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Ingeniera Comercial

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
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Materia Estrategia Empresarial

CASOS PARA ANALIZAR

Recuerda que La Integracin vertical es el Conjunto de servicios y soluciones que renen aplicaciones y procesos
de negocios desiguales y los integran segn se necesite para cubrir los diferentes requisitos de informacin de sus
clientes, empleados, socios y proveedores.
a) Cuando los costes de utilizar el mercado sean superiores a los costes de realizar la actividad.
Costes de Adquisicin Empresa >Costes de Gestin = Integracin Vertical
Costes de
Adquisicin

Altos

Empresa/mercado

Mercado

Bajos

Empresa

Bajos

Altos

Costes de Gestin

b) Cuando existe una alta frecuencia de transacciones con la empresa a integrarse y sta tenga una alta
especificidad de sus activos

Respecto a la informacin sealada en esta unidad, resolver los siguientes casos:

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1. Caso 1 La fusin AOL-Time Warner

La unin del portal de Internet AOL y el grupo de medios de comunicacin Time Warner, cre un gigante que
aunaba la Vieja y la Nueva Economa. La dificultad de integrar las dos culturas y el pinchazo de la burbuja
tecnolgica provoc un terremoto en la empresa, que lucha por reescribir su futuro.
A. Fernndez. Madrid
Tomado De http://www.expansion.com/especiales/20aniversario/20corporativos/aol.htm
A mediados de enero de 2000, en plena burbuja de Internet, el portal estadounidense
America Online (AOL) y Time Warner, lder de los medios de comunicacin
tradicionales, unieron sus fuerzas, en la que ha sido la mayor fusin de la historia,
valorada entonces en unos 166.000 millones de dlares (138.110 millones de euros).
La nueva AOL Time Warner dijo que el grupo resultante alcanzara un valor en bolsa de
350.000 millones de dlares y una facturacin de 30.000 millones de dlares. La unin
cre un emporio que iba desde el cine y las revistas a Internet, y supuso una revolucin en el negocio de
comunicacin, al poner los viejos medios al servicio de los nuevos. El boom burstil que acompa a muchos
valores tecnolgicos online permiti que AOL, que prcticamente duplicaba la capitalizacin de Time Warner,
engullese una empresa con un cash flow cuatro veces superior.
Los accionistas de AOL, que pag una prima del 71% en la adquisicin, pasaron a controlar el 55% del nuevo
grupo, y los de Time Warner se quedaron con el 45% restante. El presidente y consejero delegado de AOL, Steve
Case, se convirti en presidente de la nueva firma, y su homlogo en Time Warner, Jerry Levin, asumi el cargo de
consejero delegado.
Activos
Los principales activos de Time Warner eran las revistas Time, People, Sports Illustrated y Fortune, los canales de
televisin CNN, HBO y Cartoon Network, y los estudios de cine Warner Brothers. AOL contaba con CompuServe,
Netscape, Digital City y AOL Moviefone. Uno de los objetivo de la integracin era que Time Warner pudiera ofrecer
sus programas de televisin, pelculas y revistas a los veinte millones de clientes de AOL de entonces. sta
utilizara la red de televisin por cable de Time Warner, que posea trece millones de suscriptores, para ofrecer
acceso
rpido
a
Internet,
una
de
las
principales
batallas
de
la
red.
"Al unir nuestras fuerzas, vamos a cambiar la forma en que la gente obtiene informacin, se comunica con los
dems, compra productos o se entretiene", seal un exultante Case, al anunciar el acuerdo. Sin embargo, el
triunfalismo mostrado tras plasmarse la operacin fue desinflndose al mismo ritmo que la burbuja de Internet
perda aire.
Desinversiones
Pero antes del crash de la burbuja, pas casi un ao desde el anuncio de la operacin hasta que la nueva AOL
Time Warner naci oficialmente. La fusin supona una gran preocupacin para Bruselas: el mercado discogrfico
tradicional y su pujante futuro de distribucin a travs de Internet. Dos empresas conjuntas entre AOL y el grupo
alemn Bertelsmann, por un lado, y el proyecto de fusin entre Time Warner y la discogrfica britnica EMI, por
otro, amenazaban con dar lugar a una empresa con un dominio casi absoluto en el mercado discogrfico. Una vez
que Time Warner y EMI renunciaron a su unin -en octubre de 2000-, y que AOL se comprometi a romper todos
los
vnculos
con
Bertelsmann,
Bruselas
dio
luz
verde
a
la
fusin.

