OMAR AKTOUF

LA ADMI ISTRACIO E TRE TRADICIO Y RE OVACIO

Captulo 1:
DE LA MA O I VISIBLE A LA ORGA IZACIO RACIO AL DEL TRABAJO

Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor

Adam Smith, Frederick Taylor y, adicionalmente, Charles Babbage son tres de los grandes
pilares, hasta la actualidad inamovibles, del conjunto del pensamiento administrativo
predominante en el occidente industrializado. Uno de los principios ms evidentes y
fundamentales de este pensamiento, de los ms determinantes y ms persistentes, desde
Smith, es la divisin y la especializacin del trabajo; principio que progresivamente ha
llegado hasta la elaboracin de las actuales concepciones que presiden la direccin del trabajo
y la reparticin de roles dentro de la empresa.
Fue Charles Babbage quien proporcion -entre Smith y Taylor- un complemento de virtud
econmica a la divisin del trabajo, el que permitira justificar y volver aun ms atractiva la
"necesidad" de subdividir y especializar las tareas en mayor profundidad. Veremos no slo
los aportes precisos de cada uno de estos tres clsicos, sino tambin cmo han sido
aprovechados sus respectivos pensamientos, como se les ha interpretado o malinterpretado y
cmo han sido adaptados. En resumen, haremos una seleccin sistemtica entre los aportes
originales de los autores y su transposicin al contexto del cuerpo conceptual de la
administracin tradicional.

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la divisin del trabajo
La frmula que quizs mejor califica el aporte de Adam Smith al pensamiento administrativo
o, ms bien, lo que ste ha conservado e integrado de aqul, es sealado por el ttulo del
primer captulo de una muy conocida obra de divulgacin de ciencias econmicas
(Heilbroner 1971): "El mundo maravilloso de Adam Smith". En efecto, de todo lo que
contiene este imponente enfoque moral, social, filosfico y econmico que es la investigacin
sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones1, apenas se ha conservado y
propagado la visin de un universo econmico maravillosamente regulado por s mismo
gracias a la meticulosa intervencin de la mano invisible y al equilibrio cuasiautomtico
surgido de la confrontacin de los egosmos individuales, milagrosamente propicios al inters
general. Impregnado el todo en un "mercado", todos cuyos elementos se dosifican por s
solos, estimulndose o contrarindose mutuamente sobre la base de una competencia libre y
absoluta; trtese ya sea de cantidades, precios, salarios, ganancias o incluso de la oferta y la
demanda de trabajo.
Puede decirse que Adam Smith literalmente invent la ciencia econmica aunque retome a
pensadores contemporneos suyos, ms o menos economistas como Quesnay. Para su poca,
fue ms un filsofo o "filsofo social" que un economista en el sentido pleno del trmino.
Dictaba cursos de moral en la Universidad de Glasgow pero, dada la amplia concepcin que
1

Publicada por Adam Smith por primera vez en 1776.

haba de esta materia, ella inclua elementos de economa poltica y filosofa social. El
profesor Smith era conocido y respetado incluso fuera de Gran Bretaa.
Lo menos que puede decirse es que, desde su nacimiento en 1723 hasta su muerte en 1790,
Smith atraves una poca de profundas transformaciones, conocida como Revolucin
Industrial. En efecto, ante todo debi vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la
consolidacin de aquella suele situarse hacia fines del siglo XVIII2. Mas ello no impedira a
este perspicaz observador hacer una observacin extremadamente penetrante y rica en
hiptesis audaces sobre todo lo que ocurra en torno suyo y trazar el rumbo de la
industrializacin de Occidente. Sus ojos captaron las seales de los cambios ms
significativos, y su cerebro comprendi, como lo dijo Heilbroner, que la sociedad empezaba a
parecer guiada, regulada y manejada en su orden por algo distinto de la tradicin o la
autoridad central (ambas batidas en retirada por la decadencia del feudalismo, el incremento
de la demografa urbana y la creciente influencia del racionalismo, iniciada particularmente
por los trabajos de Descartes).
Para resumir, digamos que Smith imagin la nocin de mano invisible, metfora que se aplica
al funcionamiento de una entidad considerada autnoma y autodeterminada: el mercado.
Esta mano, escondida tras infinidad de intercambios y transacciones, regula de manera
implacable e invisible, aunque parezca lgicamente muy previsible, todo aquello que
constituye la trama del funcionamiento y la evolucin de la sociedad, especialmente en
materia econmica. Si bien el libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudicin y difcil
lectura, es relativamente fcil extraer y comprender sus principios de base3. Sus palabras
claves son competencia y libre mercado: la dinmica de la satisfaccin del inters personal
hace entrar a todos en competencia. Y cada quien, buscando siempre aumentar sus propias
ganancias, contribuye a mantener la competencia y a participar en el aumento de las
ganancias de la sociedad que, en ltima instancia, deviene as en la beneficiaria de esta
confrontacin de egosmos individuales.
Smith explica que, tan pronto como un producto o un servicio es lucrativo, atrae nuevos
productores que automticamente empujarn los precios a la baja, para atraer y mantener
nuevos clientes para s. Ello hara que, a igual calidad, ningn precio pueda mantenerse
indebidamente elevado, salvo en caso de deliberada coalicin de los proveedores o de un
monopolio. Segn Smith, de existir esta coalicin o monopolio, slo podran ser transitorios,
hasta que un nuevo operador, no miembro de la coalicin, empezara a producir la misma
mercanca y a venderla a menor precio. As, la competencia, engendrada por la lucha entre
los hombres (entre otros motivos, por la guerra de los precios), con el objeto de obtener una
ganancia personal (egosta) de las ocasiones que se presentan, es el mecanismo maravilloso e
inevitable que, tarde o temprano, restablecer el justo equilibrio de las cosas.
Lo que es vlido para el precio de las mercancas lo es tambin para el precio del trabajo,
para el salario y para el ingreso del empresario. En efecto, la constante presin de la
competencia sobre los precios los mantiene muy cerca de los costos reales de fabricacin,
impidiendo toda ganancia excesiva y nivelando los excedentes.

2
En la ltima parte veremos detalladamente lo que fue la Revolucin Industrial y sus aportes. Un autor respetado en
la materia, J.P. Rioux (1971), la sita a partir del ltimo tercio del siglo XVIII.
3
En el marco del presente trabajo, los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate entre economistas
permanecern en el nivel del sentido comn, deliberadamente al margen de nuestra discusin.

Por otro lado, en lo concerniente a los salarios, todo sector en expansin atrae mano de obra
por el alza de remuneraciones debida a la momentnea escasez de empleados especializados
en el sector en cuestin. As, ste se saturar rpidamente y los salarios volvern a bajar en
forma proporcional al incremento de la oferta de la fuerza de trabajo calificada. El equilibrio
tambin se logra gracias a la competencia entre los trabajadores que, segn la coyuntura,
convergen en las industrias ascendentes o abandonan las que declinan, hasta llegar a una
adecuacin con la demanda. Se trata de un juego generalizado de vasos comunicantes.
Las leyes que regulan precios y salarios se aplican igualmente a la demografa: en este caso,
la obrera. De acuerdo a Smith, si el alza de los salarios estimula la natalidad -al menos, si
favorece la posibilidad de criar ms nios por ms tiempo -, tambin hace aumentar el
nmero de quienes demandan empleo. Mas, inexorablemente, la ley del juego de la oferta y
la demanda se impone y, bajando los salarios, disminuye la capacidad de alimentar a tantos
nios. A continuacin, ocurre una disminucin de la cantera de la poblacin obrera hasta un
nuevo repunte de la oferta de empleo, y as sucesivamente.
Esto es lo que suele llamarse "la utopa de la competencia libre y perfecta". Sin embargo, en
tiempos de Adam Smith, como tambin lo subraya Heilbroner, todo ello distaba de ser lo
ingenuo que parece, considerando que la mortalidad infantil en el mundo obrero y campesino
era sumamente elevada y sensible a la mnima mejora en el nivel de vida. Esto es lo que,
para gran satisfaccin de las clases ricas, a travs de la pluma de Smith, Malthus y Ricardo
(los padres del pensamiento econmico), legitima el hecho de no intentar mejorar de otra
manera la suerte de las clases pobres, ya que stas tendran un instinto vicioso y desenfrenado
de procreacin. Ms bien, por el contrario, convendra limitar la caridad y los salarios, pues
stos les haran un mal favor. Incluso hoy en da se recurre a este gnero de argumentos
(Galbraith 1989).
No obstante, nuestro actual inters no es tanto conocer al detalle los mecanismos de la
regulacin econmica sealados por Smith, sino detenernos en sus consecuencias en el
mundo comercial y de los empresarios de la poca, entonces en apogeo. Es ah que la
expresin "mundo maravilloso" adquiere todo su sentido: el mercado, autorregulador, y la
mano invisible, implacable componedora de entuertos, por su naturaleza de apoyo al "laisserfaire" y de legitimacin de la satisfaccin de los egosmos individualistas, eran una coartada
extraordinaria, un parabrisas milagroso y una permanente absolucin a toda prctica ms o
menos tortuosa a la que fuera posible recurrir con el fin de enriquecerse4. Tan slo la mano
invisible sera responsable de que unos se hagan de fortunas colosales, mientras que otros se
arruinen o se hundan aun ms en la miseria5.
Es fcil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial compuesta por los capitanes de la
industria, obtendra de semejante afirmacin, y cmo muchos de sus miembros, con algunas
excepciones6, daran libre curso a una bsqueda frentica de ganancias rpidas por cualquier
medio (Mantoux 1959, Neuville 1976 y 1980, Braudel 1980 y 1985, Galbraith 1961). Por
4
Podemos ver numerosos ejemplos de retorcidas prcticas de enriquecimiento entre los hombres de negocios incluso los ms opulentos- de fines del siglo XIX y principios del XX, en Galbraith (1961), Heilbroner (1971). Algunos eran
provocadores de naufragios o se dedicaron al pillaje de restos de naufragios; otros, como Rockefeller, vendedores de
millones de acciones falsas, otros practicaban incluso el rapto, el dinamitaje o la venta de playas en Florida (que no eran sino
pantanos); otros se hicieron de enormes fortunas mediante el trfico de alcohol durante la Prohibicin.
5
En la ltima parte veremos, con ayuda de ejemplos concretos, cmo era posible entregarse a prcticas inmorales y
reprobables particularmente en relacin a los valores cristianos y quedar con la conciencia limpia, hallando justificacin en
los efectos de la llamada "mano invisible".
6
Como el clebre caso de R. Owen (Heilbroner 1971, p. 102-105).

