Cambio y

Desarrollo
Organizacional
Repblica Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la
Educacin Superior Instituto Universitario de
Tecnologa Jos Antonio Anzotegui
Delgado, Pedro V-20.196.807
Rodrguez, Jess V-19775005

Tabla de conteni
Introduccin................................................................................................................5
Fuerzas del cambio......................................................................................................6
Fuerzas externas......................................................................................................6
-

Caractersticas demogrficas.........................................................................6

Adelantos tecnolgicos..................................................................................6

Cambios del mercado....................................................................................6

Presiones sociopolticas.................................................................................7

Fuerzas internas.......................................................................................................7
Modelos de cambio planeado......................................................................................7
Modelo de cambio de Lewin...................................................................................7
-

Descongelacin.............................................................................................7

Cambio..........................................................................................................7

Congelacin...................................................................................................7

Modelo de cambio de sistemas................................................................................8

-

Entradas.........................................................................................................8

Elementos blanco del cambio........................................................................8

Salidas...........................................................................................................8

Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional............................8

Pasos para guiar el cambio organizacional.........................................................8
Comprensin y administracin de la resistencia al cambio........................................9
Razones de la resistencia al cambio en los centros de trabajo....................................9
-

Predisposicin del individuo respecto al cambio..........................................9

Sorpresa y temor a lo desconocido..............................................................10

Ambiente de desconfianza...........................................................................10

Temor al fracaso..........................................................................................10

Prdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos...................................10

Presin de colegas.......................................................................................10

Alteraciones de las tradiciones culturales, relaciones grupales o ambas....10

Conflictos de personalidad..........................................................................10

Falta de tacto, eleccin de un momento inoportuno o ambos factores........10

Sistemas de retribuciones que no producen refuerzo..................................10

Estrategias alternas para superar la resistencia al cambio.........................................10

Orgenes del Desarrollo Organizacional...................................................................11

Qu es el desarrollo organizacional?.......................................................................12
-

Procesos de solucin de problemas.............................................................12

Procesos de renovacin...............................................................................12

Administracin participativa.......................................................................13

Desarrollo y fortalecimiento (Empowerment) de equipos..........................13

Investigacin-Accin...................................................................................13

Supuestos bsicos de desarrollo organizacional........................................................13

Caractersticas del desarrollo organizacional............................................................13
-

Focalizacin sobre la organizacin.............................................................13

Orientacin sistmica..................................................................................13

Agente del cambio.......................................................................................14

Solucin de problemas................................................................................14

Aprendizaje experimental............................................................................14

Procesos grupales y desarrollo de equipos..................................................14

Retroalimentacin.......................................................................................14

Orientacin situacional................................................................................14

El proceso del desarrollo organizacional..................................................................14

- Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el desarrollo
organizacional...............................................................................................................14
-

Diagnstico inicial.......................................................................................14

Recoleccin de datos...................................................................................15

Retroalimentacin de datos y confrontacin...............................................15

Planeacin de accin y solucin de problemas...........................................15

Desarrollo de equipos..................................................................................15

Desarrollo intergrupal..................................................................................15

Evaluacin y seguimiento...........................................................................15

Recoleccin de datos...................................................................................15

Diagnstico organizacional.........................................................................15

Accin de intervencin................................................................................15

Tipos de actividad del desarrollo organizacional......................................................15

Tcnicas de intervencin para individuos.............................................................16
Tcnicas de intervencin para dos o ms personas...............................................16
Tcnicas de intervencin para equipos o grupos...................................................16
-

Consultora de procedimientos....................................................................16

Desarrollo de equipos..................................................................................16

Tcnicas de intervencin para las relaciones intergrupales...................................17

Tcnicas de intervencin para la organizacin como totalidad.............................17
Modelos de desarrollo organizacional.......................................................................17
Managerial grid (marca registrada de los autores) o desarrollo organizacional del
tipo grid.............................................................................................................................17
La excellence gap..............................................................................................18
Confirmacin de la excelencia empresarial......................................................19
El mangerial grid (malla gerencial)...................................................................20
Fases del desarrollo organizacional...................................................................20
Etapas del desarrollo organizacional.....................................................................22
-

Diagnstico..................................................................................................22

Planeacin de accin...................................................................................22

Implementacin de accin...........................................................................22

Evaluacin...................................................................................................22

Teora tridimensional de la eficacia gerencial de Reddin.........................................23

Eficacia gerencial..................................................................................................23
Estilos gerenciales.................................................................................................23
Las habilidades gerenciales bsicas......................................................................24
-

Sensibilidad situacional...............................................................................24

Flexibilidad de estilo...................................................................................24

Destreza de gerencia situacional.................................................................24

Conceptos tericos bsicos....................................................................................24

Programa de la teora 3-D.....................................................................................24
Conclusin.................................................................................................................27
Bibliografa...............................................................................................................28

Tabla de ilustracionesY
Ilustracin 1. Programa de eficacia organizacional 3-D...........................................24
Ilustracin 2. Elementos situacionales 3-D...............................................................25

Introduccin
Este trabajo de investigacin trata sobre el cambio y el desarrollo organizacional.
Describiremos las fuerzas del entorno que exigen a los administradores establecer
programas exhaustivos de cambio y desarrollo. Tambin consideraremos por qu personas
y organizaciones se resisten al cambio y como superar esa renuencia. Revisaremos varias
tcnicas para manejar el cambio y desarrollo organizacional en las organizaciones y
tambin analizaremos los temas contemporneos del cambio para los administradores
actuales. Haremos mencin de cmo superar esa renuencia al cambio dentro de una
organizacin. Concluiremos enumerando los modelos de desarrollo organizacional e
identificando sus fases.

Cambios y Desarrollo
Organizacional.
El ritmo de cambio organizacional y social se est acelerando claramente y las
compaas deben cambiar para sobrevivir. Las personas se resisten al cambio incluso
cuando ste ocurre por buenas razones as lo ejemplifica Boeing.

Fuerzas del cambio.

Las organizaciones se topan con muchas fuerzas del cambio. Estas provienen de
fuerzas externas, ajenas a la organizacin, y de fuentes internas. En este apartado, se
analizan las fuerzas que crean la necesidad de cambio. Tener conciencia de ellas ayuda a
que los administradores determinen cuando deben considerar la implantacin del cambio
organizacional.

