Material de Estudio Gestion de Procesos PDF

Mapeo y Diseo de Procesos
Una visin para la Mejora

BS GRUPO
TEMARIO
Captulo I: El Diseo del Proceso y el Aseguramiento
de la Calidad
Captulo II: El Mapeo del Proceso Introduccin
Captulo III: El Mapeo de Procesos- Casos de
Aplicacin.
Captulo IV: El FMEA Introduccin
Captulo V: El Anlisis de los Modos de Fallo
Captulo VI: Planes de Mejora
Captulo VII: Evaluacin del Impacto de la Mejora
Captulo VIII: Siguientes pasos para la Mejora de
Procesos.
Luis Negrn Naldos, CQE, MBB

Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Catlica del Per
Certified Quality Engineer de la American Society for Quality
Certified Six Sigma Balck Belt de la American Society for Quality
Master Black Belt Instructor de la American Society for Quality
Experiencia de 5 aos como docente y consultor de Six Sigma en
diferentes empresas (Merck Sharp & Dohne; Minera Yanacocha,
Ebel Internacional, Unique, Pieriplast, Euromotors, Creditex, entro
otras)
Experiencia en ejecucin de ms de 30 proyectos Six Sigma
Actualmente Jefe de Ingeniera Industrial de Creditex, con un ahorro
neto en el primer ao de proyectos de ms de US$ 5000,000 (sobre
una facturacin de US$ 90 MM)
3
CAP 01
El Diseo del Proceso y el
Aseguramiento de la
Calidad
EL OBJETIVO DE UN PROCESO
Resultados
Recursos
PROCESO
Servicio
Insumos
Debe agregar valor
Satisfacer al cliente
Entrada
Salida
Recursos
Resultados
Insumos
Productos
Productividad
Elementos del Diseo de Proceso
Significa definir como se van a hacer las cosas

Cantidad y tipo de recurso humano
Calidad del servicio esperado
Tecnologa a ser usada
Tiempo esperado por procesos
Forma que va a intervenir el cliente
Nivel de Flexibilidad del proceso
Temas a Definir
Se disea el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en trminos de diferenciacion, o
bajo costo?
Elimina el proceso las actividades que no
aaden valor?
Maximiza el proceso el valor ofrecido al
cliente desde su punto de vista?
Conseguir pedidos el proceso?
7
Activo de las Organizaciones
Cules son los elementos que

valora de su organizacin?
Prioridad
Descripcin de lo que se valora
Describa y
ordene lo que
usted cree que
su empresa
realmente
valora
Comparando los sistemas de valores

Lo que la excelencia en
desempeo Valora
Lo que su empresa Valora
Mejora en el Desempeo del

Negocio
Mejora de la Calidad y la
Satisfaccin del Cliente
Medicin de lo producido
(elementos de salida)
Medicin de lo recibido
(elementos de entrada)
Reduccin de defectos
Mejora de los procesos
Desarrollando y Reforzando Valores

Los Valores definen las Actitudes
Las Actitudes influyen en el
Comportamiento
Las Mtricas impulsan los
Comportamientos
Los Comportamientos crean Cultura
La Cultura refuerza los Valores
Valores
Comportamiento
Aseguramiento de la Calidad
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
La satisfaccin del cliente
Competitividad
Productividad
Rentabilidad
Por qu la calidad?
Porque:
Con la calidad se logra mejorar:
Valoracin del empleado
El espritu de equipo
Relaciones con proveedores
Imagen de la organizacin
Por qu la calidad?
Porque:
La calidad es un factor estratgico relevante
en el camino hacia el cambio de una cultura
organizacional que busca la excelencia en
todas sus actividades
Evolucin de la Calidad
LIDERAZGO
Design of Experiments
PERMANENCIA
SUPERVIVENCIA
Especificaciones de
Productos
Registros de
Inspecciones
Control de
Calidad
Reactivo
Procedimientos
Satisfaccin del
Cliente
Desarrollo de
Proveedores
ISO 9000
Gestin de Calidad
Mejoramiento
Continuo
Costo de la Calidad
C.C.
Aseguramiento
de la Calidad
Garanta
Customer Based
Planning
Just in Time
Benchmarking
Business Process
Reengineering
Actitud y
Comportamiento
Activity Based
Planning
Quality Function
Deployment
Design for
Manufacturing
TQM
Mejora Completa
16
RELACION DE TERMINOS
P
L
A
N
I
F
POLITICA DE
LA CALIDAD
Intenciones globales y orientacin

de una
GESTION
DE organizacin relativas a la
calidad tal como se expresan
LA CALIDAD
formalmente por la alta direccin
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Actividades coordinadas para dirigir y

SISTEMAuna organizacin en lo relativo
controlar
a la calidad
Parte C
de la Gestin de la calidad enfocada
al establecimiento de los objetivos de la
A
ASEGURAMIENTO
calidad y a las especificacin de los procesos
C
Sistema de Gestin para dirigir y controlar
operativos
necesarios y de los recursos
organizacin con respecto a la calidad
relacionados para cumplir los objetivosuna
de la
I
calidad
Parte de la CONTROL
gestin de la calidad orientada a
confianza en que se cumplirn
OParte de la Gestin proporcionar
los requisitos de la calidad
de
la
Calidad
N
orientada al
cumplimiento de los
requisitos de la
17
calidad
CONFIANZA
FUTURO
Circulos de
Calidad
Gerenciamiento
Participativo
Organizaciones
inteligentes
Calidad Total o
Excelencia en la
gestin
Gestin de
Calidad
Autocontrol
Resolucin
De Problemas
Aseguramiento
De Calidad
Control Estadstico
Del Proceso
CORRECCION
Auditoria de la
Calidad
PREVENCION
Inspeccin
final
Control de calidad
Gerenciamiento
Tayloriano
Inspeccin
personalizda
PASADO
DESCONFIANZA
18
ENTONCES:
Satisfaccin del
cliente (orientacin al
cliente)
Productos y
servicios
buenos, tanto
internos como
externos
Satisfaccin de
los miembros de
la organizacin
Hacer el trabajo
bien a la
primera
(prevencin) y
al menor costo
CALIDAD ES ....
Mejora como visin

dinmica
de
la
calidad
Conformidad
con el
objetivo
Percepcin
del cliente
Cumplimiento de
especificaciones
ENFOQUE CICLO DE DEMING
CICLO PDCA
El ciclo Deming es un modelo de proceso
administrativo dividido en cuatro fases:
PLANEAR (P): Proyectar un producto con

base en una necesidad de mercado,
sealando especificaciones y el proceso
productivo.
ENFOQUE CICLO DE DEMING Y LOS 14 PTOS.
CICLO PDCA
Pasos:
1. Determinar objetivos y metas
2. Determinar
utilizar
medios
mtodos
CICLO PDCA
HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto.

Llevar
a
cabo
capacitacin
y
entrenamiento
en
actividades a ejecutar
la
el
las
Implementar lo planificado
CICLO PDCA
CONTROLAR (C): Verificar o
controlar
el
producto
conforme a indicadores de
calidad durante las fases del
proceso de produccin y
comercializacin.
CICLO PDCA
ANALIZAR
Y
ACTUAR.
Interpretar reportes, registros,
para actuar a travs de cambios
en el diseo del producto y de
los procesos de produccin y
comercializacin para lograr la
mejora continua.
CAP 02
El Mapeo de Procesos
INTRODUCCION
Fundamentos de los Diagramas de

Proceso
Un diagrama de proceso
Debera describir:
Los actividades / tareas mayores
Subprocesos
Limites del proceso
Inputs
Outputs
Parmetros del Proceso y el Producto
Clientes y Proveedores
Dueos del proceso
Debera ser revisado con frecuencia. Nunca est hecho del todo.
Debera documentar como funciona el proceso realmente, no como
debe funcionar. (Como es, no Como va a ser)
Identificar oportunidades para mejoras de calidad.
Pasos del Diagrama de Proceso

1. IDENTIFICAR INPUTS Y OUTPUTS
Identificar Inputs (materia prima, equipos, energa, 6Ms, etc.)
Identificar Outputs (parmetros del producto final que se pueden medir o
evaluar).
2. MOSTRAR TODOS LOS PASOS
Los Pasos de valor aadido tienen las siguientes caractersticas:
Algo para que el cliente estara dispuesto a pagar
Transforma el producto o servicio
Hecho bien la primera vez
Los Pasos de valor no aadido en el proceso se pueden identificar en
iGrafx que incluyen:
Puntos de Valoracin
Puntos de Reparacin
Puntos de rechazo
Inventario
Pasos del Diagrama de Proceso

Continuacin
3. MOSTRAR OUTPUTS DE CADA PASO
Mostrar despus de cada paso de proceso que cambia la caracterstica
de un producto, los parmetros medibles afectados y las cosas que
podran tener un impacto en el/los siguiente(s) paso(s) que se podran
medir.
4. MOSTRAR TODOS LOS PARMETROS DE PROCESO EN CADA

PASO
Relacionar debajo de cada paso los parmetros que pueden cambiar
una caracterstica de un producto en ese paso (es decir, los parmetros
que se pueden controlar en ese paso).
Desarrollar el Diagrama de Proceso

xs
(Parmetros de Proceso)
PASO
#1
INPUTS
PASO
#2
PASO
#3
PASO
PASO
PASO
#1
PASO
#1
INSPECTION
INPUTS
(Xs)
OUTPUT
Proceso (xs)
Proceso (xs)
Proceso (xs)
Proceso (xs)
Proceso (xs)
Proceso (xs)
OUTPUTS
(Ys )
Proceso (xs)
REWORK
Producto(ys)
?
Producto(ys)
Producto(ys)
Producto(ys)
Producto(ys)
No
Si
Legend
C Controllable
Cr Critical
N Noise
P Procedure
ys
(Caractersticas de Producto)
Producto(ys)
SCRAP
Producto(ys)
Pasos del Diagrama de Proceso Continuacin

5. CLASIFICAR LOS PARMETROS
Clasificar los parmetros de proceso identificados (que aparecen en el punto 4) en
las categoras siguientes:
N = Factores de Ruido - Incontrolable Pueden ser controlados, pero no
se controlan por decisin.
C = Factores Controlables Factores de Procesos que se pueden cambiar

para ver el efecto sobre las caractersticas del producto.
S = Procedimientos Operativos Estndar Se utiliza un procedimiento

para definir y operar con aquellos factores. Herramientas, Elementos.
Cr = Factores Crticos Determinados a travs de FMEA, DOE, etc.
Por qu Listar los Parmetros?

Diagrama de Proceso
Defects
PARA REDUCIR DEFECTOS!
Los xs y los Xs son las fuentes de variacin en su proceso.

La Variacin causa defectos.
Los xs tienen que estar bajo control para impedir defectos.
La causa raz de un defecto es la variacin de los xs!
Los ys y los Ys son los resultados medidos del proceso e
incluyen los modos de fallo del proceso.
Los defectos tambin son outputs de un paso de proceso.
Qu estamos midiendo?
Mida los xs, no los Ys !
Xs
xs
ys
Ys
_________ ?
Inputs
Parmetros de proceso
_________ ?
_________ ?
Outputs de los pasos de proceso
_________ ?
Rendimientos de Proceso
No podemos controlar lo que no medimos!
Los Procesos vienen en jerarquas

Proceso - Nivel #1
Paso #2
Paso #1
Paso #3
Proceso - Nivel #2
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Proceso - Nivel #3
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Seleccionar el nivel de proceso apropiado.
Parmetros de Producto y
Proceso
Inputs
Outputs
PASO DEL PROCESO
Parmetros de Proceso, xs
y = f(x)
Recuerde los 6 Ms
Man /Hombre (Gente)
Mquina (Equipo)
Mtodo (Procedimientos)
Material
Medicin
Madre Naturaleza (Medio
ambiente)
Caractersticas de Producto, ys
Diagrama de Proceso
Ys
Xs
INPUTS
PROCESO
OUTPUTS
TRABAJO ??
y = f(x)
OPERADOR ??
Caractersticas de Producto ys
OUTPUT LIBRE DE DEFECTOS
OUTPUT DE DEFECTOS EN
PROCESO
Identificar Parametros de Producto

y de Proceso
Lo siguiente puede ayudar a identificar los parmetros de proceso
que tienen un efecto potencial sobre los parmetros de producto y
el output del proceso:
Brainstorming
Revisin de literatura
Recuerde los 6 Ms
Manuales de los Operadores
Man/Hombre (Gente)
Instrucciones de Trabajo
Mquina (Equipo)
Experiencia de los Operadores

Entrada del Cliente/Proveedor
Conocimientos de ingeniera
Teora Cientfica
Material
Medicin
ambiente)
Verificaciones de Finalizacin
Paso del Proceso
Inputs
Outputs
y = f(x)
C Existen ys para cada x en este paso?
Parmetros de Producto , ys
C Existe un tipo bueno de y para cada x ?
Bueno
C Existe un tipo malo de y para cada x ?
Malo = Defectos
C Existen aqu xs que tienen impacto

sobre ys de ro abajo ?
Rechazado bueno = Defecto
Cr Tiene el diagrama input de equipo

ampliado?
Historias de Horror: Qu ha
sucedido en el pasado que caus
fracasos?
Recuerde los 6 Ms
N Ruido
Legend
C Controllable
Cr Critical
N Noise
P Procedure
x Input
Man/Hombre (Gente)
Mquina (Equipo)
Material
Medicin
ambiente)
Aceptado malo = Defecto
Historias de xito: Qu resultados

de este paso encantaron a los
clientes?
Existen xs para cada y en este
paso?
Los xs de ro arriba estn
cambiando los ys de este paso?
Como?
Ejemplo proceso productivo

Proceso : Hilatura de algodn
Fardos de
algodn
CardaManuar preReunidoraPeinadoraManuar post
Apertura,
mezclado y
limpieza
Disgregar copos
Mezclar
Limpieza
Extraccin fibra
extraa
Alimentacin
uniforme a cardas
Temperatura de sala
Hmedad de sala
Contaminacin
materia extraa
Reduccin de neps
Individualizar fibra
Paralelizar fibra
Eliminar fibra corta
Mezclar
Limpieza
Ajustes de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala
Contaminacion
materia extraa
Adelgazamiento
masa
Torsin de mecha
Limpieza
Ajustes de maq.
Temperatura de sala
Humedad de sala
Coneras
Regulacin torsin
Regulacin titulo
Control de Empalmes
Coeficiente de friccion
Consumo de parafina
Ajuste de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala
.
Contaminacin fibra
Contaminacin fibra
Conos
de hilo
Tensin de devanado
Curva de purgado
Purgado de fibras
extraas
Parafinado
Ajuste de maq.
Temperatura de sala
Hmedad de sala
Contaminacin fibra
Algodn
disgregado
Mezcla
homogenea
Limpieza
Continuas
Mecheras
Temp y hmedad
Cinta
peinada
Regularidad de
cinta
Mezcla
homogena
Cantidad neps
Titulo de cinta
Mecha de
algodn
Regularidad de
mecha
Cantidad neps
Titulo mecha
Hilo en
canillas
Titulo de hilo
Torsin de hilo
Resistencia
Regularidad
Imperfecciones
Hilo en
conos
Titulo de hilo
Torsin de hilo
Resistencia
Regularidad
Imperfecciones
Contaminacion
materia extraa
39
CAP 03
MAPEO DE PROCESO CASO DE
APLICACIN
41
INTRODUCCION
El presente caso tiene por objetivo presentar
la aplicacin de un mapeo de proceso para
una planta de tejedura plana.
As mismo mostrar como se debe analizar la
informacin de la produccin para tomar
acciones de mejora
42
DEFINICIN
Seis Sigma es una metodologa estructura de mejora de
procesos, centrada en la optimizacin de los procesos
claves de la organizacin por medio de la eliminacin de
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al
cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4
defectos por milln de eventos u oportunidades,
entendindose como defecto, cualquier evento en que
un producto o un servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.
43
SIGNIFICADO DEL SIX SIGMA

Desviacin estndar ()
es diferente al nivel
Sigma
44
ENTENDIENDO LOS NIVELES SIGMA
La relacin no es
aritmtica
45
Los Procesos vienen en jerarquas

Proceso - Nivel #1
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Proceso - Nivel #2
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Proceso - Nivel #3
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Seleccionar el nivel de proceso apropiado.