vas numerosas e indirectas, ste fue uno de los primeros cimientos de la edificacin de la
futura mentalidad gerencial clsica: que cada cual viva en la medida de su energa y a todo lo
que sta d, a criterio de su egosmo individual; el "mercado" equilibrar el todo. Se trata
tambin de un fortalecimiento -si no de un fundamento- de la concepcin de una "naturaleza
humana" vida de ganancias, de poderes y de potencia, explcita o implcitamente presente en
muchos libros de administracin7, y que Taylor ayudara a postular -seguramente, pese a s
mismo- sin reparos, ms de un siglo despus.
Pero, existe otra repercusin de los trabajos de Smith, quizs incluso ms importante: la
alabanza de las virtudes de la divisin del trabajo. Y opino que es una "repercusin" pues, en
realidad, Adam Smith no hizo sino alabarlas, aunque no fuese necesario8. Sin embargo, no es
menos cierto que las obras sobre administracin -y no conozco excepciones- presentan la
divisin del trabajo como un progreso decisivo, sin fallas ni caras ocultas. Se la considera
como una necesidad beneficiosa para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtudes que
Smith vea en el hecho de subdividir una tarea u oficio en otras tareas -lo ms elementales
posible- para las que se debiera especializar a los empleados (como en la famosa manufactura
de alfileres por l descrita, en la que el trabajo de fabricacin de un alfiler se subdivide en
dieciocho operaciones diferentes).
Segn Smith, estas virtudes son, esencial y
abreviadamente, las siguientes:
-

la aceleracin de la produccin y la ganancia de tiempo,

el incremento de habilidades,
el mejoramiento de la capacidad de innovar9.

Dada la estricta especializacin, el carcter limitado y repetitivo de una tarea elemental, [el
trabajador] no slo debera ser sumamente rpido (puesto que gana tiempo al no cambiar de
tarea, de herramientas, ni de ritmo) sino, adems, llegar a ser muy hbil e incluso inventar
maneras de trabajar que logren que todo vaya ms rpido, hacindolo siempre mejor. Esto es
exacto en tanto no se considere las consecuencias ms globales de semejante visin de las
cosas.
Con Taylor y, sobre todo, con sus continuadores, esta divisin del trabajo sera llevada a
extremos por los que en la actualidad la industria occidental tradicional paga un precio,
enfrentada a maneras de organizar el trabajo menos diferenciadoras y menos atomizadas.
Pero, la administracin clsica hara de ste uno de los pilares bsicos de sus doctrinas y
prcticas.
Conviene, sin embargo, sealar cuidadosamente que el mismo Adam Smith manifestaba
serias reservas en cuanto a los beneficios de la divisin del trabajo. Dedica todo un pasaje a
este problema, evocando el hecho de que las masas aplicadas en la ejecucin de trabajos cada
vez ms subdivididos pueden ser ganadas por la necedad; mientras que, por el contrario, las

Como Koontz y O'Donnell (1980), reeditado ocho veces desde inicios de los aos cincuenta, cuyo captulo sobre
liderazgo se basa en dicha concepcin de la naturaleza humana (enunciada ms explcitamente p. 432 y 433).
8
Si bien el principio de la divisin del trabajo suele tomarse espontneamente como un factor de progreso "natural",
deseable e indiscutible, en realidad es uno de los nudos generativos del "malestar" en el trabajo -de lo que se llama
alienacin-; y, sobre todo, del problema tan actual de la falta de compromiso, de participacin y productividad de la mano de
obra industrial, particularmente bajo el rgimen que hemos llamado "administracin tradicional".
9
Al desarrollar el tema de la alienacin, en la ltima parte, discutiremos estas "virtudes" una por una.

sociedades brbaras (an no industrializadas) contribuyen -por la variedad de requerimientos

que un trabajo no parcelado implica- a mantener y despertar la inteligencia10.
Si hubisemos integrado a nuestros principios y teoras esta advertencia de Smith, con
seguridad habramos evitado los malos momentos de la actualidad. Mas ello ilustra
claramente que la doctrina gerencial tradicional puede ser selectiva y proclive a conservar y
difundir slo lo que ms conviene; coyunturalmente, segn los principales intereses por los
que se orienta: los dirigentes.
Aqu, sin contemplar las consecuencias, conserva
esencialmente que la divisin del trabajo permite producir siempre ms.
Antes de abordar al segundo gran precursor de la mentalidad gerencial contempornea, F.W.
Taylor, existe un "intermediario" llamado Babbage, que no podemos silenciar, en tanto
constituye un verdadero "eslabn" entre la divisin smithiana del trabajo y la bsqueda
sistemtica del rendimiento taylorista.

Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo subdividido

Incluso en trminos cronolgicos, podra decirse que Babbage es un nexo entre Smith y
Taylor: naci dos aos despus de la muerte del primero y falleci cuando Taylor tena
quince aos.
Profesor de matemticas, tuvo tambin su poca de economista. Se interes en lo que deban
hacer las personas que desearan llegar a ser "maestros manufactureros" y poder vender
rentablemente su mercadera, gracias a un costo de produccin tan bajo como fuera posible11.
A grandes rasgos, Babbage sigue siendo absolutamente smithiano, pues intenta hallar los
medios de bajar los costos; recordemos que, segn Smith, la competencia presiona los precios
a la baja, llegndose nicamente a producir a menor costo, si se quiere vender menos caro y
al mismo tiempo evitar prdidas. En un libro titulado On the Economy of Machinery and
Manufactures, aparentemente publicado por primera vez en 1832, Babbage expuso su
razonamiento12.
En principio, hasta donde mi conocimiento alcanza -y lo que ningn libro de administracin
menciona-, Babbage reconoce explcitamente una primera formulacin de "su" principio por
un italiano, un tal Gioja, quien habra publicado en Miln en 1815 una obra titulada Nuovo
prospetto delle scienze economiche13. A continuacin, por contraste o a diferencia de lo que
generalmente se sobreentiende, este principio parta de la clara preocupacin por saber cmo
podra un fabricante abaratar sus costos mediante el decremento de los salarios pagados. Fue
slo indirectamente que ello se evidenci como un principio de productividad a travs de la
divisin del trabajo. Este matiz es importante pues, aun si Babbage efectivamente habla de la
organizacin global del conjunto del sistema de la manufactura, su argumento enfoca
principalmente la necesidad de comprar la exacta cantidad y calidad del trabajo necesario
10
Smith (1976) p. 235 y siguientes. Se puede encontrar este pasaje ntegramente citado en Marglin (1973) p. 50 y
51. Otros autores retoman y discuten esta crtica smithiana de la divisin del trabajo: Rosenberg (1965), West (1975).
11
Se hallar un anlisis detallado de las diferentes facetas de los aportes de Babbage en Braverman (1976), en cuyo
anlisis nos inspiramos aqu en gran medida. Tambin es posible remitirse a la obra misma de Babbage (1963).
12
Razonamiento que la literatura administrativa (por ejemplo, Bergeron 1983, o incluso Boisvert 1980) recuerda,
explcita o mplicitamente como un "hito" de la organizacin del trabajo antes de la gran penetracin de "la ciencia" con
Taylor o Gilbreth (1953).
13
Extraigo esta precisin de Breverman (1976). Se ver su inters ms adelante, cuando estudiemos las razones por
las que dicho principio, as como los de la contabilidad moderna que ayudaron inmensamente al auge de la era industrial,
vieron la luz en Europa del sur pero llegaron a su culminacin solamente en Europa del norte.

para cada tarea precisa que permita una mayor subdivisin del trabajo: fuerza fsica para la
primera, destreza para la segunda, habilidad y precisin para la tercera.
Ya no se trata de las ventajas que vea Smith -ganancia de tiempo, habilidades incrementadas
o innovacin-, sino simple y llanamente del precio que se debe pagar por ademanes y
capacidades limitadas y especficas. Mientras ms simples se vuelvan estos ademanes y
capacidades, a la medida de cualquiera que tenga un mnimo de predisposiciones (por
ejemplo, fsicas, si la tarea necesita fuerza), menos caro se pagar el trabajo. He aqu cmo
lo expresa Babbage:
"El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que ste sea
ejecutado en diferentes operaciones que exigen diferentes grados de
concentracin o de fuerza, puede comprar exactamente la cantidad precisa de
cada una de estas cualidades que se necesite para cada operacin; mientras que,
si todo el trabajo es ejecutado por un solo obrero, esta persona deber poseer
tanta destreza para la operacin ms difcil como fuerza para las operaciones
que conforman el conjunto del trabajo as dividido"14.
Todo ello porque, como insiste Babbage, el precio de compra de varias de estas cualidades
reunidas en un solo hombre (que, como el artesano realiza un oficio completo) sera
demasiado caro, en comparacin con la compra de una "cualidad" al mismo tiempo limitada
y comn15. Es claro que aqu se trata sobre todo de reducir el valor econmico del trabajo,
antes que de hacerlo ms productivo, en el sentido pleno del trmino16. Por otra parte, se
puede hallar de manera espectacular una elocuente ilustracin a la vez que un refinamiento de
este principio de disminucin del valor del trabajo en la pluma de Henry Ford (1927), donde,
respecto a las 7,882 operaciones que necesitaba la construccin de un automvil modelo T, se
precisa que:
"949 exigen hombres vigorosos, robustos y prcticamente perfectos desde el
punto de vista fsico; 3338, hombres de una fuerza fsica simplemente `comn';
casi todo el resto puede ser confiado a 'mujeres o nios grandes'; 670
operaciones pueden ser realizadas por lisiados; 2637 por cojos; 2 por hombres
amputados de ambos brazos; 715 por mancos, y 10 por ciegos17."
Alvin Toffler (1980), comenta, adems: Dicho de otro modo, el trabajo especializado no
exige un hombre entero: basta un fragmento de hombre! No es sta acaso, en 1927, una
edificante extensin del principio de Babbage?. Principio que la administracin tradicional
siempre asoci a la "escuela cientfica de la administracin".
Opino que es tiempo de admitir, por fin, que "pagar menos caro el trabajo" jams ser
sinnimo de "hacer al trabajo ms productivo". Lamentablemente -y ya veremos por qu-, se
produce antes bien lo contrario.

