Preguntas para analizar el caso

1. Cules son los beneficios para Boeing de subcontratar

tanto trabajo del 787 con proveedores extranjeros?
Cules son los riesgos potenciales? Superan los beneficios
a los riesgos?

Cuales son los riesgos Potenciales?

Los riesgos potenciales son: durante el transporte de las mismas las piezas se
daan, por lo que en ocasiones deben colocar otras lo que provoca atrasos en las
entregas y lo mismo lleva a pago de multas muy grandes.
Superan los Beneficios a los riesgos?
Si, claro la empresa a realizado sus estudios de impacto los cuales muestran
que los beneficios son mayores que los inconvenientes que pueda causar esto.
2. En 2007 y 2008, Boeing se meti en varios problemas
bien conocidos relacionados con el manejo de su cadena
de suministros dispersa por el mundo. Cules fueron las
causas de estos problemas? Qu puede hacer una compaa
como Boeing para asegurarse de que dichos problemas
no vuelvan a ocurrir en el futuro?

Cules fueron las causas de estos problemas?

La distancia de los proveedores de piezas que incurra en trasporte que
tardaban , el dao que las piezas sufran por el mal manejo de las mismas y por
ultimo el atraso en las entregas.
Qu puede hacer una compaa como Boeing para asegurarse de que dichos
problemas no vuelvan a ocurrir en el futuro?
Lo que Boeing puede y debe hacer es estudiar los mejores medios de transporte y la
calidad de las piezas que los que les trabajan sea el mejor.
3. Algunos crticos opinan que al subcontratar tal cantidad
de trabajo, Boeing ha exportado empleos estadounidenses.
Es justa esta apreciacin? Cmo debera responder
la compaa a esas crticas?

Es justa esta Apreciacin?

No ya que si vemos no solo en Estados Unidos se tiene proveedores de Boeing.

Cmo debera responder la Compaa a esas criticas?

Dando a conocer todos los nombres de proveedores que tienen y las cantidades de
empleados que tiene en cada pas.
Preguntas para analizar el caso
1. Por qu Roberto Goizueta cambi de una estrategia que
haca hincapi en la localizacin hacia una que favoreca
la estandarizacin global? Cules son los beneficios
de esta estrategia?
2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de
Goizueta que persuadieron a su sucesor, Daft, de cambiarla?
Qu intentaba lograr Daft? La estrategia de Daft
tampoco produjo los resultados deseados. Cul fue la
causa de su fracaso?
3. Cmo caracterizara usted la estrategia actual de CocaCola? Qu trata de hacer la corporacin? Por qu es
distinta a las estrategias de Goizueta y de Daft? Cules
son los beneficios? Cules son los riesgos y costos potenciales?
4. Qu le dice la evolucin de la estrategia de Coca-Cola
acerca de la convergencia de los gustos y preferencias del
consumidor en la actual economa global?

1Por qu Roberto Goizueta cambi de una estrategia que haca hincapi en la

localizacin hacia una que favoreca la estandarizacin global? Cules son los
beneficios de esta estrategia?
Porque se dio cuenta que no habia una buena penetracion del producto en el
mercado ya que el consumo de cocas era solo de 10 a 15% a comparacion de estados
unidos. Esta estrategia logro globalizar la compania y penetrar el producto al
mercado internacional utilizando los mismos mensajes publicitario, utilizo las
marcas principales y al centralizar algunas actividades administrativas y de
marketing asi como logro adquirir lanparticipacion de embotelladoras extrabjeras.
2Cules fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que persuadieron
a su sucesor, Draft, de cambiarla? Qu intentaba lograr Daft? La estrategia de Daft
tampoco produjo ros resultados deseados. Cul fue la causa de su fracaso?
El impulso hacia la estrategia unitalla fue quedandose estancada a medida que
competidores locales eran ms giles porque comercializaban sus bebidas y
frenaban el mecanismo de crecimiento de la empresa y debido a esto la compaa
no pudo lograr sus objetivos financieros por primera vez.
Daft creia que Coca.Cola necesitaba darles mas poder a los administradores
locales de los pases puesto que asi el desarrollo del producto y el marketing deban