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Poco despus, las autoridades norteamericanas

otorgaron su consentimiento, que dio lugar a un gigante
que en ese momento tena un valor de 210.000 millones
de dlares, 80.000 empleados y presencia en los cinco
continentes. EEUU tambin impuso condiciones. AOL
Time Warner se comprometi a abrir a los competidores
sus redes de telecomunicaciones por cable en EEUU,
que llegaban a veinte millones de hogares. Esta
concesin iba mucho ms all de lo que inicialmente
haban planteado AOL y Time Warner. La autorizacin de
EEUU fue el ltimo gran obstculo para AOL y Time
Warner, que empez a cotizar horas despus. Los
inversores le dieron una fra acogida, ante el temor de
que el grupo no fuera capaz de cumplir sus promesas. Las acciones cayeron un 1,61% al cierre de la sesin, hasta
46,47 dlares.
El mercado recelaba de las adversas condiciones econmicas que se vislumbraban a comienzos de 2001, e intua
que la dificultad para mezclar las dos culturas de las empresas, podra dificultar el proyecto de AOL Time Warner.
El reto de integrar la Nueva y la Vieja Economa lleg hasta la misma cpula del grupo, en la que convivan Steve
Case, como presidente, y Gerald Levin, como consejero delegado, quien a comienzos de 2002 fue sustituido por
Richard Parsons. La analista de Merrill Lynch Jessica Reif Cohen se mostraba escptica.
A raz de la rebaja de las previsiones de beneficio para el cuarto trimestre de 2000, Cohen emiti un duro informe
en el que sealaba que "la credibilidad de la direccin y la confianza en el equipo de gestin ha sido daada". Las
cosas no iban bien, como se reflej en los resultados del cuarto trimestre de 2000, que arrojaron unas prdidas de
1.090 millones de dlares (1.159 millones de euros), impulsadas por los costes de la fusin y otros gastos
extraordinarios.
Cotizacin
Durante los tres aos siguientes, la cotizacin del gigante se desplom cerca del 70%, las ventas seguan
prcticamente estancadas y se sucedan los problemas de integracin de culturas de ambas empresas. Los
accionistas empezaban a mostrar sus quejas por la gestin de Steve Case, y algunos, los ms osados, pedan,
incluso, su cabeza. En enero de 2003, acosado por diversos poderes mediticos y, sobre todo, por los accionistas
descontentos y el resto de los consejeros de la compaa, Case, impulsor de la fusin, dimiti y se produjo una
importante marejada en la direccin de la compaa. El gran interrogante entonces fue el futuro de la divisin AOL.
Segregar o vender eran dos opciones que comenzaban a barajarse.
Das despus, coincidiendo con la presentacin de resultados del grupo correspondientes a 2002, en los que
perdi 97.217 millones de dlares por las fuertes amortizaciones del fondo de comercio tras la fusin, Ted Turner,
fundador de CNN y principal accionista individual de AOL Time Warner presentaba la dimisin como vicepresidente
del grupo.
Cambio de nombre
Los quebraderos de cabeza que supona la filial AOL, que fue investigada y multada, tras revisar en un par de
ocasiones sus resultados por haber anotado indebidamente algunos ingresos, empuj al primer ejecutivo del grupo,
Dick Parsons, a modificar el nombre corporativo.
En octubre de 2003, la compaa suprima AOL de su razn social y pasaba a denominarse slo Time Warner. Era
el fracaso ms patente de la publicitada unin entre la Vieja y la Nueva Economa. Para colmo de males, en agosto
del ao pasado, Time Warner acept pagar 2.500 millones de dlares (unos 2.000 millones de euros) a los
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accionistas que interpusieron una demanda despus de la fusin con AOL. Tras la cada de los ingresos y de la
cotizacin del grupo, los inversores acusaron a AOL de haber inflado las ventas para acelerar la fusin.
No obstante, el gigante de medios de comunicacin comenz a finales del ao pasado a ver luz al final del tnel,
aunque amenazada por algunas sombras, encarnadas en el accionista rebelde Carl Icahn. Tras largos meses de
ostracismo, AOL, volvi a recuperar el brillo al convertirse en una mquina de hacer dinero con el floreciente
negocio de la publicidad online. La empresa atrajo el inters de gigantes como Microsoft, Google, Comcast y
Yahoo!,
que
iniciaron
una
batalla
para
hacerse
con
un
pedazo
de
AOL.
La meterica transformacin de la firma hacia un negocio orientado al mercado publicitario empez en junio de
2005, cuando la cpula directiva dio un golpe de timn, convirtiendo en gratuitos la mayora de los contenidos y
programas, hasta entonces reservados a los clientes que pagaban sus conexiones telefnicas a Internet.
Paso obligado
El paso era obligado, porque su modelo de negocio de suscriptores de pago haca aguas por todos los lados, lo
que provoc una fuga masiva de clientes en los ltimos aos, hasta los 20 millones. Asimismo, la empresa online
haca valer otros atractivos: sus activos eran visitados por unos 112 millones de internautas al mes, y posea un
servicio de mensajera instantnea -un programa que permite conversar con amigos desde el ordenador- que, para
algunos expertos, es tan importante o ms que las visitas.
Time Warner acord finalmente vender a Google el
5% de AOL por 1.000 millones de dlares (832,84
millones de euros) para ayudar a reanimar las
ventas del portal. Las compaas extendieron su
alianza a la venta de ms anuncios y contenidos en
la red. Entretanto, un grupo de inversores, liderado por Carl Icahn y asesorado por el banco Lazard, reclam, hace
unas semanas, la divisin de Time Warner en cuatro empresas independientes cotizadas, con el objetivo de
mejorar
la
cotizacin
e
impulsar
los
ingresos.
Las cuatro empresas agruparan el negocio del cable, la divisin editorial, AOL y las empresas de contenidos, como
las cadenas HBO y CNN y los estudios de cine Warner Brothers. El informe era muy crtico con el consejero
delegado, Richard Parsons, cuyo futuro est en entredicho.
Por qu no funcion esta fusin? Qu influencia tuvo la imagen institucional en esta integracin? Qu
tipo de integracin es?

