PLAN DE NEGOCIOS

Monografa final

DIPLOMADO EN GESTION DE NEGOCIOS

PLAN DE NEGOCIOS
PARTICIPANTE:
SAAVEDRA VELASQUEZ JHERRY FERNANDO
DNI:
76582496
MODALIDAD DE ESTUDIO:
PRESENCIAL
FECHA DE ENTREGA:
12 de SEPTIEMBRE de 2016
CORREO ELECTRONICO:
Jherry_saavedra@hotmail.com

ndice
Resumen.............................................................................................................................................. 4
Introduccin ........................................................................................................................................ 5
Desarrollo ............................................................................................................................................ 6
Qu es un plan de negocios?............................................................................................................. 9
Resumen ejecutivo ............................................................................................................................ 10
Anlisis e investigacin de mercado ................................................................................................. 12
Estudio de la competencia ................................................................................................................ 14
1. Objetivos de un anlisis de la competencia .................................................................... 14
2. Tcnicas para el anlisis de la competencia ................................................................... 14
3. Errores habituales al analizar a la competencia ............................................................. 16
Estrategia........................................................................................................................................... 17
Estrategias organizacionales ................................................................................................ 18
Estrategias funcionales.......................................................................................................... 19
Plan de marketing ............................................................................................................................. 21
Recursos e inversiones ...................................................................................................................... 27
Estudios de factibilidad y viabilidad .................................................................................................. 30
Anlisis de sensibilidad...................................................................................................................... 33
Direccin y gerencia .......................................................................................................................... 34
Fuentes de poder .............................................................................................................................. 37
Plan econmico-financiero ............................................................................................................... 38
Conclusiones ..................................................................................................................................... 40
LINKOGRAFIA..................................................................................................................................... 41

Resumen
Un plan de negocios debe tener un cierto nmero de atributos. Debe ser eficiente, por lo que puede ser til para
presentar y futuros inversores. Su estructura debe ser simple y clara, y los conceptos y explicaciones en no
demasiado tcnicos y evitando la jerga para que sea ms fcil de entender qu. Tambin debe ser breve, ms
corto de treinta pginas y con un formato cmodo para el ojo. Las reas que contenan y analizadas en un plan
de negocio son: la naturaleza del proyecto (todo sobre sus objetivos, etc), el mercado en el que el buen
desempeo de la empresa depende, el principal producto o servicio relacionado con la empresa, as como las
caractersticas de la ltima, y tambin los aspectos econmicos y financieros que deben ser considerados.
Hay varios aspectos a la negociacin que estn en gran medida relacionadas con las competencias emocionales
y deben ser conocidos y practicados por todos los gerentes de empresas, ya que "re bastante til, as como de
moda. A medida que el mundo se sigue moviendo en ms y ms", "relaciones humanas civilizadas, la las buenas
costumbres y la capacidad de escuchar y aceptar posiciones diferentes de nuestro valor propio estn ganando
rpidamente por hora. Una buena gestin empresarial debe tratar de "mantenerse al da" con todas estas
tendencias de vanguardia, no slo porque "es moda sino porque" re respaldado por varios estudios que
demuestran que dura negociacin no es bueno ya, porque hay demasiadas opciones para todos los hombres de
negocios, as como clientes que han causado a dejar atrs la dureza para dar lugar a la persuasin y agradables
del buscador "s necesidades ms pequeas

Introduccin
Dentro de la gestin empresarial constantemente se toman decisiones estratgicas, cuya concepcin
y puesta en prctica estn en estrecha relacin con el Plan de Negocios que elabora
la gerencia de la empresa.
El presente informe ha sido diseado bsicamente con el objetivo de contar con una base
conceptual abarcadora, aunque no tan amplia en las explicaciones en l presentadas, que permita
comprender mejor las metas y estructura que generalmente rigen un plan de este tipo.
A este aspecto central, se le han adicionado otros, tan interesantes como actuales y tiles
relacionados con la forma en que se deben llevar a cabo las negociaciones para que sean lo ms
exitosas posible y se aborda tambin el tema de la planificacin financiera, que es un factor
determinante en la supervivencia de la empresa.

Desarrollo
Para comenzar brindaremos un pequeo marco terico-conceptual que inicia con un resumen
breve acerca de cmo se puede armar un Plan de Negocios, las partes que lo componen y los
aspectos inviolables que tienen que estar presentes en su contenido.

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran
compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace
necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su
aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para
respaldar un pedido de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una
licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial
socio.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un

proyecto comercial. Con l se analizan las alternativas para llevar adelante un negocio,
evaluando:
-

Factibilidad tcnica (puede hacerse?): El estudio de factibilidad es un

instrumento que sirve para orientar la toma de decisiones en la evaluacin de
un proyecto y corresponde a la ltima fase de la etapa pre-operativa o de
formulacin dentro del ciclo del proyecto. Se formula con base en informacin
que tiene la menor incertidumbre posible para medir las posibilidades de xito o
fracaso de un proyecto de inversin, apoyndose en l se tomar la decisin de
proceder o no con su implementacin.
Del estudio de factibilidad se puede esperar: o abandonar el proyecto por no
encontrarlo suficientemente viable, conveniente u oportuno; o mejorarlo,
elaborando un diseo definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y
modificaciones que surgirn de los analistas representantes de las alternas
fuentes de financiacin, o de funcionarios estatales de planeacin en los
diferentes niveles, nacional, sectorial, regional, local o empresarial. En

consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden

resumir en los siguientes trminos:
a. Verificacin de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no
satisfecha.
b. Demostracin de la viabilidad tcnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros.
c. Corroboracin de las ventajas desde el punto de vista financiero, econmico,
social o ambiental de asignar recursos hacia la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio.

Econmica (dar los resultados esperados?): Ordenar y sistematizar la

informacin de carcter monetario que proporcionan los estudios de mercado y
tcnico, para elaborar los cuadros analticos , que sirven de base para la
evaluacin econmica-financiera

Financiera (existen los recursos necesarios?): El anlisis financiero, por lo

tanto, es un mtodo que permite analizar las consecuencias financieras de las
decisiones de negocios. Para esto es necesario aplicar tcnicas que permitan
recolectar la informacin relevante, llevar a cabo distintas mediciones y sacar
conclusiones.
Gracias al anlisis financiero, es posible estimar el rendimiento de una inversin,
estudiar su riesgo y saber si el flujo de fondos de una empresa alcanza para
afrontar los pagos, entre otras cuestiones.