Fuerzas externas.
Se originan fuera de la organizacin. Puesto que tienen efectos globales, pueden
hacer que la organizacin se cuestione la esencia de cules son sus negocios y el proceso
con el que genera sus productos y servicios. Son cuatro las fuerzas externas de cambio
clave:
- Caractersticas demogrficas: Las empresas tendrn que enfrentar la
nueva realidad de la cultura y valores de la generacin de Internet y lo que sta
quiere del trabajo, si es que pretenden atraer y retener a empleados talentosos y
alinearlos con los objetivos de la compaa. La nueva oleada de jvenes que
entraran a la fuerza laboral durante los 20 aos siguientes est equipada
tecnolgicamente y, por lo tanto, armada con las herramientas ms poderosas
para los negocios. Ello hace que su lugar en la historia sea nico: ninguna
generacin previa ha crecido con la comprensin y uso de un instrumento como
los dispositivos mviles y la computadora personal.
El desafo organizacional consistir en motivar y aprovechar al mximo el
potencial de este grupo talentoso de empleados.
- Adelantos tecnolgicos: Tanto las organizaciones manufactureras como
las de servicios usan cada vez ms la tecnologa como medio para mejorar la
productividad y la competitividad en el mercado. El desarrollo y uso de la
tecnologa de la informacin probablemente sea una de las fuerzas de cambio
ms importantes. Todas las organizaciones deben adaptarse al uso de una gama
de tecnologas de la informacin. Los expertos dicen que los negocios en
Internet continuarn generando cambios evolutivos en organizaciones de todo el
planeta.
- Cambios del mercado: El surgimiento de una economa globalizada est
haciendo que las compaas deban cambiar su forma de hacer negocios. Muchas
empresas han tenido que cambiar su filosofa de empleo para toda la vida, en
virtud de la creciente competencia internacional. Las compaas tambin estn

formando nuevas sociedades y alianzas con sus proveedores y posibles

competidores.
Presiones sociopolticas: Se trata de fuerzas que resultan de fenmenos
sociales y polticos. Esa presin se ejerce a travs de los cuerpos legislativos que
representan a la poblacin. Los fenmenos polticos pueden generar cambios
importantes.

Fuerzas internas.
Son las que provienen del interior de la organizacin. Pueden ser imperceptibles,
como la poca satisfaccin en el trabajo, o manifestarse con signos francos, como la baja
productividad o el aumento de la rotacin de personal y conflictos. Las fuerzas internas de
cambio se derivan de problemas con recursos humanos o decisiones/comportamiento
administrativos.

Modelos de cambio planeado.

Los administradores son criticados por su nfasis en las soluciones de corto plazo y
correccin rpida de los problemas organizacionales. Cuando se aplica el cambio
organizacional, este enfoque est destinado al fracaso desde el principio.las correcciones no
resuelven en verdad las causas subyacentes de los problemas y tienen poca permanencia.
De tal suerte, los investigadores han intentado por igual encontrar formas efectivas de
administrar el proceso de cambio. En este apartado, se revisan tres modelos de cambio
planeado:

Modelo de cambio de Lewin.

Muchas teoras del cambio organizacional se originaron en el trabajo del siclogo
social Kurt Lewin, que marc un hito. Lewin desarroll un modelo de cambio planeado en
tres etapas, que explica cmo iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Estas
etapas son:
- Descongelacin: el enfoque de esta etapa es crear la motivacin para el
cambio. Al hacerlo, se insta a los individuos para que sustituyan los viejos
comportamientos y actitudes con los que requieren los administradores. Estos
pueden iniciar el proceso de descongelacin al refutar la utilidad o idoneidad de
los comportamientos y actitudes presentes de los empleados. En otras palabras,
es necesario que los empleados se tornen insatisfechos con la vieja manera de
hacer las cosas.
- Cambio: Consiste en brindar nueva informacin, nuevos modelos de
comportamiento o nuevas formas de las cosas a los empleados. El propsito es
ayudarles a que aprendan nuevos conceptos o puntos de vista.
- Congelacin: El cambio se estabiliza durante la congelacin al ayudar a que
los empleados integren el comportamiento o actitud modificados en su forma
normal de hacer sus tareas. Ello se logra primeramente al brindarles la
oportunidad de desplegar los nuevos comportamientos o actitudes. Una vez que
lo hacen, se usa el esfuerzo positivo para estimular el cambio deseado.

Modelo de cambio de sistemas.

El enfoque de sistemas se basa en una perspectiva amplia del cambio
organizacional. Tiene como fundamento el concepto de que todo cambio, sin importar que
sea grande o pequeo, tiene efecto en cascada por toda la organizacin. Las soluciones de
hoy son los problemas de maana. El modelo de sistemas del cambio brinda a los
administradores un marco de referencia para entender la gran complejidad del cambio
organizacional. Sus tres componentes principales son:
- Entradas: Todos los cambios organizacionales deben ser compatibles con la
misin, visin y plan estratgico resultante de la organizacin. Una declaracin
de misin corresponde a la razn de ser de una organizacin, mientras que su
visin es un objetivo a largo plazo en que se describe que quiere ser una
organizacin en el futuro. Mientras que las declaraciones de visin indican el
camino, los planes estratgicos contienen los detalles necesarios para crear el
cambio organizacional. Un plan estratgico delinea la direccin y acciones de
largo plazo de la organizacin necesarias para lograr los resultados planeados.
Estos planes se basan en considerar las fortalezas y debilidades de la
organizacin en relacin con las oportunidades y riesgos del entorno. Tal
comparacin origina el desarrollo de una estrategia organizacional para lograr
los resultados deseados.
- Elementos blanco del cambio: Son los componentes
organizacionales susceptibles de modificacin. El cambio puede dirigirse a la
realineacin de la estructura organizacional en cuestin. La eleccin se basa en
la estrategia que se persiga o el problema organizacional en cuestin.
- Salidas: Las salidas son el resultado final deseado de un cambio. Una vez
ms, los resultados finales deben ser compatibles con el plan estratgico de la
organizacin. Los cambios son ms complejos y difciles de administrar cuando
corresponden al nivel organizacional.

Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio

organizacional.
John Kotter, experto en el liderazgo y la administracin del cambio, piensa que el
cambio organizacional suele fracasar porque los altos directivos cometen muchos errores en
su implantacin. Recomienda que las organizaciones sigan ocho pasos sucesivos para
superar esos problemas. Estos pasos tambin guardan correspondencia con el modelo de
cambio de Lewin. Los primeros cuatro corresponden a la etapa de descongelacin, los
pasos desde el cinco hasta el siete a la de cambio y el paso ocho a la congelacin. El valor
de los pasos de Kotter radica en que brindan recomendaciones especficas sobre
comportamientos que deben mostrar los administradores para encabezar con xito el
cambio organizacional. Es importante recordar que las investigaciones de Kotter indican
que es inefectivo omitir pasos y que el cambio organizacional depende en 90% del
liderazgo, y apenas en 10% de la administracin. De tal suerte, se aconseja que los altos
directivos se enfoquen en dirigir el cambio, no en administrarlo.
Pasos para guiar el cambio organizacional:
- Establecer la sensacin de urgencia: Descongelar a la
organizacin mediante la creacin de una razn convincente de la necesidad del
cambio.

Crear una coalicin guiadora: Crear un grupo transfuncional de

personas de todos los niveles que tenga poder suficiente para dirigir el cambio.
Desarrollar una visin y una estrategia: Crear una visin y plan
estratgico que guen el proceso de cambio.
Comunicar la visin del cambio: Crear e implementar una estrategia
de comunicacin que informe constantemente sobre la nueva visin del plan
estratgico.
Aplicar acciones de base amplia: Eliminar las barreras al cambio y
usar los elementos blanco del cambio para transformar a la organizacin.
Estimular la asuncin de riesgos y la solucin creativa de problemas.
Generar victorias de corto plazo: Planear y crear victorias o
mejoras de corto plazo. Reconocer y retribuir a las personas que contribuyan a
esas victorias.
Consolidar ganancias: La coalicin guiadora usa la credibilidad
proveniente de las victorias de corto plazo para generar ms cambios. Se
incorporan ms personas al proceso de cambio conforme ste produce un efecto
en cascada por toda la organizacin. Se intenta vigorizar el proceso de cambio.
Enraizar nuevos enfoques en la cultura: Se refuerzan los
cambios al poner de relieve las conexiones de los nuevos comportamientos y
procesos con el xito organizacional. Se desarrollan mtodos para garantizar el
desarrollo de lidere y la sucesin.