46
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA
IDENTIFICACIN
IDENTIFICAR
DEFINIR
ENTENDIMIENTO
MEDIR
ANALIZAR
OPTIMIZACIN
MEJORAR
CONTROLAR
CAMBIO DE
CULTURA
ESTADARIZACIN
INTEGRAR
Analizar los
resultados
de la empresa e
identificar
las principales
problemas
Estudiar el proceso
para entender sus
fuentes de variacin
Optimizar el proceso
a nuevos niveles de
eficiencia
Estandarizar e
integrar los
resultados en la
organizacin
47
SIPOC
Supplier(
Proveedor)
Proveedor
Process
(Proceso)
Inputs( entradas)
Cules son las Entradas

?
Customers(
Clientes)
Outputs( Salidas)
Cul de el
requisito de
especificaci
n de la
Entrada?
Cul es la Salida ?
Cul de el
requisito de
especificaci
n de la
Salida ?
INGRESO DEL PEDIDO AL

SISTEMA
Informacin
correctamen
te ingresada
Quin recibe
el producto
o servicio ?
Quin es mi
Cliente.
ORDEN DE PEDIDO
C.Prod.
Comercial
ORDEN DE PEDIDO
C.Prod.
Pedido claro
y completo
Orden de
OFICINA
pedido
C:PDE
TEJEDURIA - ENVO
FABRIC. MATERIAL
Control de
produccin
OFICINA DE
TEJEDURIA - ENVO
FABRIC. MATERIAL
Requerimien
to correcto
Ofc. Tej Fab mat
Material
a tiempo
RECIBIR EL PLEGADOR O
PASADURA EN FECHA
PROGRAMADA
cantidad y
especificacio
nes
correctas
TELAR LISTO PARA

TEJER
ajuste y
tiempo
adecuado
PUNTOS TRABAJADOS
mayor
cantidad de
Puntos
PRE-
Pre.Telares
TELARES
Almacn de
Hilos
PRE-TELARES
Material OK
Mont/Anud
MONTAJE
Pre Telares
Proceso de
Montaje
MONTAJE ANUDADO /
C/ART
PROCESO DE TEJIDO
Mdulos o
rollos a
tiempo
ajuste y
VB
correcto
Tejedura
ANUDADO /
C/ART
Proc Tejd.
PROCESO
DE
TEJIDO
Salida:
Eficiencia
SALIDA
(% EFICIENCIA )
48
49
Anlisis del Problema del Proceso
50
Anlisis de las Causas

Cambio de Pasadura
Mediciones
Material
Personal
Falta del Limpiador
Ne Urdimbre
Paros ind por Super
Falta del Mecnico
Ne Trama
Inf dada por Tejedor
Falta del Supervisor

Mala Preparacin de la
Urdimbre
Inf dada por Mecnico

Inf dada por el
Anudador
Conos mal enconados
en
ra
tu
ra
pe
m
te r no
te
ex
a
em
bl
ro
p
wa
lu
el
Temperatura
en
l
e
a
tur
ra
pe
tem na
r
te
ex
a
m
le
ob
pr
wa
lu
Humedad
al
m
a
al
ial
er
at
m
o
ad
a
ez
pi
lim
m
go
en
al
m
Polvillo
Entorno
Falta de Tejedor
Falta de Auxiliar
revicin del
Warpy
tejedor
revisin y
Qsc
arranque del Sup
Ajustes del
Mecnico
Telar Dobby neg.
Ajustes del
Montador
Telar Dobby post.
forma de la
limpieza
Telar Excentrica
Programacin
Mtodos
Horas de
Paros del
telar
Mquinas
51
Cdigos de Paros
Muestra despus de agregar el cdigo 412
200000
150000
80
60
100000
40
Porcentaje
100
50000
20
5
80
4314 3553
3
87
2
90
2
92
2892
2228
2143
2104 1628
2
93
1
94
1
96
1
97
1
98
Otro
5737
4
84
018 REPARACION MECANICA
009 FALTA DE REP/ACC MEC
7117
416 COLOR NO CONFORME
6
75
901 FALTA DE PERSONAL
7
69
402 FALTA DE TRAMA
15
61
409 ATRACON
22
47
019 REPARACION ELECTRICA
24
24
413 CONTROL DE CALIDAD
419 DISPOSICION TECNICA
405 ANUDADO DESMONTADO
408 LIMPIEZA
44006 40400 26577 12960 11158 9801
412 REGULACION MECANICA
TT_2010
Porcentaje
% acumulado
403 CAMBIO DE ARTICULO
0
012 FALTA DE PEDIDOS
0
401 FALTA DE URDIMBRE
Horas de Paros
Para poder corregir tenemos

que medir:
Casi el 11% (6,359 horas)
corresponde a reparaciones
mecnicas, no estando esto
correcto, ya que nuestros
telares cuentan con un plan
de mantenimiento preventivo
que no permite alcanzar este
nivel de paros por este
concepto.
Hemos analizado este cdigo,
reunindonos con los
Supervisores de Turno,
mecnicos y tejedores,
llegando a la conclusin que
esto corresponde adems a
horas de paros por
regulaciones en el telar, que
son ajustes para mejoras de
calidad o eficiencia, hechas
despus del VB del
supervisor.
Por lo que decidimos crear
un cdigo que pudiera
contabilizar este motivo paro.
4319
2
100
Se solicit a Control de produccin agregar en la tabla Maestra (Cdigos de paros)

y se capacit a los Supervisores y Mecnicos el correcto uso de este cdigo,
adems se reforz los conceptos de los dems paros.
52
Podemos observar que el 018 (reparacin mecnica) ahora esta en 1%
Definicin de Parametros a Controlar

Reporte de eficiencias semanales y
mensuales.
Informe de horas de paros diario, semanal y
mensual.
En cada tipo de paros a identificar:
Los ms importantes como cambios de artculos.
Control de las pasaduras listas entregadas de
PreTelares a Telares.
Control de velocidades RPM (mqna Vs Sist).

53
Plan de Medicin
Medida del
rendimiento
Porcentaje
de
Eficiencia
Total de la
seccin
Telares
Definicin
operativa.
Diariamente
en cada
turno se
registra el
puntaje
producido
en cada uno
de los
telares.
Fuente y
Ubicacin
de datos.
Relojes de
conteo de
pasadas
mecnico
en Sulzer y
electrnico
en Picanol.
Tamao de
la muestra.
El 100% de
los puntos
trabajados
de todos lo
telares.
Quien
recopilar
los datos.
Auxiliar de
Control de
Produccin.
Cuando se
recogarn
los datos.
Como se
recojarn los
datos.
Otros
datos
deben de
recopilarse
al mismo
tiempo.
Cada turno
diariamente
Los
responsables
de hacer los
reportes de
Control de
Produccin
recibirn la
informacin
y enviaran
los
resultados.
Tipos de
paros y las
horas que
paran cada
uno.
54
ACCIONES IMPLANTADAS
55
Colocacin de Seales para Cambios de Artculos con

Corte de Pasadura
Para qu? Para que al ver el aviso o seal se corte la
pasadura sin consulta alguna, no se haga la cruz
innecesariamente y se corte la tela a la altura del peine
sin aviso verbal o con la bsqueda de informacin ni
documento.
Quin lo colocar? El Mecnico de Turno Picanol, al
recibir la orden de Cambio de Artculo.
Qu significar? Que al desmontar el Tejedor, Ayte
Tejedor o Auxiliar corten la Tela en la altura indicada, de
ah continen los trabajos con el desmontador, etc...
Quin lo retirar? El Mecnico de Turno Picanol
Mecnico Montador al inicio del montaje o cambio de
artculo.
Qu se consigue? Reducir Tiempos de espera por
bsqueda de informacin, trabajos innecesarios como
realizacin de cruces, limpiezas dobles y control de la
generacin de retazos de ms de tela.
56
Continuando con las mejoras en operaciones realizadas en los

Cambios de Artculos, como resultado de la toma de tiempos y
descripcin de operaciones.
a) El ancho del plstico que suelda o sella la urdimbre en las
pasaduras de los telares Picanol se observa tener un
excedente mayor en algunos casos ms de 10 cms, lo que
hace que el mecnico o montador corte este a tan slo 1 cm
en el telar en el proceso de montaje. Se ha indicado que este
corte se realice por los pasadores en pretelares antes de ir al
estacionamiento de pasaduras listas.
b) Los hilos del carrete negro del desperdicio no son pasados
por los ojales de cermico sostenidos en sus respectivas
guas y peine; estos son colocados en el telar en el proceso
de montaje. Se ha indicado que esta operacin se realice por
los pasadores en pretelares antes de ir al estacionamiento de
pasaduras listas.
57
c) El peine de la pasadura "Lista" al montar en el telar

llega en una posicin muy a la derecha o izquierda
sobrepasando el perfil de los cuadros, con lo que el
mecnico tiene que centrarlo manualmente antes de
ingresar el modulo al telar en el cambio de artculo. Se
ha indicado que esta operacin se realice por los
pasadores en pretelares antes de ir al estacionamiento
de pasaduras listas.
d) El largo de la mecha de urdimbre del cuadro/peine al
plstico no tiene una distancia estndar siendo ms
trabajoso para el arranque del tejido en el telar por lo
que en el cambio de artculo se tiene que sacar mas
adelante la mecha al menos hasta despus del los
templazos.Se ha dispuesto fabricar un tope que cambia
el largo de dicha mecha a un tamao estndar en el
momento del sellado de la urdimbre con el plstico en
pretelares antes de ir al estacionamiento de pasaduras
listas.
58
En conclusin se estn trasladando operaciones hechas en Telares a PreTelares y as

reducir tiempos muertos, retrabajos o esperas en telares en el proceso de Cambios de
artculos.
- Adems se ha agregado un control en las Ordenes de Cambios de Artculos donde se
detallan los RPM en el desmonte, los que tienen que tener segn el cuadro realizado e
ingresado en el sistema y un cuadro vaco para que el montador o mecnico coloque la
velocidad real, ms baja o alta y as llame la atencin de la Jefatura o Supervisor al ver
alguna diferencia. Tambin al ingresar la velocidad con la que trabajo (en TIM al
desmonte) podremos sacar un reporte de como trabajo con respecto a como debe de
trabajar y monitorear si hay bajas y porque.
59
Evolucin de la Eficiencia Antes-Despus

despus
UCL=90
80
_
X =75
70
Objetivo:
60
LCL=60
1
1
1
1
40
En los ltimos meses

dentro de lo
planeado.
50
1
1
1
1
1
1
Me s
Oct-10
Jul-10
Abr-10
Ene-10
Oct-09
Jul-09
Abr-09
Ene-09
Oct-08
Jul-08
Abr-08
30
Ene-08
Eficiencia Total
antes
90
Analisis de Capacidad del Proceso antes del Inicio del Proyecto (Abril 2010 - Nov 2010)
LIE
O bjetiv o
LSE
Dentro de
General
P rocesar datos
Al mes de Octubre
se ha logrado un
nivel sigma de 3.7
(Z Bench de 2.2 +
1.5)
LIE
O bjetiv o
LS E
M edida de la muestra
N mero de muestra
D esv .E st. (D entro)
D esv .E st. (G eneral)
63
75
100
72.413
8
4.01606
4.27606
C apacidad (dentro) del potencial

Z.B ench
2.34
Z.LIE
2.34
Z.LS E
6.87
C pk
0.78
C apacidad general
Z.B ench
Z.LIE
Z.LS E
P pk
C pm
65
D esempeo observ ado
% < LIE
0.00
% > LS E 0.00
% Total
0.00
70
75
E xp. D entro del rendimiento

% < LIE
0.95
% > LS E
0.00
% Total
0.95
80
85
90
95
2.20
2.20
6.45
0.73
0.79
100
E xp. Rendimiento general

% < LIE
1.39
% > LS E 0.00
% Total
1.39
60
CAP 04
FMEA - INTRODUCCION
DEFINICION
Un FMEA es un mtodo sistemtico
para identificar, analizar, priorizar y
documentar modos de fallo
potenciales, sus efectos sobre el
sistema, producto, rendimiento del
proceso y las causas posibles del fallo
Por qu un FMEA?
Identifica
caractersticas crticas de producto y variables
de proceso
Prioriza
deficiencias de producto y proceso para apoyar
acciones de mejora de ro abajo
Enfoque de ayuda
sobre prevencin de problemas de producto y
proceso
Ventajas de FMEAs
Mejora la calidad, fiabilidad y seguridad de productos.
Ayuda a aumentar la satisfaccin del cliente.
Disminuye tiempo y coste del desarrollo del producto.
Disminuye la cantidad de repeticin, reparacin y deshecho.
Documenta y monitoriza acciones tomadas.
Prioriza deficiencias para enfocar los esfuerzos de mejora.
Jerarquas de Proceso y FMEA