El anlisis financiero ayuda a comprender el funcionamiento del negocio y a

maximizar la rentabilidad a partir de la actuacin sobre los recursos existentes.
Los directivos pueden acceder a informacin sobre el efecto esperado de las
decisiones estratgicas.
Se utiliza tambin durante la puesta en marcha para guiar las operaciones. El plan de negocios
resume

las variables producto o servicio,

produccin,

comercializacin, recursos

humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora llamada
Resumen Ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego un cuerpo principal,

integrado por captulos o secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas
perspectivas. Es fundamental incluir en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la
investigacin del mercado en el que se operar un anlisis de fortalezas y debilidades de la
empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

El plan de negocios Tambin es til durante la puesta en marcha, para guiar las operaciones.
El

plan

de

negocios

resume

las variables producto/servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, finanzas, cos

tos y resultados. Comienza con una sntesis englobada llamada Resumen Ejecutivo. A
continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o
secciones en las que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir
en el Plan de Negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se
operar, y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
oportunidades que se presentan en el entorno. Para desarrollar el cuerpo central se parte del
anlisis de la competencia, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los
rasgos que van a diferenciar el negocio o factores crticos de xito. Luego, el Plan de
Negocios se convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan
de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin.
Despus de una sntesis llamada Resumen Ejecutivo y una Introduccin, el cuerpo principal
est integrado por varios captulos. Se parte del anlisis de la competencia, estableciendo las
oportunidades del mercado y los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se
convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing,
el plan de recursos humanos y el plan de produccin. A continuacin, se aborda el proyecto
desde distintas pticas. El captulo Recursos e Inversiones describen cules son los recursos
necesarios para poner en marcha el proyecto y qu inversiones ser necesario hacer. En el
captulo de Factibilidad Tcnica debe demostrarse al destinatario del plan que es posible poner
en marcha el proyecto. En el captulo Factibilidad Econmica se muestran los resultados
(ganancia o prdida). En el captulo Factibilidad Financiera se analiza el flujo de fondos. Luego,
es recomendable incluir un Anlisis de Sensibilidad que permita ver cmo se afecta el flujo de
fondos si se producen modificaciones en las principales variables.

Qu es un plan de negocios?
Un plan de negocio es una declaracin formal de un conjunto de objetivos de una idea o
iniciativa empresarial, que se constituye como una fase de proyeccin y evaluacin. Se emplea
internamente por la administracin para la planificacin de las tareas, y se evala la necesidad
de recurrir a bancos o posibles inversores, para que aporten financiacin al negocio.
El plan de negocio puede ser una representacin comercial del modelo que se seguir. Rene
la informacin verbal y grfica de lo que el negocio es o tendr que ser. Tambin se lo considera
una sntesis de cmo el dueo de un negocio, administrador, o empresario intentar organizar
una labor empresarial y llevar a cabo las actividades necesarias y suficientes para que tenga
xito. El plan es una explicacin escrita del modelo de negocio de la compaa a ser puesta en
marcha.
Usualmente los planes de negocio quedan obsoletos, por lo que una prctica comn es su
constante renovacin y actualizacin. Una creencia comn dentro de los crculos de negocio es
sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman demasiado, sin embargo se cree que lo
ms importante es el proceso de planificacin, a travs del cual el administrador adquiere un
mejor entendimiento del negocio y de las opciones disponibles.
El prototipo del plan de negocio es:
1. Tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratgicas.
2. Determinar la viabilidad econmica - financiera del proyecto empresarial.
3. Definir la imagen general de la empresa ante terceras personas.
A diferencia de un Proyecto de Inversin, que ha sido un documento del anlisis econmicofinanciero tpico de la ltima parte del siglo XX, el plan de negocios est menos centrado en los
aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los contiene, y est ms focalizado en las
cuestiones estratgicas del nuevo emprendimiento, como una forma de asegurar su
consistencia en el sentido de Arieu (consistencia estratgica)

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Resumen ejecutivo
Un resumen es el resultado de resumir. Este verbo hace referencia a lograr que algo sea ms
breve, eliminando lo accesorio y limitndose a lo central. Ejecutivo, por su parte, es aquel o
aquello que se encarga de ejecutar algo.
La idea de resumen ejecutivo est vinculada al desarrollo y la presentacin de un
cierto documento ante un banco o un potencial inversor. El objetivo de un resumen ejecutivo es
exhibir, en pocas lneas, un proyecto frente a las personas que pueden decidir sobre
su financiamiento.
Esto quiere decir que el resumen ejecutivo suele ser un texto que sirve como presentacin de
un proyecto comercial. Como todo resumen, tiene que ser conciso y claro: su finalidad, en este
caso, es llamar la atencin de su destinatario para informarle sobre los principales aspectos del
proyecto. De esta manera, si el destinatario se encuentra interesado en la idea, la persona que
elabor el resumen ejecutivo puede ampliarle la informacin con otros documentos.
Supongamos que un msico quiere instalar un estudio de grabacin para alquilarlo. Con la
intencin de obtener los recursos econmicos que le permitan desarrollar el proyecto, elabora
un resumen ejecutivo y pide una cita con el gerente de un banco. El objetivo del individuo es
presentarle el resumen ejecutivo para solicitar un crdito: de esta manera, en el resumen detalla
cul es la idea, qu presupuesto necesita para concretarse, cules son las perspectivas de
ganancias, etc. Al analizar el resumen ejecutivo, el gerente puede mostrarse interesado y pedirle
una ampliacin de los datos antes de decidir el otorgamiento del crdito.

Puntos fundamentales de un resumen ejecutivo:

En primer lugar, a la hora de presentar una propuesta para conseguir un crdito, debemos dejar
bien clara la idea, explicando en qu se diferencia de las alternativas existentes hasta el
momento y por qu ser exitosa. Adems, como con todo producto o servicio revolucionario, si
buscamos que alguien nos preste atencin deberemos comenzar sealando el problema que
hasta el presente no es posible solucionar, y que nuestra idea dejar atrs.

