EMULACIN

1.- INTRODUCCIN
Este documento introduce la Emulacin (Benchmarking) como una herramienta
de gestin que profundiza y completa los anlisis estratgicos necesarios para
aumentar la efectividad y xito de una organizacin. La Emulacin facilita la
obtencin de prcticas tiles para la direccin de la organizacin.
Con esta herramienta se miden, se comparan y se consolidan los resultados de
la gestin de la propia organizacin para detectar mtodos de trabajo que
aadan valor al negocio. Se conoce cmo produce un producto o realiza un
servicio otra organizacin que se considera como modelo. Pero el
benchmarking no se limita slo a los competidores.
Esta herramienta se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda
hacer un producto similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si
est en el sector de la industria que hace el benchmarking como si no.
Proporciona las herramientas, procesos, orientacin necesaria y organizacin
de apoyo que faciliten los intercambios y la implantacin del benchmarking en
todos los grupos operativos

2.- OBJETIVO Y ALCANCE

Se definirn las reglas bsicas a seguir para la realizacin e interpretacin del
Benchmarking, resaltando las situaciones en que puede o debe ser utilizado.
Se aplica a todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar
productos, servicios o procesos.
Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados
por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos
que estn implicados en proyectos de mejora de la calidad en las que
concurran estas circunstancias
Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las
actividades de planificacin incluidas en las tareas de diseo, ingeniera y
gestin.

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3.- RESPONSABILIDADES
a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio:

- Elegir un coordinador para la sesin.

- Seguir las reglas, tanto conceptuales como prcticas, que se sealan en el
procedimiento para su correcta realizacin e interpretacin.

b) Direccin de Ingeniera de Calidad:

- Asesorar, a los que as lo soliciten, en las bases para la utilizacin y

realizacin de la Tormenta de Ideas.

4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS

4.1.- DIFERENCIA ENTRE BENCHMARKING Y BENCHMARK
Benchmarking es el resultado de realizar una serie de actividades de manera
sistemtica y continua con la finalidad de identificar el punto de referencia,
que es aquel resultado o prctica original que lleva a cabo una organizacin
posicionada entre las mejores. Una vez identificado el punto de referencia, la
organizacin se compara con l e identifica las prcticas que la capacitar para
convertirse en "la Mejor.
El significado de benchmark se refiere a un parmetro de logro del mejor en su
categora, que es, en suma, cualquier resultado considerado como el mejor.
Este resultado se convierte en un estndar de excelencia reconocido, con el
que compararse.

4.2.- BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

- Las mejores prcticas identificadas se convierten en metas y objetivos del
negocio
- Al realizar un benchmarking se establece una base para los propios fines,
estrategias y acciones, y proporciona una perspectiva de las tecnologas,
procesos y practicas que se requieren para materializar tales fines.
- La orientacin al exterior que el benchmarking promueve, ayuda a romper
con cualquier resistencia al cambio y puede motivar a los empleados a
configurar metas ambiciosas pero realistas y alcanzables.
- La comparacin de las estrategias tecnolgicas y de inversin con los lideres
en la industria puede ayudar a identificar amenazas futuras de la competencia
y facilitar el desarrollo de las estrategias del negocio que maximicen las
actuaciones en mercados futuros.
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4.3.- TIPOS DE BENCHMARKING

Benchmarking competitivo
Es la forma de benchmarking ms difcil porque, las compaas objetivo no
estn normalmente interesadas en ayudar al equipo de benchmarking. No
desea que los estudien y pueden hacer lo imposible para desanimarle en sus
esfuerzos si se enteran que los estn estudiando.
Ejemplo:

BENCHMARKING COMPETITIVO
Su propia organizacin
-

Lo que est usted haciendo

Como lo est haciendo
Que tal lo est haciendo

Resultado: Aumento del

conocimiento de su organizacin

Sus competidores
-

Lo que ellos estn haciendo

Cmo lo estn haciendo
Que tal lo est haciendo

Resultado: Aumento del

conocimiento de sus competidores

Benchmarking cooperativo
El benchmarking cooperativo es el que se realiza mediante un acuerdo entre
organizaciones de distintos sectores. La finalidad es estudiar aquella
organizacin que es conocida por su gestin excelente de algn aspecto
concreto. Las organizaciones objetivo no son normalmente competidores
directos de la organizacin que hace benchmarking, lo que es un factor clave
para asegurar la cooperacin. Esta prctica favorece adems la imagen de la
organizacin analizada.
Benchmarking colaborador
En el benchmarking colaborador, un grupo de organizaciones comparte
conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar
basndose en lo que van a aprender. Suele darse cuando organizaciones de un
mismo sector necesitan mejorar frente a alguna amenaza exterior que hace
peligrar la situacin de todas por igual.
Benchmarking interno
El benchmarking interno es una forma de benchmarking colaborador que
muchas grandes empresas utilizan para identificar las practicas del mejor de
la casa y extender el conocimiento sobre estas prcticas entre otros grupos de
la organizacin. A menudo es el primer paso de lo que ser mas adelante un
estudio enfocado al exterior.

