RESEAS

Resea del libro Lo que importa ahora por Gary Hamel

Emilio Cisilino1

Gary Hamel2 en su libro El futuro de la

administracin3 plantea el desafo de construir
un modelo administrativo que fomente, honre
y aprecie la creatividad del ser humano, para
alcanzar el xito en los negocios en este
siglo. Motivo por el cual en su publicacin ms
reciente, Lo que ahora importa, hace hincapi
en cinco conceptos esenciales: los valores,
la innovacin, la adaptabilidad, la pasin y la
ideologa, para concretar operativamente este
desafo.
A continuacin se desarrollarn cada uno de
ellos:
LOS VALORES

Los valores son la ineludible obligacin que

portan los lderes de reas, organizaciones o
departamentos, al ser guas y ejemplos tanto
del desarrollo personal como profesional del
empleado y de polticas empresarias que
integren adecuadamente los conceptos de
rentabilidad, sustentabilidad y comunidad
mediante cinco principios claves:
1 Contador Pblico, Facultad de Ciencias Econmicas-UBA; Certified Quality
Auditor y Certified Quatily Technician - American Society of Quality ; Posgrado
en Docencia Universitaria Programa de Formacin Docente ContinuaFacultad de Ciencias Econmicas, UBA; Premio: Vocacin Acadmica
2007- Fundacin El Libro- Grupo Lzara Editor; Coordinador de la Carrera
de Contador Pblico y del Centro de Emprendedores de IUEAN; Docente de
asignaturas de las carreras de grado y de los programas de especializacin
de IUEAN; Director de Administracin y Finanzas y Director Cono Sur de
Calidad y Relaciones con Clientes en Kodak Argentina SAIC; Asesor de
empresas Pymes en procesos de calidad, planeamiento estratgico y cambio
organizacional entre otros. E-mail: EmilioCiro.Cisilino@IUEAN.edu.ar
2 Gary Hamel, graduado de la Universidad de Andrews (1975) y en la
Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan (1990). Experto
en management de Estados Unidos. Fundador de Strategos, una firma de
consultora de gestin internacional con sede en Chicago.
3 El futuro de la administracin escrito por Gray Hamel y Bill Green se public
en el 2008.

La lealtad: entendida como la

responsabilidad en el reconocimiento
del talento y valoracin del personal.
El amor al prjimo: disposicin para
anteponer los intereses de los dems
a los nuestros.
La prudencia: compromiso para
salvaguardar el futuro mientras se le
saca provecho al presente.
El sentido de la responsabilidad: las
consecuencias de nuestros actos.
La equidad: la voluntad y deseo
de garantizar que los beneficios se
distribuyan como retribucin al aporte
del empleado y no por mero ejercicio
del poder.
Segn Gary Hamel (2012) es necesario
reflexionar en cmo aplicamos estos valores
a nuestra vida personal y laboral. Para ello,
realiza una sntesis de los impactos sufridos por
la crisis financiera global (2008-2009) donde el
egosmo, la codicia, la falta de regulaciones
legales, la falta de control de los organismos
responsables y distintos aspectos polticos
llevaron al colapso del sistema capitalista al
poner en duda sus sustentos y al plantear la
necesidad de un despiadado inventario
moral (Hamel, 2012, p.42) que permita
defender los principios y valores necesarios
para vivir en sociedades democrticas donde
exista una adecuada distribucin de sus
recursos.
Es imperante la necesidad de rever
las presunciones tradicionales sobre el
gerenciamiento de negocios en relacin a la
necesidad de crear utilidades a corto plazo
por cualquier medio, sin respetar valores

Revista Argentina de Investigacin en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en lnea) 2422-5282

69

70

Resea del libro: Lo que importa ahora... (69-77)

esenciales, en contraposicin a una filosofa

gerencial consciente, responsable y sostenible,
que integre debidamente los conceptos de
rentabilidad, sustentabilidad y comunidad
(Ejemplo: Google Ideas). Es necesario
hacer hincapi en el reconocimiento de las
personas por las tareas que desarrollan, a fin
de generar en ellas mayor orgullo y pasin;
lo que repercutir en mayores contribuciones
extraordinarias. Slo ser posible si las
organizaciones, adems de los principios
tradicionales de ganancia, ventaja y eficiencia,
se guan en su accionar diario por medio de los
valores indicados.
LA INNOVACIN

