CAPITULO 13.

ADMNIOSTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Schlumberger utiliza tecnologas complejas para buscar y extraer el petrleo
que mueve su negocio, pero sus valores centrales son simples: personas que
prosperan ante el desafo de sobresalir en cualquier ambiente y que estn
dedicadas a la seguridad y al servicio a los clientes de todo el mundo, un
compromiso con la tecnologa y la decisin de producir utilidades superiores.
Qu clase de personas necesita esta empresa de tecnologa de punta para
alcanzar sus metas? En su mayor parte ingenieros, investigadores y cientficos,
pero tambin tcnicos elctricos y mecnicos y operadores de equipo, y los
necesita en todo el mundo. Dado que en las universidades estadounidenses
slo hay 1,500 ingenieros petroleros inscritos, la guerra por el talento que
necesita es feroz.
En la actualidad, cuando es cuestin de encontrar talento, Schlumberger est
en mejor posicin que la mayora de las empresas. Muchos de sus
competidores contrataron a talentos y los despidieron cuando la industria pas
por los primeros ciclos de auge y declive. Schlumberger se concentr en
conservar a sus talentos y en desarrollar a su personal para que fueran su
fuerza bsica. Andrew Gould, el presidente, dice: La capacidad para
desarrollar a los talentos de cualquier lugar del mundo es una de nuestras
principales fortalezas.
A corto plazo, retener el talento y desarrollar sus competencias parece muy
costoso. Considere la capacitacin que requieren los ingenieros que contrata
Schlumberger: aquellos que sern enviados a trabajar en los campos
petroleros primero deben estudiar durante tres aos dentro de la empresa. El
proceso incluye la rotacin de puestos entre proyectos en el trabajo y sesiones
de enseanza en aula. En el tercer ao, ellos deben demostrar sus
conocimientos realizando y presentando un proyecto grande propio. La
educacin no es nada fcil y alrededor de 40 por ciento de las personas que
inician el proceso lo abandonan antes de terminar. Sin embargo, aquellas que
lo concluyen cuentan con las habilidades que necesita Schlumberger y se
sienten agradecidas por la experiencia.
A corto plazo, retener el talento y desarrollar sus competencias parece muy
costoso. Considere la capacitacin que requieren los ingenieros que contrata
Schlumberger: aquellos que sern enviados a trabajar en los campos
petroleros primero deben estudiar durante tres aos dentro de la empresa. El
proceso incluye la rotacin de puestos entre proyectos en el trabajo y sesiones
de enseanza en aula. En el tercer ao, ellos deben demostrar sus
conocimientos realizando y presentando un proyecto grande propio. La
educacin no es nada fcil y alrededor de 40 por ciento de las personas que

inician el proceso lo abandonan antes de terminar. Sin embargo, aquellas que

lo concluyen cuentan con las habilidades que necesita Schlumberger y se
sienten agradecidas por la experiencia.

Quin es el encargado de recursos humanos?

En empresas grandes como Schlumberger, los profesionales de recursos
humanos que trabajan en la empresa son los responsables de disear y utilizar
la mayora de las prcticas de la empresa para administrar a las personas.
Sea como fuere que se desarrollen las prcticas de RH de la organizacin, los
administradores siempre comparten la responsabilidad de aplicarlas. El
conocimiento experto de los profesionales de RH es utilizado por los gerentes
de lnea, otro personal gerencial y todos los empleados de primera lnea de
todos los departamentos y los primeros tambin trabajan en cooperacin con
los segundos para aprovechar su conocimiento experto.
Con el tiempo, a medida que la empresa crece, el propietario tal vez
subcontrate algunos aspectos de la administracin de personal (por ejemplo, la
nmina) o delegue parte de las responsabilidades a un especialista o las dos
cosas. Si la empresa crece ms, entonces podra contratar a ms especialistas,
como personal fijo o a contrato, para que trabajen en proyectos especiales,
como el diseo de un nuevo sistema de remuneracin. Como ocurre con otras
actividades de negocios, estos especialistas ayudan a la empresa, pero la
responsabilidad del trabajo sigue correspondiendo a los administradores de la
organizacin.