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5.- PROCESO
5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO

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5.2.- CONSTRUCCIN
Paso 1: Determinar quienes son los clientes
Los clientes (las personas que utilizarn la informacin del benchmarking para
mejorar sus procesos) son los propietarios y planificadores de procesos que,
segn la estructura organizacional de sus organizaciones, pueden ser un tipo de
cliente u otro: cuando son responsables de la mejora continua de sus divisiones
o cuando, en sus unidades de negocio, son los clientes finales de las divisiones.
Paso 2: Hacer avanzar a los clientes desde la etapa de inicio a la ltima
etapa
Se lleva al cliente desde una nocin sencilla de qu es el benchmarking hasta
visualizar cmo le har desarrollar mejores procedimientos. Esto ayuda a
conseguir el apoyo y la paciencia del cliente.
Paso 3: Comprobar el entorno
Se dedica tiempo a determinar con los clientes la amplitud de compras internas
y de sus recursos comprometidos, para as tener expectativas realistas y dejar
las barreras
Paso 4: Determinar la urgencia
Se investiga la sensacin de urgencia en el entorno del cliente para ver qu
grado de optimismo puede encarar el proyecto. El pnico y una actitud de
encogerse de hombros son barreras terribles para el xito del benchmarking. En
estos casos, el benchmarking degenera al nivel de visitas y se lleva a cabo poca
investigacin objetiva de los hechos y poca autoevaluacin.
Las situaciones ms propicias para el benchmarking ocurren cuando el cliente
est reestructurando los procesos o luchando por ser el mejor de su clase. El
termino medio est compuesto por clientes que desean evaluarse ellos mismos
o continuar mejorando en sus reas.

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Paso 5: Determinar el alcance y tipo del benchmarking que se necesite

El alcance del equipo de benchmarking que se necesita depende del sentido de
urgencia del cliente, de su entorno y de su comprensin y del deseo que tenga
de comprometerse en el proceso del benchmarking.
El alcance es proporcional al retorno potencial. Por ejemplo, el benchmarking
como una simple tarea lleva mucho menos tiempo y fuerza de trabajo que el
benchmarking como un proceso operativo, pero el retorno ser tambin menor.
Se divide el alcance en cuatro niveles, que determinan la complejidad y
dedicacin de tiempo necesario para poner en practica el proyecto de
benchmarking, as como su potencial retorno.
Paso 6: Seleccionar y preparar el equipo
Trabajando con un cliente se selecciona un equipo de benchmarking de seis u
ocho miembros. El equipo es el responsable de preparar la propuesta de
benchmarking e integrar las acciones resultantes recomendadas en el plan de
negocio para su aplicacin. Sin embargo, slo dos o cuatro miembros del
equipo visitarn la organizacin en la que se vaya a hacer benchmarking,
aunque todos los miembros del equipo estarn completamente formados en el
proceso de benchmarking.
Paso 7: Integrar el proceso de benchmarking en el proceso de planificacin
de la empresa
El equipo se asegura que el benchmarking es aceptado por la alta direccin
como parte del proceso de planificacin de la empresa
Paso 8: Desarrollar el plan de benchmarking
El grado de organizacin y trabajo de equipo realizado antes de la visita
afectar a la efectividad del equipo. Al desarrollar el plan de benchmarking, el
equipo:
- Prepara una declaracin de misin que concreta lo que se espera.
- Prepara la recogida de los datos. Se asignan roles a los miembros del equipo y
se analiza a fondo el tema del que se va a hacer benchmarking. El equipo
identifica los procesos de trabajo que se van a estudiar y propone preguntas
criticas y de respuesta abierta.
- Desarrolla un perfil para seleccionar los socios del benchmarking. El equipo
determina qu caractersticas mas sobresalientes de actuacin tienen mas
inters para el cliente, para los problemas especficos y procesos de trabajo
identificados para el benchmarking y para cualquier otro tipo de actuacin de
importancia especial.
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- Investiga. El equipo pasa un tiempo considerable en bibliotecas o centros de

