ADINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Unidad IV: Nuevos Planteamientos de la Remuneracin

I.

INTRODUCCIN

La remuneracin se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio

de realizar las tareas de la organizacin. Es una relacin de intercambio entre
el individuo y la organizacin.
El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios que sea
equitativo tanto para la organizacin como para las personas, una poltica de
remuneracin debe cumplir con estos criterios para ser eficaz:
a) Adecuada
b) Equitativa
c) Equilibrada
d) Eficaz en costos

e) Segura
f) Incentivadora
g) Aceptable para los empleados

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En el presente trabajo abordaremos los nuevos planteamientos de la

remuneracin, informacin acerca de la Encuesta Salarial y su aplicacin a la
administracin de sueldos y salarios, se podr compartir informacin sobre las
polticas de salarios, seleccin de los puestos de referencia y la estructura de
sueldos y salarios.

II.

OBJETIVOS

1. Profundizar los conocimientos de la unidad IV: Nuevos Planteamientos

de la Remuneracin, para el alcance de los objetivos de la clase de
administracin de sueldos y salarios.
2. Presentar informacin sobre los nuevos planteamientos de la
Remuneracin
3. Exponer informacin bsica sobre la encuesta salarial
4. Investigar sobre la poltica salarial
5. Presentar informacin relacionada a la seleccin de los puestos de
referencia
6. Presentar concepto sobre la estructura de sueldos y salarios

III.

Nuevos Planteamientos De la Remuneracin:

Se caracterizan por profundas transformaciones. Muchas organizaciones optan

por sistemas de remuneracin orientados hacia el desempeo y abandonan los
mtodos tradicionales de una remuneracin fija. Los nuevos sistemas incluyen
Planes de remuneracin flexible, que se basa en alcanzar las metas y los
objetivos establecidos de forma consensuada, y la remuneracin por equipos.
Remuneracin Variable: es la parte que se acredita peridicamente a favor
del trabajador, en general es de carcter selectivo y depende de los resultados
que alcance la empresa en determinado periodo por medio del trabajo en
equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.
Remuneracin por habilidades: Busca pagar los salarios con base en
aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que
ocupan. Se hacen planes basados en conocimiento que hace referencia al
grado de conocimiento que tenga el individuo relacionado con su puesto o
funcin, y el plan basado en habilidades mltiples que se vincula con la
capacidad del trabajador para desempear una cantidad variada de puestos y
funciones
Remuneracin por competencia: Las competencias se refieren a las
caractersticas de las personas que son necesarias para obtener y sustentar
una ventaja competitiva. Constituyen los atributos bsicos de las personas que
agregan valor a la organizacin.

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Planes de Incentivos: Las empresas utilizan planes de incentivos para

incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores. Los
principales planes de incentivos empleados son:

Plan de bonificacin Anual: monto de dinero ofrecido al final de cada

ao en funcin de su contribucin al desempeo de la organizacin.
Reparto de las acciones de la empresa a los colaboradores
Opcin de compra de acciones de la organizacin
Participacin de los resultados alcanzados: es un porcentaje de
valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados de la
empresa
Remuneracin por competencia: premia las habilidades tcnicas o
competencias necesarias
Reparto de utilidades a los colaboradores: ordena la distribucin
anual de una parte de las utilidades de la organizacin entre sus
colaboradores.

Comisin de Valuacin de puestos: Es una recomendacin de staff, la cual

debe ser aprobada por el departamento de lnea y por la direccin de la
organizacin. Dicha comisin llega a una solucin armnica e integrada, la cual
garantiza la plena aceptacin y desarrollo del programa.
Responsables: el responsable de sueldos y salarios y analista, directores de
las reas y gerentes y jefes interesados.

IV.

Encuesta Salarial

Se trata de obtener datos con respecto a lo que otras empresas pagan por
puestos especficos o clases de puestos dentro de un mercado laboral dado.
Casi todos los profesionales de compensacin usan las encuestas salariales
directa o indirectamente.
Las encuesta se pueden comprar, subcontratar recurriendo a una empresa
consultora o bien las puede realizar la propia organizacin. Las organizaciones
utilizan las encuestan salariales por dos razones bsicas: identificar su posicin
relativa con respecto a la competencia elegida en el mercado laboral y
proporcionar informacin para desarrollar un presupuesto y una estructura de
compensacin. De todos los criterios salariales, las tasas de mercado siguen
siendo la norma ms importante para determinar el pago. En un ambiente
competitivo, el mercado determina el valor econmico y este es el factor
decisivo.