ser ajustados a la medida de las necesidades locales y concedi a los

administradores de los pases mucha mayor autonoma, anunci que la empresa
dejara de hacer publicidad global, y devolvi a los administradores de los pases el
manejo de los presupuestos publicitarios y el control sobre los contenidos
creativos.
El cambio hacia la localizacin no produjo el crecimiento esperado, y en el
2002 el pndulo regresaba ms hacia una coordinacin central, en la que Atlanta
supervisaba la comercializacin y el desarrollo de producto en los distintos pases.
Pero esta estrategia no funciono porque se tuvo que despedir a 6000 personas de
atlanta y la descentralizacion empezo a tener negativas puesto que cada
administrador tomaba decisiones sin control y los resultados no fueron favorables
ya que esta estragia tambien asumia mayores gastos.
3. Cmo caracterizara usted la estrategia actual de Coca-Cola? Qu trata de
hacer la corporacin? Por qu es distinta a las estrategias de Goizueta y de Draft?
Cules son los beneficios? Cules son los riesgos y costos potenciales?
A mi opinion esta estrategia es la mas indicada por el momento para seguir
logrando la fidelizacion del consumidor con el producto con la persobalizacion del
mismo a las necesidades locales del mercado en el que

1. Por qu Roberto Goizueta cambio de una estrategia que haca hincapi en

la localizacin hacia una que favoreca la estandarizacin global? Cules son los
beneficios de esta estrategia?
Roberto Goizueta cambio la estrategia ya que si su empresa se iba globalmente
el consumo per capital iba a subir. El, entonces, puso sus mejores productos
globalmente as garantizaba su estrategia. Los beneficios son que el producto es
ms reconocido, y se vende mas obtiene ms ganancias.
2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que
persuadieron a su sucesor, Daft, de cambiarla? Qu intentaba lograr Daft? La
estrategia de Daft tampoco produjo los resultados deseados. Cul fue la causa de
su fracaso?
Daft intentaba que cada pas hiciera sus publicidades de acuerdo a sus
costumbres, les daba un presupuesto de publicidad para hacer sus publicidades.
Tambin intentaba que fuera una empresa independiente que cada pas se pudiera
valer solo. Fracaso por que no se estaban enfocados.

3. Cmo caracteriza usted la estrategia actual de Coca-Cola? Qu trata de

hacer la corporacin? Por qu es distinta a las estrategias de Goizueta y de Daft?
Cules son los beneficios? Cules son los riesgos y costos potenciales?
Me pareci que fue buena, ya que lleva a tener conocimientos de cada pas, sus
culturas y lanza productos que pueden ser un boom para todos sus clientes
globales. Esta estrategia es distinta ya que no esta dejando las cosas en manos de
otras personas y no esta permitiendo que sus productos y anuncios mejores se
queden en un solo pas. Los riesgos son en lanzar un producto que sea bueno en un
pas pero no en otro o que les gusten a una minora de personas y sea muy costoso
para la compaa.

4. Qu le dice la evolucin de la estrategia de Coca-Cola acerca de la

convergencia de los gustos y preferencias del consumidor en la actual economa
global?
Esta estrategia es buena, ya que es una buena estrategia para poder crecer
como compaa dado a que le estas dando a tus consumidores lo que quieren y los
consumidores piensan que la compaa tiene empata con ellos.
Se dice que nunca hay que perder de vista las necesidades del consumidor,
nunca hay que dejar de prestarle atencin, porque a veces queremos hacer un
cambio, pero este cambio el consumidor no lo quiere. Como en paso una vez con
Coca-Cola, se gastaron millones de dlares en investigacin, publicidad, creacin
entre otros, y se perdi mucho tiempo, como consecuencia Coca-Cola perdi el
inters de sus consumidores, ya que este dejo de ver las necesidades de su mercado
creyendo que este tenia otros intereses y crey se mas competitivo cuando en
realidad el cliente peda que regresaran a la antigua Coca-Cola.

Preguntas para analizar el caso

1. Cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entrada
de JCB en la India en 1979 y en China en 2005? Dado
que su capital para financiar la expansin es limitado,
tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos
mercados, y no en mercados ms desarrollados, como los
de Europa occidental?
2. Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India mediante
una alianza estratgica, y no de otra manera?
3. Por qu no JCB simplemente licenci su tecnologa a
Escorts?
4. Cules eran las desventajas potenciales de la alianza estratgica

de JCB con Escorts?

