NDICE

PROCESOS ORGANIZACIONALES
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Introduccin
Antecedentes
Definicin de los procesos organizacionales
Caractersticas del proceso organizacionales
Identificacin de procesos organizacionales
La Lgica de Organizar

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.

Introduccin
Antecedentes
Conceptos
Definicin de estructuras organizacionales
Importancia de las estructuras organizacionales
Elementos bsicos de las estructuras organizacionales
Tipos de estructuras organizacionales
A. Estructuras formales
Caractersticas
1. Lineal
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
2. Funcional
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
3. Lnea-staf
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
4. Comit
Caractersticas
Ventajas
Desventajas
Campo de aplicacin de los comits

B. Estructuras informales
Definicin
Caractersticas
BIBLIOGRAFIA

I.

INTRODUCCION
Los procesos organizacionales son una serie de pasos lineales
que ayudan a que aquellos que conforman una organizacin sea
cual fuese el objeto de su existencia para actuar en pro de l
mismo; la perspectiva y las ideas son el inicio de este proceso, y
cada persona tiene las suyas propias; ideas que si no se
transforman en actos no sirven ms que para llenar un espacio
en nuestra imaginacin y esperanzas que jams hemos de
cumplir, pero que hay que hacer para que estas ideas sean
exitosas, ponerlas en marcha es el primer paso, por supuesto,
sin embargo, que necesito? Cada idea es propia de un objetivo,
y cul es tu objetivo? Por qu lo haces? Cmo lo haces?
Millones de cuestiones vienen, pero en este caso el ms
importante de los hechos es como voy a utilizar lo que tengo y

necesito, y que funcin tiene eso que necesito para ser tan
indispensable?

II.

ANTECEDENTES

La historia de los procesos organizacionales, surge desde el desarrollo

de la administracin, con el comercio de los sumerios y la cultura
egipcia, apareciendo as los mtodos de organizacin, para las
empresas u organizaciones existentes hoy en da.
Pero es hasta el siglo XIX cuando se habla de la administracin
cientfica, con los economistas clsicos Adam Smith y John Stuart Mill;
para luego dar lugar en el sigo XX el surgimiento de la escuela de la
administracin con el contexto de la teora clsica en Estados Unidos.
Mientras que la administracin cientfica se desarrolla con Frederick
Winslow Taylor en el ao 1911 con el Proceso Administrativo en donde
se sealan dos fases conocidas como mecnica y dinmica, con sus
etapas de previsin, planteamiento, organizacin, integracin,
direccin y control de una empresa.

III.

DEFINICIN DE PROCESOS ORGANIZACIONALES

Conjunto de pasos del proceso parcialmente ordenados,

con un conjunto de artefactos relacionados, recursos
humanos y tecnolgicos, estructuras organizacionales y
limitaciones, intentando producir y mantener los
requerimientos de la organizacin
Proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta
organizadamente sus actividades y operaciones aplicando los
principios que le permitan en conjunto tomar las mejores decisiones
para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que
lo llevaran a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales
como internacionales.

IV.

CARACTERISTICAS DEL PROCESO

ORGANIZACIONAL

Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se

tomen en cuenta varios aspectos fundamentales.
1. La estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de
ellos se derivan las actividades.

2. Se tiene que reflejar la autoridad que dispone la administracin

de una empresa. La autoridad en una determinada organizacin
es el derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin;
como tal, est sujeta a cambios.
3. La estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan,
tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las
premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas,
polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la
estructura de una organizacin. Tienen que disearse para que
operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y
ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un
futuro cambiante. En este sentido una estructura de
organizacin operable nunca puede ser esttica. No hay una
estructura de organizacin nica que funciona mejor en todas
las clases de situaciones. Una estructura de organizacin
efectiva depende de la situacin.
4. Puesto que la organizacin est compuesta de personas, el
agrupamiento de las actividades y las relaciones de autoridad
de la estructura de la organizacin tiene que tomar en cuenta
las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no
quiere decir que la estructura se tiene que disear de acuerdo
con las personas en lugar de hacerlo de acuerdo con las metas
y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideracin
importante es la clase de personas que la van a integrar.
Otros aspectos a tomar en cuenta dentro de los procesos
organizacionales son:
MOTIVACIN: La motivacin puede definirse como el nfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio
de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
accin, o bien para que deje de hacerlo
COMUNICACIN: La comunicacin es determinante en la
direccin y el futuro de la organizacin ya que es la manera en
que esta se comunica entre s.
LIDERAZGO: El lder se diferencia de los dems miembros de
un grupo o de la sociedad puede ejercer mayor influencia en las
actividades y en la organizacin de estas. Por ellos para
organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del
grupo para lograr sus objetivos.
TOMA DE DECISIONES

V.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS
ORGANIZACIONALES

Poder y conflicto: Poder como relacin reciproca

interdependiente entre los sujetos involucrados, por ende, con
enorme influencia e importancia tanto en el mbito relacional
dentro de la organizacin como tambin en la efectividad de la
misma.