La innovacin surge a partir de la necesidad de

reflexionar sobre cmo las ideas innovadoras
en las organizaciones son ahogadas por
modelos mentales antiguos que slo buscan
recortar gastos y maximizar ganancias en el
corto plazo. No se debe olvidar la importancia
de generar ideas que materialicen productos
o servicios diferenciales y sustanciales para
el posicionamiento y competitividad de la
organizacin (rentabilidad en el tiempo) y
que, paralelamente, lleven a la creacin de
un cultura innovadora esencial que pueda
adaptarse al contexto de cambio constante
que caracteriza a los negocios del Siglo XXI.
Segn el autor del libro a la innovacin se le
debe nuestra existencia (innovacin gentica),
nuestra prosperidad (innovacin institucional e
innovacin tecnolgica), nuestra felicidad (la
satisfaccin de crear y aportar algo nuevo) y
nuestro futuro (las meta innovaciones como los
mercados de ideas y la participacin colectiva
que favorecern a travs de las distintas
disciplinas ampliar las fronteras institucionales
e ideolgicas a modo de superar los mltiples
desafos presentados).
Dentro de las empresas consideradas como
las ms grandes del mundo se encuentran4:
Apple, Google, Facebook, Amazon y General
Electric entre otras. Y, adicionalmente, Gray
4 Las 50 empresas ms grandes del mundo, artculo publicado en Agosto
del 2014 en cartafinanciera.com, autor Miguel ngel Boggiano. Quien cuenta
con una MA in Economics - The University of Chicago Profesor de Behavioral
Finance - Master de Finanzas de la U de San Andrs.

Emilio Cisilino

Hamel (2012) agrupa a las ms innovadoras

en categoras tales como:
Cohete: compaas pequeas que
han crecido con nuevos y excntricos
modelos de negocios (Por ejemplo,
Spotify)
Laureados: empresas que innovan
ao tras ao (Por ejemplo, Whirlpool o
General Electric)
Artistas: empresas en el negocio de
la creatividad cuyo producto primario
es la innovacin (Por ejemplo, las
agencias de publicidad).
Cibernticos: empresas inventivas
y estratgicamente flexibles (Por
ejemplo, Google y Apple).
Conversos: empresas que rompieron
su molde de gerenciamiento tradicional
para reconvertirse al Siglo XXI (Por
ejemplo, Ford e IBM).
Para generar una cultura de innovacin
en los procesos de gestin es ineludible la
capacitacin del personal y focalizarse en
el poder y la importancia del diseo de alta
calidad. El diseo de alta calidad inspira
(Hamel, 2012). Motiva emocionalmente a los
potenciales usuarios de productos y servicios
y, segn el autor del libro, marca una diferencia
competitiva sustentada en cuatro puntos
claves:
Es totalmente inesperado ya que es
inteligente y asombroso (Por ejemplo,
el iPhone).
Es
increblemente
conveniente,
se destaca en lo que hace y es
funcionalmente
impecable
(Por
ejemplo, la cafetera Nespresso).
Es estticamente exquisito ya que
supera lo que podamos imaginar (Por
ejemplo, el Porsche 911).
Es notablemente consciente ya que
cumple con las exigencias de ser
socialmente responsable, refleja un
sentido de gestin ambiental y su
pasin es marcar la diferencia (Por
ejemplo, el Toyota Prius).
El desafo para marcar la diferencia consiste
en considerar el diseo como parte sustancial