Comprensin y administracin de la resistencia al

cambio.
Todos los seres humanos son animales de costumbres. En general es difcil que las
personas intenten nuevas formas de hacer las cosas. Precisamente por esta caracterstica
humana bsica, muchos empleados no muestran entusiasmo por el cambio en sus centros de
trabajo. Son pocos los administradores que carecen de ancdotas sobre cambios
cuidadosamente planeados que se murieron en el camino por la resistencia a ellos. Es
importante que los directivos aprendan a administrar la resistencia, ya que los cambios
fracasados son costosos. Entre sus costos, se incluyen la menor lealtad de los empleados,
menores probabilidades de lograr los objetivos de la entidad, desperdicio de dinero y otros
recursos, y dificultad para corregir el cambio fracasado.

Razones de la resistencia al cambio en los centros

de trabajo.
Sin importar el grado de perfeccin tcnica o administrativa de un cambio
propuesto, las personas lo adoptan o lo hacen fracasar. El comportamiento individual y
grupal relativo a un cambio organizacional puede asumir muchas formas. Los extremos van
de la aceptacin a la resistencia activa. La resistencia al cambio es una respuesta emocional
y de comportamiento a amenazas reales p percibidas respecto a una rutina de trabajo
establecido. La resistencia puede ser imperceptible, como la resignacin pasiva, o franca,
como el sabotaje deliberado. A continuacin, se analizan las razones por la que los
empleados se resisten:

Predisposicin del individuo respecto al cambio: Esta

predisposicin es algo muy personal y profundamente enraizado. Se deriva de la
forma en que se aprende a manejar los cambios y la ambigedad en la niez.
Algunas personas desconfan y sospechan de los cambios, mientras que otra los
ven como una situacin que requiere flexibilidad, paciencia y comprensin.
Sorpresa y temor a lo desconocido: Cuando se implantan sin
advertencia previa cambios innovadores o que implican diferencias radicales,
los empleados afectados pueden sentir temor respecto a sus consecuencias. Los
rumores llegan al vacio de la falta de anuncios oficiales.
Ambiente de desconfianza: La confianza, entraa la fe reciproca en
las intenciones y comportamiento de una y otra partes. La desconfianza mutua
puede destinar al fracaso un cambio por lo dems bien concebido. Extraa
secretos que a su vez producen mayor desconfianza. Los administradores que
confan en sus empleados hacen del proceso de cambio un asunto abierto,
sincero y participativo. A su vez, los empleados que confan en los
administradores estn dispuestos a dedicar un esfuerzo adicional y aventurarse
con algo distinto.
Temor al fracaso: Los cambios intimidantes en el trabajo pueden hacer
que los empleados duden de sus capacidades. Esas dudas erosionan su confianza
en s mismos y obstaculizan el crecimiento y desarrollos personales.
Prdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos: Los
cambios administrativos y tecnolgicos que amenazan con modificar las bases
del poder o eliminar puestos suelen generar resistencia intensa. Gran parte de la
reestructuracin en compaas incluye la eliminacin de puestos
administrativos. No debe sorprender que los administradores de nivel intermedio
se resistan a esa reestructuracin y a los programas de administracin
participativa que reducen su autoridad y estatus.
Presin de colegas: Una persona a la que no afecta directamente el
cambio podra resistirse activamente a l para proteger los intereses de sus
amigos y compaeros de trabajo.
Alteraciones de las tradiciones culturales, relaciones
grupales o ambas: La dinmica grupal y cultural se desequilibra siempre
que se transfiere, promueve o reasigna empleados.
Conflictos de personalidad: De igual modo un amigo puede alejarse
diciendo algo que resentiramos si proviniera de un adversario, la personalidad
de los agentes de cambio podra generar resistencia.
Falta de tacto, eleccin de un momento inoportuno o
ambos factores: La resistencia excesiva puede deberse a que los cambios
se implantan de manera insensible o en un momento inadecuado.
Sistemas de retribuciones que no producen refuerzo: Los
individuos se resisten cuando no ven retribuciones positivas en el cambio.

Estrategias alternas para superar la resistencia al

cambio.
Antes de recomendar enfoques especficos para superar la resistencia, deben
mencionarse cuatro conclusiones clave dignas de tenerse en cuenta:
- La primera, que la organizacin debe estar lista para el cambio. Una
organizacin debe prepararse para el cambio si pretende que sea efectivo.
- La Segunda que el cambio tiene menos xito cuando los altos directivos no
mantienen informado a los empleados respecto del proceso de cambio mismo.
- La tercera, que no debe suponerse que las personas se resisten conscientemente
al cambio. Se recomienda que los administradores usen el modelo de sistemas
del cambio para identificar los obstculos al proceso de su ejecucin.
- La cuarta, que las percepciones o interpretaciones que los empleados dan al
cambio tienen efecto significativo en su resistencia. Es menos probable que la
haya cuando perciben que los beneficios del cambio compensan sobremanera
sus costos personales. Se recomienda que los administradores por lo menos:
o Brinden la mayor informacin posible a los empleados respecto al
cambio.
o Les informen acerca de las razones y fundamentos del cambios del
mismo.
o Celebren juntas para responder a las preguntas que los empleados tenga
sobre el tema.
o Den a los empleados oportunidad de analizar la forma en que les
afectara el cambio propuesto.
En estas recomendaciones, se subraya la importancia de la comunicacin con los
empleados durante el proceso de cambio.
Adems de la comunicacin, la participacin de los empleados en el proceso de cambio es
otro enfoque genrico para disminuir su resistencia. Sin embargo, los expertos en cambio
organizacionales han criticado la tendencia a tratar la participacin como una panacea de la
resistencia al cambio. Prefieren un enfoque de contingencia. Puesto que la resistencia puede
asumir muchas formas, adems de que los factores circunstanciales varan.

Orgenes del Desarrollo Organizacional.

El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no como el
resultado del trabajo de un autor nico, sino como un complejo conjunto de ideas respecto
del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a proporcionar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades. El desarrollo organizacional es un desdoblamiento
prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. Es un
movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento a la administracin.
Los orgenes del desarrollo organizacional pueden atribuirse a una serie compleja de
factores.
La relativa dificultad encontrada para operacionalizar los conceptos de las diversas
teoras sobre organizacin, cada una de las cuales maneja un enfoque que entra en conflicto
con los dems:
- Teora clsica propuesta por Taylor y Fayol. Se enfatiza en la organizacin
formal y la racionalizacin de los mtodos de trabajo. Desarroll un enfoque