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2. Google y Motorola lanzan el Moto X, un telfono inteligente con un sistema de escucha de voz muy
desarrollado.
Los usuarios que se decanten por el Moto X podrn elegir entre un amplio abanico de colores e incluso
acabados como madera de bamb, teca o bano. Se pueden tambin aadir detalles como grabados
personalizados, firmas o dedicatorias.
El ao pasado el gigante de Internet, Google, compr la compaa mvil Motorola. Tras un ao en silencio
lanza un celular inteligente con un sistema de escucha permanente.
El Moto X tiene dos caractersticas que tratan de proponer un telfono mvil diferente en un mercado tan
competitivo. Tiene un sistema de escucha y reconocimiento de rdenes permanente; y un altsimo grado de
personalizacin del dispositivo.
El sistema de escucha permanente es posible gracias a un nuevo sistema, el X8 Mobile Computing System. El
Moto X estar disponible en Estados Unidos por 199 dlares a partir de finales de agosto o principios de
septiembre, pero la compaa no especific cundo saldr a la venta en el resto del mundo.
Qu tipo de integracin vertical se dio en este caso? Cules son los beneficios para los usuarios y para la
empresa? Cules son los posibles costos?
FUENTE: VOA La Voz de Amrica http://www.voanoticias.com/content/motorola-y-google-lanzan-el-motox/1724675.html
3. El Caso de GAP
GAP Inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic,Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha.
Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes
grupos. Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas GAP venden
ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades y Old Navy vende prendas
baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres
compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector
textil. Qu tipo de integracin l se dio en este caso? Cules son los beneficios para los usuarios y para la
empresa? Cules son los posibles costos?
4. Caso BISA Banco Mercantil y el entonces Banco Santa Cruz
Analiza la siguientes notas informativas
Se concreta un negocio redondo y comienza a perfilarse el banco ms grande de Bolivia.
Despus de seis meses de negociacin, el Grupo boliviano Len Prado suscribi un acuerdo de compra-venta
con el Grupo Santander Central Hispano para la adquisicin del paquete mayoritario de sus acciones en el
Banco Santa Cruz S.A., el negocio se cerr en Espaa por 31,7 millones de euros, equivalentes a un monto
aproximado de 38 millones de dlares.
El portavoz del grupo inversor, el empresario Julio Len Prado, inform ayer que el contrato ya fue suscrito y al
momento est en proceso de cumplir con las regulaciones y normas establecidas por las autoridades
bolivianas. Se espera concluir el proceso a principios del 2006.
El banco Santander Central Hispano comunic ayer en Madrid que vendi su participacin en su filial boliviana,
con lo que abandona definitivamente este pas para concentrar su actividad en los mercados iberoamericanos
de Brasil, Chile, Mxico, Puerto Rico y Venezuela.
El Santander, que posea el 96,33 por ciento del Banco Santa Cruz, vendi su participacin al grupo boliviano
Len Prado, que es el principal accionista de las empresas del grupo financiero Bisa, uno de los ms
importantes del sector en el pas, y ha obtenido unas plusvalas de 16,7 millones de euros por la venta.
El Santander lleg a Bolivia en 1998 con la compra del Banco Santa Cruz y tras esta venta no mantiene
ninguna participacin en entidades financieras del pas. Con la venta, que acontece a cuatro das de que se

