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Opinioni

La fatica di decidere
Annamaria Testa, esperta di comunicazione
12 settembre 2016 12:39
Prendere decisioni qualcosa che chiunque sia nel possesso delle proprie facolt mentali fa
per tutta la vita, n da quando, piccolissimo, conquista un primo, microscopico ambito di
libert (vicino a quale compagno mi siedo al tavolino dellasilo? Divider la merenda con lui?).
Decidere un processo incerto, faticoso e logorante. Ma quando impariamo a gestirlo? E
quando ci rendiamo conto del fatto che, nella vita, ci tocca comunque decidere? E quando
capiamo (questo un passo successivo) che anche non decidere una forma di decisione? In
che momento impariamo come si fa a decidere bene, ammesso che lo impariamo?
La capacit di prendere decisioni una delle competenze pi importanti che i bambini hanno
bisogno di sviluppare, scrive Psychology Today, e prendere cattive decisioni una parte
essenziale del percorso verso la maturit. Il problema sorge quando lattitudine a prendere
cattive decisioni si perpetua, e questo accade se i genitori deresponsabilizzano i bambini per
quanto riguarda le conseguenze di ci che hanno deciso.
Poche alternative ma certe
Psichology Today aggiunge alcuni suggerimenti sensati: per esempio, cominciare con piccole
decisioni semplici e con un numero ridotto di alternative, per evitare che i bambini siano
paralizzati dallincertezza. E poi: invitarli a pensare per qualche istante prima di decidere.
Dopo, chiedergli perch hanno deciso in un certo modo. E invitarli a pensare alle
conseguenze.
Lamericano medio compie circa 70 scelte al giorno. Il medio amministratore delegato
aronta 139 complessi compiti a scelta multipla ogni settimana, sostiene la psicoeconomista
Sheena Iynegar.
Il McKinsey Quarterly mette a confronto il premio Nobel Daniel Kahneman e lo psicologo
Gary Klein su un quesito solo in apparenza banale: Prendendo decisioni strategiche, quanto
bisogna credere alla propria pancia?.

La risposta di entrambi, in sintesi : conviene crederci, ma con giudizio. Lintuizione pu


servire quando necessario prendere decisioni rapide, a patto di non lasciarsi fuorviare da un
eccesso di ducia in se stessi (overcondence), e a patto che la situazione non sia troppo
turbolenta o del tutto inedita, che la decisione possa essere confrontata con pareri esperti e
che ci si interroghi sulle conseguenze. Tutto sommato, non sono indicazioni cos diverse da
quelle che valgono per i bambini.
Il guaio, sottolinea Kahneman, che le organizzazioni in genere amano scegliersi manager
decisionisti, che la capacit di comando spesso associata con il decisionismo, e che i gruppi
tendono a essere conformisti e ad allinearsi alla decisione presa.
Aggiungo che la stessa cosa succede con i leader politici, specie quando i tempi sono incerti e
le prospettive confuse: la sensazione che qualcuno sappia che cosa succede e che cosa
andrebbe fatto irresistibilmente confortante, anche se del tutto infondata. Se ci guardiamo
attorno, possiamo individuare pi di un fulgido esempio.
In realt, sul prendere decisioni si sono scritti centinaia di libri e migliaia di lavori scientici.
Per dire: digitando decision su Google Scholar si ottengono quasi due milioni di risultati.
Tuttavia la capacit di prendere buone decisioni, a tutti i livelli, presenta ancora ampi margini
di miglioramento.
Come fare? Klein suggerisce una tecnica interessante. Si tratta di una proiezione nel futuro:
immaginare di vedere in una palla di cristallo le conseguenze della propria decisione
scoprendo che tutto andato storto, e chiedersi come mai. Sembra una maniera ecace per
trovare i punti deboli. Kahneman suggerisce di controllare bene la qualit delle informazioni
di cui si dispone.
La Harvard Business Review invece dice che il vero modo per guarire la piaga nascosta
dellincoerente processo decisionale degli esseri umani adarsi agli algoritmi. Allestremo
opposto c il metodo della gallina usato da alcune trib dellAfrica centrale: si tratta di
avvelenare una gallina e vedere se sopravvive o meno. Ma lanciare in aria una moneta molto
meno cruento e funziona ugualmente.
Se siete indecisi tra luna e laltra alternativa, forse possono orientarvi le due storie dei miei
personali eroi della decisione. Il primo Charles Darwin, che al momento di prendere moglie
compila un accurato elenco dei vantaggi e degli svantaggi. Anche se gli svantaggi superano i
vantaggi, poi alla ne si sposa.
Il secondo eroe si chiama Stanislav Evgrafovi Petrov, il tenente colonnello dellarmata rossa

che in una notte di settembre del 1983 si trova a dover decidere in pochi istanti se premere o
meno il pulsante che d lavvio a un conitto nucleare. E decide di non farlo. Se non conoscete
la storia di Petrov, leggetela, e onoratelo. Qui trovate lintervista con Petrov fatta dalla Bbc.

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