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Construyendo una Estrategia de Talento

Superior en las Organizaciones que Cambian


las Reglas del Juego (Changing Game
Organizations)i
I. INTRODUCCIN
Mientras muchas de las grandes empresas de servicios financieros sufrieron los
embates de la recesin de 2008, BlackRock fundada hace 25 aos, y hoy la firma
de asesora financiera ms grande del mundo, no solo continu siendo exitosa,
sino que dise un curso de accin para el crecimiento, que le permiti
incrementar, consistentemente, sus ingresos y el precio de sus acciones.
Ahora bien, Qu hicieron diferente? Fundamentalmente, se enfocaron en una
misin explcita y concreta "Crear un mejor futuro financiero para nuestros
clientes".
En BlackRock se enfocan, casi en forma obsesiva, en la ejecucin de alto
rendimiento, y sus lderes estn orgullosos que sus mejores profesionales se
guen por 4 principios rectores:

Ser fiduciarios (defender, cuidar, rendir cuentas) para sus clientes;


Apasionados por los resultados de alto desempeo;
Ser innovadores;
Ser "un BlackRock.

II. CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES QUE CAMBIAN LAS


REGLAS DEL JUEGO
A partir del anlisis de BlackRock y otros dos casos de xito, podemos encontrar
elementos comunes muy significativos, entre los que cabe mencionar:

Tienen un propsito que las impulsa;


Estn orientadas a los resultados de alto desempeo;
Son guiadas por principios;
Tienen estrategias de talento superior.

III. ESTRATEGIAS DE TALENTO SUPERIOR


Algunas caractersticas diferenciales de Estrategias de Talento Superior son:

Estn impecablemente enfocadas en apoyar, sostener, y en algunos casos,


hasta en manejar la estrategia del negocio;
Son integrales. Toman en cuenta de manera amplia los distintos grupos:
divisiones, regiones, etc.;
Agregan valor;
Funcionan extraordinariamente bien.

El compromiso del equipo directivo es fundamental para construir y mantener el


nuevo paradigma de las Organizaciones que Cambian las Reglas de Juego. Estas
empresas exigen a sus lderes que rindan cuentas acerca de la atraccin,
seleccin, desarrollo y retencin de la prxima generaciones de lderes.
El compromiso es esencial para incorporar las Estrategias de Talento Superior. En
estas empresas, los profesionales de RRHH son poco tolerantes con aquellos
ejecutivos que hablan de la importancia del capital humano, pero reducen o
eliminan la inversin en desarrollo gerencial o profesional cuando los mrgenes se
reducen. Los lderes que son escpticos respecto a invertir sustancial y
continuamente en su gente, son los que pierden la batalla por el talento.
Las compaas que estn peleando hoy por sobrevivir, entre otras cosas, lo hacen
porque, en su momento, no invirtieron en atraer y desarrollar a la gente correcta
para ejecutar su visin y estrategia.
Un equipo comprometido de lderes, junto a un equipo gerencial de RRHH
talentoso, crean un clima organizacional de espritu y energa, que se convierte en
un imn que atrae los mejores profesionales. Sus polticas de talento son
diseadas de forma perdurable, pero tambin se revisan constantemente, a fin de
garantizar que sean capaces de responder a las condiciones cambiantes del
entorno y a las diferencias culturales.
Hacer estas cosas bien, marca toda la diferencia. Se crea una autntica conexin
entre cmo la empresa se muestra como empleador (o patrono) y cmo realmente
es puertas adentro (la oferta de valor al empleado). Estas empresas generan un
sano sentido de promesa hecha, promesa cumplida. Esto es autenticidad, que es
lo que allana el camino hacia la transparencia. Cuando los empleados saben que
su xito y crecimiento dependen de cunto se desarrollen, y de los resultados de
alto desempeo que sean capaces de exhibir, es porque confan que en su
empresa prevalece la meritocracia.
IV. CASO ENVISION: PROPSITO Y DESARROLLO PROFESIONAL
Cuando Envision naci en China en 2007, el objetivo de sus fundadores era
revolucionar la industria energtica, y para ello crearon una empresa cuyo
propsito era ayudar a solventar los desafos de un futuro sustentable para la
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humanidad. Envision, a diferencia de otras empresas chinas, competira en