RESEAS

de cualquier organizacin y lograr efectivizarlo

operativamente. Debido a que la innovacin
debe ser parte del trabajo diario deben
considerarse, segn Gary Hamel (2012),
cuatro aspectos que son los que distinguen a
los innovadores exitosos:
Las
ortodoxias
no
desafiadas:
que implican desafiar los modelos
mentales y las creencias aceptadas por
convencin.
Las tendencias subvaloradas: que
implica estar pendientes de las
tendencias emergentes y de las
pequeas discontinuidades que puedan
generar negocios o revitalizar los
antiguos.
Las
competencias
y
atractivos
insuficientemente apalancados: que
requieren potenciar las competencias y
atractivos centrales de una organizacin
para generar continuamente productos
y nuevos servicios (como lo hace Disney
con sus parques temticos)
Las necesidades no articuladas:
referidas al reconocimiento de las
necesidades tcitas de los clientes
para ofrecer productos y servicios que
brinden soluciones impensadas que
les impida a sus usuarios continuar sin
ellos.
Una empresa presentada como un ejemplo
de innovacin empresarial es Apple ya
que se destaca por su estrategia y valores
que duplican su xito. En referencia a la
Estrategia, comprende el redefinir las bases
para la competencia (diseo y facilidad de
uso), fusionar hardware y software (optimizar
rendimiento del sistema), dominar una amplia
variedad de tecnologas complementarias
(bateras, diseo, empaque, etc.), atrapar
a los clientes con esposas de terciopelo
(experiencias nicas), construir una red gigante
de desarrolladores externos (comunidad
global) y expandir las principales competencias
de la empresa hacia nuevos mercados. Con
respecto a los Valores5, comprende la pasin
(perseguir un ideal excepcional), liderar y no ser
5 Jay Elliot autor del libro Steve Jobs: El lder de Apple. Edicin Aguilar,
2013.

un seguidor (proactividad), buscar sorprender

(brindar lo inesperado), ser irracional (integrar
innovacin y eficiencia), innovar incesante y
extensivamente (desarrollar la cultura); trabajar
enrgicamente en los detalles (integrar todos
los detalles para que el producto/servicio sea
excepcional); pensar como ingeniero pero
sentir como artista (integrar lo racional y lo
emocional).
Deberamos preguntarnos si la innovacin
podr ser la diferenciacin competitiva de
nuestra empresa.
LA ADAPTABILIDAD

La
adaptabilidad
seremos
recordados
como el milenio del cambio a causa de las
alteraciones multifacticas, incesantes y
hasta espeluznantes producidas y de las
modificaciones que se incrementarn a futuro.
Es as como las dinastas polticas de viejsima
data, instituciones venerables y modelos de
negocios centenarios se encuentran bajo
riesgo por no adecuar sus ideas, polticas,
procedimientos y procesos a las realidades del
nuevo contexto que las rodea.
Estamos cambiando tan rpido como el
mundo que nos rodea? La respuesta puede
esbozarse a travs de ejemplos donde las
nuevas organizaciones son las que mejor
surfean la ola de cambios: empresas como
Amazon y no Barnes & Noble, Hyundai y no
Chrysler, Apple y no Nokia. Esto ocurre porque
las organizaciones jams fueron pensadas
o construidas para ser adaptables, slo se
impona la disciplina que conlleva a la eficiencia:
actuar rutinariamente. La adaptabilidad por
el contrario exige abandonar las rutinas y, al
saber que los cambios en las empresas suelen
ser traumticos, requieren de alguna crisis que
obligue a cambiar para ser efectivizados. En un
mundo en constante cambio, lo importante no
es la ventaja competitiva, sino, su evolucin a
lo largo del tiempo.
Las empresas deben considerar a la
adaptabilidad como una parte esencial de su
vida, deben valorarla e invertir en ella para
obtener beneficios tales como: la generacin

Revista Argentina de Investigacin en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en lnea) 2422-5282

71

72

Emilio Cisilino

Resea del libro: Lo que importa ahora... (69-77)

de utilidades en forma gradual, la generacin

de nuevas oportunidades para superar lo
habitual por medio de la constante redefinicin
de los negocios, enfocarse en la atraccin y
retencin de talentos y responder con mayor
proactividad a las necesidades incipientes de
los clientes. Crear organizaciones tan eficientes
como flexibles, con capacidad de recuperacin
y cambio, puede ser el reto ms desafiante.
Gary Hamel, en su libro, compara la prdida del
proselitismo de la iglesia catlica en los EE.UU
con las prdidas de muchas organizaciones
empresariales como consecuencia de haberse
aferrado a rituales, roles y rutinas tradicionales.
Cuanto ms organizadas y ms rigurosamente
administradas sean, menor capacidad de
adaptacin tendrn. Hay que protegerse de la
tendencia a negar la realidad, cuanto ms se
tarde en aceptarla, peores sern los perjuicios.
Deben estar presentes las etapas del proceso
de consideracin de la realidad:
Negar: no existe el cambio.
Racionalizar: se comienza a entender
algo de la realidad.
Atenuar: se intenta reducir su impacto
y confrontar.
Enfrentar: se enfrenta para ver qu se
puede hacer.
La honestidad en una organizacin implica
indagar por los hechos ms incmodos e
inquietantes que se puedan encontrar para ser
puestos en comn con toda la organizacin y
mantener la importancia primordial de la misin
a fin de no perder el rumbo.
General Motors, Nokia y Kodak resultan
ejemplos de cmo las empresas se deterioran
y pierden su posicionamiento competitivo a
partir de las tres fuerzas que menciona el autor
en su obra:
La gravedad gana: existen tres leyes
fsicas que con el tiempo terminan por
aplastar el arco del xito:
1. La ley de las cifras grandes: es ms
difcil hacer crecer una empresa
grande que una empresa chica (al