Ganar una ventaja competitiva sostenible

Como se mencion en el captulo 7, la empresa goza de una ventaja
competitiva cuando la totalidad o una parte del mercado prefiere sus productos
y/o servicios. Las empresas buscan maneras de competir que sean
perdurables y que los competidores no puedan imitar con facilidad. Empresas
como Google, J. M. Smucker y The Container Store utilizan sus enfoques de
administracin de recursos humanos con el propsito de ganar una ventaja
competitiva sostenible.
Las organizaciones de xito consideran que sus empleados son activos que
deben ser administrados de forma consciente y acorde con las necesidades de
la organizacin. Las organizaciones ms exitosas del futuro estn trabajando
desde hoy para asegurarse de que tanto maana como dentro de 10 aos
tendrn empleados que estn deseosos de atacar los retos de la competencia
y sean capaces de hacerlo bien. Esto significa, cada vez ms, que deben tener
capacidad para atraer a talentos superiores y estimular a los empleados de
modo que su desempeo llegue a niveles mximos. Algunos grandes proyectos
de investigacin han generado evidencia suficiente que vincula las prcticas de

administracin de recursos humanos con la rentabilidad de la lnea de base y

los aumentos de productividad.
Para poder ganar una ventaja competitiva sostenible mediante la
administracin de recursos humanos efectiva se deben cumplir tres
condiciones:
Los empleados deben ser fuente de valor agregado.
Los empleados deben ser escasos o nicos en algn sentido.
Los competidores no deben tener la posibilidad de copiar o imitar con
facilidad el enfoque de la empresa para la administracin de recursos
humanos.
Empleados que agregan valor. El valor de los empleados de una
organizacin, como casi todos los intangibles, no aparece en su balance
general. No obstante, algunos intangibles como el conocimiento que tienen los
empleados, lo que sienten y el comportamiento que observan se pueden utilizar
para pronosticar el desempeo financiero. En Schlumberger, los tres aos de
capacitacin especializada que toman los ingenieros de campo garantizan que
estos empleados tengan un profundo conocimiento de su industria y sus retos.
Al mismo tiempo que estos empleados estn recibiendo educacin, tambin
estn desarrollando fuertes vnculos personales con sus compaeros y un
sentimiento de lealtad hacia la empresa. Los inversionistas buscan a empresas
que tienen empleados satisfechos. Ellos saben que los empleados que odian
su trabajo no brindan el mejor servicio posible a los clientes. Asimismo, cuando
los clientes estn contentos, los empleados tienen un sentimiento de orgullo y
satisfaccin por formar parte de la organizacin.
Empleados nicos. Para ser fuente de una ventaja competitiva sostenible, los
recursos humanos tambin deben ser nicos. Si la competencia puede
contratar con facilidad a las mismas personas, entonces no habr una ventaja
competitiva. Cuando Lincoln Electric Company de Cleveland, Ohio, anunci
que estaba pensando contratar a 200 trabajadores de produccin, la empresa
recibi ms de 20,000 respuestas. Cuando BMW anunci que haba
seleccionado la poblacin de Spartanburg, en Carolina del Sur, como plaza
para sus primeras instalaciones de produccin en Estados Unidos, recibi ms
de 25,000 solicitudes de empleo sin haberlas convocado. Cifras tan altas hacen
que sea ms viable que Lincoln Electric y BMW contraten a empleados que son
dos o tres veces ms productivos que sus homlogos de otras empresas de
manufactura.
Un enfoque inimitable. Las prcticas de negocios que los competidores
pueden imitar con facilidad no son fuente de ventaja competitiva sostenible. Los
enfoques para la administracin de recursos humanos que han evolucionado a
lo largo del tiempo para satisfacer las necesidades especficas de la
organizacin son las ms difciles de imitar. Las prcticas de recursos humanos

de General Electric (GE) aportan un ejemplo. GE es considerada lder en esta

materia y muchas empresas han tratado de imitar sus prcticas en la misma.
Imitar a GE quiz produzca algunas mejoras en otras organizaciones, pero las
prcticas de recursos humanos de GE funcionan bien en esa empresa porque
se han desarrollado con el tiempo para adaptarse a las necesidades
especficas de la organizacin.