tecnologa, y no por el costo de la fuerza de trabajo.
Para lograr sus objetivos, saban que deban tener un enfoque diferente acerca de
la seleccin y desarrollo del talento. Estaban convencidos que muchos ejecutivos
exitosos buscaban un mayor sentido de propsito o significado en sus trabajos -el
desafo grande y motivante de revolucionar y llevar la industria de la energa
mucho ms all-, y eso fue lo que ofrecieron. Ellos queran empleados que
pudieran trabajar en diferentes culturas y que tuvieran mentalidad abierta a la
innovacin, por lo que limitaron su contratacin a personas con experiencia
multinacional. Atrajeron una diversidad de personas de altsimo desempeo.
El desarrollo de talento fue clave en la estrategia de Envision, la cual se bas en
tres pilares integrados:
a. Un sistema de desarrollo de talento que capacitaba a los empleados para
afrontar los desafos tcnicos cada vez mayores, adquirir responsabilidades
adicionales, y crear valor interno y externo;
b. Treinta y seis (36) indicadores de comportamiento aceleradores del
desarrollo llamados "sabidura, voluntad y amor";
c. Un sistema de retroalimentacin de 360 grados.
Tuvieron la determinacin de crear oportunidades para cada uno de los miembros
de la empresa, difundiendo el mensaje "Envision est ac para apoyar a las
personas a alcanzar sus ambiciones y ayudarlas a mejorar el mundo".
V. TENSIONES INHERENTES A ESTE NUEVO MODELO DE NEGOCIOS.
CMO MANEJARLAS?
Ahora bien, no debe pensarse que el diseo de Estrategias de Talento Superior es
algo simple. El camino hacia una estrategia de talento que, verdaderamente,
cambie las reglas del juego, est lleno de ambigedad y complejidad. Cmo
pueden la estrategia y la ejecucin ser, consistentemente, superiores?, Cmo
generar una cultura colectiva de equipo y, a la vez, ser capaces de hacer que
prospere el talento individual?, Cmo puede la estrategia ser global y local al
mismo tiempo?, Cmo hacer que las polticas sean duraderas, a la vez que
giles y abiertas a la revisin y revitalizacin constantes?.
Las Organizaciones que Cambian las Reglas de Juego no se plantean estas
interrogantes como una dificultad, sino ms bien como tensiones o paradojas
inherentes a este nuevo modelo de negocios, que deben conciliarse y manejarse
cuidadosamente, generando un balance entre:
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La orientacin estratgica y la eficiencia operacional


Lo colectivo y la necesidad individual de desarrollo de carrera
La perspectiva global y la importancia de lo local
El compromiso duradero con la regeneracin y renovacin constantes.

La maestra en el manejo de estas cuatro paradojas puede ayudar a las empresas


a alcanzar y mantener un alto nivel de desempeo.
1. Estratgico y Operacional
Las circunstancias actuales son tan intensas que para ser el lder, es importante
desarrollar la capacidad de ejecutar ms efectivamente que la competencia.
Encontrar el balance entre la agilidad estratgica y la excelencia operacional es
clave para muchas organizaciones. Un modelo de negocio innovador requiere de
unos procesos excelentes de atraccin y seleccin, compromiso, desarrollo y
retencin del talento.
Poner el talento correcto en el lugar correcto, ejerciendo el rol correcto en el
momento, es uno de los aspectos diferenciales que ha llevado a BlackRock al
liderazgo. Sus polticas y prcticas de gestin de talento, estn a cargo del Comit
Global de Capital Humano, conformado por los lderes seniors de las diferentes
regiones y unidades de negocios. El nico miembro procedente del rea RRHH es
el lder corporativo global. Este comit enva un mensaje poderoso: El talento no
es slo un recurso escaso y estratgico, es un factor crtico de xito en la gestin
de los gerentes.
El Comit Global de Capital Humano se asegura que los cuatro principios rectores
le den forma al da a da operacional, y define la visin de cada aspecto de la
cadena de valor de la gestin del talento en toda la organizacin. Sus
responsabilidades son:
a. Planificar las necesidades de Talento y la Seleccin del mismo.
Si bien la planificacin de la plantilla y el seguimiento al desarrollo del
talento es responsabilidad de los lderes de los diferentes negocios, el
Comit es consciente de la necesidad que tiene la empresa de una nueva
generacin de profesionales excepcionales, y est comprometido
activamente en generar una marca como empleador. Trabaja junto con los
equipos de mercadeo en el desarrollo de campaas de posicionamiento en
las mejores universidades y escuelas de negocios.
b. Asegurar una Cultura de Alto Desempeo.
Aun cuando los lderes de BlackRock son dueos del proceso de
empoderamiento de su gente, el Comit dirige constantemente grupos
focales, lo que le permite identificar maneras de aumentar el compromiso
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de los empleados, elevar los estndares de desempeo, generar mayor