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Dentro del contexto de la idea principal del proyecto se debe tambin mencionar el pblico
objetivo, los consumidores a los cuales apuntamos. Si se trata de un producto o servicio que
pretende competir con otros ya presentes en el mercado, entonces se vuelve imperioso
detallar las ventajas que el nuestro ofrecer a los clientes, eso que lo destacar del montn y
que lo convertir en un xito seguro. Aqu tambin se puede hablar de los inventos que sern
necesarios para concebirlo, como ser dispositivos o componentes especficamente
desarrollados para su comercializacin y que hayan sido patentados por nosotros.
A pesar de buscar la atencin de un potencial inversor, un resumen ejecutivo debe ser conciso,
debe presentar los aspectos ms importantes para no generar aburrimiento durante la
primera presentacin ni abrumar a la otra parte con conceptos demasiados tcnicos, que
excedan sus conocimientos.
Otro de los puntos fundamentales que suelen ser de inters en estos casos es el estado actual
del desarrollo de la idea; tanto si se trata de un producto como de un servicio, debemos indicar
cunto hemos progresado en su realizacin desde que surgi el concepto inicial. Si bien lo
normal es que se valore ms una idea cerrada y adecuadamente prototpica que una
expuesta en papel y lpiz, siempre hay excepciones, y al final de cuentas todo depende
del impacto que causemos en nuestros interlocutores.
Adems de las cuestiones que hacen a la idea en s, es importante dar informacin acerca
del equipo humano que se encuentra detrs del proyecto. No es necesario entrar en detalles
con respecto a la formacin acadmica de cada persona, sino explicar en pocas lneas el aporte
que cada una realiza y el valor de su presencia en la empresa.

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Anlisis e investigacin de mercado

La investigacin de mercado es

la

recopilacin, registro y anlisis sistemtico

de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para nuestros fines,
hay cuatro trminos que necesitamos incluir en esa definicin. Estos son: (1) sistemtico;
(2) objetivo; (3) informacin y (4) toma de decisiones. Por consiguiente, nosotros definimos
investigacin de mercados como un enfoque sistemtico y objetivo hacia el desarrollo y
provisin

de

informacin

aplicable

al proceso de

toma

de

decisiones

en

la gerencia de mercadeo.
Lo de sistemtico se refiere a la necesidad de que el proyecto de investigacin est bien
organizado y planeado.
La objetividad implica que la investigacin de mercados se esfuerza por ser imparcial e
insensible en la realizacin de sus responsabilidades.
El objetivo primordial de la investigacin d mercados es el suministrar informacin, no datos, al
proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial.
Los estudios relacionados con la investigacin de mercados pueden clasificarse como bsicos
o aplicados n naturaleza. La investigacin bsica busca extender los lmites del conocimiento,
en relacin con algn aspecto del sistema de mercadeo. Los estudios o investigaciones de la
investigacin aplicada estn interesados en facilitarles ayuda a los gerentes para que tomen
mejores decisiones. Estos estudios estn dirigidos hacia situaciones especficas de
la organizacin y determinarlos por los requisitos del proceso de toma de decisiones.
Una caracterstica deseable para la investigacin bsica, es que se realizada en una forma
detenida y completa. En el caso de la investigacin aplicada, la minuciosidad de la investigacin
est de acuerdo con las necesidades de informacin que tenga la persona que toma la decisin.
Tipos de Investigacin.
-

Investigacin exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso

de toma de decisiones. Esta investigacin se disea con el objeto de obtener
una investigacin preliminar de la situacin, con un gasto mnimo
en dinero y tiempo. Est caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible
a lo inesperado y para descubrir ideas que no se haban reconocido
previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia est en busca
de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas

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o hiptesis relacionadas con la situacin; o desea, una formulacin ms precisa

del problema y la identificacin de variables relacionadas con la situacin de
decisin. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la
esperanza de incluir la alternativa "mejor".
-

Investigacin concluyente. Suministra informacin que ayuda al gerente a

evaluar y seleccionar la lnea de accin. El diseo de la investigacin se
caracteriza

por procedimientos formales.

Esto

comprende

necesidades

definidas de objetivos e informacin relacionados con la investigacin. Algunos

de los posibles enfoques de investigacin incluyen encuesta, experimentos,
observaciones y simulacin.
-

Investigacin de desempeo y m notoria. Es el elemento esencial para controlar

los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviacin
del plan puede producir una mala ejecucin del programa de mercadeo y/o
cambios no anticipados en los factores de situacin.

Proceso de investigacin de mercadotecnia

Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los nueves
pasos del proceso.
Etapas del Proceso de Investigacin.
1. Establecer la necesidad de informacin
2. Especificar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin

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Estudio de la competencia
1. Objetivos de un anlisis de la competencia
No importa lo pequeo o grande que sea tu negocio, hay cuatro objetivos que debes tener en
cuenta a la hora de plantearte una investigacin para estudiar y analizar a tus competidores:
1. Saber dnde y con quin compites realmente: no te fes de la primera impresin,
siempre conviene profundizar un poco para identificar bien a tus competidores ms
reseables y sobre todo para llegar a conocer quin est haciendo las cosas bien, quin
no y cules son las tendencias del mercado.
2. Identificar oportunidades de negocio: es difcil pero quizs identifiques un nicho de
mercado mal atendido por tu competencia.
3. Detectar elementos en los que diferenciarte: si entras en un mercado donde ya estn
otros competidores tendrs que ofrecer algo diferente e innovador para que sus clientes
decidan irse contigo.
4. Prever la reaccin de tu competencia: la creacin de tu negocio puede provocar una
reaccin de tu competencia, sobre todo si le quitas clientela, por lo que es conveniente
tratar de anticiparte y prever su reaccin.

2. Tcnicas para el anlisis de la competencia

Te proponemos seis ejercicios que conviene realizar antes de abrir tu negocio como autnomo
o pyme. Te llevarn algo de tiempo pero no incurrirs apenas en costes externos y puede
aportante un conocimiento muy relevante del mercado.

1. Visita a tu competencia: visita a tus principales competidores y realiza una tarea de

observacin con un guion preparado que incluya todos aquellos aspectos que te
conviene conocer. Abre bien los ojos y rellena el cuestionario de forma metdica en
cuanto salgas para que no se te olvide nada.

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Los elementos a inspeccionar dependern de cada actividad, aqu tienes una lista de variables
para que la adaptes a tu propio estudio
-

Precios

Trfico de clientes.

Tipologa y perfil de clientes.

Reputacin y satisfaccin de la clientela.

Sistema de venta y distribucin.

Dimensin y aspecto del local.

Atractivo de la calle.

Horarios de apertura.

Antigedad.

Nmero de empleados.

Presencia de los dueos.

Proveedores con os que trabaja.