14

Citado por Braverman (1976), p. 72.

Para mayor precisin y una ilustracin numrica de este principio y sus fundamentos, puede consultarse a
Braverman (1976), en particular p. 73.
16
Lo que sera una preocupacin por la relacin medios/resultados/calidad en la forma de realizar un trabajo dado, y
no una inquietud por la desvalorizacin monetaria de la "mercanca" trabajo.
17
Citado por A. Toffler (1980), p. 71.
15

Frederick W. Taylor (1856-1915): la organizacin rentable18 del trabajo y del taller

En el curso del presente trabajo lo explicar en detalle, mas, debo primeramente aclarar un
mal entendido que viene prolongndose desde principios de siglo: la denominacin
"organizacin cientfica del trabajo" corrientemente utilizada para designar el sistema
descrito por Taylor es un abuso del idioma. Pues la ciencia jams tuvo por preocupacin el
rentabilizar nada, sino el comprender los fenmenos estudiados; es errado, entonces, atribuir
un carcter cientfico a algo que no es sino una nueva forma de subdivisin, reparticin y
control del trabajo. Todo ello no puede acceder a la categora ni a la naturaleza de
"cientfico", aunque muy legtimamente utilice tcnicas y medios racionales, sistemticos y
calculados, dependientes de mtodos o enfoques propios de la ciencia.
El sistema de produccin establecido por Taylor tampoco responda a los requisitos de "la
ciencia", sino a las exigencias de incrementar la produccin en los talleres de las fbricas
industriales. No hay razn para confundir ciencia y deseo de una mayor rentabilidad en la
fbrica. Adems, el abuso del idioma se vuelve aun ms flagrante cuando vemos que no se
ha dudado de hablar de ciencia de la colocacin de ladrillos o de ciencia del lampeo19. No
obstante, tampoco es cuestin de negar que Taylor recurri a un mtodo cientfico. El utiliz
todos los elementos de la ciencia positivista: observacin sistemtica, registro, clasificacin,
medicin, clculo, etc.
Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a mtodos prestados del quehacer
cientfico para lograr un objetivo dado, y atribuir a este mismo objetivo una categora
cientfica. Es como si, guardando las proporciones, se adjudicara un carcter cientfico al
hecho de matarse durante las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias y
a mtodos prestados de ellas para fabricar las armas o estudiar los movimientos de las tropas.
Matarse unos a otros, del mismo modo que obtener un mayor rendimiento en el taller, nunca
ha sido ni podr ser -desde ningn punto de vista- un objetivo ni un acto cientfico. Es
incorrecto permitir que se crea que uno u otro pudieran ser algo conforme a la ciencia o
pretendido por ella.
Sin embargo, hay efectivamente un aspecto cientfico en el trabajo de Taylor: sus notables
trabajos sobre la adecuacin entre las herramientas y los materiales tratados, sobre el corte de
metales (ms de 25 aos de investigacin) o, incluso, sobre la fatiga del obrero20. Pero, como
l mismo lo expresara en 1912, debemos destacar que sus descubrimientos y sus propsitos
fueron a menudo mal entendidos, malinterpretados y distorsionados, para el mayor beneficio
de industriales y compaas; y en detrimento, lamentablemente, del clima social y la
cooperacin entre dirigentes y dirigidos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuy en
mucho a la gran amargura que caracteriz buena parte de la vida de Taylor. Pues (sin duda
nunca se insistir demasiado en ello), Taylor repeta sin cesar que l deseaba intensa y
sinceramente -sin duda de buena fe- la paz y armona entre trabajadores y patrones y la
prosperidad conjunta. Ello nos conduce a hablar del hombre en primera instancia.
18
Empleo el trmino "rentable" para llamar la atencin sobre la necesidad de delimitar, respecto al uso habitual -en
lo que atae a Taylor-, el uso del adjetivo "cientfico"; adjetivo que, como se ver, provoca cuestionamientos y acarrea
graves consecuencias para lo que constituye la administracin tradicional.
19
El mismo Taylor emplea estos trminos en su testimonio ante la Comisin Parlamentaria norteamericana, cuando
habla de science of shoveling y de science of bricklaying (en "Testimony before...", Sientific Management, 1947, p. 50 y
68.
20
Por ejemplo, Louis Dany Lafrance, uno de los ms fervientes admiradores militantes del taylorismo en Francia,
despus de Henry Le Chtelier, habla de su admirado asombro en la Exposicin de 1900, ante uno de los hallazgos
tcnicos de Taylor: el corte rpido del acero (prefacio a la edicin Dunod 1957).

Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la quinta generacin de su familia como nativa de los Estados
Unidos, proveniente de origen ingls y cuquero21. Su abuelo, Anthony, amas una gran
fortuna mediante el comercio con los indios y su padre, Franklin, fue abogado en
Philadelphia. Aunque ste ejerci poco su profesin, la familia destin naturalmente al joven
Frederick al oficio de hombre de leyes. Todo pareca ir bien hasta el da en que en el umbral
de su ingreso a Harvard, donde haba aprobado honrosamente los exmenes de admisin, el
joven interrumpi bruscamente sus estudios aduciendo graves problemas de visin. Regres
donde sus padres y luego, por razones poco claras, se le encontrara en 1874, a la edad de
dieciocho aos, en una fbrica perteneciente a amigos de la familia. All permanecera cuatro
aos y aprendera los oficios de modelista y mecnico, a pesar, se deca en torno suyo, de su
fuerte disgusto por el trabajo manual22.
Ms atrado por la mecnica, Taylor entr en una empresa donde otros amigos de la familia
figuraban entre los propietarios: Midvale Steel Co. All aprendi ms profundamente el
trabajo de mecnico y ascendi hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad de veintiocho
aos, tras haber proseguido cursos espordicamente y haber obtenido un diploma de
ingeniero mecnico en el Stevens Institute. Tras abandonar Midvale (en 1890), fue el
primero en ejercer el nuevo oficio de ingeniero-asesor en organizacin como profesin
independiente. Fue en esta condicin que trabaj para la ms clebre compaa de sus
escritos, la Bethlehem Steel.
Influenciados quizs por su bigrafo oficial, Copley (1923), quien sin duda quera dejar una
imagen de hombre sano y respetable, casi todos los que escribieron sobre Taylor, incluidos
algunos de sus amigos de la infancia como Brige Harrison23, coinciden en que se trataba de
un personaje muy curioso, paradjico, ambiguo, puntilloso y calculador hasta ser obsesivo en
sus comportamientos24. Segn Harrison, siendo an un joven, pretenda obligar a sus
compaeros de juego a definir reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada
a pulgada el rectngulo que serva de terreno a su juego de rounders (especie de bisbol), lo
que incomodaba a sus jvenes amigos y lo haca bizarro y excntrico a ojos de ellos25.
Ms adelante, su comportamiento adulto, particularmente en la fbrica, continuara siempre
motivando sonrisas a costa suya. Todo lo contaba y meda, siempre quera hacer todo ms
eficaz: contaba sus pasos, meda la longitud del paso que necesitaba la mnima energa para
cubrir la mxima distancia en un paseo campestre; anotaba cuidadosamente, antes de cada
baile, la lista de las jvenes atractivas y no atractivas, con el objeto de repartir de manera
estrictamente proporcional su tiempo entre todas ellas, etc. Tena tambin buen nmero de
manas como el dormir sentado, apoyado sobre un adecuado montn de almohadas, con el
objeto de evitar las frecuentes pesadillas que el atribua al hecho de dormir recostado sobre la
espalda, todo lo cual daba origen a escenas y discusiones ms bien burlescas cuando deba
dormir en un hotel26.
21
No deja de ser significativo recordar la pertenencia a esta secta protestante, cuyo nombre significa "trmulo" y que,
por extensin, designa a aqullos que "tiemblan ante la palabra de Dios"; la personalidad puntillosa, meticulosa y -como se
ver- ambigua y neurtica de Taylor, ciertamente le debe algo.
22
Kakar (1970), p. 11.
23
Citado por Kakar (1970), p. 18.
24
Para el lector interesado en comprender mejor lo que aqu se dice, la fuente ms profunda y ms recurrida sobre la
personalidad de Taylor sigue siendo Kakar (1970).
25
Kakar (1970), p. 18.
26
Kakar (1970), p. 18 y 19.