5. Cules eran los beneficios de obtener control total de la
alianza india en 2002? Puede pensar en algunas desventajas?

ASO DE JCB EN LA INDIA

1. Cul es el razonamiento estratgico detrs de la entrada de JCB en la India en
1979 y en China en 2005?
El razonamiento que llevo a cabo JCB al querer entrar a la india, fue
principalmente el impedimento por parte del gobierno de ese pas, ya que existan
altas barreras tarifarias que dificultaban las exportaciones a la India. Otro factor
por parte de de ese gobierno, era que estableca que los inversionistas extranjeros
se aliaran con las compaas locales para poder acceder a este pas.
..
Todo esto fue valorado y tomando como factible la elaboracin de la alianza
estratgica con Escorts, ya que se valoraba el mercado de la india en base a la
construccin se encontraba con cierta madurez para poder ingresar y aprovecharlo
con un crecimiento previsto a futuro.
Con referencia a la querer entrar al mercado Chino era bsicamente que de
forma similar a la India eran de los pases con mayores ndices de poblacin y
pasaban por tiempos de crecimiento con respecto a infraestructura a consecuencia
de su misma poblacin. Todo esto con relacin a su vez por el deseo de querer
igualar y tener mayor presencia en el mundo con relacin a sus principales
competidores como son: Caterpillar, Komatsu, y Volvo.
1.1. Dado que su capital para financiar la expansin es limitado, Tiene ms
sentido que JCB expanda su presencia en esos mercados, y no en mercados ms
desarrollados, como los de Europa Occidental?
Se enfoco principalmente al aspecto de la gran densidad poblacional que
exista en este tipo de naciones y por la proyeccin a la que se perfilaba con relacin
al crecimiento en cuestin de su construccin siendo prometedor su futuro de esta
empresa en esta nacin, resaltando ac la decisin de haber querido entrar a estas
naciones.

En relacin a Europa Occidental, ya se tena un avance significativo con

relacin a la infraestructura a comparacin de las naciones emergentes como lo era
India, siendo de esta forma una mejor opcin al querer ingresar a la india, ya que
de esta forma se tenia mayor oportunidad en el crecimiento de este tipo de negocio.
CASO
1. cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entrada e JCB en la india en 1979 y en china
en 2005? dado que su capital para financiar la expansin es limitado tiene ms sentido queJCB
expanda su presencia en esos mercados y no en mercados ms desarrollados como los de Europa
occidental?
RTA
El razonamiento que utilizo esta empresa, es que estos pases por su gran poblacin ynormas
gubernamentales hacen que sea muy limitada la entrada de empresas extranjeras lo cual los
convierte en mercados atractivos y con grandes oportunidades de negocio, creando alianzas como
lo hizoJCB al unirse con ESCORTS quien le ayudo a entrar al mercado de india, tambin podemos
observar que las ventajas que trae entrar a estos pases es que gracias a su situacin
socioeconmica lasempresas multinacionales presentan una ventaja competitiva y mayor
desarrollo en sus procesos

3. Porque no JCB simplemente licencio su tecnologa a Escorts?

Un punto bsico con referente a no realizar esto fue, que de cierta manera a
realizar un licenciamiento con esta compaa India, JCB tendra que transmitir su
conocimiento tecnolgico en el cual se basaba plenamente y le deba su xito en la
fabricacin de sus productos ya que conllevaban una gran vanguardia e innovacin
atrevida a comparacin de Escorts y que al mismo tiempo dejara de tener un
control por

1.- Cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entrada de JCB en la

India en 1979 y en China el 2005? Dado que su capital para financiar la expansin
es limitado, tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos mercados y
no en mercados ms desarrollados, como los de Europa occidental?
El motivo de la entrada a ambos pases India y China fue el gran potencial de
crecimiento de esos mercados e introducirse para ganar una mayor posicin
respecto de sus rivales Caterpillar, Komatsu y Volvo
Primero que nada el razonamiento para entrar al mercado Indio se tuvo que
basar en algn tipo de convenio con alguna empresa local dadas las polticas
gubernamentales de la poca en que JCB decidi entrar en India bajo un Joint
Venture. Luego de la entrada en esos 2 pases su participacin en el Mercado global
creci a un 10%.
Tiene ms sentido establecerse en un pas con un amplio potencial de
crecimiento que en un mercado maduro donde aumentar la participacin de
mercado sera ms difcil, no dejando de implicar un mayor riesgo en el caso inicial.
2.- Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India mediante una alianza
estratgica y no de otra manera?
Decidi entrar a India mediante alianza estratgica porque las polticas
gubernamentales de la poca as lo requeran, prueba de ello es que a medida que
las polticas gubernamentales se relajaban con respecto a eso JCB compraba cada
vez ms participacin de la alianza a Escorts, dado que esto recortaba su potencial
de crecimiento.
Fuera de todo lo anterior una alianza estratgica con un socio local tiene
ventajas como conocer el mercado local previamente, la cultura idiomas, sistemas