Ritmo de rotacin de existencias

Capacidad econmica
2. Visita las webs y redes sociales de tus competidores: debes proceder igual que el
punto anterior si ests pensando en crear un negocio online, incluyendo variables
adicionales como diseo, usabilidad, seguidores en redes sociales, ranking Alexa, o
posicionamiento SEO entre otras. Las redes sociales pueden darte adems informacin
interesante en base a los comentarios de los clientes. Visitar las webs de los
competidores es igualmente importante para cualquier negocio offline, ya que pueden
proporcionarte mucha informacin til y adems pueden servirte para identificar
oportunidades ligadas de la adaptacin al mundo online: todo est cambiando con
internet!.
3. Plano de situacin de la competencia y radio de accin: si vas a abrir un negocio
local, sita en un plano de tu localidad o barrio a tus principales competidores y define

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su radio de accin tanto para clientes que acuden a pie como para clientes que acuden
en coche. En negocios de mbito nacional tambin se pueden trazar planos con radios
de zonas de influencia.
4. Analiza a los lderes del mercado: dedica un tiempo adicional a profundizar en el
anlisis de la estrategia comercial de las empresas lderes en el mercado: qu
productos ofrecen? qu precios tienen? qu publicidad hacen y qu destacan en sus
mensajes comerciales? dnde se venden sus productos? Y sobre todo, quines y
cmo son sus clientes?
5. Solicita un informe de empresa e informa: si tus principales competidores son
sociedades, puedes pedir un informe de empresa que te permita conocer sus ventas,
su estructura financiera, quines ocupan su cargos directivos y posibles vinculaciones
con otras sociedades. Para conseguir el nombre de la sociedad tal vez te haga falta
consumir en tu competencia y pedir una factura. Puedes pedir tus primeros informes
gratis gracias a nuestro patrocinador e informa.
6. Tabla de puntos fuertes y dbiles: prepara en una o dos pginas una tabla
comparativa donde sintetices los puntos fuertes y dbiles de cada competidor.
3. Errores habituales al analizar a la competencia
Ten cuidado de no incurrir en estos errores:
1. Subestimar a tu competencia. Es un error habitual de muchos autnomos nuevos, ten
cuidado, desde fuera las cosas suelen parecer ms fciles de lo que luego en realidad
son y a menudo tu gran idea ya la han tenido los competidores que llevan ms tiempo
que t y que por tanto conocen mejor el mercado y al cliente, slo que no lo han hecho
porque es ms difcil de lo que parece o porque no les interesaba al tener otros intereses,
como por ejemplo un modelo de negocio distinto.
2. Olvidar la competencia indirecta: hay dos tipos de competencia, la directa y la
indirecta. La directa es la que ofrece lo mismo que t en el mismo mercado, pero tambin
est la indirecta, que vende productos o servicios alternativos. Como ocurre en el
sector del ocio: cine, teatro, conciertos, deportes, bares, televisin en casa, etc.
3. Fiarse de la intuicin y de la primera impresin: es decir, descuidar este trabajo de
anlisis de la competencia, no dedicarle la prioridad y el esfuerzo que merece y
conformarse con aproximaciones e intuiciones, ocurriendo que generalmente suele ser
demasiado tarde cuando stas se revelan como insuficientes.

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Estrategia
Las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza
con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los fines que busca una empresa, las
estrategias son los medios a travs de los cuales pretende alcanzar los objetivos.

Se suele pensar que las estrategias solo son formuladas en los altos niveles de una empresa (por
ejemplo, por los dueos o altos directivos de sta), pero lo cierto es que la formulacin de estrategias
se da en todos los niveles.
Asimismo, se suele pensar tambin que las estrategias deben presentar cierto grado de dificultad en
su formulacin o ejecucin para ser consideradas como tales, pero lo cierto es que toda accin que
tenga como propsito alcanzar un objetivo puede considerarse una estrategia.
En general, a travs de la aplicacin de estrategias, una empresa busca aprovechar las
oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar
o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.

Estrategias que permiten alcanzar eficazmente estos y otros objetivos suelen contar con las
siguientes caractersticas:

son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.

consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos, financieros, fsicos y

tecnolgicos) con que cuenta la empresa.

guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el menor tiempo
posible.

son ejecutadas en un tiempo razonable.

estn alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.

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Bsicamente existen dos tipos de estrategias en una empresa: las estrategias organizacionales
y las estrategias funcionales.
Estrategias organizacionales
Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar objetivos
organizacionales tales como ser la empresa lder en el mercado o lograr una mayor participacin
en ste.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo, por los dueos
o altos directivos), y suelen comprender las estrategias competitivas y las estrategias genricas
de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:

adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con el fin de lograr un
mayor control de la distribucin o venta del producto al consumidor final (estrategia de
integracin hacia adelante).

adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse del
suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de integracin hacia atrs).

adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos y una ventaja
competitiva ante otros competidores (estrategia de integracin horizontal).

incursionar en nuevos mercados geogrficos (estrategia de desarrollo de mercado).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos productos

relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos de sonido
(estrategia de diversificacin relacionada).

incursionar en un nuevo negocio a travs del lanzamiento de nuevos productos no

relacionados con los productos actuales; por ejemplo, electrodomsticos con joyas
(estrategia de diversificacin no relacionada).

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vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que mejor
rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversin).

declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa (estrategia

de liquidacin).

competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado (estrategia
de liderazgo en costos).

competir en base a diferenciacin ofreciendo productos considerados nicos y novedosos

(estrategia de diferenciacin).

enfocarse en un mercado especfico con el fin de especializarse en ste y lograr una mayor
eficiencia (estrategia de enfoque).

formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o aprovechar alguna
oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia de empresa conjunta).

Estrategias funcionales
Son estrategias que afectan un rea funcional especfica de la empresa y permiten alcanzar
objetivos departamentales.
Estas estrategias son formuladas en los niveles medios de la empresa (por ejemplo, por los
gerentes de rea o administradores), y se suelen clasificar en estrategias para cada rea
funcional de la empresa (por ejemplo, estrategias de marketing).
Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

dotar de nuevas caractersticas o atributos al producto.

cambiarle el diseo al producto.

lanzar nuevos servicios complementarios al producto.

disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.

aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o aumentar la
sensacin de calidad del producto.

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abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del producto.

lanzar nuevas campaas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposicin del
producto.

lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.

utilizar nuevas tcnicas de motivacin con el fin de aumentar la productividad del personal.

utilizar nuevos programas de capacitacin con el fin de aumentar las competencias del
personal.

establecer nuevos sistemas de informacin que permitan una mejor comunicacin interna.

hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.

acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a los objetivos
de la empresa, los factores o aspectos del entorno que podran tener influencia en sta, y la
capacidad y los recursos (humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos) con los que cuenta.
Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que mejor permitan alcanzar los objetivos,
teniendo en cuenta tambin los factores del entorno que podran tener influencia en la empresa,
y la capacidad y los recursos con los que cuenta, adems de otros aspectos tales como sus
polticas, valores y cultura.