Proceso Nivel #1
FMEA Nivel #1
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Proceso - Nivel #2
FMEA - Nivel #2
Paso #1
Paso #2
Paso #3
Proceso - Nivel #3
Paso #1
Paso #2
Paso #3
FMEA- Nivel #3
Pasos FMEA de proceso

Pasos terminados antes de FMEA:
Aprobar Equipo
Desarrollar y Caracterizar Diagrama de Proceso
Pasos FMEA :
1
Identificar Paso de Proceso Heavy Hitter

2
Identificar ys Asociados (Caractersticas de Producto)
Identificar Modo de Fallo
Identificar Efectos de Fallo /Tasa de Severidad
Identificar Causas/ Tasa de Ocurrencia
Identificar Controles (si hay )/Tasa de Deteccin
Calcular RPN
Priorizar por Orden RPN
Determinar Acciones/Plan
10
Recalcular RPN Basado en Plan
11
Tomar Accin
Hoja de FMEA
FMEA Muestra
p
Fecha
r
Persona Fecha
Real p p p p
Accin recomendada
Resp, Program Accin Tomada Compl S O D n
Programa PM
Mantenim.
creado e
7 Perid. 7 294 Mantenimiento Peridico Prev. Operador
3/1
implementado
2/15 6 3 7 126
Coloque seal sobre copiadora
Manual
Ampl/reducc. tamao estandar o
Seal colocada
Usuario
existente
marca para indicar claramente
Operador
sobre mach
6 err medida 6 sobre cop 5 180 Reducc./ampliacin estandar
2/20
2/15 6 3 2 36
Manual
Usuario
existente
err
Haga recomendacin a usuario
Seal colocada
Operador
sobre mach
6
control
5 sobre cop 4 120
de utilizar auto ajustes
2/20
2/15 6 2 2 24
Utilizado
horizontal
en vez de
vertical o
Seleccin
Coloque nota en alineador
Operador
6 viceversa 7 Bandeja 2 84
sobre bandeja seleccin
1/20
Nota Colocada
1/15 6 2 1 12
S
Efectos E
Fallo V Causas
Debe
repetir
copia 6 Atasco Pap
Debe
repetir
copia
Debe
repetir
copia
Debe
repetir
copia
Debe
repetir
copia
O
D R
C
E P
C Controles T N
Debe
repetir
copia
Ajuste de
Utilice
Alargue marcas para papel 8.5
mrgenes
Auto Alim
Operador
6 No limpio 4 Alinee 3 72
en el alineador
El doc.
Utilice
Se movi
Coloque seal sobre copiadora:
Cuando tapa Auto Alim
Asegrese alinear antes de
6 Se cerr 5 Alinee 2 60 copiar o utilizar auto alineador Operador
Debe
repetir
copia
Debe
repetir
copia

Usuario
Funcin
seleccion
Auto
animando a usuario a utilizar la
6 Bandeja inc 3 seleccin 3 54 seleccin automtica bandeja Operador
Limpieza
Peridica
Coloque material limpieza
6 Lente Sucia 6
SOP 1 36
cerca de copiadora
Mant.
1/15
Marcas alargadas 1/14
R
i Ries
e X
s prpn
3 378
36
24
12
6 2 1
12 1
12
1/15
Seal colocada
1/14
6 1 1
2/25
Seal colocada
sobre mach
2/20
6 2 3
36 1
36
1/15
Colocado mat.
limpieza
1/15
6 1 1
Datafile/CopyFMEA.xls
Causa Modo de Fallo Efecto

Continuo
Efecto (ys)
Causa
(xs)
Modo de
Fallo
Ejemplo del Diagrama de Causa y

Efecto
Qu es un FMEA?
Ejemplo de Admin./Servicio
Mediciones
Materiales
Recursos Humanos
Modo de Fallo
(Defecto)
Efecto de
Fallo
Madre
Naturaleza
Mtodos
Mquinas
Producido por primera vez en 1950 por

el Profesor Kaoru Ishikawa Tambin
conocido como el:
-Diagrama Ishikawa
-- Diagrama de Espina de Pescado
Desarrollado para representar la
relacin entre algn efecto y cada
causa posible que lo influye.
Ejemplo de Fotocopiadora
Qu es un FMEA?
Nuestro proceso es copiar documentos
en una fotocopiadora modelo Xerox
XC1045 .
Primero construiremos un diagrama de
proceso
A continuacin construiremos un
diagrama de causa y efecto
Finalmente completaremos un FMEA
Proceso: Hacer copias

Qu es un FMEA?
Make Copies
Place
Document
in Copier
Set
number of
copies
N Hinges
N Glass clean
C Copies
required
Cr Number
botton
Document set
correctly
Glass clean
Legend
C Controllable
Cr Critical
N Noise
P Procedure
x Input
Enter size
required
C Size desired
Cr Size button
Number of
copies selected
correctly
Set
light/dark
settings
Select
paper
source
C Darkness
desired
Size selected
correctly
Press
button
C Size desired
x Paper
Darkness set
directly
Retrieve
copies
Cr Button
Correct
paper tray
selected
Copies
Copies
Right number
Rignt contrast
Right
orientation
Right size
Right paper
Paso 1: Identificar Paso del

Proceso Heavy Hitter
Desde el Diagrama de Proceso, identifique el paso de proceso con ms
probabilidades de tener modos de fallo con efectos significativos
Utilice datos de defectos y/o conocimientos de equipo sobre modos de
fallo cuando seleccione pasos de proceso
Impacto significativo para el negocio? (COPQ, tiempo de ciclo, tasa de
relleno, ...)
Utilice un Diagrama de Causa y Efecto para captar resultados de
brainstorming.
Despus de terminar los Pasos FMEA #2-7 para todos los modos de fallo
asociados con este paso de proceso, vuelva a este paso y seleccione el
siguiente paso de proceso Heavy Hitter ms probable
No todos los pasos de proceso necesitarn ser analizados por el FMEA
Paso 2: Identificar ys Asociados

El Proceso FMEA
Desde el diagrama de proceso, identifique los ys que

estn asociados con el diagrama de proceso que estn
siendo investigado.
Dado que los ys son los indicadores de una terminacin
con xito del paso del proceso, son esenciales como
base para determinar los modos de fallo
Paso 3: Identificar Modo de Fallo

El Proceso FMEA
Haga un Brainstorming sobre los modos de fallo para el paso
de proceso seleccionado:
Identifique las formas en que el proceso podra no generar
cada uno de los ys esperados
Elimine duplicados de la lista de brainstorming
Son los modos de fallo del mismo nivel de proceso?
Son especficos los modos de fallo?
Son los modos de fallo los ms probables ?
Los modos de fallo ofrecen buena cobertura del paso de proceso?
Han sido considerados todos los ys?
Paso 4: Identificar Efectos de

Fallo/Tasa de Severidad
El Proceso FMEA
Elija el modo de fallo ms probable y haga brainstorming
sobre los Efectos ms importantes:
EFECTOS DE FALLO son el resultado de la ocurrencia del
modo de fallo en el proceso. El impacto sobre el cliente --Qu experimenta el cliente como resultado del Modo de
Fallo?
Identifique cada efecto como Atributo o Variable
La severidad no cambia a menos que cambie el diseo.
Paso 5: Identificar Causas/Tasa de

El Proceso FMEA Ocurrencia
Identifique las causas ms probables para cada modo de
fallo mediante el Diagrama de Causa y Efecto :
Las CAUSAS son las condiciones que traen el Modo
de Fallo
Transfiera la informacin resultante a la hoja de FMEA
Asigne un valor de ocurrencia (1-10) a la probabilidad que
cada causa particular suceda y resulte en el modo de fallo
El valor de ocurrencia para cada causa debe estar
relacionado a la probabilidad de que esta causa resulte en el
modo de fallo y produzca el efecto especfico asociado
Organizar Ideas de Brainstorming

El Proceso FMEA
Measurement
Wrong Size
Selected
Materials
Manpower
Selected wrong
orientation
Wrong Paper
Size
Copy Misaligned
Too Humid
Mother
Nature
Document Moved
When Lid was
Closed
Method
Alignment Marking
Unclear
Machine
Paso 6: Identificar Controles (si los

hay)/Deteccin de Tasa
El Proceso FMEA
Identifique los mecanismos actuales colocados que evitan que
ocurra la causa, o que la detectan antes de que el producto
llegue al cliente. Algunos ejemplos de controles son SPC,
formacin, mantenimiento, inspeccin, etc.
Asigne un valor de deteccin (1-10) basado en una evaluacin de
la probabilidad de que los mecanismos de control actuales
detecten la causa del modo de fallo antes de que llegue al
cliente.
No agonice sobre detectabilidad.
Paso 7: Calcular ndice de

Prioridad de Riesgo (RPN)
El Proceso FMEA
El producto de los clculos de severidad
ocurrencia y
deteccin.
El RPN ofrece una prioridad relativa para tomar accin
Mientras ms grande es el RPN, ms importante es el tratamiento.
RPN = SEVERIDAD x OCURRENCIA x

DETECCIN
Pasos 8 y 9
El Proceso FMEA
8: D prioridad por Orden de RPN
Use el comando Ordenar en Excel para ordenar la hoja de
calculo por orden descendente de ndice de Prioridad de
Riesgo (RPN).
9: Determine Acciones/Plan
Basado en las causas encontradas, determine acciones que
minimizarn el efecto de cada causa, en orden de prioridad.
Pasos 10 y 11
El Proceso FMEA
10: Recalcule el RPN Basado en el Plan
Asumiendo que se llevan a cabo las acciones con xito, reasigne
severidad, ocurrencia y detectabilidad.
Coloque estas nuevas clasificaciones en las columnas previstas
(ps, po y pd).
Asigna una clasificacin desde 1 hasta 5 para cada accin que
mostrar el riesgo asociado con cada accin (siendo 5 el riesgo
ms grande). Coloque la clasificacin en la columna riesgo.
11: Tome Accin
Basndose en la columna de mitigacin de riesgo (Risk * prpn),
tome las acciones indicadas o reasigne las acciones. A
continuacin.
Complete las acciones indicadas en los tiempos indicados!
Pasos 1-11:
Paso 2
ID ys
Paso 1
Paso 4
Paso 6
Paso 9
Paso 11
S
Efectos E
Fallo V Causas
Debe
repetir
copia 6 Atasco Pap
O
D
C
E
C Controles T
Mantenim.
Perid. 7
p
Fecha
R
r
FMEA Persona
Fecha
Real p p p p
P
Accin recomendada
Resp, Program. Accin Tomada Compl S O D n
N
Programa PM
creado e
implementado
294 Mantenimiento Peridico Prev. Operador
3/1
2/15 6 3 7 126
Ampl/reducc. tamao estandar o
marca para indicar claramente
Seal colocada
sobre mach
180 Reducc./ampliacin estandar Operador
2/20
2/15 6 3 2 36
Debe
Manual
repetir
Usuario
Existente
copia 6 err medida 6 sobre cop 5
Debe
Usuario
Manual
repetir
err
Existente
Haga recomendacin a usuario
copia 6
de utilizar auto ajustes
Operador
control
5 sobre cop 4 120
Utilizado
horizontal
Debe
en vez de
vertical o
Seleccin
Coloque nota en alineador
repetir
copia 6 viceversa 7 Bandeja 2 84
sobre bandeja seleccin
Operador
Debe
repetir
copia
Debe
repetir
copia
Ajuste de
Utilice
mrgenes
Auto Alim
Alargue marcas para papel 8.5
Alinee 3 72
en el alineador
6 No limpio 4
Operador
El doc
Funcin
Coloque seal sobre copiadora:
moved
Asegrese alinear antes de
when lid
Feeder /
Paso
5
Paso
3
Paso
7Feeder"
y8
6
closed
5 align ruler 2 60
use auto
Operador
R
i Riesgo
e
X
s prpn
3 378
36
2/20
Seal colocada
sobre mach
2/15
6 2 2
24 1
24
1/20
Nota Colocada
1/15
6 2 1
12 1
12
1/15
Marcas alargadas
1/14
6 2 1
12 1
12
Paso 10
1/15
Seal colocada
1/14
6 1 1
FMEA de Proceso Definicin de

puntuacin
Tipos de FMEA
Valor
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
CRITERIO DE SEVERIDAD
Peligroso sin Aviso
Peligroso con Aviso
Muy Alto
Alto
Moderado
Bajo
Muy Bajo
Menor
Muy Menor
Ninguno
OCURRENCIA
DETECCION
1 in 2
Muy alta Absoluta Incertid.
1 in 3
Muy alta Muy Remota
1 in 8
Alta
Remota
1 in 20
Alta
Muy Baja
1 in 80 Moderada Baja
1 in 400 Moderada Moderada
2,000
Moderada Moderadamente Alta
15,000 Baja
Alta
150,000 Baja
Muy Alta
1,500,00 Remota Casi Cierta
Nota: Cuando completa un FMEA de Proceso, primero hay que suponer que el
material es bueno y el proceso es malo. Despus, suponga que el proceso es
bueno y el material es malo. Finalmente, revise el proceso para
consideraciones de seguridad.
Criterios de Puntuacin
Tipos de FMEA
Valor
10
9
8
7
6
CRITERIOS DE SEVERIDAD
Use cantidades
actuales
de defectos
OCURRENCIA
DETECCIN
Peligroso sin aviso

Peligroso con aviso
Muy Alto
Alto
Moderado
Muy Alta
Muy Alta
Alta
Alta
Moderada
Absoluta Incertidum.
Muy Remota
Remota
Muy baja
Baja
Bajo
Moderada
Moderada
4
3
2
1
Muy Bajo
Menor
Muy Menor
Ninguno
Moderada
Baja
Baja
Remota
Moderadamente Alta
Alta
Muy Alta
Casi cierta
Nota : Para cambiar informacin de cabecera, pulse Ver" y Encabezado".

RIESGO :Campo opcional utilizado para reflejar la probabilidad de completar acciones.
Resumen de FMEAs de Producto

Resumen FMEA /Proceso
Cual es la herramienta?
Hoja de Clculo
Qu identificar/mostrar
la herramienta?
Todos los modos de fallo de
producto/proceso, efectos
relacionados, causas, y
mtodos de controlarlos
Nmero de Prioridad de
Riesgo (RPN) para accin
basada en severidad de fallo,
probabilidad de ocurrencia y
capacidad de deteccin
Acciones/planes para reducir
elementos de RPN
Cuando se aplica esta herramienta?

Cuando se evala un producto por su
robustez (funcionalidad, productibilidad,
fiabilidad)
Durante las primeras fases de los
esfuerzos de reduccin de defecto para
identificar causas
Cuando se identifican parmetros claves de
proceso/producto y se evalan mtodos
para controlarlos
Qu resultados puede esperar?