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Las grandes organizaciones realizan en forma rutinaria encuestas salariales
que proporcionan los salarios bajo, alto y promedio para un puesto especifico.
En ocasiones, la tasa de mercado o tasa corriente, se define como el rango
percentil del 25 al 75 el salario para los puestos ms que como una sola cifra
salarial especifica. Una dificultad importante al realizar una encuesta salarial
implica la determinacin de puestos comparables. Las encuestan que
proporcionan excepciones detalladas y completas. Conforme el alcance de los
puestos se vuelve ms amplio, esta dificultad aumenta.
Los objetivos de la encuesta pueden resumirse, fundamentalmente, en dos:
1. El conocimiento de los niveles salariales, no slo de los niveles
medios, sino tambin de su distribucin
2. La determinacin de la estructura del salario, tanto desde el punto
de vista de la composicin, como de las variables que influyen en l y la
cuanta en que lo hacen
Importancia
a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores
previamente establecidos
b) Al componer cada puesto en sus elementos integrantes, tratar de tomar
en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, as
como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego
La administracin de Sueldos y salarios procura encontrar tanto el equilibrio
interno como el externo de los salarios en relacin al mercado de trabajo.
Conviene investigar y analizar los salarios de la comunidad as:
a) Empleando encuestas salariales
b) Empleando encuestas salariales realizadas por empresas especializadas
c) Promoviendo la propia encuesta salarial
Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta:
A. Cules son los puestos que sern investigados
B. Cules son las compaas que sern encuestadas
C. Cada cuanto se lleva a cabo la encuesta salarial
La encuesta salarial se puede realizar por medio de:
Cuestionarios
Visitas y empresas
Reuniones con especialistas en salarios
Telefonemas y correos electrnicos entre especialistas
Adquisicin de encuestas salariales por empresas especializadas

V.

Poltica Salarial:

Entendindose como poltica salarial al conjunto de principios que ayudarn a

la orientacin y filosofa de la organizacin, en lo que se refiere a la
administracin de remuneraciones.

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Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a

las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la
empresa
Dentro de la poltica salarial tenemos:
La clasificacin de los cargos y las escalas salariales para cada clase de
cargo
El salario de admisin para los empleados calificados debe coincidir con
el lmite inferior de la escala salarial
La previsin de reajustes salariales, determinados por los contratos
colectivos, o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse por
promocin, escalafonamiento, mritos del empleado
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al
personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al
desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de
crecimiento.
Una poltica salarial es una poltica institucional que proporciona un marco
conceptual comn en base a la cual se determinan todos los salarios del
personal de la organizacin.
Cules son los objetivos de una poltica salarial?
Atraer a las personas mejor calificadas disponibles, con el fin de lograr la
misin de la organizacin;
Proporcionar una remuneracin equitativa y constante a los empleados
de acuerdo a las funciones que desempean y a las responsabilidades
asignadas;
Motivar y estimular a los empleados a mejorar su nivel de desempeo;
Alentar la retencin y productividad del personal calificado;
Comunicar al personal los parmetros bsicos que se emplean para fijar
los niveles salariales.
Una poltica salarial slida que se comunica al personal y es comprendida por
el mismo ayudar a la organizacin a establecer equidad a nivel de todo el
personal y asistir a la planificacin del personal y la asignacin de recursos.
Establecimiento de una poltica salarial
Antes de establecer una poltica salarial, una organizacin debe contar con los
cimientos necesarios para poder comenzar. La organizacin puede hacer esto
formulndose las siguientes preguntas:
Tenemos actualmente una poltica salarial?
De ser as, cul es esta poltica?
Por qu es importante revisar la poltica salarial en este
momento?