igual que en la biologa, las cosas

grandes crecen ms despacio).
2. La ley de las probabilidades:
ninguna empresa puede sobrepasar
el promedio de manera indefinida
(a medida que se alarga el marco
temporal de 1 a 5 aos y luego
a 10 aos, las probabilidades
de sobrepasar el promedio se
aproximan a cero).
3. La ley de los rendimientos
decrecientes:
los
beneficios
que generan las iniciativas para
optimizar ingresos y mrgenes de
venta, tienden a disminuir con el
tiempo.
Estas leyes no son tan implacables como la
Ley de la Gravedad, sin embargo, muy pocas
empresas logran superarlas. Es recomendable
que los gerentes acten como pastores
nmades que renuevan permanentemente
su rebao (innovacin) y no como granjeros
(enamorados de sus parcelas a las que
procuran explotar hasta que no rindan ms).

Las estrategias mueren: casos como

los bajos precios de Jet Blue que no
son convenientes de imitar y cuya
sustitucin puede hacer emerger otras
tcticas como lo sobrevenido con
Skype/Telefona internacional.
El xito corrompe: factores humanos
y organizacionales conspiran contra
el xito, cuestiones como pensar a
la defensiva a causa del statu quo o
perder el espritu emprendedor de los
inicios. Los sistemas empresariales
inflexibles reemplazan la innovacin
por disciplina y sus modelos mentales
anquilosados llevan al estancamiento
y a la negacin del cambio. Si
bien existen recursos abundantes,
pensados para superar la innovacin
que plantean los competidores, la
direccin o la administracin dominan
la imaginacin y la valenta e impiden
afrontar el cambio.

Los gerentes deben estar atentos a estos

puntos a fin de evitar que, en un contexto

RESEAS

de continuo cambio, los xitos pasados

paralicen la evolucin de la organizacin. La
mala direccin de algunas organizaciones
culmina en su desaparicin o absorcin por
parte de otra empresa, como es el caso de
Sun Microsystems, empresa informtica,
cuyos errores estratgicos culminaron en
su adquisicin por parte Oracle. Este tipo de
impacto en la economa y en los mercados
laborales, ejemplifica la importancia de un rol
gerencial proactivo que integre los recursos de
la organizacin y que, a partir de ello, desarrolle
estrategias que permitan anticipar o crear el
futuro a modo de garantizar la supervivencia
de la organizacin en el tiempo.
En torno al concepto de adaptabilidad el autor
del libro propone una serie de ideas para
garantizar el futuro de una compaa:

La previsin: para enfrentar lo inevitable

y aceptar el desafo del cambio
aunque sea desconcertante, aprender
de las propuestas alternativas como
prestar atencin al contexto, a las
tendencias emergentes y el ensayo de
diferentes planes de contingencia para
responder prontamente ante un futuro
materializado.
La
flexibilidad
intelectual:
para
contrastar lo entredicho con lo que se
presupone al desafiar las creencias
tradicionales y buscar cmo alcanzar
resultados
no
convencionales,
invertir en la diversidad gentica
que comprende integrar y valorar la
diversidad generacional, fomentar el
debate y el pensamiento dialctico
para lograr la participacin, la
variedad estratgica a modo de
lograr el armado de un portafolio de
alternativas estratgicas, la generacin
de ideas, minimizar los costos
de la experimentacin al disear
prototipos para ser implementados
expeditivamente.
La flexibilidad estratgica: que
comprende disgregar la organizacin
para generar unidades pequeas
que faciliten la operatividad y la
adaptabilidad ante los cambios

constantes del contexto como crear

una verdadera competencia en pos
de recursos al asignar fondos para
nuevas ideas en el presupuesto anual
y asumir riesgos en pos de resultados
y multiplicar las fuentes de financiacin
para nuevas iniciativas al asignar en
cada presupuesto de rea una partida
a ser utilizada en ideas potencialmente
atractivas.
La
flexibilidad
estructural:
que
comprende evitar los compromisos
irreversibles -evaluar los costos
de adaptabilidad (Hamel, 2012)
en cada decisin gerencial-, invertir
en flexibilidad supone desarrollar
procesos y procedimientos que puedan
adecuarse rpidamente a los cambios
del contexto, pensar en competencias
y plataformas para tener amplitud
de criterio sin atarse a un mercado o
producto en particular.