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Plan de marketing
El plan de marketing es un valioso instrumento que sirve de gua a todas las personas que estn
vinculadas con las actividades de mercadotecnia de una empresa u organizacin porque
describe aspectos tan importantes como los objetivos de mercadotecnia que se pretenden
lograr, el cmo se los va a alcanzar, los recursos que se van a emplear, el cronograma de las
actividades de mercadotecnia que se van a implementar y los mtodos de control y monitoreo
que se van a utilizar para realizar los ajustes que sean necesarios.
Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el rea de
marketing conozcan en qu consiste el plan de marketing y cul es su cobertura, alcance,
propsitos y contenido, para que de esa manera, estn mejor capacitados para comprender la
utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia.
Definicin de Plan de Marketing:
Segn la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de marketing es un documento
compuesto por un anlisis de la situacin de mercadotecnia actual, el anlisis de las
oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los
programas de accin y los ingresos proyectados (el estado proyectado de prdidas y utilidades).
Este plan puede ser la nica declaracin de la direccin estratgica de un negocio, pero es ms
probable que se aplique solamente a una marca de fbrica o a un producto especfico. En ltima
situacin, el plan de marketing es un mecanismo de la puesta en prctica que se integra dentro
de un plan de negocio estratgico total.
Segn McCarthy y Perrault, el plan de marketing, es la formulacin escrita de una estrategia de
marketing y de los detalles relativos al tiempo necesario para ponerla en prctica. Deber
contener una descripcin pormenorizada de lo siguiente: 1) qu combinacin de marketing se
ofrecer, a quin (es decir, el mercado meta) y durante cunto tiempo; 2) que recursos de la
compaa (que se reflejan en forma de costes) sern necesarios, y con que periodicidad (mes
por mes, tal vez); y 3) cules son los resultados que se esperan (ventas y ganancias mensuales
o semestrales, por ejemplo). El plan de marketing deber incluir adems algunas medidas de
control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal.
En sntesis, el plan de marketing es un instrumento de comunicacin plasmado en un
documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situacin de mercadotecnia

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actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el

cmo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos
de la compaa que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a
utilizar.
Cobertura del Plan de Marketing:
El plan de marketing es un instrumento que puede servir a toda la empresa u organizacin, sin
embargo, es ms frecuente que sea elabore uno para cada divisin o unidad de negocios. Por
otra parte, tambin existen situaciones en las que son imprescindibles planes ms
especficos, por ejemplo, cuando existen marcas clave, mercados meta muy importantes o
temporadas especiales (como ocurre con la ropa de moda o de temporada).
Alcance del Plan de Marketing:
Por lo general, el plan de marketing tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden haber
excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden necesitar
planes especficos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones especiales (como el
ingreso de nuevos competidores o cuando se producen cadas en las ventas como
consecuencia de problemas sociales o macroeconmicos) que requieren de un nuevo plan que
est mejor adaptado a la situacin que se est presentando.
Propsitos del Plan de Marketing:
El plan de marketing cumple al menos tres propsitos muy importantes:
Es una gua escrita que seala las estrategias y tcticas de mercadotecnia que deben
implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos.
Esboza quin es el responsable de qu actividades, cundo hay que realizarlas y
cunto tiempo y dinero se les puede dedicar.
Sirve como un mecanismo de control. Es decir, establece estndares de desempeo contra
los cuales se puede evaluar el progreso de cada divisin o producto.
El Contenido del Plan de Marketing:
No existe un formato o frmula nica de la cual exista acuerdo universal para elaborar un plan
de marketing. Esto se debe a que en la prctica, cada empresa u organizacin, desarrollar el
mtodo, el esquema o la forma que mejor parezca ajustarse a sus necesidades.

23

Sin embargo, tambin es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del
contenido bsico que debe tener un plan de marketing. Por ello, diversos autores presentan sus
opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos:
1. Resumen Ejecutivo: En esta seccin se presenta un panorama general de la propuesta
del plan para una revisin administrativa. Es una seccin de una o dos pginas donde
se describe y explica el curso del plan. Est destinado a los ejecutivos que quieren las
generalidades del plan pero no necesitan enterarse de los detalles.
2. Anlisis de la Situacin de Marketing: En esta seccin del plan se incluye la
informacin ms relevante sobre los siguientes puntos:

Situacin del Mercado: Aqu se presentan e ilustran datos sobre su tamao y

crecimiento (en unidades y/o valores). Tambin se incluye informacin sobre las
necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra.

Situacin del Producto: En sta parte, se muestran las ventas, precios,

mrgenes de contribucin y utilidades netas, correspondientes a aos
anteriores.

Situacin Competitiva: Aqu se identifica a los principales competidores y se los

describe en trminos de tamao, metas, participacin en el mercado, calidad de
sus productos y estrategias de mercadotecnia.

Situacin de la Distribucin: En sta parte se presenta informacin sobre el

tamao y la importancia de cada canal de distribucin.

Situacin del Macroambiente: Aqu se describe las tendencias generales del

macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticolegales y
socioculturales), relacionadas con el futuro de la lnea de productos o el
producto.

3. Anlisis FODA-A: En esta seccin se presenta un completo anlisis en el que se

identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y 2) las
principales Fortalezas yDebilidades que tiene la empresa y los productos y/o servicios.
Luego, se define las principalesAlternativas a las que debe dirigirse el plan.

24

4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros:

Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de

rendimiento sobre la inversin, producir una determinada utilidad neta, producir
un determinado flujo de caja, etc...

Objetivos de Marketing: Este es el punto donde se convierten los objetivos

financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea
obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas, entonces se debe
establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades como en valores que
permitan obtener ese margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una
participacin en el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos
en

unidades

para

que

permitan

llegar

ese

porcentaje.