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Este anlisis podra ser conducido por el Departamento de Recursos Humanos,

si lo hubiere, o un comit establecido especficamente con este propsito.
Dicho comit podra incluir entre sus miembros al Director Ejecutivo, un
miembro de la Junta Directiva, el Director de una Clnica y el Director
Administrativo. Es importante que el Comit sea equilibrado para garantizar
una perspectiva adecuada en lo que respecta a todos los aspectos de la
organizacin.
Componentes de una poltica salarial
Una vez realizada la revisin preliminar, el comit puede comenzar a discutir a
los diversos componentes de la poltica salarial que se detallan a continuacin.
Es importante revisar cuidadosamente cada componente y responder a las
preguntas presentadas bajo cada componente. Esto ayudar a la organizacin
a lograr un consenso con respecto a la estructura de dicho componente. A
medida que vaya avanzando a travs de dichos componentes, podra ser
necesario volver a considerar algunos componentes sobre los que se haba
elaborado previamente. Mediante la contestacin a las preguntas, la
organizacin comenzar a desarrollar un marco para la nueva poltica salarial
de la organizacin.
Los componentes necesarios de una poltica salarial incluyen:
1. Descripciones claras y actualizadas de los diferentes cargos, que
incluyan las responsabilidades de los empleados, a quin deben
reportarse y el nivel educativo y la experiencia que se requieren.
2. Una clasificacin definida o estructura de grupo que conglomera
cargos que
tienen niveles similares de habilidad, experiencia y responsabilidad.
3. Un rango salarial para cada clasificacin o agrupacin se determina
en base a un
anlisis del mercado, las escalas salariales para cargos similares en
instituciones de la misma naturaleza a nivel local y/o en reas
geogrficas similares. Podra ser necesario analizar un rea geogrfica
ms amplia si existe una escasez de personas calificadas disponibles a
nivel local para algunos cargos, (por ejemplo programadores de
computadoras).
4. Se debera prestar atencin particular al salario inicial en cada
rango salarial con el objeto de garantizar la equidad a nivel de toda la
organizacin.
Cul ser la base para establecer un salario inicial?

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5. Cada rango salarial debera incluir los pasos que brinden la
oportunidad de incrementar los salarios de la gente de manera
equitativa a medida que demuestren un mejor desempeo.
6. Una poltica se desarrolla para permitir aumentos en el costo de
vida, distribuidos equitativamente entre todos los empleados sobre
una base programada, por ejemplo: anualmente.
7. Establecer un Comit de Compensacin, incluyendo a los miembros
de la Junta Directiva, que se rena en forma regular y programada
para revisar los rangos, fijar los porcentajes de los aumentos en base
a los mritos de los empleados si stos se conceden, y en general,
constituirse en el rbitro con respecto a las preguntas referentes a los
salarios.

VI.

Seleccin de los puestos de referencia:

A promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar los puestos que

considera de referencia para probar su estructura salarial. Estos podran ser:
Puestos que representan diversos puntos de la curva salarial de la
empresa
Puestos literalmente identificables en el mercado
Puestos que representan los sectores de actividad de la empresa
Seleccin de las empresas participantes: Criterios para escoger las empresas:
* Ubicacin geogrfica
* Ramo de actividad de la empresa
* Tamao de la empresa
* Poltica salarial de la empresa
Recopilacin de datos: reunir la informacin necesaria para la investigacin. Se
puede reunir con los siguientes medios:
* Cuestionario que deben responder las empresas participantes
* Visitas e intercambio de personal de informacin por medio de reuniones
* Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios
* Cartas, cuando las empresas se comunican a larga distancia
* Telefonemas, cuando las investigaciones son breves
Tabulacin y tratamiento de los datos: Una vez que la empresa cuenta con los
datos del mercado, los tabulara y les da un tratamiento estadstico para
comparaciones con sus salarios a fin de comprobar si su esquema es
satisfactorio.

VII. Estructura de sueldos y salarios:

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Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y

tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
Salarios de admisin para las diversas escalas salariales: Cuando el
elemento reclutado no cumple enteramente con los requisitos que exige el
puesto, el salario de admisin podra estar hasta 10% o 20% por debajo del
lmite mnimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese valor despus del
periodo experimental.
Previsin de reajustes salariales: sean por determinacin legal o sean
espontneos. Los reajustes salariales pueden ser individuales y colectivos.
Es la columna vertebral de un buen sistema de administracin de
remuneraciones, representa la distribucin y orden de los distintos niveles de
salarios que una organizacin establece con el fin de pagar a sus trabajadores
Un sistema de estructura salarial es el resultado de la participacin de un
nmero determinado de elementos que aportan, cada uno, una funcin
distinta: Los elementos de una estructura salarial son:
A. Poltica de salarios
B. Mtodo de valuacin de puestos
C. Encuesta de salarios
D. Curva salarial
E. Tabulador salarial o escala salaria
En pleno siglo XXI an hay muchos gerentes que desconocen la existencia de
las estructuras salariales. Esta herramienta prctica que evita muchos dolores
de cabeza, en especial a las reas de Gestin Humana, se construye con una
metodologa que garantiza la remuneracin de acuerdo con los requerimientos
de los cargos, es decir, por la formacin, experiencia, habilidades,
responsabilidades y condiciones de trabajo en cada empresa.
Pero esencialmente establece un criterio slido y consistente a la hora de
responder la inquietante pregunta de algunos empleados: Y yo por qu gano
lo que gano?
El asunto de los sueldos es espinoso en cualquier empresa que no cuente con
fundamentos tcnicos para fundamentarlo. Durante casi tres dcadas
trajinando con salarios he sido testigo de no pocos conflictos asociados que
sencillamente se habran solucionado si la empresa contara con una estructura
salarial diseada a su medida.

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Cuando se asigna un sueldo a un cargo, se estn pagando diversos factores
(educacin, experiencia, habilidades, responsabilidades, etc.), nunca uno solo.
Es comn que los efectos comparativos de los seres humanos solo tiendan a
resaltar y a ponderar los factores que estrictamente les convienen.
La estructura salarial elimina la subjetividad en la asignacin de sueldos. Su
confeccin parte del levantamiento de unas buenas descripciones de cargos,
distantes de aquellas que listan tareas genricas e imprecisas, y de perfiles con
manidas frases de cajn. Seguidamente se agrupan los cargos por niveles
(directivo, administrativo, profesional, tcnico, operativo), se seleccionan y
ponderan los factores que los regirn y as se establece un esquema de
valoracin unificado con los que se puntan los cargos.
Con los anteriores valores por cargo, se halla una lnea de tendencia derivada
de promediar la tendencia del mercado y la tradicin salarial de la empresa.
Esta lnea de tendencia ser la base para asignar los sueldos de los cargos, ya
sea va ecuacin matemtica o por la definicin de clases o categoras.
Hasta este momento solo se ha hablado del cargo, aquella camisa con
medidas precisas que distintas personas podran lucir. Una vez tenemos
definidas las clases o categoras involucramos los sueldos reales de las
personas para encontrar que algunas estn ubicadas adecuadamente pero que
otras estn por encima o por debajo de una condicin ideal.
En este punto se considera el impacto de los ajustes de sueldos en el Estado de
Resultados de la empresa. Con este referente, diseamos un apropiado plan de
implementacin que observe no solo la cuanta y la fecha del ajuste sino
tambin la evaluacin del desempeo individual, porque -por ejemplo- no tiene
sentido ajustar el sueldo de un cargo cuyos ejecutantes estn en la cuerda floja
por rendimiento.
Por lo anterior, aunque la estructura salarial es poderosa, hay que advertir que
es parte de un sistema ms amplio de remuneracin integral complementado
con subsistemas amigos como lo son la Administracin del Desempeo y los
Indicadores de Gestin Grupales o Individuales. Con estos complementos
adquiere mayor vigencia, solidez y desarrollo en el devenir empresarial.

VIII. CONCLUSIN
La remuneracin puede ser variable, por habilidades o por competencia
adems de los planes de incentivos.

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El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios que sea
equitativo tanto para la organizacin como para las personas, una poltica de
remuneracin debe cumplir con estos criterios para ser eficaz:

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a) Adecuada
b) Equitativa
c) Equilibrada
d) Eficaz en costos
e) Segura
f) Incentivadora
g) Aceptable para los empleados
Las grandes organizaciones realizan en forma rutinaria encuestas salariales
que proporcionan los salarios bajo, alto y promedio para un puesto especifico.
En ocasiones, la tasa de mercado o tasa corriente, se define como el rango
percentil del 25 al 75 el salario para los puestos ms que como una sola cifra
salarial especifica. Una dificultad importante al realizar una encuesta salarial
implica la determinacin de puestos comparables. Las encuestan que
proporcionan excepciones detalladas y completas. Conforme el alcance de los
puestos se vuelve ms amplio, esta dificultad aumenta.
Toda poltica salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al
personal como: beneficios sociales, estmulos e incentivos de acuerdo al
desempeo de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de
crecimiento.