Aprender a identificar parmetros de
producto/proceso crticos
Conseguir consenso en soluciones y
mtodos de implementacin
Comprensin detallada de
producto/proceso
Claves para triunfar

Resumen FMEA
Identifique objetivo ...SEA ESPECFICO!
Entienda efectosINVOLUCRE A CLIENTES Y PROVEEDORES!
Enlace al diagrama de proceso.
Utilcelo para priorizar esfuerzos, delegar recursos.
Utilcelo como una herramienta de evaluacin de riesgo/prioridad
basada en impacto esperado.
Utilcelo para construir consenso sobre prioridad.
Fomente...EL TRABAJO EN EQUIPO!
PLANEE!
HAGA PREGUNTAS!
Apndice FMEA
Criterio de Puntuacin FMEA,

Terminologa y Hoja de Clculo
Apndice FMEA
Definiciones Clave de FMEA

Severidad: es una evaluacin de la severidad del efecto del modo de fallo potencial en el cliente.
En este caso el cliente podra ser la prxima operacin, operaciones subsiguientes o el usuario final
Ocurrencia: es una evaluacin de la probabilidad de que una causa particular ocurra y el

resultado en el modo de fallo
Deteccin: es una evaluacin de la probabilidad de que los controles actuales (diseo y proceso) detecten
la causa del modo de fallo, si ocurriera, evitando por lo tanto que llegue a su cliente .
En este caso el cliente podra ser la prxima operacin, operaciones subsiguientes o el usuario final
Controles Actuales: (tanto para diseo como proceso) son los mecanismos que impiden que la causa
del modo de fallo ocurra, o detectan el modo de fallo, si ocurriera, antes de que el producto llegue a su cliente.
Por ejemplo, controles actuales incluyen SPC, inspecciones, procedimientos escritos, formacin,
mantenimiento preventivo, y todas las otras actividades que garantizan un proceso de operacin sin
problemas.
Caractersticas Crticas: son los temas que afectan la seguridad del cliente y/o podran resultar en el
no cumplimiento de normas y por lo tanto requerir controles para asegurar cumplimiento a 100%.
Normalmente son ajustes de proceso como temperatura, tiempo, velocidad, etc.
Caractersticas Significativas: son aquellos temas que requieren SPC y planning de calidad para
asegurar niveles aceptables de capacidad
Apndice FMEA
Terminologa
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Q.
R.
S.
T.
Nombre de Proceso o Producto Descripcin de Proceso o Producto bajo anlisis.

Responsable Nombre del dueo del Proceso.
Preparado Por Nombre del Agente que coordina el estudio FMEA.
Fecha FMEA Fechas de revisiones FMEA iniciales y siguientes.
Paso de Proceso/Nmero Parcial Descripcin del tema individual bajo anlisis.
Modo de Fallo Potencial Descripcin de como el proceso podra no conseguir los requisitos
del proceso y/o intencin del diseo, es decir, una descripcin de no cumplimiento de ste.
Efectos del Fallo Potenciales Descripcin de los efectos del Modo de Fallo sobre el cliente,
Es decir, lo que experimentara o darse cuenta el siguiente usuario del proceso o producto.
SEV (Severidad) Una evaluacin de al gravedad del efecto del modo de fallo potencial
Causas Potenciales Descripcin de como sucedera el modo de fallo, descrito en trminos de algo
OCC (Ocurrencia) Descripcin de la frecuencia con la que se prev la causa especfica de fallo.
Controles Actuales Descripcin de controles de proceso que evitan, a la medida de lo posible,
DET (Deteccin) Una evaluacin de la probabilidad que los controles actuales detecten la causa
potencial, o el modo de fallo siguiente.
RPN (ndice de Prioridad del Riesgo) El Resultado de los Ranking de Severidad, Ocurrencia,
y Deteccin, es decir RPN = SEV * OCC * DET.
Acciones Recomendadas Acciones para reducir cualquier o todos los rankings de Ocurrencia,
Severidad o Deteccin.
Responsabilidad Persona o grupo responsable de la Accin Recomendada.
Acciones Tomadas Descripcin breve de accin real y fecha de efecto.
Nueva Clasificacin de SEVERIDAD despus de la accin correctiva
Nueva Clasificacin de OCURRENCIA despus de la accin correctiva
Nueva Clasificacin de DETECCIN despus de la accin correctiva
Nuevo RPN resultante despus de la accin correctiva.
CAP 05
EL ANLISIS DE MODOS DE
FALLO
Lluvia de Ideas
92
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el

surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado
93
, no criticar
94
95
Diagrama de Ishikawa
CAUSA
EFECTO
96
Diagrama de Causa y Efecto

Mediciones
Materiales
Recursos Humanos
Modo de Fallo
(Defecto)
Efecto de
Fallo
Madre
Naturaleza
Mtodos
Mquinas
Producido por primera vez en 1950 por

el Profesor Kaoru Ishikawa Tambin
conocido como el:
-Diagrama Ishikawa
-- Diagrama de Espina de Pescado
Desarrollado para representar la
relacin entre algn efecto y cada
causa posible que lo influye.
Diagrama Causa - Efecto

Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado
Es una representacin grfica que permite relacionar un
problema con sus posibles causas
Facilita la seleccin de las causas de mayor influencia y
ayuda a adoptar medidas correctivas
98
Cmo se usa?
1.- Se define el problema a atacar, es decir el EFECTO:
PROCESO
CAUSA
EFECTO
99
Cmo se usa?
2.- Se define distintas categoras para poder aplicar las causas (por
ejemplo las 5 M):
M de O
Materiales
MA
EFECTO
Mtodos
Mquinas
100
Ejemplo:
Problema: Motor no se de tiene cuando alcanza la temperatura
Proceso: Proceso de fabricacin
Efecto:
Falla el termostato
101
3.- Se anotan las distintas causas en las distintas categoras:
Material
Mano de obra
Materia prima defectuosa
Falta de
capacitacin
Defectos de armado
Falta de
compromiso
Inspeccin
deficiente
Falta de
instrucciones
Material
descalibrado
Patrn
descalibrado
Diseo
inadecuado
Falla el
termostato
Soldador
inadecuado
Mq. / herramientas
Mtodo
102
4.- Consideramos las causas ms probables:

Material
Mano de obra
Falta de
capacitacin
Defectos de armado
Falta de
compromiso
Inspeccin
deficiente
Falta de
instrucciones
Material
descalibrado
Patrn
descalibrado
Diseo
inadecuado
Falla el
termostato
Soldador
inadecuado
Mq. / herramientas
Mtodo
103
5.- A las elegidas les damos un orden de importancia:

Material
Mano de obra
Falta de
capacitacin
Falta de
compromiso
2
Material mal
calibrado
Defectos de armado
Falla el
termostato
3
Inspeccin
deficiente
Falta de
instrucciones
Patrn
descalibrado
1
Diseo
inadecuado
Soldador
inadecuado
Mq. / herramientas
Mtodo
104
Cmo se usa?
6.- Se analizan las causas:
Tomamos cada causa segn el orden establecido y se
analiza su posible influencia en el problema
Causas probables:
1.- Patrn descalibrado
2.- Material mal calibrado
3.- Inspeccin deficiente
105
Aplicacin de la herramienta
de los 5 Por Qu:
EQUIPO:
PROBLEMA:
Por qu?
1ra pregunta
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?
Mejora (1)
Por que
Respuesta 1
()S ()N
Por que
Por que
Por que
Por que
Mejora (2)
()S ()N
()S ()N
()S ()N
()S ()N
Por que
Por que
Por que
Por que
()S ()N
()S ()N
()S ()N
()S ()N
Por que
Por que
Por que
Por que
Por que
Respuesta 2
()S ()N
Por que
Respuesta 3
()S ()N
()S ()N
()S ()N
S: S (respuesta vlida)
()S ()N
Continue
N: No (resp. Equivocada)
Mejora (3)
Mejora (4)
()S ()N
Parar
106
Ejemplo: Patrn descalibrado

EQUIPO: Patrn
PROBLEMA: Descalibrado
Por qu el
patrn estaba
descalibrado
Por qu no se
percataron?
Por qu no
estaba en la
lista?
Por qu
desconocan
necesidad?
Por qu no
comunicaron
Por que no se
percataron
Por que no
estaba en la lista
(X) S ( ) N
Por que se
desconoca
necesidad
(X) S ( ) N
Por que no
comunicaron
Por que se
olvidaron
(X) S ( ) N
(X) S ( ) N
(X) S ( ) N
Por qu el
patrn estaba
descalibrado
Por qu no se
percataron?
Por qu estaba
descalibrado
entonces?
Por qu no
avisaron?
Por qu
desconocan
necesidad?
Por que no se
percataron
Por que tena

identificacin de
apto
(X) S ( ) N
Por que se
golpe antes
Por que
desconocan
necesidad
(X) S ( ) N
Por que el
operador no
saba
(X) S ( ) N
(X) S ( ) N
(X) S ( ) N
S: S (respuesta vlida)
Continue
N: No (resp. Equivocada)
Mejora (1)
Verificar
eficacia de
comunicacin
Mejora (2)
Implementar
capacitacin
Parar
107
Diagrama de Afinidad
Es un esquema obtenido por el
ordenamiento espacial de ideas o conceptos,
agrupados de acuerdo a los criterios de
integracin de quienes lo elaboran
108
El resultado es subjetivo y dependiente del propsito y vivencia del
grupo que lo elabora
Se elabora por trabajo grupal a travs de post-it
Los conceptos surgen de realizar brainstorming
El proceso de elaboracin consiste en el apareo de esos conceptos
que se van integrando para dar origen a las ideas sintetizadoras
Esas ideas sintetizadoras a modo de titulo de las subordinadas que
la crearon son agrupadas de igual modo
109
A.1
A.1.1
A.1.1.1
A.1.1.2
A.1.2
A.1.2.1
A.1.2.2
Valor agregado por su aplicacin
Situacin catica
Grandes cmulos de
ideas dispersas en las
mentes del grupo
Ideas ordenadas y
consensuadas
Familias lgicas o naturales
de ideas (por agrupamientos)
Ejes principales el
problemtica
clarificados (*)
111
CAP 06
PLANES DE MEJORA
112
Identificacin
y seleccin de
soluciones
Impacto
financiero
de las
soluciones
Planificacin
y prueba de
riesgos
Implementacin
de la solucin
Herramientas de la fase Mejorar

Lluvia de ideas
Cuantificar
Cambiar la
AMFE
Hypothesis
escrita
los
estrategia
Testing de
Prevencin
Prueba de
comparacin
Matriz de
seleccin de
soluciones
Diagrama de
flujo de
despliegue
beneficios
Cuantificar
los costos
de errores
gestin
Simple
Plan de
Planificaci Regression
implementacin
n del piloto
Prueba de
hiptesis
Multiple
Regression
DOE
113
Proceso para identificar y

seleccionar soluciones de mejora
ANALIZAR
Identificar las pocas causas races

fundamentales
MEJORAR Generar ideas de soluciones usando el razonamiento
lgico y creativo
Revisar el proceso y los
Pensar con creatividad para
resultados del anlisis de
buscar ideas innovadoras de
datos
soluciones
Soluciones obvias a
las causas races de
los problemas
Objetivos y metas
del proyecto
Filtrar las
ideas segn
los criterios
Prueba de
comparacin
Seleccionar la solucin ms adecuada
114
Consideraciones clave para generar

y desarrollar soluciones
Cosas que se deben considerar antes de generar ideas
de soluciones:
Evaluar la brecha entre el desempeo actual y el
desempeo requerido
Determinar si se requiere una mejora del proceso
incremental o exponencial para alcanzar las metas
del proyecto
115
Consideraciones clave para generar

y desarrollar soluciones
A fin de entender la brecha entre el desempeo actual y el desempeo
deseado, se puede utilizar un anlisis de brechas que brinde un enfoque
estructurado para entender esta diferencia.
Despus de que se han identificado las causas races (X fundamentales), el equipo
del proyecto puede evaluar cada causa raz y determinar el nivel de mejora que el
equipo necesita para cada X fundamental. Mientras ms grande sea la brecha, se
requerir ms esfuerzo y existir un mayor riesgo para eliminarla.
A continuacin, se encuentra un ejemplo de un anlisis de brechas (algunos
equipos pueden tener slo una causa raz):
Causa raz
Desempeo actual
Desempeo deseado
Brecha
El anlisis de BRECHAS define la delta entre el desempeo actual y el deseado

116
Estrategias de mejora
Requerimientos
del cliente
No
Mejora
incremental
Ejemplo: Modificar el
proceso existente
Capacidad
del proceso
La brecha
es grande?
Mejora
exponencial
Ejemplo: Redisear
completamente el proceso
existente y/o construir un
nuevo proceso
117
Fase Mejorar: Fuentes de las

ideas de solucin
Mejores prcticas
Ideas de otros
proyectos
Causas races
Metas del
proyecto
Generar
ideas de
soluciones
Descubrimientos
durante el anlisis
Lluvia de ideas
Objetivos de
desempeo
Comparacin
de ideas
118
Descripcin general de la Prueba

de comparacin (Benchmarking)
Defectos por milln de oportunidades
La bsqueda de las mejores prcticas que llevan a un

Prueba de
desempeo superior
comparacin:
Precisin del escner de la caja
de una cadena de supermercados
100 mil
10 mil
Precisin del escner

de la caja de una
Tienda por
departamentos
Mil
Lesiones mdicas que ocurrieron durante

el tratamiento /ao
Muertes mdicamente prevenibles

durante el tratamiento/ao
Empresa promedio
Producto fabricado por Motorola

con 5.56 Sigma
100
10
El mejor en su clase
Producto o proceso nico
Fuente: Mikel Harry,

Ph.D.
Sigma
La Prueba de comparacin lleva a un desempeo superior

119
Mapa de ruta de la Prueba de

comparacin (Benchmarking)
1. Identificar qu se debe comparar
2. Identificar las empresas que se compararn
3. Determinar el mtodo de recoleccin de datos y recolectar los datos
4. Determinar la brecha del desempeo actual
5. Niveles de desempeo futuros del proyecto
6. Comunicar los hallazgos de la Prueba de comparacin y obtener la aceptacin
7. Establecer metas funcionales
8. Desarrollar planes de accin
9. Implementar medidas especficas y monitorear el progreso
10. Recalibrar las Pruebas de comparacin
120
Tipos de Pruebas de comparacin