Se deben generar desafos que motiven al

mximo el potencial de los integrantes del
proceso -sentido de trascendencia- e insertar
nuevos principios gerenciales al modificar
las formas tradicionales de administrar
organizaciones
al
implementar
nuevas
estructuras y procesos para fomentar la
innovacin. Es necesario alcanzar el objetivo
de que las personas quieran trabajar ms
que realizar sus actividades por obligacin
y seguir los valores inspirados en la Red
-aprovechamiento del potencial de Internet
y los elementos centrales que constituyen
su
espritu:
comunidad,
transparencia,
apertura, colaboracin, etc.- para aumentar la
adaptabilidad organizacional.
Nuestra empresa es lo suficientemente
adaptable para adecuarse en tiempo y forma
a la dinmica de los cambios del contexto local
y global que caracterizan a los negocios en el
Siglo XXI?
LA PASIN

Los gerentes son ms proclives a sofocar las

llamas del entusiasmo de sus empleados en vez
de avivarlas y los sistemas de gestin son ms

Revista Argentina de Investigacin en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en lnea) 2422-5282

73

74

Emilio Cisilino

Resea del libro: Lo que importa ahora... (69-77)

propensos a frustrar los logros extraordinarios

en vez de fomentarlos (Hamel, 2012). Esta
afirmacin se refuerza con datos concretos
aportados por Towers Perrin Global Workforce
Global Report 2007 20086, quienes por medio
de una encuesta internacional hecha a 900.000
empleados de dieciocho pases obtuvieron
la siguiente informacin: slo el 21% de los
empleados se encontraban verdaderamente
comprometidos para realizar un esfuerzo
adicional por su empleador y un 38% demostr
estar muy poco o nada comprometidos.
En esta evaluacin, se consideraron factores
tales como: la participacin en la toma de
decisiones, el estmulo al pensamiento
innovador, la disponibilidad de tareas para
desarrollar habilidades y el inters que
demuestran los altos ejecutivos por el bienestar
de sus empleados.
Gray Hamel, en su obra, inquiere en que el
compromiso de los empleados no figura en la
agenda como una prioridad A, B o C y formula
una serie de hiptesis:

La ignorancia: no se consideran los

aspectos emocionales que hacen a la
actividad laboral.
La indiferencia: no se considera que
sean importantes financieramente.
La impotencia: no se concibe un
modo de cambio o se temen las
consecuencias que alguna posible
alteracin pueda acarrear.

De estas tres hiptesis, la segunda podra

considerarse como la ms probable, ya que,
las consideraciones financieras siempre se
encuentran antes que las personas y no se
percibe cmo las empresas con alto grado
de compromiso puedan obtener un mayor
crecimiento de sus utilidades y mrgenes
de ganancias ms amplios al poner nfasis
en este aspecto. Un ejemplo resulta Apple
con Nokia, donde la diferenciacin, su
consiguiente apreciacin de valor por el cliente
y el subsecuente impacto en las ganancias
son consecuencia de liberar la iniciativa, la
6 Towers Perrin Global Worforce- Global Report, 2007-2008, p.4

imaginacin y la pasin de sus empleados en

todos los niveles.
Por otra parte, dicho autor, clasifica las
capacidades humanas en el trabajo del
siguiente modo:
CAPACIDADES BSICAS:

Nivel 1 - Obediencia: empleados que

concurren de manera regular y cumplen
con su contrato laboral.
Nivel 2 - Diligencia: empleados que
trabajan duro y se responsabilizan a
ttulo personal por los resultados.
Nivel 3 - Pericia: empleados con
habilidades
de
clase
mundial,
capacitados y que se esfuercen por
aprender ms.
CAPACIDADES SUPERIORES:

Nivel 4 - Iniciativa: empleados proactivos

que no necesitan rdenes para ejecutar
acciones ante determinadas situaciones
que enfrentan.
Nivel 5 - Creatividad: empleados que
desafan la sabidura convencional al
buscar ideas extraordinarias.
Nivel 6 - Pasin: empleados que ven
su trabajo como un llamado y como
una forma de marcar la diferencia en el
mundo.
Las organizaciones que han aceptado
desafiar el supuesto de que la empresa
va primero y los seres humanos despus,
han creado el clima laboral necesario para
que el personal integre adecuadamente los
niveles indicados anteriormente. Este tipo
de empresas se enfocan en tres cuestiones
claves para desarrollar el compromiso: el
brindar capacitacin y reales posibilidades
de desarrollo, su inters en la reputacin y la
responsabilidad por marcar la diferencia en
el mundo y, por ltimo, el comportamiento y
valores que portan sus lderes.
Cul es el nivel de compromiso que posee su
empresa?

RESEAS

Gray Hamel sostiene que dentro de una

organizacin es imperante revertir supuestos
que llevan a las personas a la desconfianza
en las instituciones. Descentralizar la gestin,
ponderar la comunidad de empleados por
encima de la jerarqua, asegurar la transparencia
en la toma de decisiones, la responsabilidad
de los lderes por las personas que dirigen, la
distribucin de los estmulos conforme a las
contribuciones realizadas, el poder sustituir las
evaluaciones verticales por las horizontales
y ampliar la esfera de la autodeterminacin a
un ritmo constante, son ciertos principios que
ayudarn a que esto ocurra.
Un ejemplo prctico de cmo aplicar estos
principios es el de la Iglesia de Inglaterra donde
se busc construir una comunidad de pasin. All
se constituyeron equipos de mediano tamao
-entre 3 y 50 personas- que con total autonoma
e ideas, realizaron proyectos comunitarios para
solucionar problemas como la creacin de un
Club para los nios o la construccin de un caf
mvil. Los resultados alcanzados se lograron
al considerar dos aspectos centrales: liderazgo
participativo y decisin de equipo.
Otro ejemplo prctico resulta el del Banco de
Nueva Zelanda quien logr mediante el trabajo
en equipo de todos sus niveles, incluyendo
el sindicato, que cada sucursal abriera en el
horario que resultara ms conveniente para la
comunidad. Los factores claves que permitieron
lograr el xito fueron la decisin del horario
de apertura definido por los empleados de
cada sucursal, la integracin de los procesos
operativos para evitar problemas tales como
la seguridad (el transporte de caudales, etc.),
el programa de incentivos por resultados y la
informacin abierta y transparente para todos
los niveles.
Tambin plantea en su obra que la gestin en
el Siglo XXI debe reinventarse al integrar el
cambio constante y la diversidad generacional,
y que ser necesario utilizar el poder de las
redes sociales para alcanzarlo: todas las ideas
compiten en pie de igualdad, las contribuciones
(ideas) en el trabajo valen ms que las
credenciales, las jerarquas se construyen de
abajo a arriba, los lderes sirven en lugar de

presidir las tareas se eligen y no se asignan

-eleccin de dnde publicar: blog, cdigo de
fuente abierta, etc.-, los grupos se autodefinen y
se auto organizan, los recursos se atraen no se
asignan -el aporte de las ideas creativas no se
asigna desde una posicin gerencial-, el poder
viene de compartir y no de acaparar -poner
a disposicin rpidamente conocimientos y
experiencias sino otro lo har-, la mediocridad
queda expuesta, los disidentes pueden unir sus
fuerzas -no estn condicionados por el contexto
de una organizacin-, los usuarios pueden vetar
la mayora de las decisiones polticas -la lealtad
se mantiene si los usuarios pueden participar
en las decisiones-, las recompensas intrnsecas
como el reconocimiento y la satisfaccin por el
deber cumplido imperan por encima del dinero .
El desafo que encuentra el Siglo XXI es
aplicar la innovacin en la gestin y crear
organizaciones que desarrollen las pasiones
humanas en vez de reprimirlas.
LA IDEOLOGA