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celebren las elecciones generales en Bolivia, el Santander contina con la estrategia iniciada a principios de la
dcada de redimensionar o abandonar sus actividades en Colombia, Per, Bolivia, Uruguay y Paraguay, para
enfocar su negocio en Brasil, Chile, Mxico, Puerto Rico, Venezuela y Argentina.
El Grupo Len Prado es el accionista mayoritario del banco ms importante de Bolivia, el Banco BISA S.A., con
76 millones de dlares de patrimonio, y del Grupo Financiero BISA, el cual cuenta con la participacin de
entidades multilaterales tan importantes como el Banco Mundial a travs de la Corporacin Financiera
Internacional (IFC), la Corporacin Andina de Fomento (CAF), la FMO de Holanda y la DEG de Alemania,
quienes han demostrado su confianza y apoyo al Banco BISA y a Bolivia, con el otorgamiento de crditos
subordinados.
En este contexto, el grupo inversionista adquiere el Banco Santa Cruz con el objetivo de formar el banco ms
grande de Bolivia, a travs de una fusin con el Banco BISA
Fuente: www.caracol.com.co/noticias/actualidad/bisa...banco.../229948.asp
Hoy se finiquita la venta de las acciones del Banco Santa Cruz que estn en poder del Banco Santander
Central Hispano (BSCH) al Banco Mercantil En las ltimas horas, la Superintendencia de Bancos y Entidades
Financieras (SBEF) aprob la resolucin que avala la operacin entre el BSCH y el Mercantil. Estos dos
grandes grupos reunirn esta tarde en el hotel Los Tajibos a sus ms altos ejecutivos para firmar la
transferencia de las acciones del Banco Santa Cruz en favor del Mercantil.
El gerente general del Banco Mercantil, Percy Aez, coment ayer que todo est finiquitado y que a partir de
las 16.30 de este martes (por hoy), se har oficial la transferencia y por ende se comunicar a la prensa
nacional.
En el mbito de la banca crucea se da por descontado dos cosas: que Percy Aez pasar a ser el gerente
general del Banco Santa Cruz, y que est institucin conservar su marca, es decir que no cambiar de
nombre al banco ms all de que el proceso de fusin con el Mercantil llegue a los seis meses. Despus de
fracasar la operacin con el grupo Len Prado, por obligaciones laborales, el BSCH oficializ hace tres
semanas que el negocio se haba cerrado con el Mercantil por 38 millones de dlares.
Con esta transaccin, el Mercantil se convertir en el Banco ms grande del pas y uno de los ms importantes
del Cono Sur; se cree que una vez concretada la fusin este banco mover ms de mil millones de dlares..
Fuente: www.caracol.com.co/noticias/.../banco-santa-cruz...de.../276828.aspx
Por qu crees que fracas la adquisicin del BSC por parte del BISA?

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5. Interpreta este grfico. Reconoce la integracin entre las empresas Dnde hubo integracin? Seala si fue integracin vertical hacia adelante, hacia atrs
u horizontal. Identifica sus ventajas y desventajas posibles

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6. De las siguientes empresas definir qu tipo de estrategia de integracin corresponde el ejemplo: Verttical
hacia delante, vertical hacia atrs, vertical compensada u horizontal.