(Benchmarking)
Prueba de comparacin interna
Los procesos de trabajo se comparan entre departamentos,
divisiones o segmentos internos de la empresa
Prueba de comparacin competitiva
Mide el desempeo del proceso frente al desempeo de los
pares o la competencia
Prueba de comparacin funcional/de la industria
Compara el desempeo de procesos similares de la misma
funcin de empresas fuera de su industria
Prueba de comparacin del proceso genrico/mejor en su clase
Los procesos internos se comparan con prcticas
verdaderamente innovadoras y niveles de desempeo de
clase mundial, sin importar la industria
121
Evaluacin por tipo de Prueba de

comparacin (Benchmarking)
Para determinar qu tipo de Prueba de comparacin puede ser
el mejor enfoque para su equipo a fin de generar ideas de
solucin, hay que considerar la importancia para su proceso, el
nivel de esfuerzo requerido para recolectar la informacin de la
Prueba de comparacin y el nivel de creatividad.
Ejemplo de evaluacin de la Prueba de comparacin

Operacin de la Prueba
de comparacin
Importancia
Facilidad para la
recopilacin de datos
Operaciones internas
Competencia directa
Prcticas
innovadoras
Lderes funcionales
Procesos genricos
122
Ejemplo de Prueba de
comparacin
Prueba de comparacin del proceso de pago de

reclamos de una compaa de seguros
Negocio
Proceso
Medida
Transferencias
Procesamiento de
pago en
Denver
Procesamiento de
pago en
Canad
Procesamiento de
pago en
California
Competen-cia de
la compaa de
seguros
+/- 10
+/-2
N/A
Servicios de
tarjeta de
crdito
1-3
Retrabajo
%
22%
N/A
N/A
<5%
5%
Transacciones FTE
416
/Mes
1,846/
Mes
625/
Mes
N/A
5,405/
Mes
Tiempo de ciclo
21.34
das
2 das
17-27
das
1 4 das
95% pagados
en 1 da
2.2
das
Mejores prcticas
Equipo de control de calidad

Medidas de productividad
Medidas de precisin
Medidas de servicio al cliente
Informe de la capacidad del proceso de
pago
Desarrollar un informe de la
capacidad del proceso para medir de
manera consistente la eficiencia en
el pago de los reclamos
Desarrollar una estructura de
incentivos para alcanzar las metas
de tiempo de ciclo
Tecnologa
Sistema que junta la Orden de
reparacin y el Reclamo de manera
automtica
Implementar un software de pago
123
POKA YOKE
Poka Yoke se enfoca en establecer procesos de
trabajo orientados a evitar que se cometan errores por
lo que se el conoce como a Prueba de Error
En el caso que no se pueda evitar el error se enfocar
en la deteccin prematura de los mismos, y sobre todo
en la detencin de errores antes de que lleguen a ser
defectos al utilizar el cierre, control o aviso.
124
Errores = Defectos
Los Defectos son el resultado de Errores.
Los Errores son la causa de los Defectos.
125
Origen de los Errores

Origen del Error
Olvido
Falta de Habilidad
Fatiga
Ruidos Ambientales
Mtodo de trabajo mal definido
Tipos de Error
Malentendido
Mal identificado
Intencionado
Involuntario (distraccin o cansancio)
Sorpresa mal funcionamiento
Defectos causados por Errores

Pasos perdidos
Errores en configuracin
Piezas faltantes
Montaje de pieza incorrecto
Pieza incorrectamente trabajada
126
Principios del Poka Yoke

Eliminacin
Sustitucin
Simplificacin
Deteccin
Mitigacin
127
Principios de los Mtodos

Poka-Yoke
Objetivo
1) Eliminacin
2) Sustitucin
3) Simplificacin
Eliminar la posibilidad
de error
Sustituir un proceso
por una ms confiable
Facilitar el trabajo para
evitar los errores
4) Deteccin
Detectar el error antes

de un proceso
posterior
5) Mitigacin
Minimizar el efecto
del error
Como
Cambiar el proceso para la
posibilidad de error no exista
automatizacin
Ajustes precisos
Colores o avisos visuales.
Controles automticos,
Dgito verificador
Las luces del auto se apaga

cuando se retira la llave
128
Organizar soluciones
Despus de que se han generado ideas de soluciones, se
deben eliminar las ideas duplicadas y se deben organizar
en categoras similares.
Una de las mejores herramientas para categorizar las
soluciones es una herramienta ya conocida El diagrama
de afinidad.
Diagrama de afinidad
Solucin
1
Solucin
2
Solucin
3
129
Evaluacin de las soluciones y

proceso de seleccin
Soluciones potenciales
Desarrollar los criterios de

evaluacin
Eliminar obstculos
Considerar si se adapta a la
organizacin
Determinar el impacto Sigma
Evaluar el impacto del tiempo

Evaluar el impacto del
costo/beneficio
Evaluar otros impactos
Reducir la lista
Reducir la lista
Seleccionar las
soluciones
130
Reducir la lista mediante la eliminacin de

las soluciones poco beneficiosas
Matriz de beneficios
Solucin A
Mucho
Beneficio
financiero
estimado
Solucin B
Solucin D
Poco
Solucin C
Elevado
Bajo
Nivel de esfuerzo de
implementacin
En este ejemplo, las soluciones C y D seran

eliminadas de la lista debido al nivel de esfuerzo
relativamente elevado y al poco beneficio.
131
Matriz de priorizacin de
soluciones
Una herramienta usada para reducir y priorizar las

soluciones que tienen el mayor impacto sobre los criterios
clave. El ejemplo de criterios incluye:
Causa raz tratada
Causa raz identificada en la fase

Analizar que se ver afectada por la
solucin
Descripcin de la solucin
La descripcin de la solucin que se gener

a partir de la sesin de lluvia de ideas
Impacto en el Cliente / CTQ (A, M, B)
El impacto que tendr la solucin en el

CTQ, medido con Alto impacto, Mediano
impacto, Bajo impacto
Costo de implementacin (A, M, B)
El costo requerido para implementar la solucin

sugerida, medida con Alto, Mediano o Bajo
impacto
Ganancia rpida (S, No)
La solucin representa una ganancia rpida

y puede implementarse inmediatamente
Tecnologa requerida (S, No)
Se requiere de tecnologa para

implementar la solucin
132
Ejemplo de la matriz de priorizacin de

soluciones para una central telefnica
Causa raz tratada
Los sistemas
usan diferentes
plataformas de
tecnologa
Los
representantes
tienen que
esperar la
aprobacin de un
supervisor sobre
algunas
resoluciones
Procesos
inconsistentes
entre los
representantes
La secuencia de
resolucin para
llegar a un
acuerdo siempre
cambia
Solucin potencial
Desarrollar una
plataforma nica
para que los
sistemas
interacten
Incrementar los
niveles de
aprobacin de los
representantes
Estandarizar los
materiales de
capacitacin y
desarrollar un
programa de
capacitacin
Estandarizar y
documentar todo el
proceso de
resolucin
Desarrollar una
secuencia
correcta y
configurar el plazo
para la revisin a
una vez al ao
133
Matriz de seleccin de soluciones

Para seleccionar de manera cuantitativa las soluciones finales ms adecuadas para su organizacin
basndose en los criterios, se puede usar una Matriz de seleccin de soluciones. Vea el ejemplo y la
explicacin a continuacin:
Peso
(basado en el
orden de la categora)
Puntaje segn los

criterios 1(B),
3(M), 9(A)
Impacto
en CTQ
Criterios
Costo de
implementacin
Ganancia
rpida
Importancia
Puntaje
multiplicado por
el peso
Tecnologa
requerida
La suma de los puntajes

multiplicados
SUMA
Desarrollar 1 plataforma
para que los sistemas
interacten
Incrementar los
niveles de aprobacin
de los representantes
12
27
18
66
Estandarizar los
materiales/el programa
de capacitacin
36
60
12
27
54
Estandarizar y
documentar el proceso
de resolucin
36
42
Solucin
seleccionada
Nota: los costos de implementacin para esta solucin son

altos, pero se le da un 1 en lugar de un 9 porque el costo
incrementado es negativo.
Solucin
seleccionada
Se seleccionan
las
soluciones con
los puntajes
ms altos
134
Desarrollo de una matriz de

seleccin de soluciones
Pasos para desarrollar una matriz de seleccin de soluciones:
1.
Registrar una lista con las soluciones finales
2.
Crear una lista de criterios

Estos criterios debern incluir los criterios comunes (causa raz tratada,
impacto en el consumidor, esfuerzo de implementacin, etc. como se ha visto
en la pgina anterior), as como criterios que son especficos y ms
importantes para la organizacin.
3.
Ordenar los criterios segn su importancia

Para identificar el orden apropiado de cada criterio, el criterio individual
deber ser ordenado por categora o en una escala de 1 al 10. Los criterios ms
importantes tendrn un puntaje de 10; el criterio con menor importancia tiene
un puntaje de 2 1.
Un mtodo para determinar la importancia de cada criterio es hacer que el
equipo haga votos mltiples.
4.
Evaluar la lista de soluciones frente a los criterios ordenados segn su importancia

usando un 1 para baja, un 3 para mediana y un 9 para alta.
5.
Contar los puntajes para cada solucin, debatir y seleccionar las soluciones que
obtuvieron los puntajes ms altos.
135
Seleccin de soluciones
En raras ocasiones, la eleccin podr parecer obvia dado su
conocimiento del proceso y del problema
Con ms frecuencia, deber comparar cuidadosamente los pros y
los contras con herramientas como la matriz de beneficios, la
matriz de priorizacin de soluciones y la matriz de seleccin de
soluciones
Si la matriz de seleccin de soluciones no resulta en una opcin
clara, e incluso si la opcin es clara, se puede obtener ms
informacin sobre una solucin al
Modelar o simular las soluciones
Realizar implementaciones de prueba (pruebas a pequea
escala)
Observar (encontrar a una persona u organizacin que hace
algo similar y observar)
136
Mtodo de toma de decisiones

Consenso
Debido a que una decisin de seleccin de soluciones tiene tpicamente un alto impacto, est cargada emocionalmente y, a veces, ofrece una amplia
diversidad de opiniones, el consenso es generalmente el mejor mtodo de toma de decisiones cuando se requiere el uso de un mtodo de seleccin
de soluciones alternativo como la toma de decisiones.
Beneficios de usar el
consenso
Se toma una decisin
a partir de la opinin
de cada miembro del
equipo
Aumenta la
participacin y la
aceptacin
Provee un proceso
estructurado para
llegar a la decisin
Consejos para una toma de

decisiones mediante el
consenso
Asegurarse de que se
tiene suficiente tiempo
Tomar notas de todo
el proceso
Equilibrar el poder
Escuchar atentamente y
verificar el entendimiento
137
Obtencin de ms informacin
para asistir en la seleccin de
soluciones
Para asistir en la seleccin de soluciones y asistir en la evaluacin de
las soluciones segn los criterios, a menudo se debe reunir ms
informacin sobre cada idea de soluciones. A continuacin,
encontrar algunos mtodos efectivos y recomendados:
Visitar una organizacin que use la opcin de solucin especfica cuya eficiencia usted
est evaluando.
Probablemente, ya se realiz este paso con la Prueba de comparacin
(benchmarking) durante la fase de generacin de soluciones. Si no lo hizo, haga una
visita a las instalaciones para comparar la solucin en esta etapa.
Hacer una visita a las instalaciones de una organizacin que tenga una opcin de
solucin especfica tambin puede brindar informacin valiosa sobre las lecciones
aprendidas durante la implementacin y los costos estimados para la
implementacin.
Si se evalan soluciones potenciales que involucran un nivel de automatizacin o
tecnologa:
Solicite una demostracin.
Compare a diferentes proveedores (si se aplica).
Visite una organizacin que use esta solucin especfica.
138
Prepare una lista de preguntas.
Qu hacer si no surge ninguna

opcin de solucin clara
Si, despus de usar las herramientas de comparacin basadas en los criterios y los mtodos
para reunir informacin adicional sobre las soluciones como se debati en las pginas
anteriores, an no se obtiene una opcin de solucin clara, o si muchas soluciones obtienen el
mismo puntaje, un mtodo alternativo es usar mtodos de toma de decisiones. Vea a
continuacin...
Nivel bajo de participacin/Tiempo
requerido para tomar una decisin
Nivel medio de participacin/Tiempo

Decidir y anunciar
Reunir aportes de
otros
(influenciadores) y
decidir
Reunir aportes del
equipo y decidir
Nivel alto de participacin/Tiempo

Consenso
Delegar con
limitaciones
139
Identificacin y seleccin de
soluciones Revisin
Usar tcnicas de razonamiento creativo para desarrollar ideas de solucin obvias y
generar ideas de soluciones potenciales nuevas o alternativas.
Organizar las ideas, combinando las ideas duplicadas y categorizando las soluciones
parecidas o similares.
Usar herramientas de comparacin basadas en los criterios para reducir la lista de
soluciones y priorizarlas.
Generar criterios de evaluacin apropiados para su organizacin y acordar en la
importancia de cada criterio individual basndose en lo que es ms importante para
la organizacin.
Ser creativo en reunir informacin adicional sobre cada solucin potencial.
Evaluar cada alternativa segn los criterios para seleccionar las soluciones finales.
Si no surge ninguna opcin clara, usar la toma de decisiones mediante el consenso
como mtodo alternativo.
140
Documentacin de la nueva
solucin del proceso a
concretarse
Documentar la solucin recin seleccionada es
fundamental para el entendimiento de los
costos y riesgos, para la capacitacin de los
asociados y para el logro de los resultados de
mejora deseados.
Las herramientas para documentar el diseo
de la solucin del proceso mejorado pueden
incluir lo siguiente:
Mapas/Diagramas de flujo del proceso
Documento de requerimientos funcionales
(para soluciones que involucran
tecnologa)
Planos
141
Documentacin del nuevo proceso a

concretarse
Una vez que se ha seleccionado la solucin, es necesario regresar al
proceso base tal cual e identificar y documentar cmo cambiar el
proceso como resultado de la implementacin de la nueva solucin.
El nuevo mapa del proceso a concretarse tambin ser una herramienta
valiosa para la capacitacin de la organizacin antes de la implementacin.
Proveedores Aportes
(Suppliers)
(Inputs)
Proceso
(Process)
Resultados Clientes
(Outputs)
(Customers)
Mapa del proceso
142
Documentacin del nuevo proceso

a concretarse
Debido a que quin conduce cada paso del proceso y cmo se realiza
el trabajo en un proceso cambia despus de la aplicacin de la solucin
de mejora, la mejor herramienta para crear un mapa del proceso con el
fin de documentar estos cambios es un Diagrama de flujo de despliegue.
Los diagramas de flujo de despliegue indican de manera clara quin
maneja cada paso del proceso y cmo se realiza.
Diagrama de flujo de despliegue