Otros objetivos de marketing son: Obtener un determinado volumen de ventas

en unidades y valores, lograr un determinado porcentaje de crecimiento con
relacin al ao anterior, llegar a un determinado precio de venta promedio que
sea aceptado por el mercado meta, lograr o incrementar la conciencia del
consumidor respecto a la marca, ampliar en un determinado porcentaje los
centros de distribucin.
Cabe sealar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de marketing,
deben contribuir a que se consigan las metas de la organizacin y las metas estratgicas
de mercadotecnia.
5. Estrategias de Marketing: En esta seccin se hace un bosquejo amplio de la estrategia
de mercadotecnia o "plan de juego". Para ello, se puede especificar los siguientes
puntos :

El mercado meta que se va a satisfacer.

El posicionamiento que se va a utilizar.

El producto o lnea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades

y/o deseos del mercado meta.

Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel
de satisfaccin.

25

El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicolgicas que

puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede
estimular al segmento socioeconmico medio-alto y alto a que lo compre por el
sentido de exclusividad).

Los canales de distribucin que se van a emplear para que el producto llegue al
mercado meta.

La mezcla de promocin que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la

existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la
promocin de ventas, las relaciones pblicas, el marketing directo).

6. Tcticas de Marketing: Tambin llamadas programas de accin, actividades

especficas o planes de accin, son concebidas para ejecutar las principales estrategias
de la seccin anterior. En esta seccin se responde a las siguientes preguntas:
-

Qu se har?

Cundo se har?

Quin lo har?

Cunto costar?

7. Programas Financieros: En esta seccin, que se conoce tambin como "proyecto de

estado de prdidas y utilidades", se anotan dos clases de informacin:

El rubro de ingresos que muestra los pronsticos de volumen de ventas por unidades y
el precio promedio de venta.

El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de produccin, distribucin

fsica y de mercadotecnia, desglosados por categoras.

La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada.

8. Cronograma: En esta seccin, que se conoce tambin como calendario, se incluye

muchas veces un diagrama para responder a la pregunta cundo se realizarn las
diversas actividades de marketing planificadas. Para ello, se puede incluir una tabla por

26

semanas o meses en el que se indica claramente cuando debe realizarse cada

actividad.

9. Monitoreo y Control: En esta seccin, que se conoce tambin como procedimientos

de evaluacin, se responde a las preguntas: qu, quin, cmo y cundo, con relacin a
la medicin del desempeo a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en
el plan

de

marketing.

Esta ltima seccin describe los controles para dar seguimiento a los avances.

27

Recursos e inversiones
Las empresas para generar resultados necesitan disponer de activos. Activos circulantes y fijos;
materiales e inmateriales.
Todos estos activos se financian con los recursos propios y ajenos que representa el pasivo, y
el pasivo de toda empresa tiene su coste, aunque a veces, no seamos muy conscientes de ello.
(La contabilidad no registra el coste de oportunidad, el riesgo asumido por la empresa, ni la
inflacin, por ejemplo).
Por definicin, la rentabilidad que se obtiene de los activos, tiene que ser superior al coste del
pasivo. Pero tambin por necesidades de supervivencia de la empresa. Sin embargo, la realidad
pone de manifiesto muchas veces otra cosa bien distinta.
Todo el activo de una empresa no est compuesto por fijo; tambin existe el activo circulante.
Pero especialmente en las empresas industriales, el activo fijo tiene un peso muy importante, y
por lo tanto, debe estudiarse y analizarse muy cuidadosamente las decisiones de inversin.
Sobre todo teniendo en cuenta, que este tipo de inversiones compromete los recursos de la
empresa a largo plazo. Es por lo tanto absolutamente imprescindible planear bien los proyectos
de inversin, con la vista puesta no tan solo en el corto plazo sino tambin en el medio y largo
plazo.
Ello nos conduce a la necesidad de conocer mtodos de anlisis y evaluacin de inversiones,
pero tambin a aplicar mucho sentido comn, puesto que no existe mtodo alguno que garantice
el xito de una inversin concreta. Los modelos de anlisis de inversiones, son solo parte del
proceso de la toma de decisiones, pero no deben suplir nunca el juicio del analista, es decir, de
la persona que toma decisiones.
Adems, no debemos cometer el error, de analizar muy bien la inversin cuando sta es un
proyecto, y olvidarnos de la misma, cuando ya es una realidad, cosa que por desgracia, pasa
en ms de una empresa y en ms de una ocasin.
Con frecuencia, una vez puesta en marcha la inversin nos olvidamos de ella. La rentabilidad
del activo se calcula (por lo general) de forma global; no se entra en el anlisis particularizado

28

de cada una de las inversiones en concreto, y en todo caso, el criterio contable (rentabilidad
econmica) no es el mismo que el utilizado en el anlisis de inversiones. (VAN, por ejemplo).
Indistintamente del mtodo que se utilice para evaluar una inversin, es necesario disponer de
datos para poder hacerlo. Sin datos o informacin, no es posible aplicar mtodo alguno de
evaluacin, y aqu est precisamente el meollo de la cuestin. La dificultad para evaluar una
inversin no est en el clculo del V.A.N. o de la T.I.R.; la verdadera dificultad est en las
previsiones econmicas de dichas inversiones.
Los modelos de valoracin de inversiones utilizan los flujos financieros previstos de las mismas,
es decir, los valores monetarios, pero estos flujos son consecuencia a su vez de los flujos
econmicos correspondientes. Por lo tanto, una buena evaluacin no slo requiere la correcta
aplicacin del mtodo elegido; requiere especialmente un buen anlisis, comprensin, y
previsin de los flujos econmicos del proyecto; es decir, su funcionamiento y generacin, hasta
convertirse en flujos financieros lquidos, que es la informacin bsica utilizada por los distintos
modelos de valoracin.
La decisin de invertir debe tomarse con precaucin y prudencia: los nmeros son siempre
necesarios, pero stos son interpretables, y desde luego los resultados de las previsiones tienen
mucho que ver con las hiptesis de trabajo que se hayan manejado previamente. Por ello, slo
se debe decidir inversiones de importancia cuando exista un convencimiento pleno y bien
fundamentado de su rentabilidad y viabilidad.
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos,
econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn,
especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las
particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de
cualquier proyecto son:

Inmuebles

Seleccin y contratacin de personal

Instalaciones

Maquinarias

Inscripciones, registros y licencias

Capacitacin y entrenamiento

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Mercaderas

Investigaciones de mercado

Publicidad y promocin

Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y
cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser
la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen
del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de
prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan.

30

Estudios de factibilidad y viabilidad

-

Factibilidad tcnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es
posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en
el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado
cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner
en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La
enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin
para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

Factibilidad econmica

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de

negocios

debe

mostrarse

que

el

proyecto

presentado

es

factible

econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe

realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos,
la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que
se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que
se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que
contemple los grandes nmeros: costos y ventas.