investigacin, aprendiendo cosas sobre las organizaciones en que est pensando
para el benchmarking. Esta investigacin se utiliza no slo para seleccionar un
socio de benchmarking apropiado, sino tambin para preparar adecuadamente
la visita al lugar una vez que se elija el socio. La investigacin, sin embargo, no
sustituye a la visita de inspeccin.
- Elabora guiones. El equipo elabora guiones escritos para ayudar a organizar y
dirigir la visita. Estos escritos incluyen tanto los anlisis en profundidad de las
funciones, procesos, tareas, etc.., identificados para el benchmarking, como
las preguntas abiertas para la entrevista.
- Describe las operaciones reales. El equipo describe cmo realiza el cliente la
funcin de la que se va a hacer benchmarking. El contestar a las preguntas del
guin suele producir una descripcin coherente de las operaciones reales.
- Seala las medidas. Un conjunto de medidas bien documentado se incluye en
la descripcin de las operaciones reales. Se utilizan comparaciones de medidas
para seleccionar el socio del benchmarking y para entender los resultados de la
organizacin
- Organiza las visitas y su protocolo. Hecho el plan y elegido el candidato a
socio del benchmarking, el equipo contacta con ste. A la carta solicitando la
visita sigue una llamada telefnica para discutir el propsito en mayor detalle y
para estimar las perspectivas del benchmarking de esta organizacin. Una vez
que la organizacin acepte ser socio del benchmarking, se enva el guin para
ayudar a preparar la visita. A los departamentos de ventas, servicio, etc...,
dentro de la organizacin cliente se les dice quin es el socio del
benchmarking, ya que se puede aprender mucho de estos departamentos y de
sus registros.
Se hace entonces la visita. El equipo tiene en cuenta que est participando en
una patrulla de observacin y no en una patrulla de combate. El equipo no
defiende cmo realiza su cliente
la funcin de la que est haciendo
benchmarking. El equipo se asegura que cada pregunta es contestada y
documentada.

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Paso 9: Analizar los datos

La informacin reunida se compara con la forma de operar actual del cliente
para determinar que mejoras se pueden hacer. Siempre que sea posible, se
cuantifica lo que se ha descubierto y sus posibilidades. Para asegurarse el xito
en el anlisis, el equipo:
- Organiza la documentacin de su visita en diagramas de flujo, descripciones,
formatos de matriz, cuadros comparativos, etc., para resumir claramente los
hallazgos. Esto se hace para cada visita. Los resultados se integran entonces en
un resumen del anlisis, del que se extraen las oportunidades para
cuantificarlas.
- Se asegura que la descripcin de las operaciones actuales es precisa y se
puede comparar de manera efectiva con los hallazgos del benchmarking
- Se asegura que se siguen slidos principios de calidad
- Evita visitas de seguimiento al socio del benchmarking
- Identifica las oportunidades de mejora
Paso 10: Integrar las acciones recomendadas
El cliente adopta las acciones recomendadas por el equipo y las integra en los
procesos de planificacin, presupuestos financieros, de servicio, y en otros en
que se puedan emplear. Las acciones recomendadas se contabilizan en el
presupuesto siguiente.
Paso 11: Emprender acciones
El cliente lleva a cabo las acciones esbozadas en los distintos procesos de
planificacin. Se siguen los procedimientos normales para aplicar los cambios.
Se asigna la propiedad y se vigila el progreso en los procesos de mejora.
Paso 12: Continuar la mejora
Una vez explotadas las oportunidades, el cliente se asegura que se suceden las
actividades de mejora, institucionalizando el benchmarking en su planificacin
y en sus procesos de mejora continua. Los patrones del benchmarking se
recalibrarn peridicamente porque cambian a medida que emergen nuevos
lderes.

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5.3.- INTERPRETACIN
El benchmarking es, sencillamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha aprendido. Pero que no todo el
mundo
piense que el benchmarking es algo bueno. Cuando se practica
deficientemente, hace probablemente mas dao que bien.
Utilizar un benchmarking para fijar metas sin proporcionar a los que van a
tener que cumplirlas una comprensin de los procesos subyacentes, puede
causar mucha frustracin en los equipos. Pero esto no implica que el
benchmarking no sea una herramienta poderosa si se utiliza correctamente.
Posibles problemas y deficiencias de interpretacin
a) Algunas personas lo confunden con espionaje industrial. Pero el
conocimiento de la competencia forma parte de la descripcin del puesto de
trabajo de cualquier directivo.
b) Otra crtica es que el benchmarking es una mera copia, que reduce la
creatividad y que a largo plazo puede ser perjudicial. Sin embargo, no se
supone que el benchmarking haga directivos copiones. Se supone que les hace
aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas. Y cualquier trabajo
de benchmarking bien hecho reconoce que los competidores son objetivos
mviles y exige a los directivos que vayan ajustando en consecuencia sus
acciones proyectadas