Procesamiento
Administraci
n
Ajustadores
Pagables
143
Revisin del diagrama de flujo

Dpto./
Persona
Departamento
o Persona
Resalta las transferencias y los

procesos complejos con
mltiples personas/funciones
involucradas
Desea
flores
Ordenar
1) Llama
para hacer
pedido
1
Hora
Indica
el tiempo
transcurrido
10
min
Clarifica los roles e indica

las dependencias
Paso/
Tiemp
o
Cliente
Persona
que
atiende la
llamada
Persona de
entrega
2) Toma
el pedido
Muestra la
transferen
cia
Crear
Bouquet
Florista
3) Acomoda las
flores
4) Desea
entrega?
S
No
Resalta los problemas de

tiempo de ciclo
30
min
Entregar
6) Recoge
las flores
5) Recoge
las flores
Entrega
al
cliente
144
CAP 07
EVALUACION DEL IMPACTO DE
LA MEJORA
145
DEFINICION
Costo incurrido para asegurar que los clientes reciban productos y
servicios de calidad.
Representa la diferencia entre el costo actual real del producto o servicio
y el costo reducido que debiera resultar si no hubiesen servicios subestndares,falla de productos o defectos en su manufactura Jack Campanella
Es el costo total de:

No hacer bien las cosas desde la primera vez, lo cual conduce a
reprocesos, desperdicios, mermas y a quejas de clientes.
No asegurarse que las cosas se hacen bien la primera vez, esto por no
contar con un sistema de calidad ni con educacin ni entrenamiento
relacionado con la calidad.
146
COSTOS DE LA CALIDAD
EN LA INDUSTRIA
Las compaas en diferentes partes del mundo han detectado que el
costo de la calidad puede llegar a constituir hasta un 30% de sus
ventas.
20 - 25 % de las ventas en los sectores de manufactura
30 % de las ventas en los sectores dedicados al servicio
Industrias de impresin 3.1% de las ventas o $3,250 por empleado
al ao
Industrias elctricas 3.1% de las ventas o $3,500 por empleado al
ao
Industrias de productos plsticos 1.9 % de las ventas o $3,400
por empleado al ao
Industrias hoteleras 1.7 % de las ventas o $1,000 por empleado al ao
147
ICEBERG DE LOS COSTOS

VISIBLES Y OCULTOS DE LA
CALIDAD
Costos de fallas visibles
Defectos
Reprocesos
Desperdicios
Inspeccin
Garantas
Fallas del producto en el campo
Costo de entregas apuradas
Especificaciones errneas de los trabajos

Costo de ventas perdidas
Tiempo perdido en accidentes
Exceso de inventario
Fallas de equipos
Costo de fallas ocultas
Problemas en las entregas

Costo de investigacin de quejas
Devoluciones
148
CLASIFICACION DE LOS
COSTOS DE PREVENCION
COSTOS DE EVALUACION/INSPECCION
COSTOS DE FALLAS
Internas
Externas
COSTO DE LA CALIDAD
149
COSTOS DE PREVENCION
Los costos de todas las actividades especficamente diseadas para

prevenir una mala calidad en productos y servicios.
Costos de revisin de nuevos productos

Planificacin de la calidad
Evaluacin de la capacidad de los proveedores
Evaluacin de la capacidad de los procesos
Reuniones de equipos de mejora de calidad
Proyectos de mejora de calidad
Educacin y capacitacin en calidad
150
COSTOS DE EVALUACION/INSPECCION
Los costos asociados con la medicin, evaluacin, inspeccin o

auditora de productos y servicios para asegurar la conformidad con
los estndares de calidad y con los requerimientos de performance.
Costos de inspeccin de productos insumos comprados

Inspecciones / Pruebas de productos en proceso y finales
Auditoras de productos, procesos y servicios
Calibracin de equipos de medicin, inspeccin y ensayos
Costo de materiales y suministros asociados con la
medicin, inspeccin y ensayos
151
COSTOS DE FALLAS
Los costos que resultan de productos o servicios no conformes con
los requerimientos o necesidades de los usuarios o clientes.
Los costos de fallas se subdividen en las categoras de costos de
fallas internas y fallas externas
Costos de Fallas Internas
Costos de fallas que ocurren antes de la entrega o embarque de los
productos o antes e la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos:
costos de desperdicios ,reprocesos, reinspecciones, pruebas
duplicadas, revisin de materiales y clasificacin de productos fuera de
especificaciones.
Costos de Fallas Externas
Costos de fallas que ocurren luego de la entrega o embarque de un
producto, o luego de la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos:
Costos de procesar quejas de clientes, devolucin de productos de los
clientes, falsos fletes o reclamos de garantas
152
ANALISIS GRAFICO DE LOS

COSTOS DE FALLA
Juicio
Falla en
campo
Costo de Fallas
FALLA
EXTERNA
Reparacin
en campo
Punto de Envo
Inspeccin
Final
FALLA
INTERNA
Ensamble
Componente
Prevencin
Procesos
153
Costo de Unidad Conforme
ANALISIS GRAFICO DE LOS

100 %
Mal
Costo Total
ptimo
Costo de
Fallas
Costo de
Prevencin
y
Evaluacin
100 %
Bien
154
LA CALIDAD ES GRATIS
La calidad es gratis. No es un regalo, pero es gratis. Lo que

cuesta dinero son las cosas sin calidad - todas aquellas
acciones involucradas en no hacer bien las cosas desde la
primera vez... Si Ud.. se concentra en hacer calidad,
ciertamente Ud. Podra probablemente incrementar su
rentabilidad anual en cinco a diez por ciento de sus ventas.
Esto es una gran cantidad de dinero...Gratis
Philip Crosby - Quality is free
155
Descripcin general del lado financiero de la mala

calidad y de los defectos
Para muchas empresas, el desempeo depende del cumplimiento de las expectativas de
los participantes clave. Con recursos limitados, es poco probable que un ejecutivo respalde
la calidad slo por tener calidad; el mundo de los negocios requiere que se se saque el
mayor provecho posible del dinero invertido mediante el incremento de los ingresos y la
reduccin de los costos.
La intencin de los proyectos de Lean Six Sigma es reducir los defectos y la ineficiencia
para incrementar los ingresos y el valor para los participantes clave.
Las organizaciones elaboran productos/brindan servicios
para el mercado y por ende
generan ingresos netos
Y as se cumplen
con las
expectativas
financieras
El resto se
reporta como
ingresos
algunas de
las cuales se
reinvierten
(que se reducen
por la mala
calidad)
da como
resultado
ganancias,
que menos
el costo
(incrementad
o por la
ineficiencia)
156
Mtodo para cuantificar el costo de un proceso

tal cual
Para identificar los costos de un proceso tal cual, es necesario identificar los
costos de la mano de obra, los materiales y los equipos necesarios para que
el proceso funcione, ms el efecto del costo de las actividades sin valor
agregado en el proceso.
Para realizar esta evaluacin, es necesario regresar al anlisis del mapa del
proceso realizado anteriormente en el proyecto, donde se identific el
porcentaje de actividades con valor agregado vs. actividades sin valor
agregado, y calcular el costo de las actividades sin valor agregado.
Ejemplo de categoras de costo

Costos de la mano
de obra:
Costos de los
materiales:
Costos de los
equipos:
Salario
Estampillas
Computadoras
Beneficios
Papel
Telfonos
Tinta
Muebles de oficina
Formularios
Espacio de oficina
157
Cuantificacin del costo del

proceso tal cual
Reunir datos sobre cuntas veces ocurre el problema/defecto por
unidad de tiempo (ejemplo: 12 veces/semana)
Trabajar con los responsables del proceso y el rea de finanzas
para la recoleccin de datos sobre el costo por ocurrencia en
trminos de costo de mano de obra, materiales y equipos.
(ejemplo: $200 por ocurrencia)
Identificar el tiempo involucrado (ejemplo: 52 semanas)
Calcular el costo anual total multiplicando los tres factores
anteriores (ejemplo: 12 X $200 X 52 = $124.800)
158
Consideraciones para la obtencin de los costos de

las actividades sin valor agregado
Es necesario recordar que las actividades sin valor agregado, como el retrabajo y los
defectos, cuestan dinero y esto es considerado como el costo de una mala calidad. El
costo de una mala calidad generalmente se divide en tres categoras principales:
El costo de la conformidad
El dinero y el tiempo invertidos para asegurar que se cumpla con los requerimientos
vlidos de los clientes.
Incluye el dinero y el tiempo invertidos en la prevencin (encontrar los errores antes
de que ocurran) y la inspeccin (encontrar los defectos despus de que ocurren pero
antes de que lleguen al cliente).
159
Consideraciones para la obtencin de los costos de

las actividades sin valor agregado
El costo de la oportunidad perdida
El impacto en las ganancias de los ingresos perdidos como resultado de una falla en
el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Si una empresa pierde negocios
porque tiene la reputacin de brindar productos o servicios de mala calidad, pierde
ingresos. Las ganancias que la empresa pudo haber hecho con esos ingresos es el
costo de la oportunidad perdida.
El costo de la no conformidad
El dinero invertido en reparar los productos y servicios que no cumplen con los
requerimientos vlidos de los clientes.
Este costo incluye el dinero invertido en las garantas, crditos y otras concesiones
para el cliente que se pagan como resultado del mal desempeo del producto o
servicio.
stos se consideran como fallas externas y son el peor tipo de costo ya que afectan
al cliente.
160
Ejemplo de cuantificacin de la oportunidad

Pgina 1 de 4
Situacin:
Una central telefnica de atencin al cliente que maneja llamadas de atencin al
cliente para usuarios de telefona celular tena como objetivo principal mejorar su
productividad perdida debido al mal desempeo de su proceso de resolucin de
llamadas. El equipo defini como un defecto a toda llamada de atencin al cliente que
no se resolvi durante la primera llamada (sin transferencia).
Despus de medir y analizar el proceso, se ha abocado a la mejora. En el proceso de
resolucin de llamadas, el equipo identific 4 tipos de llamadas que tenan la mayor
cantidad de defectos en su resolucin:
Facturacin
Red
Servicios de la cuenta (especficos al plan de llamadas)
Atencin al cliente en general
161

Pgina 1 de 4
De estos tipos de llamadas, slo el 51% se resolvi durante la primera llamada. La

meta de resolucin de llamadas era resolver las llamadas de atencin al cliente el
70% de las veces. Las causas races identificadas durante el anlisis fueron:
Los agentes de atencin al cliente a menudo no tenan capacitacin o no tenan
una capacitacin suficiente y consistente.
La falta de herramientas para resolver los problemas, lo que da como resultado
la transferencia de la llamada al departamento tcnico
162

Pgina 2 de 4
Para hacer la traduccin de los defectos en dlares, recolectaron datos y trabajaron con los
responsables del proceso y el rea de Finanzas para identificar los costos asociados con el
proceso y los costos asociados con la productividad perdida. A continuacin, se encuentra una
explicacin de los resultados:
% de
volumen de
llamadas
Tipo de llamada
Resolucin
Meta de
resolucin
Variacin
Costo por
hora
Costo por
hora por
tipo de
llamada
.
Facturacin
0.15
56.0
70.0
0.200
$21.22
3.18
Red
0.12
49.0
70.0
0.300
$21.22
2.55
Servicios de la cuenta
0.07
47.0
70.0
0.329
$21.22
1.49
Atencin en general
0.07
47.0
70.0
0.329
$21.22
1.49
0.41
50.9
70.0
0.273
$21.22
8.70
Total
Porcentaje de
llamadas para
ese tipo de
llamada que
se resuelve.
Meta de
resolucin
% de
variacin
entre la meta
de resolucin
y la situacin
real
Costo de
mano de
obra,
materiales y
equipos
combinados
% de volumen
de llamadas
multiplicado
por el costo
por hora
163

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Para hacer la traduccin de los defectos en dlares, recolectaron datos y trabajaron con los
responsables del proceso y el rea de Finanzas para identificar los costos asociados con el
proceso y los costos asociados con la productividad perdida. A continuacin, se encuentra una
explicacin de los resultados:
Tipo de llamada
Costo por hora

de la brecha de
resolucin
Costo total
por hora
Costo por da
Costo por mes
Costo por ao
Facturacin
0.64
$1,105.14
$ 7,183.39
$158,034.68
$ 1,896,416.12
Red
0.76
$1,326.17
$ 8,620.07
$189,641.61
$ 2,275,699.35
0.49
$ 847.27
$ 5,507.27
$121,159.92
$ 1,453,919.03
Atencin en general
0.49
$ 847.27
$ 5,507.27
$121,159.92
$ 1,453,919.03
2.38
$4,125.85
$26,818.01
$589,996.13
$ 7,079,953.52
Brecha de
resolucin X
nmero total
de agentes
(1,736
agentes)
Basado en un
da de 6.5
horas (8 horas
menos los
almuerzos y los
descansos
Total
Variacin X
costo por
hora del tipo
de llamada
Basado
en 22
das
laborales
al mes
Basado
en 12
meses
por ao
164

Pgina 4 de 4
El costo total de las ineficiencias tal cual del proceso de resolucin de
llamadas es de $7,079,953.52.
ste tambin sera el beneficio bruto del proyecto si se resolviesen los defectos
de resolucin de llamadas y si se cumpliese con la meta del proyecto de
resolver en la primera llamada el 70% de todos los tipos de llamadas.
Ahorro anual con el incremento de la productividad
$8,000,000
$7,000,000
$6,000,000
Facturacin
Red
Atencin en general
Total
$5,000,000
$4,000,000
$3,000,000
$2,000,000
$1,000,000
$0
Facturacin
Costo/Ao
$1,896,416
Red
$2,275,699
Servicios de
la cuenta
$1,453,919
Atencin
general
$1,453,919
Total
$7,079,953
165
Aportes para el anlisis de costo/beneficio

Una vez que el equipo haya recolectado los datos sobre los costos
asociados con las ineficiencias del proceso tal cual y haya
seleccionado la solucin para corregir estas ineficiencias, el equipo
ahora tiene suficiente informacin como para realizar un anlisis de
costo/beneficio.
Solucin
Costos tal cuales
seleccionada
Anlisis de costo/beneficio
166
Qu es un anlisis de costo/beneficio?
Un anlisis que cuantifica los beneficios de su
mejora y los compara con el costo que implica
realizarla.
Un documento que comunica en trminos
financieros por qu la organizacin debera
implementar su(s) solucin (soluciones) de
mejora seleccionada(s).
Un anlisis de costo/beneficio incluye clculos
y mediciones financieras adecuados para su
proyecto especfico e importantes para la
organizacin. stos varan segn el proyecto y
pueden incluir mediciones como:
Retorno de la inversin
Retorno de las acciones
Retorno del capital
Flujo de efectivo
Valor neto actual
Perodo de recuperacin de la inversin
167
Por qu realizar un anlisis de costo/beneficio?