rgido y mecanicista que considera al hombre como un apndice de la mquina,

desde un punto de vista atomista y simplista. La eficiencia fue el objetivo bsico
de ste enfoque.
La teora de las relaciones humanas, propuesta inicialmente por Mayo a partir
del experimento de Hawthorne y los trabajos de Lewin, fue una reaccin contra
el tradicionalismo de la teora clsica. Hizo nfasis en el hombre y el clima
social. Las expectativas de los empleados y sus necesidades sicolgicas. El
liderazgo pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal.
La teora de la burocracia, pretendi sentar bases de un modelo ideal y racional
de organizacin que pudiese ser copiado y aplicado a las empresas. Weber
describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o
racional, basndose en la estructura militar del ejrcito prusiano. A pesar de
representar un paso por delante de la teora clsica, la organizacin burocrtica,
ideal y terica, careca de la flexibilidad necesaria e imprescindible para
adaptarse a las innovaciones de una sociedad.
La teora estructuralista es una consecuencia de la teora de la burocracia y una
visin ms crtica de la organizacin. Concibe la sociedad moderna como una
sociedad de organizaciones en la que los objetivos organizacionales estn en
conflicto con los objetivos individuales de los participantes. De este conflicto
resultan los dilemas y tensiones caractersticas de las organizaciones. Sin
embargo, la teora estructuralista apunta ms hacia los problemas y aspectos
crticos de las organizaciones que hacia las soluciones propiamente dichas.
La teora del comportamiento, surgi de la teora de las relaciones humanas y se
convirti en un enfoque predominante socilogo y motivacional. La
organizacin se visualiza como un organismo con vida y cultura propias, en el
cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para
dirigir a las personas.
De la teora del comportamiento naci el movimiento del desarrollo
organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad, se comprob que
no basta proporcionar entrenamiento o adecuacin individual o grupal, sin
realizar cambios especficos.

Qu es el desarrollo organizacional?
Los enfoques del cambio planeado son apropiados para solucionar de inmediato
problemas especficos y emprender acciones a largo plazo, ms completas y de costos ms
elevados, pues conducen la organizacin a la excelencia y mejoran el desempeo y la
satisfaccin de las personas involucradas. En general, el desarrollo organizacional implica
cambios estructurales y tcnicos, por su objetivo principal es cambiar a las personas, la
naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su nfasis se dirige a cambiar la cultura
organizacional.
French y Bell definen el desarrollo organizacional como esfuerzo a largo plazo
apoyado por la alta gerencia para mejorar los procesos de solucin de problemas de
renovacin organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador.
Esta Definicin incluye varios significados:

Procesos de solucin de problemas: Se refieren a los mtodos

empleados por la empresa para tratar las amenazas y oportunidades del
ambiente, y solucionar los problemas.
- Procesos de renovacin: Se refiere a como adaptan continuamente los
gerentes sus procesos de solucin de problemas a las demandas del ambiente.
Uno de los principales objetivos del desarrollo organizacional consiste en
mejorar los procesos de autorenovacion, capacitando a los gerentes para
adaptarse a los nuevos problemas y oportunidades, y cambiar con rapidez su
estilo gerencial.
- Administracin participativa: Tambin llamado Sistema 4 de
LIKERT. Significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerrquica y
dan un rol importante a los empleados en la toma de decisiones. Para lograr este
cambio los gerentes deben transformar conscientemente la cultura
organizacional cambiando las actitudes, las creencias y actividades de todas las
personas.
- Desarrollo y fortalecimiento (Empowerment) de equipos:
El desarrollo organizacional utiliza los equipos dentro de un enfoque
participativo. Empowerment significa fortalecimiento de los equipos, en el
sentido de dotarlos de autonoma, participacin en las decisiones, autonoma en
el desempeo de las tareas, responsabilidad por la tarea y los resultados.
- Investigacin-Accin: El Desarrollo organizacional utiliza la
investigacin para los diagnsticos, y la accin, para los cambios. Con la
primera, los agentes de cambio aprenden sobre los diversos aspectos de las
actividades organizacionales que necesitan mejoramiento, y como se puede
ayudar a la organizacin para que lleve a cabo esos mejoramientos. La
investigacin-accin comprende los siguientes pasos:
o Diagnostico preliminar del problema.
o Obtencin de datos para apoyar o rechazar el diagnostico.
o Retroalimentacin de datos a los participantes de la organizacin.
o Exploracin de datos por los participantes de la organizacin.
o Planeacin de accin apropiada por los participantes.
o Ejecucin de la accin apropiada.
La metodologa investigacin accin desarrollada por el desarrollo organizacional
fue escogida por los expertos en entrenamiento de las naciones unidas como estrategias
total de cambio y utilizada con xito en los sectores pblico y privado de varios pases de
frica y Amrica Latina.
-

Supuestos bsicos de desarrollo organizacional.

La mayora de los autores especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que
tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presenta puntos comunes, principalmente
en lo que se refiere a los supuestos bsicos que lo fundamentan.
El Mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos y constantes, en progresin
exponencial. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc.
Que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general (empresas
fabriles, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.).

Caractersticas del desarrollo organizacional.

-

Focalizacin sobre la organizacin: El desarrollo organizacional

toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la
organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los
problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten.
Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas
partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la
estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico es lograr que todas
las partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es como se
relacionan dichas partes y no como funcionan por separado.
Agente del cambio: Utiliza uno o ms agentes de cambio que son las
personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de
un grupo o de la organizacin.
Solucin de problemas: El no solo analiza los problemas en teora, sino
que hace nfasis en las soluciones. El proceso de cambio travs del desarrollo
organizacional sigue los conceptos de Lewin.
Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen
por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que
deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia
experiencia y aprenden de sta. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba
final se halla en la prctica.
Procesos grupales y desarrollo de equipos: Se basa en
procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa un claro esfuerzo
para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales
de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las
personas. Fundamentalmente, su objetivo es construir mejores equipos en la
organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes; propone
la cooperacin y la integracin y ensea a superar diferencias individuales o
grupales para obtener cooperacin y compromiso.
Retroalimentacin: Busca proporcionar informacin de retorno y
retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en
datos concretos. Estimula a las personas para que comprendan las situaciones en
que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en
esas situaciones.
Orientacin situacional: El procedimiento no es rgido ni inmutable,
sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares
diagnosticadas previamente. Los participantes analizan las diversas alternativas
y no se basan en una nica manera de plantear los problemas.

El proceso del desarrollo organizacional.