acercamiento, e identificar personas de alto potencial.
c. Priorizar los Comportamientos Gerenciales que ms Importan.
Una de las tareas claves del Comit es proteger y promover la cultura y los
valores de la empresa, para asegurarse que los lderes son evaluados, no
solo por su desempeo tcnico, sino por la forma como viven y ensean los
principios rectores. As mismo, el Comit es frontal en el abordaje de
algunas situaciones que sabotean el cambio y la transformacin cultural,
incluyendo la ruptura de conductas tipo silo. Uno de sus principios clave
es Somos un BlackRock, y los lderes que tratan de perjudicar a sus
colegas, pronto descubren que no tienen ms lugar en la empresa.
d. Desarrollar a los Empleados.
El Comit preside un proceso muy robusto de desarrollo de empleados y
gerentes. Parte de la filosofa de manejo de talento en BlackRock, se basa
en que los lderes prestan atencin muy cercana al desarrollo de sus
colaboradores. El Programa de Desarrollo Gerencial de BlackRock, tiene
como objetivo ayudar a los ejecutivos a ser mejores coaches, aprender a
delegar y a empoderar a sus colaboradores para que logren altos niveles de
desempeo. Los gerentes pasan por distintos programas, tales como:
Equipos de Alto Desempeo, Impacto e Influencia para el logro de
Resultados, y Liderazgo Empresarial, entre otros.
e. Evaluar, Promover y Planificar Sucesin.
El lder global de RRHH trabaja de la mano con el Comit para disear
procesos de evaluacin y revisin del talento, que les permitan detectar
colaboradores con potencial de ser lderes colaborativos.
f. Proveer Herramientas Colaborativas/ Nettwork.
El Comit utiliza distintas herramientas virtuales de comunicacin para
fomentar el dilogo permanente sobre temas como innovacin, relaciones
con lderes de mercados emergentes, y reforzar la participacin en las
prioridades de crecimiento.
2. Colectivo e Individual
Investigaciones recientes, ponen de manifiesto la importancia de crear empresas
guiadas por un sentido colectivo de propsito. Las personas siempre han buscado
vidas significativas. Un sentido de propsito es un diferenciador irresistible para
atraer los mejores talentos. Al mismo tiempo, estos profesionales quieren
oportunidades para crecer, tareas emocionantes, retos y carreras interesantes.
Una Estrategia de Talento Superior debe proporcionar todos estos elementos.
Las Organizaciones que Cambian las Reglas del Juego tienen claridad acerca de
su razn de ser. Ellas saben que el alto rendimiento es la ruta para seguir siendo
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competitivos. Tambin insisten en que sus principios se exhiban tanto en los


buenos como en los malos tiempos. Los gerentes de talento pueden apoyar estos
objetivos, al seleccionar talento que compre de manera entusiasta la misin o
propsito fundamental.
Las Organizaciones que Cambian las Reglas de Juego tienen un fuerte sentido de
orgullo colectivo y respeto a las necesidades individuales de crecimiento.
El sentido colectivo, la colaboracin, la confianza y el respeto son la base del
sistema de creencias de BlackRock. Este propsito es muy claro, nunca ha
cambiado y nunca lo har: "Somos fiduciarios de nuestros clientes. Estamos a su
servicio. Nunca, jams competimos con ellos". La nocin de comportamiento
colectivo es muy importante para los fundadores de BlackRock, al punto que en
sus primeros aos decidieron que a todos se les pagara igual. As, cada uno
podra centrarse en compartir informacin y trabajar juntos para servir a los
clientes.
Para ser un lder exitoso en BlackRock, hay que ser excepcionalmente bueno
compartiendo informacin. Los lderes rabajan en la construccin del espritu
colectivo, modelando con su ejemplo.
Gran parte de lo que hace de BlackRock un lugar especial, es que se toman
tiempo para seleccionar a los socios y a los empleados correctos. La nocin de
"nosotros" es la que prevalece. La confianza se construye con la gente que es
transparente y autntica con los otros. La autenticidad tiene un alto valor en la
empresa.
3. Global y Local
En la actualidad, muchas empresas funcionan como confederaciones de entidades
locales, unas operan con autonoma razonable, algunas profundamente
dependientes de otros negocios y regiones, y otras ms en alianzas estratgicas
con empresas externas. Por lo tanto, la identificacin, el desarrollo, la participacin
y la retencin del talento local son de suma importancia para el xito de una
empresa. Pero a veces las personas quieren abandonar sus pases y regiones,
otras veces es la empresa quien necesita mover sus recursos clave. En estos
casos, las Organizaciones que Cambian las Reglas de Juego saben dnde estn
sus mejores talentos, qu capacidades poseen, y cmo pueden afrontar los
desafos de la empresa.
Las polticas y prcticas de talento de BlackRock son escalables globalmente y
relevantes a nivel local. Su programa global de reclutamiento de graduados se
basa en slidas relaciones con las universidades y escuelas de negocios locales.
4. Duradero y en Renovacin
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En las empresas de alto rendimiento es importante el sentido de legado y