Identifica los criterios con los que se puede medir el
xito de una mejora. Recuerde que la razn ms
importante para llevar a cabo proyectos de mejora es
tener un impacto financiero positivo e incrementar el
valor para los participantes clave.
Antes de implementar la solucin que ha sido
seleccionada, es necesario verificar que cumpla con
los requerimientos financieros.
Nos permite determinar si la implementacin de las
soluciones de mejora tendr un claro retorno
financiero.
El caso de negocio para implementar la solucin
seleccionada puede no ser aparente para los
participantes clave que se encuentran fuera del
equipo del proyecto.
168
Los beneficios de cuantificar los costos y

beneficios del proyecto
Crea una relacin entre los defectos del proceso y el impacto en dlares
Traduce el Lenguaje de calidad en trminos financieros comunes
Elimina la percepcin de que las mejoras de calidad son imposible de
realizar
Aumentar la credibilidad y el respaldo de la mejora continua con lderes
financieros y de negocios
169
Desarrollo de un anlisis de costo/beneficio

Al realizar un anlisis de costo/beneficio, se evala
si los beneficios que sern ganados con el nuevo y
mejorado proceso superarn los costos de
implementacin de la solucin de mejora y hasta
qu grado.
Costos
Los beneficios generalmente se clasifican en dos categoras:
Beneficios
Beneficios tangibles
Beneficios intangibles
Categoras de costo:
Costos directos del proyecto
Costos indirectos del proyecto/proceso
Es importante entender que toda organizacin tiene sus propias pautas y
metodologa para justificar el anlisis de costo/beneficio. Es fundamental
trabajar con el analista de calidad/financiero de la organizacin para
conseguir el apoyo y la aprobacin de la metodologa de costo/beneficio
usada.
170
Las dos categoras de beneficios

($$)
Beneficios tangibles: Mejoras que dan como resultado
reducciones de costos o activos reales y medibles.
Ejemplos de beneficios tangibles:
Incremento de ingresos
Reduccin de costos, como menos personal
Beneficios intangibles: Mejoras que no reducen de manera
inmediata los costos o activos, pero que brindan beneficios por
medio de la eficiencia mejorada del proceso, la productividad
del empleado, la satisfaccin mejorada del cliente, la
competitividad mejorada, etc.
Ejemplos de beneficios intangibles:
Evitar las ventas perdidas
Evitar los costos, como la necesidad de contratar a 5
personas en lugar de a 10*
171
Ejemplos adicionales de beneficios

del proyecto ($$)
Ejemplos adicionales de beneficios tangibles (normalmente monitoreados por el
sistema de contabilidad de la empresa).
Reduccin en el costo unitario de las operaciones
Reduccin en el costo unitario de la produccin
Reduccin en el costo de las transacciones
Reduccin en los costos generales
Reduccin en los costos de transporte
Reduccin de personal
Rendimiento mejorado, que da como resultado un aumento en las ventas o
ingresos
172
Ejemplos adicionales de beneficios

del proyecto ($$)
Ejemplos adicionales de beneficios intangibles (menos tangibles, normalmente
no son monitoreados por el sistema de contabilidad).
Tiempo de ciclo reducido
Mejora en la entrega a tiempo
Incremento de la flexibilidad
Respuesta ms rpida
Reduccin del esfuerzo
Mayor disponibilidad
Menos defectos
Calificaciones ms altas en las evaluaciones de satisfaccin del cliente
173
Costos de implementacin ($$)

Costos directos : Costos que pueden estar relacionados
directamente a un proceso o proyecto en particular. stos incluyen
costos incrementales (costos que slo se generan como resultado
de la decisin de implementar la solucin de mejora seleccionada).
Los costos incrementales son los costos que estn por encima de los
costos actuales para operar el proceso.
Ejemplo de costos incrementales:
Si la solucin de mejora recomendada era la implementancin
de un nuevo sistema informtico para mejorar el
procesamiento de los prstamos, el costo de compra de la
computadora sera un costo incremental para el proyecto.
Nota: En la mayora de las organizaciones, slo se deben considerar los costos incrementales en el
anlisis de costo/beneficio.
174
Costos de implementacin ($$)

Costos indirectos del proyecto/proceso: Costos asociados con el
manejo de la empresa u organizacin (tambin se les conoce como
costos admistrativos o de instalaciones).
Ejemplos de costos indirectos:
Servicios pblicos y alquiler
Costo de los recursos de calidad que trabajan en el proyecto
antes de la implementacin de la solucin
Nota: En la mayora de las organizaciones, slo se deben considerar los costos incrementales en el
anlisis de costo/beneficio.
175
Mtodo para calcular los beneficios estimados del

proyecto ($$)
Beneficios
netos del
proyecto
Beneficios brutos tangibles del proyecto

+
Beneficios brutos intangibles del proyecto
Menos: Costos de implementacin del
proyecto
= Beneficios netos del proyecto
176
Mtodo para calcular los beneficios estimados del

proyecto ($$)
Beneficios netos
del proyecto
Beneficios brutos tangibles del proyecto
+
Beneficios brutos intangibles del proyecto
Menos: Costos de implementacin del
proyecto
Beneficios brutos del

proyecto
Beneficios tangiblescomo:
Ingresos incrementalesmenos el
costo de artculos vendidos
(COGS)
Reduccin de costos
Beneficios intangiblescomo:
Evitar las ventas perdidasmenos
el COGS
Evitar los costos
Costos de
implementacin del
proyecto
Los costos de implementacin

incluyen...
Recursos a tiempo completo asignados
a la implementacin
Consultores, contratistas y empleados
temporales
Otras consideraciones para llevar a
cabo el proyecto
Los costos de implementacin
177
Ejemplo de un anlisis de costo/beneficio

Nombre del proyecto: Mejorar el proceso de facturacin de las tarjetas de crdito
Especificacin del problema: El proceso de facturacin de las tarjetas de crdito no es preciso y da como resultado el
envo de facturas incorrectas a los titulares de las tarjetas.
Solucin propuesta: Mejorar el proceso de facturacin de las tarjetas de crdito mediante la implementacin de un
nuevo software.
Costos de implementacin:
Variable de medicin
Estimado de costo
Total
Software
1 licencia para las instalaciones
$50,000
$50,000
Capacitacin
2 contratistas a 40 horas cada uno a

la semana por 1 semana
$50/hora/cada uno
$4,000
Tiempo del personal del equipo de

implementacin
4 personas a 10 horas a la semana

por 5 semanas
$50/hora
$10,000
Beneficios tangibles:
Variable de medicin
Estimado de costo
Total
Reduccin de las preguntas sobre

facturacin
1 persona eliminada a $9,50/hora
$20,000/ao
$20,000
Reduccin de 5 das en los das

pendientes de las cuentas por
cobrar por trimestre
Balance promedio de las

cuentas por cobrar = $1.5
M @15% del costo de
capital
$123,000
Notas
Notas
El cliente recibe estados de cuenta
ms precisos y comprensibles
El valor del dinero en el tiempo indica

,debido a los costos de intereses, que
un dlar que se recibe hoy valdr
ms de un dlar en el futuro, as que
recolectar las cuentas por cobrar
antes es un beneficio
Beneficio neto (equivalente a los beneficios totales, menos los costos):

*Un anlisis
de costo/beneficio puede realizarse en muchos formatos distintos. Si no existe una plantilla
$79,000
estandarizada para un anlisis de costo/beneficio en su organizacin, entonces proponga una a la
organizacin.
178

Empresa: Proveedor de seguros para autos
Problema: Extensin del tiempo de ciclo para los pagos de los reclamos debido al proceso
manual del pago de los reclamos con mltiples transferencias.
Solucin del proceso: Implementar un sistema de flujo de trabajo automatizado con un sistema
de pago automatizado incorporado para reducir el tiempo de ciclo del proceso para pagar los
reclamos de autos.
Resumen del anlisis de costo/beneficio:
$58,000
Reducciones de personal
$398,261
Eliminacin del sobretiempo
$56,799
Reduccin en los costos por emisin de cheques
$69,176
Beneficios intangibles:
Incremento de la productividad
$121,750
Beneficio total del proyecto:
$645,986
Beneficio neto: (Beneficios menos costos)
$587,986
179
Ejemplo de un anlisis de
costo/beneficio
Sistema de flujo de trabajo automatizado con un sistema de
pago incluido:
Hardware (10 computadoras a $500 cada una)
$5,000
Software (1 licencia para las instalaciones a

$50,000)
$50,000
Capacitacin:
Usuarios que se capacitan en el nuevo sistema (10
a $300 cada uno)
$3,000
Costos totales:
$58,000
180

Los datos de respaldo del CBA muestran la comparacin entre el proceso tal cual y el nuevo proceso a
concretarse
Composicin del departamento del proceso
anterior:
Composicin del departamento del nuevo

proceso:
Administrativo:
Conteo
Puesto
Administrativo:
Pago anual bruto*
Conteo
Puesto
(pago anual promedio por 1 x conteo total)
Pago anual bruto*

(pago anual promedio por 1 x conteo total)
Supervisor
$33,141 (1 a $33,141)
Supervisor
$0
Personal de fax
$55,029 (3 a $18,343)
Personal de fax
$55,029 (3 a $18,343)
Archivadores
$63,426 (3 a $21,142)
Archivadores
$0
Abridor de correo
$91,615 (5 a $18,323)
Abridor de correo
$0
Buscadores
$67,476 (3 a $22,492)
Buscadores
$0
Total = $310,687
Cuentas por pagar:
Total = $55,029
Cuentas por pagar:
Conteo
Puesto
Pago anual bruto*
Conteo
Puesto
Pago anual bruto*
Gerente
$37,343 (1 a $37,343)
Gerente
$37,343 (1 a $37,343)
Agentes de pago
$225,000 (9 a $25,000)
Agentes de pago
$100,000 (4 a $25,000)
Excepciones
$66,669 (3 a $22,223)
Excepciones
$0
Total = $329.012
Agentes de Master
Card
$49,066 (2 a $24,533)
Ahorro anual esperado de la reduccin de personal:

Proceso anterior
$639,699
Nuevo proceso
$241,438
Ahorro total en personal
= $398.261
Total= $186,409
181

SEMANA
FINANCIERA
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
TOTAL DE
HORAS
721.28
796.28
667.80
641.63
114.02
2.25
115.95
17.25
16.50
97.88
39.75
54.75
369.38
631.95
563.33
13.13
4,863.13
PERSONAL HORAS TOTALES

62
5,336.00
ANTES
68
6,904.57
DE LA
67
5,990.67
MEJORA
67
5,956.65
62
5,169.00
63
5,074.25
61
4,768.00
60
4,879.27
59
4,688.00
M
58
4,625.25
E
57
4,541.70
J
58
4,705.87
O
56
4,487.75
R
56
4,403.45
A
56
4,652.43
55
4,918.54
55
4,918.02
55
4,381.12
90,400.54
Ahorro por la eliminacin del sobretiempo:
Sobretiempo pagado entre las semanas 9 y 43
4,863
Pago por hora promedio, empleados no exentos*
$11.68
Ahorro total de la eliminacin del sobretiempo
$56,799
*Salario de la mano de obra con carga laboral completa basada en el promedio
de los perodos de tiempo examinados
Salario de la mano de
obra con carga laboral
11.25
11.31
11.45
11.19
11.42
11.24
12.01
11.23
11.42
12.26
12.24
11.34
12.26
12.11
12.61
11.44
12.23
11.23
182

Eliminacin de los costos por emisin de cheques:
Proceso anterior:
Nuevo proceso:
Costos de la impresin y el envo de los cheques
$120,000
$50,824
Volumen de procesamiento de los cheques (porcentaje del volumen total)
85%
36%
Costos de la impresin y el envo de los cheques

Envo e impresin de los cheques despus de la mejora
$120,000
$ 50,824
Ahorro total de costos proveniente de la reduccin en la emisin de cheques

como resultado de la automatizacin:
$69,176
Incrementos de la productividad:
Cantidad promedio de transacciones por agente de pago/da (basado en anlisis de tiempo)
Proceso anterior:
Nuevo proceso:
31.8
49.0
Ahorro anual esperado a partir de los incrementos de la productividad:

Mejora de la productividad como resultado del nuevo proceso = (49.0 31.8)/31.8
54%
Agentes de pago adicionales requeridos, en el proceso anterior, para lograr el nivel de

productividad del nuevo proceso (% de cambio * 9 personas) = 4.87 personas adicionales
Salario anual promedio, sobretiempo neto
4,87
Ahorros por incrementos de la productividad:
$121,750
$25,000
183
CAP 08
LOS SIGUIENTES PASOS PARA LA
MEJORA
184
Descripcin general
Desarrollar el plan de monitoreo del

control del proceso
Processing
Administration
Adjusters
Payables
Estandarizar los procesos y desarrollar

los planes de implementacin de
cambios
Crear el desarrollo secuencial de la
mejora
Identificar las oportunidades de
duplicacin
Completar el cierre del proyecto y
celebrar su xito
185
Metodologa de la fase
Desarrollar
el plan de
control del
proceso
Desarrollar
un plan de
respuesta
Documentar
las
soluciones
Herramientas de la fase Controlar

Grfico de
Plan de
Proceso y
control
respuesta
procedimientos
Matriz del
plan de
medicin del
tablero
Tablero
Grfico de
gestin de
procesos
Plan de
comunicacin
Revisiones
del proceso
Realizacin
de beneficios
186
Cuatro preguntas clave para

gestionar y controlar procesos
Pregunta
Tema
1. Qu debo monitorear?
2. Cmo puedo detectar
cambios en mi proceso?
Monitoreo del proceso

Monitoreo del proceso
La deteccin ms
temprana posible
Falsa alarma aceptable
3. Qu hago si detecto un
cambio en el proceso?
4. Cmo puedo asegurar que
las cosas continuarn?
Planificacin de la respuesta
Documentar y estandarizar
(este tema se cubre ms
adelante en la seccin
Documentacin del proyecto)
187
Qu es el control del proceso?