A estas alturas, debe de estar claro que Frederick Taylor distaba de ser un hombre libre de
conflictos personales. El meticuloso trabajo psico-histrico de Kakar nos muestra a un
neurtico obsesivo e incluso, espordicamente, a un melnclico profundo y un frustrado. Es
evidente que todo ello tendra gran peso en su obra, la cual marc de forma muy penetrante a
casi toda la humanidad del siglo XX y, muy particularmente, de modo consciente o no, al
universo de la empresa y la administracin.
Pero Taylor fue tambin un hombre paradjico, lo cual sin duda explicar muchas de las
contradicciones y dificultades halladas en su obra y su aplicacin. As, no es posible sino
quedar perplejo ante su feroz honestidad y, como dice Kakar, ante su rectitud enfermiza
(atribuible a sus hbitos cuqueros y traducida en su extrema meticulosidad y sus manas); y,
por otra parte, ante las numerosas acusaciones de trampa y falsificacin contra l levantadas.
Para mejor adaptar sus "observaciones" a sus conclusiones llegara a exagerar los
experimentos de mantenimiento en la Bethlehem Steel, a modificar escritos o conferencias
segn el auditorio y las circunstancias, y parte importante de su Scientific Management
habra sido escrita por un cierto Morris L. Cooke27. Mas, retornemos a la obra.
La obra de Taylor
Leyendo a Taylor, se hace casi evidente que l conoca los trabajos de Smith y de Babbage,
aunque nunca hiciera mencin de ellos. Por otra parte, en esa poca se practicaba casi en
todo lugar la divisin de las tareas y del trabajo. Una cierta "racionalizacin emprica" del
proceso de produccin estaba ampliamente difundida. Es lo que precisan Urwick y Brech
(1945):
"Taylor no invent nada que fuese totalmente nuevo, pero efectu la sntesis de
las ideas que germinaran y seran reforzadas en Gran Bretaa y los Estados
Unidos durante el siglo XIX, y las present en un todo coherente y razonado.
A una serie de iniciativas y experimentos disparatados les dio una filosofa y un
ttulo28."
El ttulo, bien se sabe, es el de scientific management (el trmino "management" debe
entenderse en su sentido estadounidense, al menos de aquella poca, que era ms bien
organizacin y direccin de talleres antes que administracin global de la empresa o trabajo
de altos directivos, como se le concibe hoy en da29). Pero, qu hay en l de "filosofa"? Ya
lo hemos dicho, en sus grandes vertientes, es una combinacin de Smith y de Babbage, en
cuanto Taylor aport, como veremos, una contribucin decisiva a los principios de decisin
tcnica del trabajo y de rentabilizacin y del mnimo ademn del obrero. A travs de esto que
llam scientific management, comnmente designado como "oganizacin cientfica del
trabajo" u "OCT", aport los mtodos y medios de transferir a la direccin la definicin
detallada del trabajo de cada obrero.
Cmo lleg Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a travs de sus convicciones,
vinculadas a lo compartido por los miembros de su clase de origen desde los siglos XVIII y
27
Vase Boisvert (1985 p. 43), quien informa que ciertos investigadores habran comprobado estas cosas. Vase
tambin Lee (1980), p. 29 y siguientes, donde el autor no duda en hablar de ficcin y de observaciones fabricadas sobre
Taylor. Vase tambin Wrege y Perroni (1974), o incluso Braverman (1976), Morgan (1986).
28
Citado por Braverman (1976), p. 80.
29
Montmollin aporta esta precisin en nota al pie de pgina (1984, p. 14), pero opino que la distincin que hace entre
el sentido anglosajn y el sentido francs vale tambin para el vocablo estadounidense en su propia evolucin.

XIX30, donde el obrero representaba a un ser portador de estigmas de su mbito de

nacimiento: trapacera, vicio, pobreza como tara gentica, falta de inteligencia, ignorancia,
pereza, etc. Sin embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o de tomarlos por
imbciles31. Y, a continuacin, lleg a ello por su propia experiencia de obrero, que dur ms
de diez aos y abarc todos los peldaos -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe
de la oficina de mtodos. Si bien su formacin y sus conocimientos de ingeniera eran ms
bien medianos -si no mediocres-, su conocimiento de lo que ocurra en el nivel del taller de
produccin era ciertamente sin par.
Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en 1903, Taylor acomete
por el elemento que retomara sucesivamente en ulteriores escritos32, es decir, lo que l
considera como causa de prdida de la eficacia, de no rentabilidad y como impedimento al
crecimiento a la productividad: la flojera de los trabajadores. Taylor precisa que ste es de
dos clases: en primer lugar, la flojera natural, resultante de lo que l expresamente denomina
el instinto natural y la tendencia de todos los hombres a la pereza, a pasarla suavemente; y, en
segundo lugar la flojera sistemtica, derivada del estudio que los obreros hacen de la forma
de defender sus intereses (es decir, producir menos por el mismo salario y alinearse con
quienes hacen lo mnimo)33.
Este sera, como lo declara Taylor, un estado de guerra permanente entre patrones y obreros,
y lo que l deseaba era restablecer la paz, aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta
de un conocimiento objetivo, cientfico, tanto por parte del empleador como del empleado, de
lo que es una leal jornada de trabajo. Es decir, la jornada que el dirigente realmente tiene
derecho de exigir y que el trabajador tiene la obligacin de brindar por el salario que recibe.
Es ah donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia entre los obreros.
Apenas nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemtica
entre sus ex compaeros de trabajo. Quera obtener de ellos una leal jornada de trabajo,
sabiendo, por haber sido uno de ellos, cmo se las ingeniaban para hacer mucho menos de lo
que realmente habran podido hacer. Se ponan de acuerdo como grupo para efectuar
solamente cuotas de trabajo muy inferiores a aquello de lo que eran capaces. Como
principales razones para esto, Taylor vea el temor al desempleo (al trabajar ms
intensamente, se arriesgaban a disminuir la reserva de trabajo disponible) y el temor de ver su
remuneracin real bajar constantemente, ya que -en el sistema de pago por horas o de pago
por pieza- trabajar siempre ms rpido y hacer ms significa bajar constantemente el precio
recibido por unidad producida y, por ende, el precio de su trabajo. El mismo Taylor habla de
la natural desconfianza que los obreros desarrollan ante quienes establecen marcas que
implicarn un aumento temporal del salario, pero que obligarn a todos los que vienen luego
a trabajar ms activamente por el mismo salario antiguo34.

30
Vase, entre otras, la obra del historiador Neuville (1976) y particularmente el captulo titulado "Le mpris de
l'ouvrier", volumen 1.
31
Vase Taylor (1957) p. 29 y 30, donde se dedica un largo acpite a denunciar a las personas que piensan que los
obreros son vidos y egostas, etc. Sin embargo, l se dedicara encarnizadamente al estricto control de todo lo que
hiciesen; no sera sta la nica contradiccin de Taylor.
32
Principles of Scientific Management (1911) y Hearings Before Special Committee of the House of
Representatives...(1912). La edicin de Harper and Brothers (1947) rene los tres textos. Los pasajes y nociones sealados
se hallan particularmente desde la pgina 30.
33
Edicin de Dunod (1957), pginas 9-13, as como 29 y 30.
34
Taylor (1957), p. 15.

Dicho de otro modo, los obreros recelan porque, por la gracia de los patrones, tan vidos y
egostas como sus empleados35, cada nueva marca no tarda en convertirse en parte de la tarea
de una jornada normal obligatoria. Este es el estado de guerra sostenido sin pausa por lo que
Taylor llama la lucha por el valor agregado, lucha encarnizada e inevitable entre empleadores
y empleados, donde unos quieren transformar los excedentes en mxima ganancia y los otros,
en incremento o no reduccin del salario36.
Taylor considera lgico, normal y previsible que los obreros pretendan defender as sus
lgitimos intereses al ver, dice, que el salario por piezas ha disminuido dos o tres veces por
haber trabajado enrgicamente, aumentando su produccin37. Sin embargo, los acusa
tambin del deliberado intento de engaar a su patrn, intento, para l, absolutamente
deshonesto e inadmisible.
Pero, ms grave aun, agrega, es que ello aruina el clima de confianza mutua que deba reinar
entre patrones y obreros, y lleva a una situacin en la que todo sentimiento de trabajar por el
mismo objetivo deja de existir y al mismo tiempo se desvanecen los beneficios recprocos38.
Por lo dems, Taylor slo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a
todos, insuflndoles un nuevo espritu y obligndolos, basado en la ciencia y la razn, a
trabajar codo a codo, respetando cada cual los intereses del otro, de modo que,
razonablemente, lleguen a una convergencia.
De acuerdo a su bigrafo, y segn Sudhir Kakar, quien lo describe como un hombre dolido
por la incomprensin y la oposicin obrera, sindical y tambin patronal39 existente en su
sistema (y que incluso lo obligara a "tener que explicarse" ante una comisin de la Cmara
de Representantes en 1912), es muy plausible que Taylor fuera sincero y obrara de buena fe.
Pero, opino que, para comprenderlo mejor, se necesita contemplar por entero su personalidad,
la que le impeda asumir en justa medida ciertas contradicciones -incluidas las suyas propiasy, luego, lo que se transparenta de sus reiterados propsitos y abandonos. El alimentaba una
suerte de fe incondicional en un triunfo inevitable de la ciencia y la razn, las que, por su
simple lgica y fuerza persuasiva, deberan convencer a empleadores y empleados de
transformar radicalmente su mentalidad y empezar a trabajar conjuntamente en modo
fraterno.
Observamos que en la poca de Taylor bastaba con mirar en derredor para percibir la gran
brecha que separaba a estos dos mundos, que, desde la revolucin industrial se alejaban cada
vez ms uno del otro: el mundo de los patrones y dirigentes, por un lado, y el de los
empleados y obreros, por otro40. Segn Neuville (1976 y 1980), por ejemplo, una idea
dominante en el mbito de los industriales e incluso de los intelectuales de fines del siglo
XIX, consista en que el obrero no sera ms que una especie de mquina peculiar de la cual
35

El mismo Taylor lo dice, aunque indirectamente, p. 29 y 30.

Taylor (1957) discute esta guerra del valor agregado, p. 54 y siguientes.
37
Ibidem, p. 16.
38
Idem.
39
Sudhir Kakar da todos los detalles (captulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias de la carrera de Taylor, quien va de
una decepcin en otra e incluso de depresin en depresin desde su salida de Midvale en 1890, hasta su "destitucin" de la
Bethlehem Steel en mayo de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sobre las razones de la sistemtica incomprensin de
los administradores, que lo condujo a sucesivos fracasos, en la Manufacturing Investment (1890-1893), en la Simonds
Rolling (1893-1898) o en la Bethlehem Steel (1898-1901): la oposicin de aqullos que l llamaba los financistas, que no
apreciaban sus maneras de exigir que se mejorara el equipo de herramientas, que se pagara ms, etc.
40
Una breve mirada a la condicin obrera y las condiciones de trabajo de todo el siglo XIX demuestra rpidamente
cun grandes eran los obstculos que aguardaban a Taylor y cun ingenuas podan resultar su visin y su ambicin (Neuville
1976 y 1980), Tocqueville 1961, Braverman 1976).
36