continuidad. Pero las personas con talento son atrados por las organizaciones
que actualizan continuamente sus sistemas y procesos, as como sus iniciativas
estratgicas, con el fin de deleitar a los clientes y ser ms astutos que sus
competidores. Las grandes empresas saben que siendo giles, pueden
permanecer en el juego durante muchos aos.
El mejor camino para lograr esto, es crear una estrategia de talento que sea
duradera, a la vez que se renueva constantemente. El Director Global RRHH de
BlackRock, lleg a la empresa cuando la firma adquiri a Barclays Global
Investors, y tanto el CEO como el Comit Ejecutivo Mundial decidieron que las
prcticas de recursos humanos de BGI eran mejores para apoyar las prioridades
de su firma.
El equipo RRHH est atento a las innovaciones en las prcticas de gestin de
talento, a la vez que garantiza que los principios rectores de BlackRock son bien
entendidos y practicados. Hacen una encuesta anual que mide, entre otras cosas,
la calidad y efectividad de las prcticas de gestin del talento. Este equipo tuvo un
rol protagnico en el lanzamiento de Somos un BlackRock.
Poco se deja al azar en BlackRock. Sus ejecutivos estn comprometidos con la
medicin de todo lo que tiene que ver con la gestin de talento: programas de
desarrollo, compromiso, reconocimiento.
VI. TIENE SU EMPRESA UNA ESTRATEGIA DE TALENTO QUE CAMBIA LAS
REGLAS?
Esta pregunta puede ser respondida a partir de las siguientes once interrogantes.
La reflexin en torno a las tres primeras, ofrece la posibilidad de tener un indicio
acerca de lo que hay que hacer para convertirse en una Organizacin que Cambia
las Reglas de Juego. El resto permite calibrar en qu medida las polticas y
prcticas de talento de su empresa impulsan y le dan soporte a ese objetivo.
1. Mi empresa tiene el "propsito" en el centro de su modelo de negocio?
2. Mi empresa tiene una cultura de alto rendimiento?
3. En mi empresa los lderes actan de acuerdo a principios rectores?
4. Nuestras prcticas y polticas de gestin de personas ayudan a impulsar la
estrategia de negocio?
5. Nuestras prcticas de gestin del talento son altamente efectivas?
6. Nuestros lderes estn absolutamente comprometidos con la excelencia
en la gestin del talento?
7. Nuestros lderes estn profundamente comprometidos y rinden cuentas
por la deteccin, seguimiento, coaching y desarrollo de la prxima
generacin de lderes?
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8. Nuestras prcticas de talento estn orientadas estratgicamente, a la vez


que se enfocan en la eficiencia operativa?
9. Nuestras prcticas de talento generan un fuerte sentido de propsito
colectivo y orgullo, a la vez que impulsan el desarrollo de carrera individual?
10. Nuestras prcticas de talento encuentren el justo equilibrio entre la visin
global global y la capacidad de respuesta local?
11. Mi empresa tiene un compromiso de largo plazo con el desarrollo de
personas, y tambin estamos muy abiertos a cambiar nuestras polticas
cuando lo ameritan las circunstancias?
VII. SUMARIO
Las Organizaciones que Cambian las Reglas de Juego desarrollan tres
capacidades ganadoras simultneamente:

Orientadas a un propsito que las impulsa


Orientadas a los resultados de alto desempeo
Guiadas por principios

Su arma secreta es una Estrategia de Talento Superior, caracterizada por el


compromiso profundo del equipo de lderes, el compromiso y la rendicin de
cuentas de los empleados, con una cultura "lderes desarrollando lderes".
Estas estrategias de talento estn completamente alineadas con las estrategias de
negocio, son transparentes y autnticas, y gestionadas por profesionales
calificados que saben que el talento superior puede ser desarrollado a travs del
dominio de las complejidades y tensiones de una era postglobalization.

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i Tomado Harvard Business Review Enero-Febrero 2014, artculo Building a GameChanging Talent Strategy. Autores: Douglas A. Ready, Linda A. Hill, y Robert J. Thomas.

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