CASO
1. cul fue el razonamiento estratgico detrs de la entrada e JCB en la india
en 1979 y en china en 2005? dado que su capital para financiar la expansin es
limitado tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos mercados y no
en mercados ms desarrollados como los de Europa occidental?
RTA
El razonamiento que utilizo esta empresa, es que estos pases por su gran
poblacin y normas gubernamentales hacen que sea muy limitada la entrada de
empresas extranjeras lo cual los convierte en mercados atractivos y con grandes
oportunidades de negocio, creando alianzas como lo hizo JCB al unirse con
ESCORTS quien le ayudo a entrar al mercado de india, tambin podemos observar
que las ventajas que trae entrar a estos pases es que gracias a su situacin
socioeconmica las empresas multinacionales presentan una ventaja competitiva y
mayor desarrollo en sus procesos
2. porque piensa que JCB eligi entrar en la india mediante una alianza
estratgica y no de otra manera?
RTA
Debido a las polticas gubernamentales y barreras arancelarias que tenia india
en ese momento no le permita entrar solo lo cual genero que JCB se aliara con una
empresa local la cual le ayudo a entrar al mercado aunque con poca participacin,
pero gracias a las estrategias internas que tuvo durante los primero aos pudo
obtener un gran crecimiento as poder invertir los papeles de la alianza y a nivel
global expandindose rpidamente
3. Por qu no JCB licencio su tecnologa a ESCORTS?
RTA
Porque si asa esto, ESCORTS se convertira en un competidor fuerte el cual le
hara contrapeso en el mercado perdiendo as importancia lograda en los ltimos
aos
4. Cules eran las desventajas potenciales de la alianza estratgica de JCB con
ERCOTS?
RTA

La desventaja que detecte en esta alianza era que JCB entro como socio
minoritario solo con un 40% careciendo de control lo cual limitaba su capacidad de
expansin y crecimiento
5. cules eran los beneficios de obtener control total de la alianza india en 2002?
puede pensar en algunas desventajas?
RTA
Que sera ms fcil para JCB expandirse por el territorio y tener el control del
mercado utilizando tecnologa de punta lo cual le generara un rpido crecimiento y
adelantar a sus grandes competidores de talla global
DESVENTAJAS
* Que se enfrentara solo a los competidores locales
* Que los competidores locales se unieran para ser mas fuertes
1) Cul es el razonamiento estratgico detrs de la entrada de JCB en la India
en 1979 y en China en 2005? Dado que su capital para financiar la expansin es
limitado. Tiene ms sentido que JCB expanda su presencia en esos mercados, y no
en mercados ms desarrollados, como los de Europa occidental?

El razonamiento que llevo a cabo JCB fue en base a la existencia de trabas por
el gobierno, como las altas barreras tarifarias que dificultaban las exportaciones a
la India, Por lo que la entrada a este mercado presentaba alto potencial de
crecimiento.

Tanto la India como China eran mercados que se estaban desarrollando y

tenan una proyeccin de crecimiento superior a pases de Europa occidental, esto
da sentido a la expansin de JCB a estos mercados.

Otro factor a considerar es el costo de mano de obra en estos pases, que era
considerablemente menor, adems del alto costo de exportacin por las
regulaciones.

Por ultimo se debe considerar la alta poblacin y la relacin que exista con el
crecimiento en el largo plazo.

2.Por qu piensa que JCB eligi entrar en la India mediante una alianza
estratgica, y no de otra manera?