Es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la empresa,
y que puede continuar indefinidamente. Existen varios enfoques del desarrollo
organizacional que comprenden las ocho etapas siguientes:
- Decisin de la gerencia de la empresa de utilizar el
desarrollo organizacional: El primer paso para utilizar el desarrollo
organizacional como instrumento de cambio y seleccionar un consultor externo
para coordinar el proceso lo da la gerencia.
- Diagnstico inicial: La alta gerencia se rene con el consultor externo
para determinar qu clase de programa o modelo es necesario implementar.
Durante esta fase, el consultor puede buscar datos e informacin mediante
entrevistas con varias personas de la empresa. Un diagnstico adecuado es el
paso inicial para corregir o curar algn problema de la organizacin.
- Recoleccin de datos: Se hace mediante una investigacin para conocer
el ambiente interno, evaluar el clima organizacional, obtener datos y relacionar
los problemas de comportamiento. Generalmente se buscan datos respecto de:
o Qu condiciones contribuyen a lograr su eficacia en el trabajo?
o Qu condiciones interfieren su eficacia en el trabajo?
o Qu debera cambiar en el funcionamiento y operacin de la empresa?
- Retroalimentacin de datos y confrontacin: Se designan
grupos de trabajo para evaluar y revisar los datos obtenidos, mediar en las reas
de desacuerdos, detectar problemas y establecer prioridades de cambio.
- Planeacin de accin y solucin de problemas: Se utilizan los
datos para fundamentar las recomendaciones sobre los cambios necesarios. Los
anlisis enfocan los problemas reales de la organizacin. Los planes son
especficos, incluidos con los relacionados con la conduccin de las acciones, y
cundo y cmo stas deben implementarse.
- Desarrollo de equipos: Desde el comienzo del proceso y durante el
periodo de reuniones se estimula la formacin de grupos y el desarrollo de
equipos para que cada uno de ellos examine cmo trabajan en conjunto los
participantes y cmo se integran entre s los diversos grupos. Se motiva la
comunicacin abierta y la confianza, como prerrequisitos para mejorar la
eficiencia y la eficacia.
- Desarrollo intergrupal: Los grupos son sometidos a reuniones de
confrontacin para lograr una mejor relacin intergrupal de los diversos equipos.
- Evaluacin y seguimiento: Se ayuda a la empresa a evaluar los
resultados de sus esfuerzos y desarrolla otros programas en las reas donde sea
necesario lograr resultados adicionales.
El proceso del desarrollo organizacional puede estudiarse de ms sencillo y
resumido, a partir de tres etapas:
- Recoleccin de datos: Comprende tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las
maneras de identificar los problemas ms importantes de la organizacin.
- Diagnstico organizacional: Incluye la identificacin de las funciones
de la organizacin, sus debilidades, reas de desacuerdo, prioridades y objetivos,

la generacin de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para

implementarlas.
Accin de intervencin: En esta fase del proceso se define la accin
planeada.

Tipos de actividad del desarrollo organizacional.

Se disponen de suficientes tcnicas y enfoques para recolectar los datos, elaborar el
diagnstico organizacional y llevar a cabo la accin de intervencin. Generalmente se
utilizan una o varias de esas tcnicas simultneamente. Las tcnicas, pueden clasificarse
segn los grupos involucrados, pueden utilizarse para mejorar la eficacia de los individuos,
las relaciones de trabajo entre dos o ms individuos, el funcionamiento de grupos, las
relaciones entre los grupos o la eficacia de la organizacin como totalidad.

Tcnicas de intervencin para individuos.

La principal tcnica para individuos es el laboratorio de sensibilidad. Se realiza en
grupos denominados T-Groups, conformados por aproximadamente diez participantes
orientados en laboratorio (rea aislada) por un lder entrenado.
El laboratorio de sensibilidad presupone retirar el individuo de la situacin que
normalmente ocupa en la organizacin, y la inexistencia de las relaciones jerrquicas entre
los participantes. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo
del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas, y el perfeccionamiento de la comunicacin mediante la
eliminacin de sus barreras. Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a la
defensiva, menos desconfiado de las intensiones de los otros, tiene ms capacidad de
respuesta frente a los dems y sus necesidades dejaran de ser interpretadas por los otros de
manera negativa. El resultado ser mayor creatividad, menor hostilidad frente a los otros y
mayor sensibilidad a las influencias sociales y sicolgicas sobre el comportamiento en el
trabajo. Esta tcnica es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad social de una
persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los otros, a travs de la prctica y la
experiencia. Uno de los problemas de aplicar el laboratorio de sensibilidad es el retorno del
individuo a la situacin normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicacin
puede crear problemas con los dems individuos que no han tenido el mismo
entrenamiento.

Tcnicas de intervencin para dos o ms personas.

El anlisis transaccional es la tcnica ms conocida. Es una tcnica que busca el
autodiagnstico de las relaciones interpersonales. Es una tcnica destinada a individuos; no
a grupos, pues busca analizar las transacciones y el contenido de las comunicaciones entre
las personas; ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles y dar respuestas
naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de comunicacin.

Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.

Las principales tcnicas para equipos o grupos son:
- Consultora de procedimientos: La coordinacin permite
intervenciones en el equipo para sensibilizarlo respecto de sus procesos internos
de establecer metas y objetivos, de participacin, de sus sentimientos, liderazgo,

toma de decisiones, confianza y creatividad. Se trabaja con los miembros del

equipo para ayudarlos a comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en
grupo o equipo, as como para ayudarlos a cambiar los medios que emplean en
el trabajo conjunto, y a desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades
de solucin de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia.
Desarrollo de equipos: es una tcnica de modificacin del
comportamiento en la que varios grupos de empleados de diversos niveles y
reas se rene bajo la coordinacin de un especialista y se critican mutuamente
buscando un consenso en el cual la colaboracin sea ms fructfera, eliminando
las barreras interpersonales de la comunicacin. Al final, el equipo autoevala su
comportamiento utilizando determinadas variables, lo cual proporciona una
disposicin saludable para la creatividad y la innovacin.

Tcnicas de intervencin para las relaciones

intergrupales.
La principal tcnica son las reuniones de confrontacin. Estas son unas tcnicas de
modificacin del comportamiento dirigida por algn consultor interno o externo. Dos
grupos en conflicto pueden ser tratados mediante reuniones de confrontacin en que cada
grupo se autoevala y evala al otro, como si estuvieran frente a un espejo. En estas
reuniones cada grupo presenta evaluaciones al otro y es interrogado sobre sus percepciones.
Luego sigue una discusin acalorada al principio, que va dirigindose a la comprensin y el
entendimiento reciproco del comportamiento de las partes involucradas. La tcnica tiene un
enfoque socio teraputico cuya finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando
las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o reas.

Tcnicas de intervencin para la organizacin como

totalidad.
La ms empleada es la retroalimentacin de datos. Se refiere a las actividades y
procesos que reflejan y proyectan la manera como una persona, grupo o una
organizacin es percibida por los dems.
Parte de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna
seccin de la organizacin para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como
la moral del trabajo, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, las
comunicaciones, el liderazgo, el proceso de toma de decisiones, las relaciones
interpersonales. Despus de seleccionar debidamente los datos deben efectuarse reuniones
con el personal de diferentes niveles de la organizacin para analizar a fondo los resultados
y planear las medidas correctivas para cada nivel de la organizacin.

Modelos de desarrollo organizacional.

Existen modelos de desarrollo que siguen procesos o procedimientos distintos.
Constituyen una variedad de enfoques que conceptos, estrategias, secuencias y esquemas
que varan enormemente.
Los principales modelos que estudiaremos son: el del Manager Grid o desarrollo
organizacional del tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton, el modelo organizacional de
Lawrence y Lorsch y el modelo tridimensional de eficacia gerencial, de Reddin.