El control del proceso es:
Las actividades necesarias para ayudar a
mantener las ganancias que ha obtenido
el equipo del proyecto mediante sus
mejoras.
188
Dos enfoques del control del

proceso
1.Control estadstico del proceso
2.Control no estadstico del proceso
189
Control estadstico del proceso

(CEP)
Uso de tcnicas estadsticas para monitorear y
analizar la variacin en los procesos
Los grficos de control son las herramientas primarias

del CEP
190
Revisin de variacin y control

LA VARIACIN DEL PROCESO INHIBE NUESTRA HABILIDAD DE CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Fundamental para la calidad (CTQ)
Defectos: El servicio
es inaceptable
para el cliente
Producto o servicio final
Variacin
191
Definicin de los dos tipos de

variacin
Causa comn: Causas naturales inherentes de la interaccin de todas las fuentes
de variacin.
Slo se puede reducir cambiando el proceso
Causa especial: Causa asignable a una influencia especialmente grande de una de
las fuentes de variacin.
Se debe eliminar o reducir para que un proceso se considere estable o bajo
control
Variacin
Causa comn
(natural/inher
ente)
Causa especial
(asignable/impue
sta)
Aproximadamente del 85 al 95% de la variacin dentro de un

proceso se puede atribuir al sistema general en donde se hace
el trabajo en lugar de a las personas involucradas en el proceso
192
Cmo diferenciamos a las causas especiales de

las causas comunes
CARACTERSTICA
MONITOREADA
El error ms comn en el control del proceso es la incapacidad de distinguir

a la variacin por causas especiales de la variacin por causas comunes. La
tendencia natural de la gerencia es asumir que hay causas asignables
(especiales) detrs de cada resultado del proceso. La forma ms comn de
distinguir la variacin por causas comunes de la variacin por causas
especiales es usar un grfico de control
Lmite superior de control
(LSC)
Lnea central
(LC)
Lmite inferior de control
(LIC)
DATOS GRAFICADOS A TRAVS DEL TIEMPO

193
Definicin de un grfico de control

Los grficos de control son grficos de lneas con lmites calculados
estadsticamente que marcan las fronteras de la variacin esperada
inherente en el proceso.
CARACTERSTICA
MONITOREADA
Los grficos de control se basan principalmente en la desviacin estndar

del proceso. La LC es equivalente a la media del proceso, el LSC se determina
agregando 3 desviaciones estndar a la media del proceso, el LIC se
determina restando 3 desviaciones estndar de la media del proceso (o es
igual a 0 para las aplicaciones donde ste es un nmero negativo y los
nmeros negativos no son resultados posibles).
+3s
+2s
+1s
-1s
-2s
-3s
LSC
LC
68% 95% 99.6%
LIC
Nota: Los grficos de control requieren un mnimo de 25 puntos de datos

194
Qu significa para un proceso

estar bajo control?
Cuando la variacin que existe en el proceso es slo una
variacin por causa comn.
Se ha identificado y eliminado toda variacin en el proceso
impuesta por influencias externas asignables, permitiendo que
la variacin que an exista en el proceso slo sea una
variacin por causa comn.
Lmite
superior de
control
Medicin
Promedio
Tiempo
Lmite
inferior de
control
195
Uso de los grficos de control para monitorear el

control del proceso
Mientras ms sepamos sobre nuestro proceso, es ms probable
que podamos predecir el desempeo del proceso.
Por lo tanto
El uso de grficos de control para hacer seguimiento y
monitorear nuestros indicadores del proceso es fundamental
para poder Controlar y manipular el resultado del proceso
(rendimiento)
196
Monitoreo de un proceso para

tenerlo bajo control
El monitoreo continuo del proceso es importante por dos razones:
Asegura que el proceso est bajo control
Mantiene al proceso en su estado estable
Lo compara con los estndares o lmites de control
Si no est dentro del estndar o si est fuera de
control, trate de identificar la causa especial,
de eliminarla y de evitar que vuelva a ocurrir
Identifique oportunidades para mejoras futuras
197
Monitoreo de un proceso
Monitorear un proceso nos ayuda a responder 5 preguntas clave:
Cul es el nivel de desempeo actual?
Ha cambiado el desempeo?
Necesitamos ajustar el proceso?
Necesitamos mejorar el proceso?
Cmo se desempear el proceso en el futuro?
Comparar
Desempeo
pasado
Predecir
Desempeo
presente
Estado
actual
Desempeo
futuro
Ajustar y
mejorar
198
Qu debemos monitorear
Flujo del proceso
Variables
de
aporte
(X)
Variables
de
resultado
(Y)
X X X X
Medidas clave de
aporte y del
proceso (X) que
hacen
seguimiento de
las variables
identificadas en
su proyecto
como impulsoras
clave de las
variables Y del
proyecto
Variables del
proceso
(X)
Medidas clave
de resultado
(Y) desde la
perspectiva de
los clientes
NOTA: Se hayan hecho o no

mejoras en los aportes, el proceso
o los resultados, el monitoreo se
debe desarrollar para todas las
medidas fundamentales
199
Categorizacin de la variacin
en un grfico de control
Variacin por causa
especial
Eventos espordicos y
aislados que afectan un
rol de la gestin de
procesos: Eliminarla
Variacin por causa
comn
Fluctuaciones
esperadas, normales y
al azar en el rol de la
gestin de procesos:
Reducirla
200
Uso de los grficos de control

para tomar decisiones
Al observar cmo la variacin en el proceso ocasiona que los resultados
flucten, podemos tomar algunas decisiones objetivas sobre cundo actuar.
No siempre Queremos actuar.
Cuando un proceso tiene causas especiales o asignables (p. ej., puntos fuera de
control), la accin necesaria para mejorar el proceso es la investigacin y la
eliminacin de esas causas especiales.
Los procesos que slo varan por causas comunes se desempearn dentro de los
lmites de control superior e inferior. Si un proceso slo tiene causas normales o
comunes de variacin, el enfoque debe estar en mejorar el proceso en s.
Punto clave:
Si no se entiende cul es la variacin del proceso, se puede perder tiempo y dinero
reaccionando ante una variacin que es normal. Corregir algo que no necesita
correccin puede introducir ms variaciones al proceso y reducir nuestra habilidad
de cumplir con las necesidades del cliente.
201
Revisin de la interpretacin de un grfico de

control
El gerente concluye: Cuando
la gerencia pone mano dura se
ven los resultados!
Ventas
Premio entregado
LSC
60
50
40
LIC
30
Mes
El gerente se arrepiente
de entregar el premio
10
11 12 13 14 15
16 17 18
19
20
21
Ya no habr Sr.
buena gente!
Est el gerente respondiendo apropiadamente al grfico de

control?
202
Cuatro posibles estados del proceso

N. 1
No puede cumplir con

la especificacin
Fuera de control
Lmite inferior de
control
Bajo control
frecuencia
N. 2
frecuencia
LIE
LSE
No puede cumplir con

la especificacin
LIE
LSE
203
N. 3
Cuatro posibles estados del proceso

(continuacin)
Puede cumplir con la

especificacin
Fuera de control
Lmite inferior de
control
Bajo control
frecuencia
N. 4
frecuencia
LIE
LSE
Puede cumplir con la

especificacin
LIE
LSE
204
Errores comunes al usar

grficos de control
La gerencia/Los propietarios de los procesos no aceptan el concepto
La variacin por causa especial pasa inadvertida
Los patrones que no son fortuitos no se estudian en bsqueda de
causas especiales
Se usan mediciones malas o errneas
Los datos de los grficos no son actuales
Las especificaciones se trazan en los grficos
205
Eligiendo la estrategia de
respuesta apropiada
Cmo trata usted a la variacin
Causas comunes
Causas
comunes
Lo que la
variacin
realmente
es
Causas
especiales
Enfoque en el cambio
fundamental del proceso
Error 2
Reaccionar de manera
insuficiente
(se deja pasar la
prevencin)
Causas especiales
Error 1
Manipulacin
(aumenta la variacin)
Enfoque en la
investigacin de las
causas especiales
206
Qu es un plan de monitoreo del proceso?

El plan de monitoreo del proceso incluye:
CTQ: El requerimiento medible (aspecto fundamental para la
calidad) que el cliente tiene del proceso.
Pasos del proceso dnde se mide el CTQ: El paso del proceso
dnde se medir el CTQ y se recolectarn los datos.
Mtodo de recoleccin de datos: Una descripcin del mtodo
que se seguir para recolectar los datos.
Frecuencia de recoleccin de datos: La frecuencia con la que se
recolectarn los datos (cada hora, diariamente, dos veces por
semana, mensualmente, etc.).
Propietario: La persona responsable de la recoleccin de los
datos.
207
Tablero preliminar del proceso

Un tablero del proceso brinda una imagen visual del proceso mediante
diagramas y grficos de datos. Visualizar su proceso le permite comprender
totalmente el desempeo del proceso y comunicarlo a sus paladines
(champions) y participantes clave.
Cliente:
Solicitante
Proceso:
Nuevo negocio
Espec. del CTQ: 100%

Satisfaccin de algunos
Departmento: Compromiso del cliente

Propietario:
M. Gunner
clientes - COPQ
Proyectos:
88 Defectos/28908 Oportunidades
Promedio ponderado: 5-7 oportunidades/unidad
4.4 Sigma sin La India.
El Sigma de La India es 3.6 al100% del CC.
Mejorando de forma estable.
208
Tablero preliminar del proceso

Al planificar el diseo de un tablero del proceso debe
seleccionar qu grfico/herramienta es mejor usar para
mostrar el desempeo y los resultados del proceso. Para hacer
esto, primero debe decidir lo que quiere que diga o describa el
tablero del proceso acerca del proceso que est monitoreando.
Algunas preguntas clave que debe responder su tablero del
proceso:
1. Es capaz mi proceso? Cumple con los requerimientos
del cliente?
2. Si no cumple con los requerimientos del cliente, qu
puede estar generando la falta de capacidad? Cul es el
mayor defecto que contribuye a la tasa general de
defectos?
3. Cunta variacin hay en mi proceso?
209
Descripcin general de las herramientas de

datos
No es necesario usar todos los grficos, slo elija aquellos que se adecen mejor al tipo de datos y al propsito de presentacin de su proceso
Grfico/Herramienta
Tipo
Propsito
Grfico de barras
Muestra
Usado para mostrar comparaciones simples entre series

de datos
Diagramas de causa y efecto
Anlisis
Usado para hacer una lluvia de ideas y organizar de forma

lgica las causas posibles para un efecto en particular
Grficos de control
Monitoreo
Usado para ayudar a entender la variacin y para

controlar y mejorar un proceso
Histograma
Monitoreo
Anlisis de Pareto
Monitoreo/Anlisis
Usado para mostrar la frecuencia de los datos en forma

de columna. Tambin se usa para preparar diagramas
de Pareto
Usado para identificar y priorizar problemas o causas
de problemas
Grfico circular
Presentacin
Usado para representar porcentajes del total en un

grfico circular
Regresin (herramienta avanzada)
Anlisis
Usado para hacer un seguimiento de la relacin entre

dos conjuntos de datos a travs del tiempo
Grficos de comportamiento
Monitoreo
Tipo de grfico usado para mostrar datos relacionados

con una variable del proceso en secuencia a travs del
tiempo para identificar los cambios
Diagrama de dispersin
Anlisis
Usado para confirmar relaciones entre dos variables
210
Matriz del plan de medicin del

tablero preliminar - Ejemplo
Un mtodo para organizar e identificar su tablero preliminar
Unidad que se
procesa
Requerimiento
del cliente o
indicador del
proceso
Medicin
Mostrar
Aporte
Factura
Facturacin EDI
Porcentaje de facturas que se reciben

mediante el intercambio electrnico de
datos
Grfico de
comportami
ento
Ajustes
Porcentaje de facturas que se ajustan
Grfico de
comportami
ento
Pedido
Tiempos de ciclo de los

subprocesos de
cumplimiento del
pedido
Establecimiento del cliente: Tiempo

desde el lanzamiento del CMM hasta el
trmino del ingreso
Aprobacin del crdito: Tiempo desde
la entrega de la solicitud del crdito
hasta la aprobacin/rechazo del
crdito
Histograma
y/o grfico
de
comportami
ento
Proceso
Resultado
Contrato de alquiler/venta: Tiempo

desde la creacin del alquiler hasta la
activacin del alquiler
Creacin del caso: Tiempo desde la
creacin del alquiler hasta la entrega
del caso creado.
211
Identificacin de las herramientas del tablero

preliminar - Ejemplo
El equipo de IIC quera reducir su lista de medidas de proceso que haban
identificado y sobre las que haban recolectado datos durante el diseo del
proceso a slo aquellas variables del proceso que tienen las relaciones ms
fuertes con el tiempo de ciclo general de los pagos de reclamos.
Tras revisar la lista de medidas del proceso, el equipo de IIC analiz la
fortaleza de la relacin que cada una de las variables del proceso de su lista
tena con el tiempo de ciclo utilizando un diagrama de dispersin. Los
resultados de su anlisis indicaron que el tiempo de ciclo entre los pasos 2 y 3
y el volumen entrante tenan la relacin ms fuerte con el tiempo de ciclo de
los pagos de reclamos.
Por lo tanto, determinaron que medir el tiempo de ciclo entre los pasos 2 y 3
y el volumen de reclamos entrantes eran las mejores medidas para hacer
seguimiento y monitorear su tablero del proceso.
212
Identificacin de las herramientas del tablero

preliminar - Ejemplo
Luego, el equipo de IIC complet la matriz del plan de medicin del tablero
preliminar para determinar sus herramientas de muestra del tablero
preliminar para estas dos medidas.
Tras completar la matriz, decidieron medir estas medidas del proceso usando
las siguientes herramientas de datos:
Volumen entrante: Nmero de reclamos recibidos vs. Tiempo en que se
reciben Grfico de comportamiento
Tiempo de ciclo entre los pasos 2 y 3: Cantidad de tiempo desde que se
reciben los detalles del reclamo hasta contactar al cliente Grfico de
comportamiento
213
Matriz del plan de medicin del tablero preliminar

- Ejemplo
Unidad que se
procesa
Reclamo
Factura
Requerimiento
del cliente o
indicador del
proceso
Medicin
Muestra
Aporte
Proceso
Volumen entrante
Nmero de reclamos recibidos versus

tiempo en que se reciben
Grfico de
comportamiento
Reclamos invlidos
Reclamos invlidos como un porcentaje

del total de reclamos recibidos versus el
tiempo en que se reciben
Grfico de
comportamiento
Tiempo de ciclo del

reclamo
Cantidad de tiempo requerida para

procesar un reclamo versus el tiempo en
que se reciben
Grfico de
comportamiento
Frecuencia de los tiempos de ciclo de

reclamos para derivar a Sigma
Histograma
Facilidad de
entendimiento
Nmero de consultas por factura precisa
Grfico de
comportamiento
Envo automtico
Nmero de cheques que no se envan

automticamente como un porcentaje del
total de cheques recibidos versus el
tiempo
Grfico de
comportamiento
Resultado
214

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