Vodafone Mannesmann: El grupo britnico de telecomunicaciones Vodafone adquiere en noviembre

de 1999 el alemn Mannesmann por 203,000 mdd.
America Online Inc - Time Warner: En enero de 2000, el gigante estadounidense de medios Time
Warner fusiona con su compatriota America Online Inc (AOL) por 182,000 mdd, smbolo de los
primeros excesos de las punto com. Las dos compaas se separaron en 2009.
Pfizer- Allergan: En noviembre de 2015, esta fusin da paso a la farmacutica ms grande del mundo.
El monto total de la operacin fue de 160,000 millones de dlares y se espera que el acuerdo quede
formalizado en la segunda mitad de 2016.
Dow Chemical- Dupont: El 11 de diciembre de 2015, estas dos empresas de la industria agroindustrial
anunciaron que se unirn como socios igualitarios para crear un nuevo consorcio llamado DowDuPont.
La transaccin fue anunciada en 130,000 mdd.
Verizon Vodafone: En febrero de 2013, la telefnica Vodafone vende 45% de su participacin en
Verizon Wireless al gigante de las telecomunicaciones estadounidense Verizon por 130,000 mdd.
AB Inbev SABMiller: La britnica SABMiller acepta en octubre de 2015 la oferta de compra de la
belgo-brasilea AB InBev valuada en 119,000 mdd
RFS Holdings BV - ABN AMRO Holding NV: La subsidiaria de Royal Bank of Scotland adquiri al banco
holands ABN AMRO en abril de 2007, por 98,000 mdd.
AT&T - BellSouth Corp: La compaa adquiri a BellSouth en marzo de 2006 por 89,000 mdd. Ambas
firmas de telecomunicaciones son estadounidenses.
Pfizer Warner Lambert: La farmacutica estadounidense adquiere en 1999 a su rival Warner Lambert
por 89,000 mdd. Pfizer se convirti poco despus en la primera farmacutica mundial.
Exxon Corp - Mobil Corp: La petrolera adquiri a su rival en diciembre de 1998 por 85,000 mdd. Tras la
compra, el nombre de la empresa objetivo cambio a ExxonMobil Corporation
SABMiller Plc. decidi integrarse a The Coca-Cola Company y Coca-Cola Sabco para expandirse en el
continente africano. Juntos realizarn operaciones conjuntas de embotellado en 12 pases de frica,
formando con esto Coca-Cola Beverages Africa. Esta unin crear la mayor empresa embotelladora en
frica con una facturacin anual de $2,900 millones y una produccin de 41 millones de hectolitros,
siendo SABMiller accionista mayoritario. Dentro de las estrategias que estn creando est la reciente
adquisicin de las bebidas no alcohlicas de Backus por parte de Coca-Cola, quien sigue
apoderndose del mercado peruano a pasos agigantados.
Tal como lo hizo con Inca Kola en su momento, para Coca-Cola ha resultado ms eficaz comprar a la
competencia en vez de gastar en segurseles enfrentando. Es por ello que SabMiller, empresa que
administra de Backus, lleg a un acuerdo global con The Coca Cola Company el pasado fin de semana
para darles las facilidades de que esta compaa pueda apropiarse de las marcas de sus bebidas no
alcohlicas. Con ello, aguas San Mateo y Cristalina sern transferidas a Coca-Cola mientras que Agua
Tnica Backus y las gaseosas Guaran y Viva sern licenciadas a The Coca-Cola Company a
perpetuidad. Sin embargo, Backus seguir produciendo, distribuyendo y comercializando dichas
marcas pero bajo la licencia de la compaa norteamericana.

7.

Quizs no te acuerdes que fue un ATARI. Quizs no compartes la imagen

organizacional que tenan miles de nios, adolescentes y pblico en general de los
aos 70 y 80, acerca de esta marca y de las tres lneas
ascendientes. ATARI fue la compaa que introdujo las consolas de video juegos en
los hogares de todo el mundo, hace 33 aos.
Cuenta la leyenda que, en 1958, el mundo vio por primera vez un videojuego, cuando
Bill Nighinbottham mostr la versin electrnica de un deporte parecido al tenis, en