5.4.- UTILIZACIN
El benchmarking no es en s mismo una herramienta de planificacin
estratgica, pero encaja en el proceso de planificacin estratgica en el punto
de unin entre la planificacin y la ejecucin.
Utilizacin en las fases de un proceso de solucin de problemas
El benchmarking es aplicable a cualquier rea de la organizacin, y se aplicar
en las siguientes situaciones:
-

A la hora de optimizar algn proceso en la organizacin

A la hora de reducir costes
Durante la evaluacin de la estrategia
Durante la implantacin de mejoras en los procesos de la organizacin

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6-

ANEXOS

Ejemplo 1

Benchmarking en una fabrica de hormign

En la cadena de costes de una fabrica de hormign los beneficios eran bajos y

descendan ms a causa de los competidores, que estaban ganando concursos
con precios inferiores al coste de produccin de la compaa.
El anlisis preliminar de la cadena de costes de la compaa en comparacin
con la cadena de costes promedio de la industria, mostraba que era posible un
ahorro significativo en las reas de ventas, servicios generales y
administracin.
La direccin hizo benchmarking de los costes de materiales de los
competidores mediante la recogida y el anlisis de datos sobre fuentes y costes
de material comprado, calidad de material usado en mezclas especificas y
niveles de productos qumicos ms baratos usados cuando era posible en vez de
cemento caro. La direccin encontr que su fama de proporcionar el hormign
de mayor calidad del mercado estaba llevando a un extremo muy caro por el
departamento de ingeniera de la empresa. Con frecuencia estaban
construyendo aceras tan fuertes como altos edificios de cemento
La direccin hizo tambin benchmarking en las reas de ventas, servicios
generales y administrativos de los competidores y descubri que la mayora
eran mas eficientes que los de la propia empresa.
Mediante la reorganizacin de las reas administrativas, y con la nueva poltica
de materiales, esta organizacin pudo rebajar el coste por metro de la
produccin de hormign de 57.68 $ hasta 4.27 $, un ahorro importante en un
tiempo breve.

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Ejemplo 2

Benchmarking interno

Una empresa de contabilidad utiliza partes bimestrales para acumular horas

facturables y gastos en efectivo generados por sus socios y empleados. A menos
que los socios y empleados entreguen a tiempo y correctamente estos
informes, no se puede facturar adecuadamente a los clientes, incrementndose
los recibos no facturados, lo que provoca mayores gastos de capital y una
posibilidad de cuentas incobrables mucho mayor de lo sucedera si el proceso
discurriera con suavidad. Parece que tener un procedimiento administrativo
meticuloso para rellenar y entregar partes dentro de su plazo sera fcil, pero
no lo es.
La empresa hizo benchmarking en sus oficinas en todo el pas y se quedo muy
asombrada al descubrir algunos procedimientos viables que unas pocas oficinas
utilizaban para conseguir que los informes fueran exactos y se entregaran a
tiempo.

Ejemplo 3

Sorpresa al hacer benchmarking

La direccin de una empresa de software hizo benchmarking con las empresas

lderes en el sector para saber cmo estas proporcionaban los servicios de
postventa y apoyo de categora internacional por los que eran famosos. Datos
estadsticos como proporcin de empleados de servicios de postventa y apoyo
con otros grupos de empleados, nmero de llamadas por da hechas por el
personal de servicio de campo y tiempo medio de respuesta, fueron
esclarecedores y su conocimiento fue muy valioso.
El aprender cmo las empresas objetivo estructuraban sus servicios postventa y
sus operaciones de apoyo, cmo motivaban y compensaban al personal y las
muchas formas en que utilizaban su base de datos de servicio al cliente, fue
an ms valioso para el equipo de benchmarking.
Este conocimiento se poda aplicar directamente a las propias operaciones del
equipo. Dado que el proceso del servicio de la empresa de software era
claramente diferente, los datos estadsticos podan usarse como guas fiables
pero no ser considerados como comparaciones exactas.

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7.- UTILIZACIN DE LA HERRAMIENTA

La herramienta es muy til para:
- Anlisis de sntomas
- Formulacin de teoras sobre las causas
- Identificacin de posibles soluciones
- Diseo de soluciones y controles

La herramienta es til para:

- Identificacin de problemas
- Evaluacin de posibles soluciones
- Determinacin de causas

8.- RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS

La herramienta est fuertemente
relacionada con:
- Diagrama Causa-Efecto
- Capacidad Potencial de Calidad
- Grficos de Gestin

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La herramienta est dbilmente

relacionada con:
- Histograma
- Grficos de Control por Variables
- Grficos de Control por Atributos
- Diseo de Experimentos

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