Debido a la gran cantidad de regulaciones, considero necesario conocer el mercado

y sus limitantes, por eso se realiza una alianza con una empresa local que poseyera
experiencia y conocimiento acerca del mercado y su proyeccin futura. 3. Porque
no JCB simplemente licencio su tecnologa a Escorts?
Considero principalmente que debido a que su tecnologa representaba una
parte estratgica de la empresa, no le convena licenciar esta a una empresa aliada
de la cual no posea 100 % de control. Al dar a conocer su competencia esencial en
la fabricacin de productos JCB podra perder competitividad y posicionamiento en
la industria.
4. Cules era las desventajas potenciales de la alianza estratgica de JCB con
Escorts?
Las desventajas principales eran principalmente el diferente enfoque y
producto que ofrecan JCB y Escoras, JCB posea productos innovadores de
vanguardia y alta tecnologa, mientras que Escorts era un fabricante Indio que se
bien posea conocimiento de logstica y experiencia en el mercado Indio careca de
tecnologa y productos de calidad, por lo que esta empresa podra sacar mayor
provecho de esta alianza que JCB.
Cules era los beneficios de obtener control total de la alianza india en 2002?
Puede pensar en algunas desventajas?
Los beneficios eran el de no tener limitantes respecto a su expansin y uso de
tecnologa de punta, por lo que podra alcanzar con mayor rapidez un
posicionamiento en el mercado

1. Cul fue el razonamiento estratgico detrs de

la entrada e JCB en la india en 1979 y en china en
2005? dado que su capital para financiar la
expansin es limitado tiene ms sentido que JCB
expanda su presencia en esos mercados y no en
mercados ms desarrollados como los de Europa
occidental?
En 1979 existan regulaciones gubernamentales
que requeran que los inversionistas extranjeros se
aliaran con las compaas locales, aunque JCB
hubiera preferido entrar sola, saba que era difcil,
era mejor poner un pie en la nacin obteniendo por
lo tanto una ventaja sobre los competidores
globales, en vez de ver que se concretar el
crecimiento potencial, ya que JCB observo que el
mercado Indio de la construccin estaba maduro
para crecer y poda crecer an ms en el futuro,
por lo que solo creando alianzas podra penetrar el
mercado, como lo hizo JCB al unirse con ESCORTS
quien le ayudo a entrar al mercado de india. En el
2005 aument sus inversiones en la India y se
decidi por establecerse en China, en este caso su
razonamiento estratgico eran las dos naciones
eran las ms pobladas del mundo, y el mercado de
la construccin en auge. Podemos observar que las
ventajas que trae entrar a estos pases es que
gracias a su situacin socioeconmica las empresas
multinacionales presentan una ventaja competitiva
y mayor desarrollo en sus procesos, por lo que
entrar en mercados ms desarrollados perjudicara
esa ventaja competitiva.
2. porque piensa que JCB eligi entrar en la india
mediante una alianza estratgica y no de otra
manera?
Debido a las polticas gubernamentales y barreras
arancelarias que tena india en ese momento no le
permita entrar solo lo cual gnero que JCB se

aliara con una empresa local la cual le ayudo a

entrar al mercado aunque con poca participacin,
pero gracias a las estrategias internas que tuvo
durante los primero aos pudo obtener un gran
crecimiento as poder invertir los papeles de la
alianza y a nivel global expandindose
rpidamente.
3. Por qu no JCB licencio su tecnologa a
ESCORTS?
Porque ESCORTS se convertira en un competidor
fuerte el cual le hara contrapeso en el mercado
perdiendo as la importancia lograda en los ltimos
aos
La expansin extranjera de Wal-Mart
114 parte 2 Diferencias entre paises

expansin internacional a principios de la dcada de 1990,

cuando entr a Mxico y se uni en una alianza estratgica
con Cifra, el minorista ms grande del pas, para abrir una
serie de spercentros que vendan tanto abarrotes como mercanca
en general.
Al principio, la compaa se top con algunos vientos
contrarios en Mxico. Descubri rpidamente que los hbitos
de compra eran distintos. La mayora de las personas prefera
comprar producto fresco en tiendas locales, en especial
productos como carne, tortillas y pan dulce, que no duran
muy frescos de un da para otro (muchos mexicanos no tenan
grandes refrigeradores). Una cantidad considerable de
consumidores tampoco tenan automviles, y no compraban
grandes volmenes como lo hacan los consumidores de Estados
Unidos. Wal-Mart adapt su estrategia para satisfacer
las condiciones locales: contrat administradores nativos que
entendan la cultura mexicana y les permiti que ellos controlaran
la estrategia de comercializacin, construy tiendas
ms pequeas que la gente poda recorrer en su totalidad en
menor tiempo y ofreci mayores cantidades de producto fresco.
Al mismo tiempo, la compaa crey que podra cambiar
gradualmente la cultura de compra en Mxico, educando a
los consumidores al mostrarles los beneficios de la cultura
comercial estadounidense. Despus de todo, razonaron los
directivos, la gente tambin compr alguna vez en tiendas
pequeas en Estados Unidos, pero a partir de los cincuenta
comenz a emigrar cada vez ms hacia las grandes tiendas
como Wal-Mart. A medida que construa sus sistemas de distribucin
en Mxico, Wal-Mart pudo reducir sus costos, lo
cual repercuti en precios ms bajos para los consumidores