Managerial grid (marca registrada de los autores) o

desarrollo organizacional del tipo grid.
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada
y pre programada de desarrollo organizacional. Estos autores parten del supuesto del que el
cambio organizar comienza por el cambio individual como mecanismo de
descongelamiento. Y los que problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales
e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno de
la organizacin. Es posible inducir el cambio y alcanzar los resultados deseados de manera
ordenada, rigurosa y controlada en toda la organizacin.
La tecnologa de desarrollo organizacional adoptada por Blake y Mouton se basa en
las tres premisas siguientes sobre las organizaciones:
- Los individuos y las organizaciones reducen las distancias entre su autoimagen y
la realidad. Esto tiende a aumentar la autoconciencia de la organizacin. Este
proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas,
estructurales, sistemas, etc.).
- Las organizaciones alcanzan satisfacciones por debajo de su potencial. Tanto
su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejoradas para que sean
ms competitivas y coherentes en el mundo actual, caracterizado por
transformaciones aceleradas e incesantes.
- Una gran cantidad de la energa de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales. Fenmeno estudiado en el enfoque
burocrtico, que provoca lo que se denomina cultural drag: la organizacin es
incapaz de adaptarse y cambiar, en respuesta a los problemas internos y
externos. Se hace necesario buscar otra forma de cambio-el cambio sistemticoque ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. Los
autores proponen una tecnologa de desarrollo organizacional para analizar la
cultura organizacional, cambiar el comportamiento y los valores, mejorar el
clima organizacional y los estilos gerenciales, consolidar e institucionalizar tales
cambios para aumentar la eficiencia del equipo, el individuo y la organizacin
como totalidad.
La excellence gap.
Dado que la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y
verificar cual es su excellence gap, lo que equivale a decir desviacin respecto de su es
andar de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden desear modelos de lo que sera
la empresa, si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia. Una vez creados tales
modelos, puede compararse la manera como la empresa es administrada, con la manera
como debera ser administrada.
Los dirigentes pueden identificar con facilidad las Gaps (discrepancias y
contradicciones) entre lo que la empresa es y lo debera ser, as como disear e implementar
las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales y se dirija
hacia la excelencia. La excellence Gap entre lo que la empresa es y lo que debera ser puede
explicarse al considerar los siguientes aspectos:
- Obtencin de utilidades por medio de productos o
servicios: Las empresas buscan satisfacer deseos y necesidades de la
sociedad mediante la innovacin, la produccin y la distribucin de productos o
servicios, y obtener utilidades que constituyen el principal motivo para innovar

cambiar y desarrollar sus actividades. La Gap puede presentarse porque los

dirigentes no tienen un modelo concebido para lograr l verdadera excelencia o
tienen un modelo evolutivo.
Obtencin de utilidades por medio de las personas: Toda
organizacin est conformada por personas. A medida que esas personas
trabajan, orientadas hacia los objetivos de la utilidad de la empresa, esta
desarrolla estndares (normas, procedimientos, directrices, polticas,
pronsticos, etc.) de como ejecutar las tareas y, por otro lado, actitudes,
convicciones, expectativas, lealtades, etc. La Gap tambin puede presentarse si
las tradiciones y los antecedentes acumulados y estabilizados se desvan
significativamente de los objetos relacionados con la obtencin de las utilidades
esperadas por la empresa.
Cambios en la sociedad: La empresa es parte de una sociedad que se
mueve y se transforma desarrollando y cambiando tambin sus necesidades y
deseos. La transformaciones ocurridas fuera de la empresa obligan a introducir
cambios urgentes para mantenerla competitiva y alcanzar los objetivos
relacionados con las utilidades. Aqu surge una paradoja: La resistencia-impulso.
Las prcticas empresariales adoptadas regularmente, las tradiciones e
incertidumbres del riesgo tienden a constituir resistencia a avance de la
eficiencia de la empresa. Por otro lado, la organizacin necesita impulso para
innovar y asumir riesgos. La resistencia tiende a disminuir la capacidad de
impulso de la empresa. El objetivo de desarrollo organizacional consiste en
modificar la relacin resistencia-impulso para conseguir el mximo impulso con
el mnimo de resistencia.

Confirmacin de la excelencia empresarial.

Para verificar si la empresa es excelente o no, los autores proponen la utilizacin de
la confirmacin de la excelencia empresarial, que permiten evaluar las seis funciones de la
empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones para valorar cada aspecto del
comportamiento o desempeo de la organizacin.
Las seis funciones ms importantes de la empresa son:
- Recursos humanos.
- Administracin financiera.
- Operaciones (produccin).
- Marketing.
- Investigacin y desarrollo.
- La empresa como totalidad.
Cada una de las funciones contribuye con algo a la empresa y a la excelencia como
un todo, o contiene barreras que impiden a la empresa alcanzar un desempeo global ms
elevado. Las tres prospectivas son:
- Eficiencia vigente: Se refiere a la evaluacin de que tan bien se ejecutan
las tareas en el momento, indicando las reas de debilidad y fortaleza en las
operaciones de la empresa.
- Flexibilidad: Capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y
slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a
corto plazo.

Desarrollo: Estrategias a largo plazo (2, 5 o 10 aos) que pueden aumentar

la posibilidad de que la empresa alcance un crecimiento programado.
Las cuatro orientaciones son:
- Acciones empresariales internas: Acciones influencias por factores
controlados directamente por la empresa.
- Acciones externas: Influencia fuera de control directo de la empresa.
- Acciones agresivas: Pretenden incrementar el impulso, fomentar
oportunidades, aceptar desafos y aumentar la capacidad de la empresa para
alcanzar su estado de excelencia.
- Acciones defensivas: Pretenden disminuir la resistencia al avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias,
reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas.
Las cuatro combinaciones de estas orientaciones son:
- Esfuerzos agresivos internos: Aprovechan oportunidades que brinda
la empresa: abarcan los problemas, como el uso apropiado de personal, de
recursos financieros y de maquinas y materiales.
- Esfuerzos defensivos internos: Tratan con las debilidades internas
de comportamiento, desempeo y resultados, las cuales, si no son corregidas,
empujan la organizacin hasta abajo.
- Esfuerzos agresivos externos: Aprovechan las oportunidades que
brindan el ambiente externo, aumento el impulso de la empresa y abren nuevas
oportunidades.
- Esfuerzos defensivos externos: Se refieren a la toma de conciencia
de la empresa respecto de las acciones de los competidores o de la dinmica del
mercado en su ambiente empresarial. Si se malinterpretan o se ignoran estas
influencias, pueden reducir o liquidar las posibilidades de xito de la empresa.
-

El mangerial grid (malla gerencial).

Presupone que el administrador de una empresa siempre est orientada hacia dos
asuntos: La produccin (resultados de las actividades) y las personas (jefes, colegas, o
aquellos cuyo trabajo l dirige).
La managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
- El eje horizontal de la grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es
una serie continua de nueve puntos en la cual 9 indica una elevada preocupacin
por la produccin, y 1, una baja preocupacin por la produccin.
- El eje vertical de la Grid, que representa la preocupacin por las personas. Es
tambin una serie continua de nueve puntos, donde 9 es u grado elevado de
preocupacin por las personas, y 1, un grado bajo.
Fases del desarrollo organizacional.
El programa del desarrollo organizacional del tipo grid incluye las seis fases.
- Fase 1: Seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin,
desde la alta gerencia hacia la base, con el fin de analizar la cultura
organizacional a travs de la grid. Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a travs de la Grid, en tres alternativas: desempeo
excelente; desempeo regular; desempeo inaceptable.