La ideologa refiere a la necesidad de

reconsiderar las creencias en la ideologa
gerencial que impiden a las empresas ser ms
adaptables, innovadoras, inspiradoras y ms
nobles por medio del desafo de integrar dos
trminos opuestos, el control y la libertad. Deben
considerarse aspectos como el sentido claro
del objetivo ulterior para mejorar lo existente,
conocer la realidad in situ a la hora de resolver
un conflicto de intereses, tener inteligencia
emocional para tomar decisiones salomnicas
y poseer incentivos personales para alcanzar
un resultado equitativo. Para una mejor
comprensin se analizan aspectos centrales
de las teoras tradicionales de la administracin
como su impacto en las organizaciones a travs
del tiempo y la consiguiente necesidad de
adecuarlas a la realidad de cambio constante
que caracteriza al mundo actual al tener
presente que la gestin es la tecnologa de los
logros humanos.
La empresa W.L.Gore & Associates -textiles
de alto rendimiento marca Gore Tex, calificada
como uno de los mejores lugares para trabajar
en los EE.UU- resulta un ejemplo de cmo

Revista Argentina de Investigacin en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en lnea) 2422-5282

75

76

Resea del libro: Lo que importa ahora... (69-77)

gerenciar sin jerarquas. Se suscitan las

caractersticas centrales que distinguen su
forma de gestin atpica, particularidades
tales como: ser una empresa sin jerarquas
que da lugar a grupos de autogestin que se
conectan entre s para alcanzar objetivos, un
lugar donde el liderazgo se evidencia como
una categora que slo se alcanza cuando sus
pares lo consideren, posicionarse como una
compaa que brinda libertad al empleado en
la eleccin de su rea de desarrollo (ms all
que en sus primeros meses realice funciones
generales) y una organizacin que contempla
en el horario laboral medio da por semana
para que el empleado pueda realizar un
pasatiempo sin descuidar sus obligaciones
principales. La intencin de la empresa a
travs de estas peculiaridades radica en que
el empleado asuma compromisos en vez de
tareas, que adquiera multifuncionalidad, que
cree permanentemente mercados actuales,
que sea evaluado por sus pares y que utilice
el concepto de clusters a modo de garantizar la
rentabilidad de la empresa.
Otro ejemplo de gestin atpica es el de la
empresa estadounidense Morning Star
considerada la procesadora de tomates
ms grande del mundo cuyos aspectos
y beneficios claves son la autogestin: los
miembros del equipo deben ser profesionales
capaces de autoadministrarse. Para esto,
establecen la comunicacin y coordinacin de
las actividades con sus respectivos colegas,
clientes, proveedores y copartcipes de la
industria sin recibir instrucciones de otros - la
libertad est asociada con la responsabilidad-,
tienen objetivos claros e informacin
transparente adems del trabajo en equipo
(como un proceso adecuado para la resolucin
de conflictos, revisin por pares y rendicin de
cuentas) y una remuneracin basada en metas
que permiten beneficios en las iniciativa, el
conocimiento, en la flexibilidad con una mejor
coordinacin entre colegas que redundar en
un mayor criterio y lealtad.
Un tercer ejemplo de gestin atpica es el de
la empresa india HCL Technologies (HCTL Tecnologa de la Informacin), sus aspectos
claves a destacar son sus distintivas reuniones

Emilio Cisilino

con miles de empleados para analizar los

defectos de la empresa ya que comprendi
que la zona de creacin de valor se encuentra
entre los clientes y los empleados, el cambio
en la orientacin del control por la orientacin
al cliente porque defini la idea de primero el
empleado y despus el cliente que suministraba
informacin financiera transparente, adems
de la apertura del foro Usted y Yo que resultaba
la integracin de todo el personal en Red para
discutir problemas y estrategias, tambin
la consumacin de acuerdos de servicios
entre departamentos, la implementacin de
evaluaciones abiertas, de estrategias en lnea
y la creacin de Consejos por la prioridad de
los empleados.
En 2008, un grupo de acadmicos, consultores,
directores ejecutivos y capitalistas de riesgo
desarrollan una propuesta final con 25 puntos
que consideraban aquellos aspectos que a
futuro podrn llevar al xito o al rotundo fracaso
de la gestin de las empresas. Esta propuesta
ha sido agrupada en seis supuestos:
1. Curar el alma: en referencia a poder
asegurar que la gestin sirve a un
propsito mayor, embeber el espritu
y los valores de la comunidad y la
ciudadana, humanizar el lenguaje y la
prctica de las empresas.
2. Liberar las capacidades: que abarca
el aumento en la confianza y la
reduccin del temor, reinventar los
medios de control e inspirar saltos de
imaginacin, expandir y explotar la
diversidad, posibilitar las comunidades
de pasin y sacar el trabajo del trabajo.
3. Promover
la
renovacin:
que
comprende establecer en conjunto la
direccin de la empresa, aprovechar el
poder de la evolucin, desestructurar
y desagregar las organizaciones, crear
mercados internos para las ideas,
el talento y los recursos adems de
despolitizar la toma de decisiones.
4. Distribuir el poder: que conlleva construir
jerarquas naturales y flexibles para
expandir el alcance de la autonoma,
reenfocar la labor del liderazgo en la
movilizacin y en el seguimiento, crear