habra que extraer el mximo rendimiento posible, evitando en cualquier forma ser
condescendientes con excesos de salario que lo volveran excntrico, caprichoso e
indisciplinado41.
Cmo poda entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que soaba, esta confianza
mutua y esta generosidad recproca? Volveremos a ello, pero sealemos desde ya algo muy
importante: en realidad, Taylor no sistematiz ni articul su pensamiento, particularmente en
lo relativo a este problema central de la cooperacin y comprensin entre obreros y patrones,
sino recin tras aos de prctica que le significaron, sobre todo, decepciones y depresiones.
Todo esto lo escribi de 1903 a 1912, durante el perodo que Kakar llama su perodo de
profeta.
Tras sus fracasos con los industriales y los golpes que sufri, Taylor conocera xitos, aunque
especialmente con academias y asociaciones de ingenieros. Conducira entonces una
verdadera cruzada para justificar sus creencias, sus visiones y sus esperanzas. Y es as que
podemos ver en sus producciones intelectuales ms un esfuerzo de defensa -incluso utpicade sus trabajos y de racionalizacin de sus fracasos, que una reflexin racional sobre hechos y
realidades. Esto explicara y dara credibilidad a la idea de que en numerosas ocasiones
habra "tergiversado" sus informes y descripciones, como lo reportan los investigadores
anteriormente citados.
El sistema y los principios de Taylor
No obstante, quizs un poco tarde, Taylor nos explica cmo ingenirselas para cambiar las
mentalidades.
El punto de partida, recordmoslo, es su constatacin del famoso
"malentendido" sobre las cuotas de produccin. Malentendido que implica un crculo
vicioso, alimentado por el hecho de que el patrn y el obrero, cada cual a su manera, estn
convencidos de que la otra parte no aporta sino una nfima porcin de lo que podra y debera
hacer, en produccin y en salario, respectivamente. Taylor pretende solucionar a cualquier
costo este lamentable malentendido, encontrando el medio de persuadir a unos y otros de que
su respectivo verdadero inters es colaborar y entenderse sin equvocos y objetivamente
respecto a lo que se puede y se debe producir, y lo que se puede y se debe pagar. Este medio
reside en los principios de direccin cientfica: si la ciencia es la que indica cmo proceder y
ello adems se aviene al sentido comn y a una actitud razonable y honesta, opina Taylor,
todos deberan someterse a ella diligentemente42.
Taylor propone cuatro principios de direccin cientfica43:
Primer principio:
"los miembros de la direccin enfocan la ciencia de la ejecucin de cada
elemento del trabajo que reemplaza a los antiguos mtodos empricos" (p. 68).

41
Vase, por ejemplo, el texto extrado del "Curso de Economa Poltica" de M.G. de Molinari (Bruselas, 1863,
citado por Neuville [1976] 4a pgina). Otro texto precisaba que estas clases viciosas slo podran gastar cualquier extra de
dinero en bebida u otras depravaciones, al contrario de las clases superiores [...]. Texto recogido por el Institut de France
(ciencias morales y polticas), Bruselas, 1840, citado por Neuville (1980) 4a pgina.
42
La leal jornada de trabajo puede ser cientficamente definida y se convierte as tambin en la jornada razonable
que el patrn puede exigir.
43
Estos principios se encuentran enunciados entre las pginas 68 y 81 de la edicin Dunod, 1957. Para una crtica y
una discusin detallada de estos principios, vase Braverman (1976), p. 77-107.

Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiacin real del trabajo por
parte de los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice muy claramente- mediante ste se
pretende ni ms ni menos que transferir todas las tcnicas de trabajo, la tecnologa y los
trucos manuales desarrollados por los obreros en la realizacin de sus tareas, hacia los
miembros de la direccin, que, por lo dems, tienen
"la obligacin de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales,
registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por ltimo a leyes y
reglas expresadas incluso en frmulas matemticas, voluntariamente asumidas
por los directores cientficos." (p. 68).
Taylor se explica ampliamente respecto a por qu es inadmisible que la direccin contine
ignorando lo que realmente hacen los empleados en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se
indigna de que ignore totalmente cmo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio
cientfico del mnimo gesto realizado por el obrero, en su mnima tarea. Esto es lo que l
hara en la Bethlehem Steel, donde escrutara al mnimo detalle el trabajo ms simple de
mantenimiento de los lingotes de hierro44. As, llegar a hacer que un obrero llamado
Schmidt, voluntariamente presentado como un ser bastante limitado y tonto45, haga un trabajo
de mantenimiento de 48 toneladas en vez de 12 toneladas por da46! Cada gesto, cmo
desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse, cundo detenerse, cundo retomar, todo era
definido y dictado por Taylor. Segn l, as debera ser para todos los trabajos y oficios de la
fbrica: que la direccin los estudie, los defina y determine en qu consiste una verdadera y
leal jornada de trabajo, para luego imponerla como norma.
Segundo principio:
Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera cientfica, los capacitan, los
instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el
pasado, cada obrero escoga un trabajo y se capacitaba a s mismo lo mejor que
poda." (p. 69).
Se trata del principio de seleccin cientfica de los empleados, el slido y famoso "el hombre
correcto en el lugar correcto". Tras haber determinado y definido lo que hay que hacer y
cmo hacerlo, gesto por gesto, la direccin tiene an que escoger qu tipo de trabajo confiar a
qu tipo de empleado, estudiando sistemticamente el carcter, la personalidad y la actividad
de cada obrero.
Tercer principio:

44

Recuerdo que "lingote de fundicin" significa "lingote de 41 kg. de peso". Braverman (1976, p. 94) relata cmo un
tal Daniel Bell, al tratar del taylorismo de una obra editada en 1960, pretende que Taylor habra enseado a un holands
llamado Schmidt cmo lampear 48 toneladas de lingotes al da en vez de 12 toneladas ... Este mismo profesor Bell llega
a precisar incluso el arco realizado por el movimiento de la lampa, el ngulo de penetracin en la pila de lingotes, el
peso de la lampada, etc. Braverman destaca que ste es un muy buen ejemplo de que muchos tericos creen poder hablar
del trabajo sin el mnimo conocimiento del tema que tratan.
45
En la edicin Dunod de 1957 se encontrar, en las pginas 88-90, el informe de Taylor sobre las discusiones que
tuvo con este obrero (llamado Dupont en esta edicin francesa): da la impresin de un dilogo con una persona bastante
dbil.
46
Adems, se habra establecido que, fisiolgicamente y a semejanza del obrero Schmidt, casi ningn obrero normal
habra podido manipular sin agotamiento 48 toneladas de lingotes de hierro al da en vez de las habituales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).

Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener
la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia
que ha sido creada." (p. 69).
Aqu Taylor habla de hacer conocer a los obreros cientficamente escogidos y formados, la
ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta por los dirigentes. Este principio conduce
tambin a que la direccin se asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el
trabajo cientfico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, ser intil si alguno de
ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda alguna, la combinacin de ste
con el ltimo principio implic la ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre
quienes tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio ejecutar lo que
aquellos han decretado y decidido.
Cuarto principio:
"El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual
entre los mienbros de la direccin y los obreros. Los miembros de la direccin
se hacen cargo de todo trabajo para el que estn mejor calificados que los
obreros, mientras que, en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad que l implicaba eran de incumbencia de los obreros." (p. 76).
Este ltimo principio de Taylor es ciertamente el ms ambiguo. El mismo reconoce que
quizs es el ms difcil de comprender. Pero sus explicaciones slo aumentan la confusin,
pues l habla de divisin casi igual del trabajo entre el obrero y la direccin, de trabajo que
antes era realizado casi exclusivamente por el obrero y que, adems, debe dividirse en dos
partes, de donde se desprende que todo acto del obrero debe ser precedido y seguido por otro
acto realizado por algn miembro de la direccin. Y agrega que esto es cooperacin ntima,
personal entre las dos partes y armona erigida como regla general en vez de la discordia47.
Particularmente en su exposicin ante la Cmara de Representantes, repeta sin cesar que su
sistema obligaba tanto a la direccin como al obrero a hacer cada cual su parte de trabajo.
Incluso se vanagloria de obligar a los dirigentes a colaborar en forma real con sus empleados
y, por ende, a ver su tarea aumentada en modo considerable.
Adicionalmente, Taylor insiste formal y regularmente en la necesidad de compartir la
ganancia suplementaria lograda gracias a su sistema; pues, para l, con esta condicin
patrones y obreros conocern juntos la prosperidad: si los obreros producen ms, la empresa
gana ms; al ganar ms, la empresa puede pagar mejores salarios. A todo lo largo de sus
textos48, intenta demostrar que es necesario aumentar sin dudas la remuneracin y las
posibilidades de promocin de todos los obreros que aceptan trabajar de acuerdo al mtodo
cientfico. Este sera un quinto principio que es posible encontrar en la pluma de Taylor,
enunciado de la siguiente manera:
"[...] en el sistema de direccin cientfica, se ensea a los obreros la forma de
ejecutar un trabajo mejor y de un nivel ms elevado que el que antes hacan;
as, se les asigna un trabajo de ms alto nivel, con el correspondiente mayor
salario." (p. 233).

47
48

Todos los miembros de las frases citadas se hallan en las pginas 76 y 77.
Por ejemplo, pginas 228-243.

En todo caso, aunque esta cuestin del salario no se presenta explcitamente como uno de los
pilares del scientific management junto a los cuatro principios anteriores, es posible constatar
la importancia central que Taylor le otorga, en tanto vuelve e insiste en l en numerosas
ocasiones. Por otra parte, en los manuales de administracin se presenta al taylorismo casi
sistemticamente como la aplicacin de cinco principios49:
-

Descomposicin de las tareas en elementos constitutivos

Anlisis de estos elementos para elaborar el mejor mtodo
Establecimiento de normas de produccin
Seleccin cientfica de obreros
Remuneracin en funcin del rendimiento.