Factibilidad financiera

La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente

todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin
requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos
que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma
cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir
en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente

31

asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no

se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de
un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera
el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de
un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en
el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira
independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de
costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les
denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos. Otra
premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el
criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se
producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras
palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en
cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso.
Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie
de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de
inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el
plan de negocios son los siguientes:

Perodo de recuperacin (payback)

Valor actual neto (VAN)

Tasa interna de retorno (TIR)

Tipos de Viabilidad

La viabilidad est conformada por: aspectos tcnicos, socioeconmicos, ambientales e

institucionales.

a. Viabilidad Tcnica.

Permite determinar la calidad y coherencia de la informacin relacionada con el objetivo mismo

del proyecto, sus planteamientos bsicos, la dimensin de las variables que intervienen,
soluciones

actividades.

32

Cuando se realiza la evaluacin se debe revisar la identificacin de la situacin, las alternativas

tcnicas propuestas, las actividades y los costos

b. Viabilidad Socioeconmica.

Permite identificar y valorar los beneficios, con el fin de determinar si el proyecto genera
efectivamente dichos beneficios y s su valoracin se encuentra en rango aceptable.
Los criterios socioeconmicos se refieren al impacto econmico del proyecto a nivel regional o
local

los

efectos

sociales

sobre

los

grupos

de

personas

afectadas.

c. Viabilidad Institucional.
Se refiere al anlisis de los mecanismos de ejecucin propuestos en el proyecto; la evaluacin
de la capacidad institucional para su ejecucin, operacin y seguimiento de los proyectos.
Se relaciona al anlisis de impacto ambiental, como las medidas planteadas para su mitigacin,
prevencin

compensacin,

segn

sea

el

caso.

Estos criterios se aplican especialmente a los proyectos que involucran obras que tienen
relacin con infraestructuras y que pueden generar impactos en el ambiente tanto positivos
como negativos.

33

Anlisis de sensibilidad
En el momento de tomar decisiones sobre la herramienta financiera en la que debemos invertir
nuestros ahorros, es necesario conocer algunos mtodos para obtener el grado de riesgo que
representa esa inversin. Existe una forma de anlisis de uso frecuente en la administracin
financiera llamada Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las ventajas y
desventajas econmicas de un proyecto.
Este mtodo se puede aplicar tambin a inversiones que no sean productos de instituciones
financieras, por lo que tambin es recomendable para los casos en que un familiar o amigo nos
ofrezca invertir en algn negocio o proyecto que nos redituara dividendos en el futuro.
El anlisis de sensibilidad de un proyecto de inversin es una de las herramientas ms sencillas
de aplicar y que nos puede proporcionar la informacin bsica para tomar una decisin acorde
al grado de riesgo que decidamos asumir.
Anlisis de Sensibilidad
La base para aplicar este mtodo es identificar los posibles escenarios del proyecto de inversin,
los cuales se clasifican en los siguientes:
-

Pesimista:
Es el peor panorama de la inversin, es decir, es el resultado en caso del fracaso
total del proyecto.

Probable:
ste sera el resultado ms probable que supondramos en el anlisis de la
inversin, debe ser objetivo y basado en la mayor informacin posible.

Optimista:
Siempre existe la posibilidad de lograr ms de lo que proyectamos, el escenario
optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los inversionistas a
correr el riesgo.

As podremos darnos cuenta que en dos inversiones donde estaramos dispuestos a

invertir una misma cantidad, el grado de riesgo y las utilidades se pueden comportar de
manera muy diferente, por lo que debemos analizarlas por su nivel de incertidumbre,
pero tambin por la posible ganancia que representan.

34

Direccin y gerencia
Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa,
quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el
destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente
hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines
son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas
inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta
o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar
los siguientes datos:

Principales accionistas

Directorio

Activos humanos

Garantas

A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de
negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza
una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del
plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc.).
Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos
humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben
extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera

fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la
propuesta, qu pierde si la deja de lado.

Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las
conclusiones

deben

ser

claras,

sintticas

enrgicas.

Prrafos

cortos

con hiptesis sustentadas en hechos concretos.

El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los
detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar

35

pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el
cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.
Anexos
Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo
posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que
pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan
oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo
principal.
Hay dos maneras de negociar efectivamente que se presentan dentro de la
misma negociacin:

Negociacin Cooperativa: el principio bsico de este tipo de negociacin es que ambas

partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si estn dispuestos a
tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar
sus utilidades y satisfaccin sin perjudicarse mutuamente.

Negociacin Competitiva: existe un hecho que debe considerarse en este tipo de

negociacin, el elemento competencia. Hay un punto en que los beneficios de una parte
salen del bolsillo de la otra. Cul es el mejor modo de comportase desde el punto de
vista competitivo? Citamos a continuacin algunas reglas que deben servir de pautas:

Guarde silencio

No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones

Es bueno darse un margen amplio para negociar

Las concesiones deben darse dosificadamente

Sea el primero en dar una concesin

Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser iguales.

Cuando ya est dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez ms

No dar la concesin inmediatamente, dejar una respuesta a consideracin.

Antes de dar una concesin o al buscarla, mostrar asombro por lo planteado

36

La comprensin de estas dos maneras puede ayudar al decisor de la forma siguiente:

Le permite mantener activa una negociacin que no est conduciendo a ninguna parte.

Le hace sentirse ms cmodo

Le permite obtener ms informacin

Evita romper estancamientos

Le ayuda a comprender mejor las tcticas que est usando, o las que estn usando en
contra de usted

Mejora las relaciones a largo plazo

Le proporciona mayor nivel de satisfaccin a la otra parte

37

Fuentes de poder

Poder de la Competencia: es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir:

"dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de
vista de las ventas, la pregunta clave es: qu limita la habilidad del comprador para usar la
competencia existente?

Poder de la Legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la
legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no
cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder est investido en factores tales
como la opinin pblica, simplicidad, buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como
nos tratamos recprocamente ayer.

Poder del Compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente
que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su
compaa, al a administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a su favor. Si
usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con ms firmeza.

Poder del Conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y
tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.

Poder de asumir Riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de
eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que est dispuesta a aceptar una carga
ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.

