Cmo ablandar la billetera del patrn?

Siempre es difcil sacarle unos pesos ms al jefe, sobre todo cuando los recursos escasean y las posibilidades de
enojarse e irse a otra empresa son iguales a cero.
A nadie le resulta fcil sentarse en la oficina del gerente y con voz segura decirle 'yo quiero ganar tanta plata'. El
riesgo de subirse por el chorro o caerse por debajo de la media est siempre presente, sobre todo cuando el
postulante al cargo no ha preparado una estrategia para estirar la cuerda todo lo posible, pero sin cortarla y
quedarse fuera de carrera porque la empresa lo consider caro.
Negociar el sueldo y los beneficios es uno de los trances clave a la hora de competir por un puesto. Tanto as, que la
falta de preparacin de los postulantes para enfrentar este momento es la culpable de muchos fracasos. Y es que
cuando un candidato llega a esta etapa cree que tiene la carrera ganada, que su currculum y desplante ya
encantaron al jefe y que, obviamente, la empresa no lo dejar ir por pesos ms o pesos menos.
Craso error el que se comete. Tal como estn las cosas, las posibilidades siquiera de negociar estn reducidas casi a
cero, incluso en puestos clave, mientras que en mandos medios y bajos, toda la estructura de salarios y
gratificaciones est vinculada al cargo y no a la persona, lo que convierte la negociacin de salarios en una prctica
en extincin.
En palabras fciles, usted no existe. La empresa tiene una tabla de remuneraciones que difcilmente se mueve,
salvo que usted sea una lumbrera cuyo nombre resuene y circule por los pasillos de varias empresas que lo
quieren. Si no es su caso, ms vale pedir lo que el mercado dictamina que es justo y, como en una partida de
ajedrez, mover con mucho sigilo cada una de sus piezas, dejando para el final la jugada que puede determinar su
sueldo.
Y es que independientemente de que hoy la mayora de las organizaciones determina en abstracto cunto est
dispuesta a desembolsar para cubrir un cargo, muchas veces los candidatos terminan pidiendo menos de lo que
estaban dispuestos a ofrecerle o, peor, tienen aspiraciones tan altas que se quedan fuera de carrera por caros o
pasan la vergenza de decir 'bueno, ya, pgueme lo que usted quiere' porque no tengo ms opcin.
William Ury, catedrtico de la Universidad de Harvard, afirma que por cada minuto de negociacin, se requiere al
menos un minuto de preparacin. Siguiendo esta regla de oro, algunos especialistas en recursos humanos entregan
sus recomendaciones para no llegar en blanco a la partida que determinar sus condiciones laborales por varios
aos. Al menos por el tiempo que tarda en buscar otro trabajo.
Consejos prcticos
Janet Sprohnle, directora de People & Partners
"Haga una lista de todas sus demandas, seleccione las que est dispuesto a perder y tenga definido como
compensar lo que no obtenga; administre adecuadamente la 'curva de encantamiento, infrmese bien sobre la
empresa, el mercado en que opera, sus polticas y salarios, para que sus demandas no resulten fuera de toda
realidad".
"No revele sus requisitos de sueldo demasiado temprano en el proceso; no exagere su ingreso actual o ltimo
ingreso, ya que ese dato siempre se sabe; resista la tentacin de aceptar una oferta inmediatamente por atractiva
que le parezca; si no puede conseguir la oferta que espera, puede pedir otras cosas para compensar; si no obtiene
todo lo que usted pide, pero le interesa el cargo, acuerde formalmente una revisin a los seis meses".
"No olvide que no slo se negocia la renta, sino tambin la descripcin del cargo, la fecha de inicio de vacaciones, el
nivel de toma de decisiones, afiliaciones profesionales, opciones accionarias, condiciones de salida, bonos de renta
fija y variable".
Patricio Peker, Consultora ganar opciones (Argentina)
"Usted puede obtener todava un poco ms una vez que todo ha sido acordado. Demuestre que considera las
objeciones como legtimas preocupaciones. Cada vez que le soliciten una concesin, inmediatamente pida algo a
cambio. Y si demuestra mucho entusiasmo, no va a lograr un buen trato".
"Ayude a la contraparte a sentirse satisfechos. Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere
no cuando usted las domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted les d a ellos lo que ellos quieren".
"No se empecine en obtener un centavo extra ni pierda de vista los puntos centrales de la negociacin, los que son
importantes para usted. Siempre piense 'qu me va a parecer esto dentro de un ao?. Aunque usted haya
obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente no ha concluido una buena negociacin
si la otra parte se va pensando: 'Pero qu bien que sabe negociar este hombre, no lo puedo creer".

Patricio Reyes, director de Consulthum

"Hay que poner atencin al tipo de ejecutivo con el que vamos a negociar. Si se trata de un lder que opera en base
a valores, estar en mejor posicin para negociar. Si no, es mejor ser prudente. Tambin es importante la cultura
de la organizacin. No olvide que en algunas empresas existe una cultura tendiente a la negociacin en todos los
mbitos y, en otras, la posibilidad de disentir no existe".
"Hay empresas tan rigurosas en sus polticas de remuneraciones que simplemente informan cul es la plata que
tienen para un puesto y se acaba. Trabajan con una tabla de sueldos definida en abstracto, independientemente de
las particularidades de cada persona. As que ojo con esta variable cuando prepare su estrategia de negociacin".
"Muy importante tambin es conocer los sueldos que se manejan en el mercado. Si no se informa, puede terminar
cobrando menos de lo que estaban dispuestos a pagar por un profesional como usted".
Habib Chamoun, director
general de Global AZEZ.
SoyEntrepeneur.com.
"Es muy importante que usted sepa quin toma las decisiones en la organizacin con la que negocia y cules son
las necesidades que esa persona podra tener".
"Defina si quiere cerrar un trato en general para luego negociar los puntos especficos, o empezar con los detalles.
Escriba sus intereses principales y ordnelos por importancia; infrmese sobre algunos valores de referencia y sepa
cmo y cundo usarlos; proponga alternativas que la contraparte pueda analizar sin compromiso; si concede algo
para llegar a un acuerdo, evite que la contraparte vincule esta concesin con otro acuerdo".
"No pretenda darle importancia o valor excesivo a concesiones poco valiosas para ambas partes. Evite dar
concesiones muy rpido o en grandes cantidades. Otorgue concesiones siempre y cuando consiga algo y cierre
algn punto de acuerdo".
"En una negociacin cooperativa, donde ambas partes son amigas y tienen como fin comn llegar a un acuerdo
ganar-ganar, el resultado es que el pastel se incrementa para ambas".
Fuente: Pablo Obregn Castro - El Mercurio - www.emol.com