Como Taylor no dejaba de repetirlo en su exposicin, dichos principios -tan buenos,

razonables y cientficos como pudiesen ser- no le acarrearon sino decepciones, amargura y
conflictos tanto con obreros como con gerentes; tan grande fue la incomprensin, sobre todo
de parte de los dirigentes, que obstinadamente se negaron a aplicar este sistema con todas las
consecuencias lgicas que implicaba. Esto nos lleva a hablar de los resultados logrados por
Taylor y del modo en que han sido usados por las direcciones.
Taylor ante los gerentes de su poca
Fuese en Midvale o en Bethlehem Steel donde condujera sus experimentos ms clebres,
Taylor siempre logr aumentar la produccin de manera espectacular, obteniendo
sustanciales aumentos salariales para los obreros. As, en los talleres de Midvale, redujo el
nmero de empleados para el trabajo de inspeccin de 120 a 35; aument la taza de precisin
en 60%; y los salarios, en 80%. En Bethlehem Steel, la experiencia ms ampliamente
conocida y citada, redujo los efectivos de mantenimiento de alrededor de 600 empleados a
150; aument el rendimiento por obrero de acuerdo a una relacin promedio de 10 a 59;
redujo el costo medio de mantenimiento de $0,072 a $0,033; e hizo aumentar los salarios de
los empleados de $1,15 a $1,88 al da. En efecto, como lo demuestran Marglin (1973) o
Braverman (1976), se observa aqu que toda la cuestin de "eficacia" de la fbrica industrial
jams fue otra cosa que obtener siempre ms del factor trabajo (lo que el mismo Taylor llama
valor agregado).
La administracin cientfica permiti, as, analizar en detalle el trabajo de produccin y llegar
a la mxima produccin posible, denominada "jornada leal"50, a travs de una combinacin
dada de tres elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo (siendo
determinantes los dos primeros, pues es necesario "seleccionar" cuidadosamente el tercero)51.
Haya sido principalmente a pesar suyo o al contrario, Taylor dio a los dirigentes los medios hasta entonces insospechados- de hacer que el obrero o el empleado comn hiciese
infinitamente ms trabajo productivo, eliminando a buen nmero de ellos por el mismo
motivo.
Tambin hall, como Braverman lo estudia y precisa en detalle, el medio de despojar al
trabajador de las pocas pequeas cosas en las que todava era ms o menos el jefe: la
49

Por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76 y 77.

Podemos aqu mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experiment diversas formas y tamaos de
lampas, terminando por obligar a los obreros a que dejaran de escoger y poseer cada uno su lampa y, ms bien, usaran la que
se les asignaba de acuerdo al trabajo por hacer.
51
Taylor (1957, p. 115 y 116) precisa que es necesario probar ocho maniobras antes de conservar una sola para el
transporte de lingotes! Ya hemos visto que un fisilogo alemn citado por Braverman haba determinado que manipular 48
toneladas de lingotes al da era agotador para un individuo promedio.
50

organizacin por equipos, el control del proceso de detalle del trabajo y, a veces, del ritmo o
la eleccin de la herramienta. Este despojo se hizo directamente en beneficio de las
direcciones, que, teniendo adems la obligacin de conocer y estudiar minuciosamente el
desarrollo del trabajo de cada quien, con gran lujo de precisin le impondran subtareas,
gestos, tiempos, herramientas, etc. En pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional del
obrero se transfiere a la direccin, que se lo devuelve bajo la forma de rdenes de trabajo y
fichas de puesto que determinaran cada operacin hasta el mnimo detalle.
Las consecuencias de todo ello seran profundas, numerosas y de largo plazo. La primera
consecuencia, que Taylor no dejara de comentar y denunciar vigorosamente, es que los
dirigentes aprovechan su sistema para obtener el mximo posible de los obreros, sin por ello
mejorar su suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera capacitarlos o promoverlos. Si
creemos en sus escritos, esto es lo que Taylor habra querido: aprovechar el estudio cientfico
del trabajo para fatigar menos al obrero (por ejemplo, eliminando el excesivo cansancio de
los bceps causado por una inadecuada manipulacin de los lingotes), hacerle cumplir una
leal y razonable jornada de trabajo, pero tambin, tras haberlo seleccionado y capacitado,
pagarle ms y darle oportunidades cuasi permanentes de promocin52.
En el mbito administrativo, ni prcticos ni tericos hacen jams incidencia en esta clase de
demandas de Taylor. Tampoco mencionan que l preconizaba la colaboracin estrecha y
amigable entre los obreros, ya que estaba convencido que stos poseen el mejor conocimiento
sobre la manera de ingenirselas para trabajar mejor; que esta colaboracin debera ser
permanente y general, con constantes esfuerzos de reciclaje y de investigacin para la
actualizacin del ms alto potencial de cada empleado53.
As, tradicionalmente slo se han destacado los resultados "milagrosos" logrados en
Bethlehem Steel54 -o, con menos frecuencia, en Midvale- y han sido casi sistemticamente
silenciadas las largas y penosas luchas que Taylor debi emprender contra obreros y
administradores, sus dolorosas desilusiones tras cada experiencia y el hecho de que despidi
entre 400 y 450 de los 600 obreros que trabajaban en mantenimiento en Bethlehem Steel.
Tampoco se comenta que, con gran tristeza, regularmente denunciaba el egosmo de los
patrones que se negaban a pagar a los obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que,
sin considerar las economas realizadas a partir de los salarios de los obreros despedidos, la
Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en ganancias de produccin otorgando slo un 60% de
aumento salarial55.
Incluso podramos decir que la administracin tradicional ha conservado y reactualizado del
taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor no dej de
denunciar vigorosamente: la divisin de los trabajadores segn el criterio del individualismo
y las marcas personales, y la divisin entre diseadores (ejecutivos) y ejecutores (obreros).
En esta poca Taylor recuerda con insistencia la necesidad de no estropear el espritu de
equipo (entre obreros y tambin entre ejecutivos y empleados), de construir una colaboracin
52
Taylor (1957) llegara a sugerir la idea de que los patrones verdaderamente buenos incluso deban buscar en
compaas diferentes de la propia, oportunidades de ascenso para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de
habilidad y calificacin mediante la organizacin cientfica del trabajo! (p. 237).
53
Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237.
54
Vase, por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76, 77, as como casi cualquier obra didctica sobre administracin.
55
S. Kakar (1970) registra (p. 49) una carta de Taylor al presidente de la Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899,
en la que le reprocha en trminos muy directos su negativa a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan marchar al
comps de la organizacin cientfica. En ella, Taylor declara su consiguiente pesimismo en cuanto al xito de los trabajos y
se preocupa de observar la ruina su propio prestigio.

sincera y amigable, de consultar sistemticamente y escuchar al obrero, de darle el derecho y

la oportunidad de expresarse, de permitirle -segn el estudio de la norma cientfica- la
eleccin de las herramientas y procedimientos (pues l es quien sabe qu hacer), de compartir
-una vez cubiertos los gastos- el excedente con los empleados, y de renunciar al poder
egosta, arbitrario y dictatorial56.
Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a los administradores un
nuevo y temible mtodo de control sobre el obrero: individualizar, separar, desagregar,
cronometrar y, por ltimo, imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino
una reserva de energa intercambiable a voluntad57. Ahora bien, los objetivos enunciados por
Taylor consistan en transformar a los trabajadores en obreros de primera categora, ayudarlos
a ganar un mejor salario, encontrar la clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un
clima de confianza recproca donde el obrero deje de considerar a sus patrones como
enemigos, etc. M.D. Montmollin (1984) expresa claramente lo que los dirigentes han hecho
y siguen haciendo con los trabajos de Taylor:
"La divisin del trabajo entre quienes saben y quienes saben menos, produce y justifica una
jerarqua tcnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el
poder de control, tambin. Este es el ms elemental esquema de principios del taylorismo,
an hoy vigente." (p. 19).
Sin embargo, conviene distinguir cuidadosamente entre taylorismo, trabajo en cadena,
fordismo, mtodo de tiempos y movimientos, jornal por pieza, cosas que muy a menudo se
confunden, incluso en los libros58. El trabajo en cadena nunca fue -ni de cerca, ni de lejos- el
objeto de Taylor. Ciertamente, el estudio de los gestos y el cronometraje fueron elementos
que lo ayudaron, mas fue Henry Ford quien, a travs de la mecanizacin y la estandarizacin
de partes, logr la primera cadena de montaje (para el Ford modelo T), imponiendo un
elemento totalmente nuevo para Taylor: el ritmo sostenido y la regulacin del trabajo y de su
intensidad mediante la tecnologa. Entre 1908, ao del lanzamiento del modelo T, y 1913 el
trabajo de los obreros en la Ford era una tarea de mecnicos mviles que rotaban por grupos
alrededor de cada automvil por ensamblar. Mas, en enero de 1914, se inaugurara la cadena
ininterrumpida en la que los obreros adems estaban inmviles en puestos fijos, realizando
tareas simples y elementales59.
En cuanto al mtodo de tiempos y movimientos que pretende controlar al mnimo detalle
cada gesto del obrero -como colocar, levantar, coger, mirar-, ste sera particularmente obra
de la pareja Gilbreth: l, especialista fabricante de ladrillos y discpulo de Taylor; y ella,
primera mujer en obtener un doctorado en psicologa en los Estados Unidos; ambos
completaron y afinaron el estudio del tiempo en Taylor, agregndole el de los movimientos.
En fin, el jornal por pieza, as como el sistema "iniciativa-incitacin" (dejar al obrero tomar la
iniciativa de producir ms y/o motivarlo, recompensndolo) eran formas de remuneracin que
Taylor denunci enrgicamente como inadaptadas injustas e ineficaces. Lo que l
preconizaba, una vez ms, para que reinaran la honestidad y la confianza, era definir
56

Se hallarn pasajes referidos a cada uno de estos elementos en Taylor (1957) p. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 9294, 126, 135, 230 y 306.
57
Lo cual se cumplir especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena.
58
Bergeron (1983), por ejemplo, habla (p. 76) de Taylor como quien desarroll el sistema de jornal por pieza, de
lo cual el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre otras).
59
Cf. Braverman (1976) p. 124 y siguientes. Y recordemos las "porciones de hombre" que Ford y sus ingenieros
definieron para puestos hipersimplificados y estandarizados.