El equipo utiliza la crtica sistemtica para verificar lo que est bien y para
evaluar si es o no necesario introducir correcciones necesarias o no,
completando e estudio de toda la organizacin.
Fase 2: Desarrollo de equipos en todas las reas de la organizacin, partiendo
de la alta gerencia, para estudiar la dinmica del comportamiento de la
organizacin. Cada miembro del equipo utiliza la Grid para evaluar la calidad y
la naturaleza de la participacin (accin del equipo y los esfuerzos individuales).
Co el objetivo de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada uno a conocer
lo que sus compaeros observan en su comportamiento en el trabajo de estilo
Grid. Los colegas preparan una descripcin de la Grid para cada miembro,
fortaleciendo el desempeo individual y proveyendo a cada uno informacin y
evaluacin sobre el mismo en la situacin que est viviendo. Despus se
establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los individuos,
rechazando prcticas culturales y desempeos individuales inaceptables. El
equipo selecciona cada problema clave, analiza las causas, explora posibilidades
alternativas de solucin, disea la mejor estrategia de accin y otorga
responsabilidad a cada miembro para que contribuyan a la solucin y la
secuencia de los pasos que deben darse. Esta fase eleva la participacin y el
comportamiento para aumentar la contribucin y el inters de cada miembro.
Fase 3: Reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el
intercambio entre los grupos y mejorar la coordinacin entre ellos. Es el
desarrollo intergrupal. Dado que no todos los problemas de dinmica de
comportamiento de una empresa se circunscriben a equipos naturales de trabajo,
esta fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la
empresa y enfatizada en la cooperacin y la coordinacin.
Las empresas se dividen (se segmentan) en departamentos y secciones en busca
del orden y la eficiencia. La segmentacin crea fronteras entre las divisiones:
segrega y separa, haciendo que la coordinacin y cooperacin entre divisiones
sean esenciales para el logro empresarial. Esta fase busca aprender cmo
alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras se mantiene toda la
eficiencia posible, resultantes de la segmentacin de la empresa en sus
componentes naturales. Las unidades interrelacionadas por el trabajo se agrupan
de dos en dos para identificar, en trminos operacionalmente exactos, lo que
debera ser una optima interrelacin de trabajo entre ellas. Se verifican cuales
son las barreras a la eficiencia y las gaps entre lo que es y lo que debera ser. En
seguida se establecen los objetivos que orientaran los pasos para rectificar la
situacin actual. La fase 3 es una actividad que requiere tres o cuatro das.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje de la
Grid:
o Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de
comportamiento administrativo para la movilizacin de las energas
humanas.
o Todos estudiaran, evaluaran y podrn tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisin en situaciones de trabajo.

o Todos los equipos sern estudiados, evaluados y tendrn oportunidad de

fortalecer la calidad y naturaleza de su trabajo en equipo.
o Se estudiaran y evaluaran las situaciones intergrupales que exijan
cooperacin y coordinacin, y los responsables por tales situaciones
tendrn oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.
Fase 4: Establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta gerencia
(equipo de la capsula) de la organizacin mediante la conformacin de la
excelencia empresarial. Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de logia
empresarial necesaria para cambiar el enfoque evolutivo o revolucionario a un
modelo de desarrollo sistemtico. En la fase 4, los miembros del equipo de la
alta gerencia definen un modelo estratgico ideal, al cual debera parecerse la
empresa si esta fuera verdaderamente excelente. Los otros miembros deben ir
hacia fuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella. Es la fase en que
la alta gerencia define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la
organizacin en su totalidad.
Fase 5: Implementacin travs de equipos. Implementacin del modelo
organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado. Para lograr esta
implementacin, el equipo de la alta gerencia escoge un equipo de planeacin
para cada centro de utilidades identificado, as como el coordinador de la fase 5,
que podr ser miembro del equipo de la alta gerencia, pero debe reportar
siempre a la gerencia general de la empresa. El coordinador de la fase 5 debe
ayudar a los equipos de planeacin a organizarse y adquirir las tcnicas
esenciales para estudiar la manera como operaria cada centro de utilidades en
todos sus aspectos, basado en los criterios del modelo estratgico ideal.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan
operativo, como si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, y
que examine exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: Evaluacin de los resultados o los cambios ocurridos para estabilizar
los objetos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe
utilizarse la crtica sistemtica como una manera organizada de evaluar y criticar
el progreso, identificar las barreras que dificultan los resultados deseados, y
entrever las oportunidades de lograr mejores resultados. Es un resultado de
crtica y evaluacin.
La utilizacin sistemtica de la confirmacin de de la excelencia empresarial
sirve para evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del
desarrollo obtenido, comparados con el grado de excelencia que se pretende
alcanzar. A travs del enfoque sistemtico y crtico, los miembros de la
organizacin mejoran el sentido de la proporcin respecto de lo que alcanzaron
y de lo que estn haciendo ahora diferente de los que haca antes, y preparan un
nuevo escenario.

Etapas del desarrollo organizacional.

Segn Lawrence y Lorsh, cada tipo de confrontacin debe ser sometido a cuatro
etapas:
-

Diagnstico: es la primera etapa del desarrollo organizacional y se inicia

con un inventario de la situacin. A partir del momento en que se enfrentan la

organizacin y el ambiente, surgen las primeras alteraciones estructurales. Un

segundo paso es conocer el estado de las relaciones entre grupos de
participantes, el cual surgen alteraciones estructurales y de comportamiento. Un
tercer paso es diagnosticar las relaciones entre participantes individuales y la
organizacin, del cual surgen generalmente alteraciones de comportamiento.
Planeacin de accin: constituye la planeacin de la accin de cambio
que permitir implementar la modificacin requerida. Aqu se disean los
mtodos de cambio, la secuencia necesaria, etc., capaces de enrumbar el
desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio son
acciones intervencionistas, y pueden ser:
o Educativas: Para cambiar las expectativas de los contribuyentes.
o Estructurales: Modificacin de la divisin del trabajo, de la red de
comunicaciones.
o Transaccionales: Contrato de contribucin-incentivos.
Implementacin de accin: etapa en la que se obtiene el compromiso
de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
Tambin se hace el seguimiento del proceso.
Evaluacin: Etapa que cierra el proceso. El resultado de la evaluacin que
implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos,
nueva planeacin, implementacin y as sucesivamente. Debe haber un
momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa desarrollarse sin
necesidad de interferencia externa.

Teora tridimensional de la eficacia gerencial de

Reddin.
Se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporcin a la capacidad de adaptar su
estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio. Segn Reddin, la nica tarea del
administrador es ser eficaz.

Eficacia gerencial.
Debe ser evaluada en trminos de producto y no de insumo, lo cual equivale a decir
que se evala ms el administrador por lo que alcanza en cuanto a resultados que por lo que
hace. Todos los cargos son creados para una finalidad que puede ser evaluada de acuerdo
con los resultados. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Estilos gerenciales.
El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el comportamiento gerencial est
compuesto por de dos elementos bsicos: tarea por realizar y relaciones con las personas.
Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente
orientado hacia la tarea y el gerente orientado hacia las relaciones.
- Orientado hacia las relaciones:
o Separado-Relacionado.
o Dedicado-Integrado.
- Orientado hacia la tarea:

o Relacionado-Integrado.
o Separado-Dedicado.
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia. El estilo relacionado se
caracteriza por la exclusiva orientacin hacia las relaciones, mientras que el estilo dedicado
se destaca por la exclusiva orientacin hacia la tarea. El estilo separado se distingue por la
deficiente orientacin hacia las relaciones y hacia la tarea, mientras que el estilo integrado
se caracteriza por la orientacin integrada hacia las relaciones y hacia las tareas. Estos
cuatro estilos bsicos dan lugar a ochos estilos gerenciales que constituyen una perspectiva
ms eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos bsicos.
De all las tres dimensiones de estilos de comportamiento gerencial:
Estilos gerenciales menos eficaces:
- Orientado hacia las relaciones:
o Misionero-Desertor.
o Autcrata-Transigente.
- Orientado hacia la tarea:
o Misionero-Transigente.
o Desertor-Autcrata.
Estilos gerenciales ms eficaces:
- Orientado hacia las relaciones:
o Promotor-Burcrata.
o Ejecutivo-Autcrata benevolente.
- Orientado hacia la tarea:
o Promotor-Ejecutivo.
o Burcrata-Autcrata benevolente.