RESEAS

una democracia de la informacin y

alentar a los disidentes.
5. Buscar la armona: comprende
desarrollar medidas de desempeo
holsticas, ir ms all de las relaciones
tradicionales, ampliar los mrgenes de
tiempo y las perspectivas de la gestin.
6. Reestructurar las mentes: para
fortalecer el hemisferio derecho,
actualizar la gestin para un mundo
abierto y reconstruir los fundamentos
filosficos de la gestin.
REFLEXIN FINAL

Gary Hamel en su libro Lo que ahora

importa destaca aquellos conceptos que
todas las organizaciones debern incorporar
necesariamente en su cultura a fin de integrar
debidamente los conceptos tradicionales
de la gestin organizacional planificacin,
organizacin, direccin y control con las
nuevas exigencias que demandan tanto los
cambios constantes del contexto como las
nuevas generaciones que se incorporan.
Las organizaciones lograrn adoptar una
filosofa gerencial consciente, responsable
y sostenible, que integren debidamente los
conceptos de rentabilidad, sustentabilidad
y comunidad cuando sus lderes guen su
accionar diario por medio de los siguientes
principios claves: la lealtad, el amor al prjimo,
la prudencia, el sentido de la responsabilidad y
la equidad.
Asimismo estas para adaptarse a los cambios
constantes que caracterizan a los negocios
del Siglo XXI, debern generar ideas que
materialicen productos o servicios diferenciales
y sustanciales para el posicionamiento y
competitividad de la organizacin (rentabilidad
en el tiempo) y que, paralelamente, lleven a la
creacin de una cultura innovadora esencial.
Por otra parte, la adaptabilidad y flexibilidad
de las organizaciones son caractersticas
esenciales para obtener beneficios tales como:
la generacin de utilidades en forma gradual,
la generacin de nuevas oportunidades para

superar lo habitual por medio de la constante

redefinicin de los negocios, enfocarse en la
atraccin y retencin de talentos y responder
con mayor proactividad a las necesidades
incipientes de los clientes. Crear organizaciones
tan eficientes como flexibles, con capacidad de
recuperacin y cambio, puede ser el reto ms
desafiante.
Otro desafo importante, que no debemos pasar
por alto, es el de aplicar la innovacin en la
gestin y crear organizaciones que desarrollen
las pasiones humanas en vez de reprimirlas.
Para crear organizaciones ticas y socialmente
responsables se deber hacer hincapi en la
excelencia de su capital humano y en el respeto
de todos los integrantes del proceso como
estrategia para lograr el posicionamiento, la
competitividad y la rentabilidad necesaria para
asegurar su crecimiento y futuro desarrollo.

BIBLIOGRAFA

Boggiano, M. (2014) Las 50 empresas ms grandes

del mundo. Carta Financiera. Disponible en web:
http://cartafinanciera.com
Hamel, G. (2012) Lo que importa ahora. Grupo
Editorial Norma.
Hamel, G. & Green, B. (2008). El futuro de la
administracin. Bogot, Grupo Editorial Norma
Jay, E. (2013) Steve Jobs: El lder de Apple. Edicin
Aguilar
Towers
Perrin.
(2007)
Global
WorforceGlobal Report, 2007-2008, p.4, Disponible
en
web:
http://www.towersperrin.com/tp/
getwebcachedoc?webc=HRS/USA/2008/200803/
GWS?_Global_Report20072008_31208.pdf.
University of Michigan. (1993) Dividend. The
Magazine of the School of Business Administration.
Disponible en web: http://deepblue.lib.umich.edu/
bitstream

Revista Argentina de Investigacin en Negocios / 1 (Abril 2015) / ISSN (en lnea) 2422-5282

77