conjuntamente y en colaboracin con el buen obrero lo que cientficamente sera una leal
jornada de trabajo, establecerlo como norma y aumentar los salarios proporcionalmente a los
rendimientos obtenidos a partir de esta norma. Pues, para l, as como hay un malentendido
sobre lo que cientficamente es una jornada razonable exigible por parte de los patrones y una
jornada leal realizable por parte de los obreros, siempre habr entre stos una flojera
sistemtica y una trampa en aquellos, en la transformacin regular de los rditos por pieza,
destinada a anular cualquier ganancia de los empleados que se logre como resultado de una
aceleracin de la produccin. En efecto, Taylor se lamentaba de que el mismo fenmeno era
mantenido por los dirigentes en su propio sistema: pretender la nueva marca antes que el
grado ptimo, haciendo luego de esta marca la norma mnima exigible, y pagando a los
nuevos el salario vigente antes de la marca en cuestin, y as sucesivamente60.
A lo largo del texto de su exposicin ante la Cmara de Representantes, Taylor no dejara de
denunciar este estado de cosas y de repetir que l comprenda a los obreros y a los sindicatos
que defendan sus legtimos intereses frente a los patrones que no haban cumplido los
compromisos que la organizacin cientfica del trabajo implica. Se le percibe dolido y muy
agraviado, en tanto ni empleados ni dirigentes le eran favorables.
En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba sus enemigos
financieros) he aqu un testimonio del propio Taylor: durante una conversacin, reseada por
su bigrafo Copley61, l se quejara de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem
se haban opuesto vigorosamente a l, reprochndole -a causa de los despidos que provocde vaciar a Bethlehem Sud de sus habitantes. Esto no les convena, precisa Taylor, porque
ellos mismos eran dueos de todas las casas y tiendas de Bethlehem Sud!
Por donde pasara, Taylor se quejara de la sistemtica hostilidad de los dirigentes, siempre
preocupados por las ganancias financieras mximas y los salarios mnimos, y contra quienes
deba luchar tanto como contra los obreros. En cuanto a estos ltimos, basta con leer el
informe de su trabajo en la Midvale62 para calibrar la dimensin de la oposicin e incluso el
odio que prevaleca entre obreros y dirigentes, relacin cuyo precio l pag muy
penosamente63. Mas, sin duda, lo que ms lo golpe de parte de los trabajadores, fue la
campaa de oposicin a su sistema, la cual desemboc en 1911 en una resolucin del Consejo
Ejecutivo de la AFL (federacin norteamericana del trabajo) que denunciaba la
transformacin del obrero en mquina de aceleracin de la produccin. El cabildeo de los
sindicatos logr obtener del Congreso la prohibicin de los mtodos de la organizacin
cientfica en las instituciones y organizaciones pblicas e, incluso, desde 1911, la
instauracin del clebre comit especial, que tena la misin de estudiar el "sistema Taylor" y
de elaborar recomendaciones al respecto.
Qu es lo que presencia Taylor tras tantos aos de esfuerzo y entusiasmo por el estudio
cientfico del trabajo? Un espectculo extremadamente desolador: el egosmo de los
dirigentes y patrones, practicado ms que nunca... en nombre de su sistema (lo llamaban,
seala l, el que hace volar el dinero por las ventanas64), y la desaprobacin y hostilidad
organizadas y crecientes del entorno trabajador. No sorprende pues, como lo dice Kakar, que
60

Particularmente en su exposicin ante la Cmara de Representantes (cf. Taylor [1957], p. 15, 28, 29, 53-56).
Citado por Kakar (1970), p. 148.
62
Taylor (1957), p. 92-105.
63
Taylor confiesa que se le aconsej cambiar de itinerario al retornar a casa, si quera evitar ser agredido; cuenta que,
al ser nombrado jefe de equipo, los obreros le preguntaron si l llegara a convertirse en uno de esos puercos de la
direccin...
64
Kakar (1970), p. 126.
61

desde 1901, l dedicara lo esencial de sus esfuerzos a ser el profeta y defensor de su sistema
de racionalizacin del trabajo. As, hemos visto a un Taylor desiusionado y a menudo
depresivo a lo largo de toda su vida, excepto por unos cuantos aos ms agradables, entre
1903 y 1910, es decir, cuando se lanza de lleno a su rol de profeta.
Taylor, caballero defensor de su sistema
Todo ello, quizs, llevara a Taylor a pretender justificar cuando no a embellecer y glorificar
su sistema. Lo cual implic, como hemos visto, graves presunciones de trampa en sus
informes de trabajo y, lo que no es menos serio, numerosas ambigedades y contradicciones
en sus posiciones, ideas, afirmaciones. A continuacin, destacamos las que pueden haber
acarreado mayores consecuencias, incluso hasta la actualidad:
-

Taylor habla en muchas oportunidades de colaboracin sincera, bsqueda de

participacin y aporte de los obreros, de necesidad de pedir su opinin, de confiar en
sus sugerencias65. Por el contrario, a juzgar por los propios informes de sus
experiencias con los empleados de Midvale o Bethlehem Steel, por ejemplo, se trataba
ms bien de dictmenes, reglas impuestas y conflictos -como l mismo lo dijo- que de
franca cooperacin.

En varias ocasiones, sobre todo en su exposicin ante la Cmara de Representantes,

habla de sus amigos obreros, sus buenos amigos mecnicos o torneros de la Midvale;
mientras que el relato que hace de su relacin con ellos desde su nombramiento como
jefe de equipo denota hostilidad, distancia e incluso odio.

Fustiga a los empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente a sus buenos

obreros, mas l mismo preconiza no otorgar un aumento superior a 60%, pues -dicemuchos obreros empezaran a trabajar en forma irregular y tenderan a volverse
extravagantes y disipados66.

Insiste mucho en la necesidad de pagar en funcin de lo producido e, incluso, como

hemos visto, preconiza el dividir entre el personal y la empresa el beneficio restante,
una vez pagados todos los gastos67. Sin embargo, ello no le impide permanecer en
silencio cuando, en la Bethlehem, los obreros de mantenimiento no obtienen ninguna
participacin al lograr la compaa casi 800% de ganancias (rendimiento, baja de
costos). A un miembro de la Comisin de la Cmara que le pregunt por este
principio de direccin en las empresas donde l haba brindado sus servicios, le
respondera sencillamente que, en su conocimiento, ningn obrero haba cuestionado
jams la naturaleza justa y equitativa del aumento de 30% otorgado como
remuneracin satisfactoria por su trabajo68.

Recordemos que, en la misma Bethlehem Steel, Taylor caus el despido de

aproximadamente 450 obreros de un total de 600, en vista de sus trabajos en
racionalizacin del mantenimiento; afirmaba que su preocupacin era el bienestar del
trabajador y que, contrariamente a lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no
deba contribuir en modo alguno a disminuir la cantera disponible de trabajadores, ni a
aumentar el desempleo. Eludi una pregunta directa de la Comisin sobre el tema,
65
66
67
68

Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72.

Taylor (1957), p. 133.
Ibidem, p. 230.
Ibidem, p. 231.

respondiendo que ms adecuado sera indagar sobre el bienestar, la promocin y el

aumento de la calificacin de los 15o empleados restantes, y no sobre las supuestas
desdichas de los 450 despedidos69.
-

En varias pginas de sus libros y de su exposicin, Taylor insiste en las virtudes del
equipo de trabajo, en la necesidad de promover el espritu de equipo y la
colaboracin; mientras que la esencia de su obra (sus informes sobre Midvale o
Bethlehem Steel lo demuestran claramente) fue quebrar la formacin tradicional de
los obreros en grupos y dividir tanto el trabajo como las relaciones, orientando toda la
atencin hacia el individuo aislado70.

Otro leitmotiv de Taylor fue la bsqueda del ptimo, de la realizacin sin fatiga ni
sobrecarga de la capacidad potencial, razonable y leal de cada obrero, mientras que su
sistema de transporte de lingotes, por ejemplo, llevaba al individuo "normal" al
agotamiento.

Pese a mltiples exhortaciones a permitir que el obrero escoja, sugiera, d su opinin,

impone normas y herramientas definidas por la direccin. El mismo le dice
textualmente a Schmidt que el obrero apreciado es el que hace exactamente lo que se
le pide, desde la maana hasta la noche71.

En el mismo sentido, habla de seleccin de los mejores, de los ms aptos a estar

siempre calificados, aunque no duda en comparar a su obrero Schmidt (seleccionado
de entre los 75 obreros de mantenimiento) con un buey, por poco inteligente y
flemtico72. Adems, resea73 detalladamente el dilogo sostenido con el mismo
Schmidt, a quien muestra, en las preguntas y respuestas, como un hombre
particularmente tonto; aunque, lneas antes, nos lo presentaba como un obrero que
haba comprado un terreno y l mismo construido su propia casa74.

De esta manera podramos multiplicar las contradicciones acumuladas por Taylor. Las aqu
revisadas podrn informar al lector sobre la dificultad que implica el tomar al pie de la letra o
simplificar demasiado los aportes de un personaje tan ambiguo como este gran pilar de la
organizacin industrial y el pensamiento empresarial.
Podemos decir que sus principios han influenciado profundamente al mundo entero,
[incluida la ex -URSS], en materia de racionalizacin y rentabilizacin del trabajo. Fue el
fundador de lo que se ha llamado la One best way (la mejor manera de hacerlo) definida
"cientficamente" por estudios racionales y sistemticos de parte de la direccin. Fue tambin
el padre de la llamada concepcin del homo economicus, concepcin consistente en plantear
como hiptesis sobre la naturaleza humana, la simple creencia de que el ser humano slo est
motivado e interesado por el deseo de maximizar racionalmente sus ganancias materiales. Es
lo que se transparentaba fuertemente en cada lnea del dilogo Taylor-Schmidt.

69

Ibidem, p. 138 y 139.