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una feria cientfica sin importancia alguna. Se dice que crear el juego le tard media hora y construir la mquina
donde jugarlo, una semana, lo que realiz casi por la obligacin de colocar algo entretenido en la exposicin.
Unos aos ms tarde, en 1971, una compaa estadounidense, Magnavox, lanzaba el primer equipo que
permita jugar a travs del TV, Odyssey utilizando el programa que haba desarrollado Nighinbottham. El precio
y las limitaciones fue un obstculo para su difusin.
Adems, las mquinas recreativas n eran desconocidas en el mercado y se debe a ellas la popularizacin que
ms tarde llevo a los hogares las consolas de juegos.
Un ao despus, en 1972, Nolan Bushnell y Ted Dabney fundan una compaa para el desarrollo de juegos
recreativos. La empresa deba, en principio, llamarse "Syzygy", aunque al estar ya registrada se decidieron por
ATARI que significa "verificar" en el juego japons "Go". Su primer trabajo exitoso fue desarrollar una versin
del juego de Ping Pong para mquinas recreativas con monedero. Este juego se denomin PONG.
He aqu que se inicia la revolucin ATARI, cuando nace la industria del
videojuego. A Pong le siguen juegos como Asteroids, Battlezone, Super
Breakout, Centipede, Missile Command, Tempest, Asteroids Deluxe, Black
Window, Gravitar, Space Duel, el devorador PACMAN y Warlords. ATARI
desarrolla consolas para videojuegos, introduciendo al mercado la Atari
VCS (que quiere decir Video Computer System), la primera "videoconsola" del mercado. A sta le siguen
posteriormente la Atari 2600, Atari 5200, Atari 7800, Atari Lynx y Atari Jaguar.
ATARI Corporation era la marca favorita de las personas menores a 25 aos, indiscutiblemente fue el lder de
su rubro, a tal punto que en la Pelcula futurista Blade Runner (1982) aparece Atari como una de las grandes
megacorporaciones que controlan el mundo. Durante los aos 70, solamente Magnavox se atrevi a ser la
competencia del gigante y aunque consigui sumar las fuerzas de Philips, sus juegos eran clnicos de los ya
comercializados por Atari y con nombres similares.
A finales de la dcada de los 70s, ante el surgimiento de una nueva industria de computadores personales
donde IBM, Apple y DEC comenzaban a liderar este negocio, ATARI Corporation dedic sus esfuerzos a
introducir nuevas computadoras personales Marca ATARI. En la mente de Notan Bushnell ATARI era ms que
una fbrica de consolas y videojuegos, por eso fabric las computadoras Atari 400/800 (1978), el Atari 1200XL
(1982), el Atari 600/800XL (1983), el Atari 65XE/130XE (1985), el Atari ST pero en la mente del mercado,
ATARI fue un casi sinnimo de videojuegos. Por esta razn, sus computadores personales no tuvieron el xito
deseado.
Quien mucho abarca, poco aprieta, dice un refrn pues, a inicios de los ochenta, mientras ATARI fabricaba sus
computadoras personales, Mattel, el mayor fabricante de juegos de los EE.UU., entro en el mercado de las
videoconsolas con su propia consola y distribuida a escala estatal por su red comercial. Dos compaas
japonesas, desconocidas en los EE.UU, llegaban con unas mquinas que ofrecan unos juegos adictivos y de
mejor calidad grfica: Nintendo y Sega. Ambos ya se haban estrenado en el mercado local japons en 1982
aunque no haban iniciado la exportacin de sus equipos fuera de sus fronteras. Aunque la mayora de los
muchachos ya conocan sus juegos a travs de las mquinas recreativas que haban ido desplazando a los
creadores estadounidenses. Nuevos nombres como Konamy, Sega, Nintendo, Taito, entre otras muchas eran
los reyes de las salas recreativas y vaciaban los bolsillos de los adolescentes con sus creaciones. La llegada
de estas empresas signific el fin del liderazgo de ATARI y la industria estadounidense de los videojuegos
(hasta la llegada de la actual xBox) y el reinado japons que se ha extendido hasta nuestros das con un nuevo
rey, Sony con su Play Station.
ATARI Corporation dej de existir y la marca Atari que en si misma encierra toda una imagen corporativa,
pas de mano en mano. Recientemente, la empresa francesa Infogrames pas a llamarse Atari despus de
comprar los derechos intelectuales y de propiedad de Atari a la empresa Hasbro. En marzo del 2.016, esta
marca cumpli 46 aos y hasta hoy, inclusive, queda definida en la mente del consumidor como videojuegos.
Aqu ATARI quiso complacer las necesidades del pblico pero qu fall aqu?

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8.

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10

Tu empresa.

A partir de esta informacin, disear una estrategia de integracin vertical u horizontal para la empresa que
estudias, previo anlisis planteado. Considerar los costos, la frecuencia de las transacciones y la especificidad
de los activos.

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