38

Plan econmico-financiero
Con la elaboracin del mismo se pretende calcular el resultado previsible de la actividad, las
necesidades financieras de la empresa y en definitiva la rentabilidad del negocio. Suele ser
conveniente realizar estas previsiones para los 3 primeros aos de la actividad de la empresa.
Para ello se tendrn que elaborar varios documentos:

Cuenta de prdidas y ganancias

Balance

Fondo de maniobra

Plan de financiacin

Plan de Tesorera

Cuenta de prdidas y ganancias: es un documento que nos indica la previsin del beneficio
generado por el negocio. El beneficio o las prdidas esperadas del ejercicio se calculan por la
diferencia entre los ingresos, que principalmente provienen de las ventas, y los gastos
necesarios para su realizacin. El clculo del resultado del ejercicio (beneficios o prdidas) no
podr obtenerse hasta calcular los gastos financieros que vendrn determinados por el plan de
financiacin y el plan de tesorera. Realizados estos clculos podremos conocer los gastos
financieros e indicarlos en la cuenta de prdidas y ganancias.
Balance: no es ms que una fotografa de la situacin de la empresa en un momento
determinado, generalmente al 31 de diciembre de cada ao. Se divide en dos grandes
apartados:

Activo: es lo que la empresa tiene, y lo que le deben y nos indica cual ha sido el destino
de los fondos de que dispone.

Pasivo: es lo que la empresa debe y nos indica cual es el origen de los fondos de que
dispone y cmo se ha financiado. La elaboracin del balance nos dar la situacin
patrimonial provisional de nuestra empresa al comienzo de la actividad y despus al final
de cada ejercicio.
Fondo de maniobra: a lo largo del proceso productivo y de comercializacin del
producto, la empresa va a incurrir en unos gastos que debemos prever. Tendremos que
disponer de materias primas en almacn para utilizarlas en el proceso de fabricacin,
tendremos productos en elaboracin, debemos almacenar productos terminados para

39

garantizar un buen servicio a los clientes y vamos a realizar ventas a crdito. Podemos
financiar en parte estos gastos a travs del crdito que nos conceden los proveedores
en las compras de materias primas, pero una parte tendremos que financiarla a travs
de los capitales permanentes, es decir con fondos propios, deudas a largo plazo. De
manera sencilla podemos establecer el fondo de maniobra como la diferente entre el
activo circulante y las deudas a corto plazo.

Activo Circulante - Exigible a Corto Plazo = Fondo de Maniobra

La empresa tendr su equilibrio financiero cuando el fondo de maniobra sea positivo, es decir
que parte del activo circulante deber financiarse con capitales permanentes. Si el fondo de
maniobra fuese negativo tendremos un desequilibrio financiero que ser necesario corregir.
Plan de financiacin: calculados el valor de la a inversin inicial necesaria en activos fijos, y las
necesidades del fondo de maniobra, es necesario cmo decidir cmo vamos a financiar ambas
partidas. En primer lugar, tendremos que determinar cul ser la aportacin de los promotores
al capital social. Ms adelante cuando la empresa haya comenzado a funcionar deberemos
prestar especial atencin a la financiacin a travs de fondos propios: dotacin de reservas,
fondos de amortizacin. La diferencia entre los recursos permanentes que necesitamos y el
capital social que aportamos ser a deuda a largo plazo de la empresa. Para financiar esta
deuda debemos recurrir principalmente a prstamos a medio y largo plazo y a ayudas o
subvenciones. Los prstamos solicitados para hacer frente a las necesidades de financiacin
generarn ms gastos financieros que deberemos incluir en la cuenta de prdidas y ganancias.
Plan de tesorera: tiene por objeto calcular cules sern los cobros y los pagos previstos para
un perodo determinado y gestionar adecuadamente los supervit y los dficits que se
produzcan. El clculo es conveniente realizarlo para periodos mensuales. En el caso de que el
saldo sea negativo, tendrs que ver la posibilidad de descontar letras en bancos, aplazar pagos
o recurrir a una financiacin a travs de prstamos a corto plazo que permitan abrir tus
necesidades. Estos prstamos van a originar tambin unos gastos financieros que debes incluir
en la cuenta de prdidas y ganancias. En el caso de que el saldo sea positivo tendrs que
analizar el destino de dicho fondos para obtener el rendimiento mximo posible a los mismos.

40

Conclusiones
Cabe destacar que el Plan de Negocio constituye un documento oficial y fundamental para el
desarrollo de cualquier empresa que se fundamente en la prospectiva estratgica, de modo que
cada directivo o empresario debe conocer claramente cmo se elabora, para qu, con cules
objetivos y los resultados que se esperan obtener con su implementacin.
Dentro

del

marco

de

la gestin empresarial,

la

gerencia

debe

demostrar

una

acertada inteligencia emocional durante los procesos de negocio, de esta forma, se podrn
alcanzar de manera efectiva los objetivos estratgicos como parte de la misin empresarial.
Sin dudas, el Plan de Negocio es un documento crucial en el desempeo de cualquier
instalacin, y en el caso que nos concierne la turstica, por lo que plasmar en l las estrategias
y el plan de acciones, ser el sello de xito presente y futuro en la gestin de la instalacin.

41

LINKOGRAFIA
http://definicion.de/resumen-ejecutivo/
http://www.trabajo.com.mx/analisis_e_investigacion_de_mercado.htm
https://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-investigacion-de-mercados-23.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
http://www.contactopyme.gob.mx/promode/invmdo.asp
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http://infoautonomos.eleconomista.es/estudio-de-mercado/analisis-de-la-competencia-en-tuestudio-de-mercado/
https://modelodeencuesta.wordpress.com/2011/01/05/como-realizar-el-estudio-de-mercado-desu-competenciamodelo-de-encuesta/
http://www.crecenegocios.com/las-estrategias-de-una-empresa/
https://www.entrepreneur.com/article/256817
http://www.monografias.com/trabajos15/plan-marketing/plan-marketing.shtml
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http://www.marketing-xxi.com/etapas-del-plan-de-marketing-136.htm
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http://estudiodefactibilidadyproyectos.blogspot.pe/2010/09/factibilidad-y-viabilidad.html
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https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_sensibilidad

42

http://www.finanzaspracticas.com.co/finanzaspersonales/presupuestar/personales/analisis.php
https://www.google.com.pe/?ion=1&espv=2#q=plan+economico+financiero

http://www.creacionempresas.com/faqs/190-crea-tu-empresa/1256-que-es-un-plan-economicofinanciero-o-plan-de-viabilidad
http://www.monografias.com/trabajos70/plan-negocios/plan-negocios2.shtml#ixzz4K6q2r91W