Liderazgo y toma de decisiones: De qu manera un lder o

gua, es responsable para con su trabajo, compaeros,
trabajadores y las decisiones que toma, como tambin la
claridad con que anuncia esta informacin y la buena
comunicacin subyacente a esta, influye y afecta en gran
medida a la organizacin.

Comunicaciones: Punto primordial dentro de la organizacin,

complejo a la razn de la propia subjetividad, pero que no solo
condiciona, sino que afecta y caracteriza a las organizaciones
tanto en su desempeo como relacionalmente segn la manera
en que se aborda, de ello depende, es decir, es fundamental
para generar cambios

Cambio e innovacin: Aluden a momentos crticos de la

organizacin, los cuales ponen en riesgo tanto la permanencia
como el desarrollo o crecimiento de esta. Movilizan a la misma,
a lograr adaptarse a los cambios de la mejor manera en pro de
evitar su desaparicin.

La Lgica de Organizar
Existe una lgica fundamental en la organizacin (aunque en realidad los pasos
1 y 2 forman parte de la planeacin) el proceso de organizacin consiste de los
siguientes seis pasos:
1.
2.
3.
4.

Establecer los objetivos de la empresa

Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las
circunstancias

5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo

las actividades
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones
de autoridad y flujos de informacin

INTRODUCCIN
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define
muchas caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de
establecer autoridad, jerarqua, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo
a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS
Para la comprensin de este tema es necesario conocer algunos conceptos,
ente ellos los siguientes:

Organizacin:

Proviene del latn organon que significa rgano como elemento de un sistema
ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a travs de la divisin de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar
de una forma fcil sus metas

Estructura:

Sergio Hernndez define a la estructura como: Ensamblaje de una

construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo
y su relacin entre ellas. Una definicin muy general no solo para la
administracin donde esta palabra procede del latn structura que se refiere a
disposicin orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos
unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.

DOS DEFINICIONES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las

formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior
coordinacin de las mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las

funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones
que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada
unidad.

ANTECEDENTES

ENFOQUE SOCIOLGICO: ESTRUCTURALISMO

Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la
organizacin social hasta cualquier tipo de institucin. En el estructuralismo se
manejan conceptos bsicos como el concepto de estructura como la
ordenacin de la organizacin de todas sus partes y la relacin que tienen
entre ellas:
Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el
consideraba tres conceptos importantes:
1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es el concepto ms usado y
conocido entre todos lo que tenga relacin con la funcin pblica, que vendra
siendo como la ineficiencia organizativa.
2.- Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e
influir sobre otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un
modelo de este debe estar integrado por: una mxima divisin de trabajo,
jerarqua

de

autoridad,

reglas

de

autoridad,

reglas

que

definan

la

responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administracin, calificacin

tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn a cambios constantes (expansin,
contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.

Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr

los objetivos de un grupo social.

Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con un mnimo esfuerzo.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

Importancia que se persiguen con la estructura organizacional.

Mejorar el rendimiento o productividad de los recursos (capital, personal,

material) con un mnimo de y como una mximo de para las personas
involucradas.

Delegan a travs de la estructura organizacional, autoridad para que se

establezcan responsabilidades.

Realizan procesos de comunicacin, coordinacin, control, etc., para

canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la
organizacin.

Concebir por medio de estas que se logre una accin efectiva y

eficiente.

Establecer niveles jerrquicos que representen autoridad y a la cual hay

que obedecer.

indicar el tipo de trabajo que debe realizarse, as como los fines y

objetivos finales de la empresa.

ELEMENTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen
dados por variables:

Atendiendo las disposiciones normativas.

Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.

A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales.

Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:

Congelando puestos o plazas vacantes.

Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.


Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles
jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes
de oficina, jefes de departamento, etc.)