mexicanos. La adaptacin, la persistencia y los precios bajos

dieron resultado. Los mexicanos comenzaron a cambiar sus
hbitos de compra. En la actualidad, Wal-Mart es el minorista
ms grande de Mxico, y se considera que el pas es la
alianza extranjera ms exitosa de la compaa.
A continuacin, Wal-Mart se expandi a diversas naciones
desarrolladas, como Gran Bretaa, Alemania y Corea del
Sur. La experiencia no result tan exitosa. En esos tres pases,
la compaa se top con rivales locales bien establecidos que
haban adaptado muy bien sus ofertas a los hbitos locales de
compra y a las preferencias de los consumidores. De hecho,
los consumidores de dichos pases parecan preferir mercancas
de alta calidad, y no se sintieron tan atrados por la estrategia
de descuentos de Wal-Mart como los consumidores
de Mxico y Estados Unidos. Despus de aos de prdidas,
Wal-Mart se retir de Alemania y de Corea del Sur en 2006.
Al mismo tiempo, sigui buscando oportunidades de vender al
menudeo en otros pases, particularmente en naciones en desarrollo
en donde no existan fuertes competidores locales, donde
podra alterar gradualmente a su favor la cultura de compra y en
los que la estrategia de precios bajos resultaba atractiva.
Recientemente, el punto central de sus esfuerzos de expansin
internacional ha sido China. Wal-Mart abri su primera
tienda en ese pas en 1996, pero al principio se expandi muy
lentamente, y en 2006 slo tena 66 tiendas. Sin embargo, la
empresa descubri que los chinos eran buscadores de ofertas,
y estaban abiertos a la estrategia de precios bajos y a la amplia
variedad de productos que se ofrecan en las tiendas Wal-Mart.
En realidad, en trminos de sus hbitos de compra, la floreciente
clase media china pareca ms americana que europea. Sin
embargo, la empresa descubri tambin que para tener xito
en China, tena que adaptar su estrategia de comercializacin
y operaciones para entremezclarse con la cultura del pas. Uno
de los aprendizajes de la compaa era que los consumidores
chinos insistan en que los alimentos deban ser frescos, o incluso
los animales sacrificados frente a ellos. Al principio, WalMart ofendi a los consumidores chinos al tratar de venderles
pescados muertos, as como carne empacada en charolas de
poliestireno y cubiertas con celofn. Los compradores rechazaban
lo que ellos vean como mercanca vieja. Por lo tanto,
Wal-Mart comenz a desplegar la carne descubierta, instal
tanques con peces en los cuales los consumidores podan sumergir
redes para sacar su cena, y comenz a vender tortugas
vivas para hacer sopa. Las ventas se dispararon.
Wal-Mart aprendi tambin que, en China, el xito pasa
por aceptar a los sindicatos. A pesar de que la compaa se
ha resistido vigorosamente a la sindicalizacin en Estados
Unidos, acab por darse cuenta de que en China los sindicatos
no pelean por contratos colectivos. En lugar de ello,
son un brazo del Estado, que proporciona fondos al Partido
Comunista para asegurar, desde el punto de vista del gobierno,
el orden social. A mediados de 2006, Wal-Mart rompi
con su antiguo antagonismo hacia los sindicatos y accedi a
permitirlos en sus tiendas chinas. Muchos piensan que esta
medida plante el escenario para la movida ms reciente de

Wal-Mart, la compra de 35% de las acciones de la cadena

Trust-Mart en diciembre de 2006, que posee ms de 101 hipermercados
en 34 ciudades en todo el pas. Ahora, Wal-Mart
ha anunciado que China est en el centro de su estrategia de
crecimiento. A principios de 2009, Wal-Mart tena cerca de
243 tiendas en el pas, y a pesar de la desaceleracin econmica
global, la compaa insiste en que continuar abriendo
nuevas tiendas en China a un ritmo de doble dgito.66