Las habilidades gerenciales bsicas.

Se pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
- Sensibilidad situacional: Habilidad para diagnosticar situaciones y las
fuerzas que intervienen en la situacin.
- Flexibilidad de estilo: Habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego,
una vez diagnosticadas y analizadas.
- Destreza de gerencia situacional: Habilidad de gestin situacional,
o sea la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.

Conceptos tericos bsicos.

La teora 3-D Se basa en cinco conceptos tericos bsicos.
- El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes, a veces en
situaciones poco usuales, para intercambiar criterios sobre temas que deberan
ser discutidos en un clima de confianza e inters, en aras de la conquista de la
eficacia. Los ejecutivos ms que los externos- son los que conocen o deben
fijar el rumbo de la organizacin.
- El programa 3-D no da una direccin; solo propone que se considere la eficacia
como valor central, pero reconoce que los medios para obtenerla varan. No se
propone u estilo ideal. Se busca una respuesta a la pregunta Qu hacer para ser
eficaz en esta situacin?.

Los objetivos no aplican todo lo que saben, por esto, los cursos y conferencias
que proveen ms informacin no resuelven el problema. La solucin est en dar
a los ejecutivos la oportunidad de aplicar lo que saben.
- El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin est
integrada por individuos, conjuntos de colegas, equipos, departamentos,
relaciones verticales, etc. Para que el cambio afecte la totalidad de la
organizacin, todas deben participar en el proceso.
- La flexibilidad es condicin necesaria para el cambio; por tanto debe ser
estimulada y deben crearse las condiciones para establecerla, si realmente se
desea el cambio.
El objetivo del programa 3-d es liberar y canalizar la gran reserva de eficacia
potencial que todo ejecutivo sabe que puede lograr.

Programa de la teora 3-D

El programa de desarrollo organizacional 3-D propuesto por Reddin consta de
nueve etapas. Segn el autor, las primeras cuatro requieren asesoramiento externo, y las
cinco restantes pretenden el mejoramiento de las interrelaciones horizontales y verticales de
los equipos administrativos.

Ilustracin 1. Programa de eficacia organizacional 3-D

Etap
a

Denominacin

Seminario de
eficacia
gerencial.

Programacin
para mejorar

Eficacia gerencial

Laboratorio
sobre el rol del
equipo.

Estructura del rol

del equipo

Conferencia
sobre eficacia
gerencial.

Fijacin de
objetivos
gerenciales.

Laboratorio
sobre estrategia
empresarial.

Establecimiento
de la estructura de
la organizacin.

5
6

Comit de
eficacia del
equipo.
Comit de
eficacia
interequipos.

Relaciones
interpersonales.
Relaciones entre
los equipos.

Comit de
eficacia
divisional.

Relaciones
horizontales y
verticales.

Comit de
unidad de
trabajo.

Integracin
general entre los
participantes

Comit de
eficacia
empresarial.

Eficacia
organizacional.

Resultados bsicos
Eficacia
administrativa
mejorada.
Flexibilidad
incrementada.
Objetivos
preliminares
establecidos.
Objetivos
establecidos para el
equipo
reorganizado.
Mtodos de trabajo
introducidos en el
equipo.
Objetivos
administrativos
confirmados.
Bloqueo superior
subordinadosuperado.
Relacin de gua y
estimulo.
Diagnostico
organizacional.
Estructura
Organizacional
revisada.
Polticas
administrativas
compensadas.
Objetivos
establecidos para el
equipo.
Bloqueos
improductivos entre
sectores superados.
Interrelaciones
horizontales y
verticales
mejoradas.
Mejores
interrelaciones entre
todos los
participantes.
Comunicacin de
las polticas y
objetivos globales
Estabilizacin de la
situacin, luego de
implementa un
programa de
cambio.

Duraci
n

Quien participa

Cinco
Das

Todos los administradores

incluido el ms alto dirigente.
Los administradores integran
equipos con otros
administradores con los que no
trabajan o a quienes no conocen.

Tres das

Cada equipo administrativo,

integrado por un superior y todos
sus subordinados participa y
acta como un solo equipo. Cada
administrador participa, primero
como subordinado y luego como
superior de sus subordinados.

Medio
Da.

Cada do de superiorsubordinado, a solas.

Tres
Das.

Solamente el comit ejecutivo o

el equipo ms alto de la
direccin, una vez. Esta etapa
tambin puede ser la primera.
Contina

Un Da.

Igual al laboratorio sobre rol del

equipo.

Un Da.

Dos departamentos, funciones o

equipos que deseen mejorar su
forma de interaccin.

Un Da.

Una cadena vertical de gerentes

con relaciones de subordinacin
y colaboradores seleccionados.

Medio
Da.

Un supervisor y sus obreros.

Medio
Da.

El presidente, todos los gerentes

y los empleados, con una serie de
grupos de tamaos y
composicin variable.

Las nueve etapas de entrenamiento pueden utilizarse en una variedad de

combinaciones para alcanzar los objetivos especficos. A continuacin se muestran los
elementos situacionales 3-D combinados.

Ilustracin 2. Elementos situacionales 3-D

Conclusin
Cada vez ms organizaciones actuales enfrentan un ambiente dinmico que las
obliga a adaptarse. Cambiar o morir es el grito de aliento para todos los administradores
del mundo. En las organizaciones se tiene un ambiente multicultural donde las polticas y
prcticas de recursos humanos o talento humano deben cambiar para atraer y conservar una
fuerza de trabajo ms diversificada. Las compaas gastan mucho dinero en la capacitacin
del personal, sin embargo; actualmente con la tecnologa en constante avance las
organizaciones estn expuestas al cambio a la par con la tecnologa. Esto trae consigo
conflictos y retos de inters para los administradores de ahora porque los obliga a
defenderse tanto de la futura generacin como de los administradores tradicionales que se
desarrollan y adquieren conocimientos en respuesta. El xito de la organizacin depender
de que las personas se renan e intercambien informacin guiados por un lder donde se
pueda hallar el equilibrio dentro de la organizacin y se desarrollen tcnicas e ideas
innovadoras, se rompa la barrera de la comunicacin, y la compaa pueda detectar
anticipadamente los conflictos y mejorar significativamente la capacidad de familiarizar a
los individuos que conforman la organizacin con los procesos de cambio y desarrollo.

Bibliografa
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Recursos Humanos (pgs. 627-688). Anaco: MC Graw Hill.
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