Redistribuyendo y o re direccionando funciones.

Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en

cada rea para captar informacin sobre:

Funciones por rea.

Procedimientos.

Cargas de trabajo.

Soporte tecnolgico.

Relaciones con el entorno.

Replanteando territorios o reas de trabajo.

Revisando el tipo y presentacin de productos y o servicios que se

ofrecen.

Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.

Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan

insumos, servicios o pautas de accin.

Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos).

Reduciendo la cadena escalar de autoridad.

Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.

Desincorporando reas.

Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.

En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
reas.

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las
divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente
definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero tambin todo
lo que surge de manera espontnea de la interaccin entre los integrantes.
Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente
en estructura formal e informal.

A. ESTRUCTURA FORMAL.Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organizacin como "formal" no significa que contenga nada inherente inflexible
o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin,
un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas
grupales y organizacionales.

Caractersticas de la organizacin formal

Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la

divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual
un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeas
tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado
ms intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando
un cambio radical en el concepto de produccin, principalmente por la
fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de
las mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo
iniciada a nivel de los operarios, con la administracin cientfica, fue
alcanzando los diversos escalones ms elevados de la organizacin con
la teora clsica.

Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada

rgano o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La
especializacin
del
trabajo
propuesta
por
la administracin
cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir
los costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada
puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca
experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen
los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos
individuos por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacin de
trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la produccin.
La separacin del planteamiento y de la organizacin del trabajo, como
tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor,
son corolarios de este principio.

Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del

trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin.
Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no
forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica,
cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn

subordinados. A medida que se sube en la escala jerrquica aumenta

el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el
tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles
jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa
fundamentalmente
la
especializacin
de
la direccin o
sea,
la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno
de los niveles.

Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la

distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura.
Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la
estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems
niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el
fundamento de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como
un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una
institucin, significando principalmente el derecho de dar
rdenes. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de exigir obediencia" conceptualizndola, al mismo tiempo, como
poder formal y poder legitimado. La autoridad formal es siempre un
poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que ella
ocupe una posicin determinada con relacin a los otros. La
responsabilidad es uno de los trminos ms mal comprendidos de
la literatura administrativa. Muchas veces el trmino responsabilidad es
utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La
responsabilidad proviene de la relacin superior-subordinado y del
hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a
otras personas.

Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus

caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta
forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables,
sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con
las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos.
La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal.
Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica,
la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la
consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores
de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su
integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y super
especializacin, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y
centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma,
toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos,
buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los
esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor
lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La
organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.

Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y

ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una
organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe
y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas
de comunicaciones son rgidamente establecida. Pues las funciones
bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en
primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.
1.

LINEAL

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza

por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o
pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno
y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, "se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control"
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin

lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y
restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes
exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal
es una autoridad de mando.

Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin

de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base
del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado
hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior,
representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo
une exclusivamente a los cargos directamente subordinados,
representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones
en lnea ascendente de los subordinados.

Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por

su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la

organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.

Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una

conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala
jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera
el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms
aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la
organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta
la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades.

Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de

rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano
o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente
con su superior. Las opciones de comunicacin y de relaciones formales son
mnimas, y por tanto, restringidas, simples y elementales.
Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o
cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.
Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y
responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la
organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La
mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la delimitacin
clara de las responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el
funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un
lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto
por su fcil manejo como por la economa que proporciona su estructura
sencilla.

Desventajas de la organizacin lineal

La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden
disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales
desventajas estn:

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden

conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta
la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas. Como las relaciones formales no varan, es inevitable la
tendencia al mantenimiento del Statu quo. La organizacin lineal no responde
de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de
la sociedad moderna.

La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede

volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.

La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la

exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son
portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la
organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la
base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y
salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que cada uno de
ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien dosificado,
este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos,
pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora
en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su rea de
competencia.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la
organizacin lineal impide la especializacin, puesto que ocupa a todos los
jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. El jefe se encarga de
todos los asuntos, informes y comunicaciones que deben ser procesados en su
rea de competencia o que deben ser dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar
al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de los
asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que
difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que
la empresa crece, 3a organizacin lineal conduce inevitablemente a i
congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles
altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las decisiones y el control,
ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura lineal es tpica de pequeas
empresa puesto que es ms difcil aplicarla en las grandes y medianas. Las
comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.
2. FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigedad el
principio funcional responsable de la diferenciacin entre los diversos tipos de
actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa:
es l germen del staff. Mooney encontr los antecedentes histricos del staff en
los jefes de la poca de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes
de Grecia, y tambin en el consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A
medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo
de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la
necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de
propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable
para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos
dbiles de la estructura lineal.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin.

Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa

la total negacin del principio de la unidad de mando

o supervisin nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los
rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se
caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos
ms adecuados para su implementacin.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la
prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos
sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su
especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son
delimitadas de acuerdo con las especializaciones.

Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o

cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se
concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas
secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de
cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su
especializacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos

los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de
especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y
menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto
directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir
estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin.

Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la

sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida
dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el funcionamiento de los
rganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposicin de
disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en
la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin
diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no
siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que
parte de los dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en

la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las
responsabilidades. Dado que cada subordinado se reporta funcionalmente ante
muchos superiores cada uno de los cuales es especialista en determinada
funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos saben exactamente a

quin recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la

prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los

diversos rganos o cargos son especializados en determinadas actividades,
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los
problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de
conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de
vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso
es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la
competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para
la organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y

la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin,
pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

3. LNEA-STAFF
Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea un tipo de
organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea (rgano de ejecucin)
y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que mantienen relacione entre
s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y
de principios jerrquico mientras que los rganos de staff presentan accesoria y
servicios especializados.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas que
otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas
de este tipo de organizacin pueden sealarse;

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio

de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas
lineales y funciones simultneamente. Cada rgano responde tinte un
solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o
unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada
rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos
de staff. En otros trminos, siempre existe la autoridad lineal de un
rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin
existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems
rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.

Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de

reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas preliminares,
presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los
candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de
personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el
proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern
rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda
los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con

base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems

rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin
de servicios especializados.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por
el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen
automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de staff
no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva la
creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y
que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los
subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de
lnea

Ventajas de la organizacin lnea staff

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:
Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de
autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor
importante en una era de intensa especializacin. Como los especialistas de
staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a los cuales prestan
servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la ventaja de ofrecer un rea
de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal,
pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus
subordinados directos. En resumen, los servicios prestados por los
especialistas no tienen que ser aceptados exactamente como stos los
recomiendan; la lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff alivia
de tareas accesorias y especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en
las principales actividades y responsabilidades. Simultneamente, la
organizacin lnea-staff asegura la unidad de mando y la asesora
especializada. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los
rganos de staff. La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de
rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan
de la ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo,
producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan por la
prestacin de servicios especializados

Desventajas de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa:
existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de
staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y
como el gerente de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional para
especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes
caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la
experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El
primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor

experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia
adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad predispone al
personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para
el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que
su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que
ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa
(gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff
las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til

Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse
a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin
corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un
hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las
lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.

4. COMIT:
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas,
consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que
existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco
existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones
administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso,
otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan
variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de
asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como
un "grupo de personas especficamente designadas para desempear un acto
administrativo". De acuerdo con la autoridad con que sea investido, un comit
puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin mltiple,
o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit de asesora) o, incluso,
para recibir y analizar informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le
entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en
grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los

comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente
pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:
1. El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en
especial el informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el

comit tiene un objetivo que, comnmente, abarca varios rganos
(asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para
analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia
de uno o ms rganos de la empresa.
En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del
comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.
Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura
organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano
y depende de ste.
En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de
funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o
intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.
Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la
vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que
alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.

2. Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible

tipologa de los comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la

organizacin, con deberes y autoridad especficamente delegados. De
este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en
la estructura de la organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o
decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit
no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad.
Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio,
trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente
corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms
prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms
permanentes que los informales.

3. Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los

diversos departamentos o reas de la empresa y por todo el personal en
ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es
insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el
asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados.
Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar
todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los
miembros de los comits deben ser idneos para el asunto que deban
estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con
claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.
Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer
deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la
mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos
a mediano o largo plazo.
El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre
este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un
lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad
de especialistas

Ventajas de los comits

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits
pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el motivo ms

importante para la utilizacin de comits. En general, un grupo de personas de
diferentes especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y
adecuadas a un problema que una sola persona. El comit aporta variedad de
enfoques, visin mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y
diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solucin
presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes
maneras de lograr coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los
planes por ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y personas de la
empresa en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio
eficiente para transmitir informacin de manera simultnea a las partes
interesadas, ahorrando.

Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces

un comit cae en la indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar
se emplea en otros asuntos y en la consideracin de los puntos de vista
divergentes de los participantes. De all la dificultad para llegar a un
consenso por la heterogeneidad de los participantes.
Costo en tiempo y dinero. En general, un comit cuenta con
especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige argumentacin,
discusin, ponderacin y explicacin detallada. El costo financiero de un
comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto
nivel, dados los salarios del personal involucrado.
Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar
la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede
recurrir a los comits; no obstante, stos tardan ms en tomar algunas
decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y que
pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones
administrativas susceptibles de ser desarrolladas adecuadamente a
travs de ellos. El liderazgo es asunto individual; el comit debilita y
restringe la iniciativa de mando.

Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida

de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos especficos del
asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad
para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa
autoridad est distribuida en todo el grupo, aunque no en la misma
proporcin. La desventaja del comit radica en que sus miembros no
tienen todos los mismos grados de responsabilidad que tendran, si cada
uno de ellos se hubiese encargado de la misma tarea. De all que no
siempre todos los individuos que componen un comit se sientan
igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de
ciertas decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz
de vencer la tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la
acomodacin; capaz de vencer la lentitud, caracterstica de
cualquier procedimiento democrtico de deliberacin y, ms an, debe
tratar de evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la
ausencia de una coordinacin adecuada.

Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:

Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como

sucede en el caso de la conformacin de comits
de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas
para tornan una decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin
de todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estn bien acopladas.

B. ESTRUCTURAS INFORMALES.Orgenes de la organizacin informal

Existen cuatro factores que
denominados grupos informales:

condicionan

la

aparicin

de

los

Los "intereses comunes" que tiene cierto nmero de personas. stos les
permiten compartir mayor intimidad. Como las personas pasan juntas en los
sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan
intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos pblicos,
actividades, etc. En el proceso diario de trabajo, la prolongada interaccin de
las personas les permite identificar aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o
menos comunes, que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los
intereses comunes aglutinan a las personas.

La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que

cada persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones
formales con otras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades.
Sin embargo, la interrelacin inherente a las propias funciones del cargo se
prolonga y se ampla generalmente ms all de los momentos de trabajo, y

propicia la formacin de contactos informales. As, las relaciones establecidas

por la organizacin formal dan margen a una vida grupal intensa que se realiza
fuera de ella.

La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin

de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y
vertical del personal, las transferencias, etc., producen cambios en
la estructura informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los vnculos
humanos. Los nuevos elementos son iniciados (inducidos) e integrados por los
ms antiguos, con el propsito de adaptarlos y someterlos a los estndares
establecidos por el grupo. Este proceso de induccin de los nuevos elementos
es una consecuencia de la afirmacin de los valores y estndares
determinados por el grupo, y de las relaciones existentes entre ellos, que
tienden al fortalecimiento de la organizacin informal.

Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres", permiten una

intensa interaccin entre las personas y posibilitan el establecimiento y
fortalecimiento de los vnculos sociales entre el personal. Aunque
el individuo no trabaja en los periodos de descanso o tiempos libres,
permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su rea de
trabajo.
Los grupos informales, tambin denominados grupos de amistad, se van
organizando por medio de adhesiones espontneas de individuos que se
identifican con ellos. Estos grupos informales se encuentran dentro de la
organizacin formal y se componen

Definicin De La Estructura Informal

Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y
relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus
interpelaciones, comprende cinco componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal).
2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal
existe sobre el papel (procede de un diseo organizacional que le garantiza su
enfoque de organizacin a construir), mientras que la estructura informal
(social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de
su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La divisin de la estructura
organizacional en estos dos componentes implica que la explicacin del
comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal
de la organizacin, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines
organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran
medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193)
en los millares de procesos subterrneos de los grupos informales, de
los conflictos, de las polticas de contratacin, de los valores, de la estructura
del poder etc.

Caractersticas de la organizacin informal:

Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.

Son un medio rpido de transmisin de informacin
Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y
psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo.
Estimulan la ejecucin de tareas
Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los
problemas administrativos y tcnicos de la empresa.
Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.
BIBLIOGRAFIA

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