Se alaba el equipo, el espritu colectivo, la democracia en la fbrica, p. 247, 251, 260, 306; y se recusa la divisin,
la individualizacin, la superioridad del trabajo individual, p. 92, 124, 128, 129, 131-133.
71
Ibidem, p. 89.
72
Ibidem, p. 114.
73
Ibidem, p. 88-90.
74
Ibidem, p. 87 y 88.
70

La gran crisis de 1929 conmocionara las bases de esta racionalidad absoluta, donde todo era
un supuesto previsible, controlable y planificable, segn una sla va, racional y
cientficamente determinada. Mediante este esfuerzo por determinar la mejor manera de
hacer, Taylor transfiri a la direccin la mnima parcela de autonoma y saber-hacer que
hacan del trabajo obrero algo ms o menos personal. Puso a disposicin de los dirigentes un
poder de control y dominacin an no igualados. De ah en adelante, el obrero slo sera un
conjunto de msculos dotado de un cerebro reducido al estado de sistema de regulacin
motriz que le permita ejecutar las secuencias de gestos que se le indicaban. Adems, en un
experimento de racionalizacin del control de canicas de acero, Taylor declar sin ambages
que el rendimiento y la calidad dependan de la rapidez de los reflejos condicionados de los
empleados75.
Aqu reside indudablemente la explicacin de los abusos y excesos provenientes del
taylorismo: transformar, en cuanto se pueda, cualquier trabajo de obreros o empleados, en un
conjunto de reflejos condicionados76. Es la ltima expresin de la divisin tcnica del trabajo
y del embrutecimiento del trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al decir de
Braverman, antiguo obrero l mismo, se trata del estudio del trabajo por y para quienes lo
dirigen antes que por y para quienes lo ejecutan77.
Hasta principios del siglo XX, los dirigentes se conformaban con imponer una disciplina
general y fijar cuotas de produccin de acuerdo al rendimiento logrado por los obreros
activos; el proceso de trabajo y la manera de hacerlo escapaban a ellos completamente. A
esto es a lo que, en efecto, se dedic Taylor y no al estudio de un trabajo pretendidamente
"cientfico"; no se trata del anlisis del trabajo en general y en s mismo, sino del estudio del
trabajo en tanto mejor instrumento posible en manos de los dirigentes, con el fin de volver su
funcin econmica siempre ms rentable. Es lo que el pensamiento administrativo
conservar (y perfeccionar, como con el fordismo), derivando en una filosofa
organizacional reducida a la bsqueda de todos los medios de hacer productivo a un obrero
alienado ms que nunca78.
Con S. Kakar (1970) y G. Morgan (1986), podemos sostener razonablemente que, pese a sus
protestas y sus enunciados filosficos de aliento filantrpico, Taylor slo fue un "profeta" y
apologista de un sistema que en la prctica no le acarre sino fracasos, hostilidad y
adversidad. Para Morgan, as como para Braverman, no hay duda de que es un caso de
analidad obsesiva y comportamiento neurtico, en el que Taylor procede a una especie de
extensin de la necesidad compulsiva (surgida de su infancia en una familia de cuqueros
puritanos y cohersitivos) de controlar su propio cuerpo a travs del control de la organizacin
y del trabajo79.

75

Ibidem, p. 159-161.
En el mtodo de tiempos y movimientos, la unidad temporal usada es el TMU (Time and Motion Unit) que
equivale a 0.3696 segundo. Como Terkel lo seala (1976), sigue habiendo numerosos puestos de trabajo cuyo conjunto de
secuencias no supera de tres a cinco TMU. Yo mismo lo he visto y practicado varios aos en la industria cervecera, donde
deba volver a hacer los mismos ademanes (a veces slo uno!) aproximadamente cada segundo o segundo y medio! Vase
Aktouf (1986a).
77
Braverman (1976), p. 79.
78
Braverman (1976). Veremos luego lo que esta importante nocin de alienacin significa y cules son sus
consecuencias. Pero podemos decir que es una nocin compleja, que remite a un largo proceso de degradacin del ser
humano, dado un trabajo cada vez ms bestializante y desprovisto de sentido (Arvon 1960, Friedman 1946, 1950 y 1964,
Calvez 1978).
79
Vase la explicacin argumentada en Morgan (1986), p. 204 y siguientes.
76

Si a esto agregamos el hecho establecido de que pesan sobre l serias presunciones de fraude,
se hace necesario tomar con suma prudencia la cientificidad y aplicabilidad de sus principios
organizacionales80. Sin duda, lo que a l ms le import desde inicios de la dcada de 1890,
fue rehabilitar su sistema de administracin cientfica a cualquier precio. Ello puede
justificar cierta sospecha en cuanto a la veracidad de sus explicaciones y la sinceridad de sus
llamados a la cooperacin, al intercambio cordial o la bsqueda del bienestar del empleado.
No es menos destacable observar a qu punto los medios empresariales y el mbito de las
teoras administrativas ignoraran todo este aspecto "humanista" de Taylor. Por lo general,
las explicaciones sobre Taylor en los manuales de administracin no pasan de ser caricaturas
estrechamente rentabilistas.
Sin embargo, Taylor apelaba a una transformacin radical de los espritus y las mentalidades.
He aqu lo que dice81 respecto a lo que realmente es su sistema:
"No se trata del pago por pieza, del pago de bonificaciones, del pago de
sobresueldos; no es un modo de usar un cronmetro y sealar lo que hace el
obrero; no es el estudio de los tiempos ni de los movimientos; tampoco se trata
de imprimir un gruso libro de reglas y drselo a los hombres, dicindoles: `ste
es el sistema, utilcenlo'. [...]. Ninguno de estos medios constituye la direccin
cientfica [...]. Creo en estos medios, pero quiero insistir en que ni tomados en
bloque ni por separado constituyen la direccin cientfica.".
Es til recordar que todo esto que Taylor dijo no era el taylorismo es tambin casi
exactamente aquello que siempre se ha presentado como tal.
Un poco despus, precisa82 su "filosofa".
"En su esencia, el sistema de direccin cientfica implica una total revolucin
del espritu de los obreros, una revolucin completa en relacin a la manera en
que ellos contemplan sus deberes frente a su trabajo, frente a sus empleadores.
El sistema implica tambin una revolucin completa del estado de nimo de
quienes estn en la direccin [...] Y, si esta evolucin del espritu no es
completa por ambas partes, entonces el sistema de direccin cientfica no
existe."
Viendo sus sucesivas experiencias y decepciones, es posible comprender que Taylor constate
la no-revolucin de los estados anmicos. O, como lo dira l mismo, la direccin siempre
fue muy reticente a seguirlo en sus propuestas de cambios para los roles dirigenciales (a
volverse verdaderos colaboradores del obrero) o, incluso, a tratar mejor a los obreros de
primera categora. Es fcil que el fracaso se propague, ya que, quienes tienen los medios y el
poder de realizar los cambios -los dirigentes- no operan ninguna revolucin en su estado
mental.
En conclusin: Taylor transfigurado
Quirase o no, fuese sincero o no, neurtico o no, Taylor no dej de aportar medios efectivos
de hacer el trabajo menos penoso y ms rentable al mismo tiempo. Sobre todo, apel a los
cambios y a la implementacin de prcticas administrativas y relaciones entre dirigentes y
80
81
82

Vase Lee (1980), Wrege y Perroni (1974).

Taylor (1957), p. 53 y 54.
Ibidem, p. 54. Los subrayados son del autor.

dirigidos que, de haber sido seguidas, comprendidas y enseadas, quizs se habra evitado
muchas decepciones de la actual industria occidental. Es posible ver en los escritos de Taylor
varios de los actuales "descubrimientos" presentados por las llamadas corrientes de "la nueva
administracin" o de la "cultura organizacional":
Sus advertencias contra la bsqueda de cantidad en detrimento de la calidad (por ejemplo
Taylor 1957, p. 160, 161);
Sus exhortaciones a la rectitud y la honestidad para con los empleados;
Sus llamados a la colaboracin cordial a trabajar en equipos, dirigentes y dirigidos;
Su permanente insistencia en buscar sinceramente el bienestar del obrero;
Sus llamados al respeto y la consideracin para con los empleados;
Su recomendacin de compartir los beneficios, una vez pagados todos los gasto de la
empresa.
Todo ello puede resumirse en este pasaje de su exposicin ante la Cmara de Representantes:
"Si quieren que su negocio resulte beneficiado, no pueden tratar a unos o a
otros injustamente o de manera egosta. Deben ustedes suprimir los objetivos
egostas y los actos injustos83."
Cmo se ha podido continuar por tantos aos practicando un sistema administrativo tan
poco cercano al espritu que pretenda darle su iniciador? Inicialmente, la respuesta radica en
que el sistema de Taylor fue concebido, formulado y generalizado en un perodo que quizs
no fuese el ms favorable de los tiempos modernos para el crecimiento industrial. Los
imperios coloniales y las dos grandes guerras implicaron el desarrollo de las industrias
occidentales y la ampliacin de los mercados. Fue entonces posible, hacia mediados de los
aos 70, producir y lograr ganancias pese a un derroche desenfrenado, del potencial humano,
particularmente.
En la actualidad redescubrimos por reaccin las virtudes de la confianza, la intimidad, la
honestidad en las organizaciones84, as como las de la colaboracin, el respeto a la dignidad
del empleado, el compartir85, mientras que Taylor tuvo el mrito de proclamar su
importancia y reclamar su aplicacin hace casi un siglo! No hemos terminado de pagar el
precio de haberlo ignorado y hemos acumulado disfunciones que hoy en da representan
pesados lastres:
-

La interpretacin literal de la frmula el hombre que conviene en el lugar que

conviene y la consecuente especializacin-seleccin compulsiva, promovieron la
conservacin de una cantera de mano de obra de la que no se solicita sino la ms
reducida de las contribuciones: ejecutar sin pensar.

La necesidad de poder y de control de los dirigentes ha aumentado la atmsfera de

desconfianza y la multiplicacin de funciones y puestos de supervisin e inspeccin
(que implican un alza de los costos administrativos y, por ende, una baja de la
productividad).

83

Ibidem, p. 230.
Estos son los conceptos iniciales del sistema Z de W.G. Ouchi (1981).
85
Estos son los leitmotivs de best-sellers como Le prix de l'excellence, La passion de l'excellence, (Peters y
Waterman, 1983; Peters y Austin, 1985).
84

La dicotoma concepcin/ejecucin engendr una situacin de socios que slo se

hablan en la confrontacin o en la penosa negociacin peridica de los convenios
colectivos. Los sindicatos adoptaron una posicin defensiva antagonista que slo
podra ser reforzada por las direcciones, retomando los trminos del mismo Taylor,
siempre ms egostas, adjudicndose ms que la parte del len en el valor agregado;
ms injustas, ms celosas de sus presas cobradas como la informacin, la orientacin
estratgica, el uso de los excedentes, etc.

Estas mismas dicotomas y necesidades de control motivaron configuraciones

organizacionales que no terminan en niveles jerrquicos y tabiques entre categoras.
Mientras ms elevada es la necesidad de control y mantenimiento de estricta
obediencia, ms importante ser el grado de "encajonamiento".

La concepcin de un empleado u obrero necesaria y "naturalmente" tonto, a imagen

de Schmidt, aliment mucho un comportamiento infantilizador, si no degradante, de
parte de los dirigentes86, as como el "mito" central de los gerentes: la creencia de que
los trabajadores no pueden ni saben administrar y que slo ellos mismos lo saben y
pueden hacerlo87.

Por ltimo, de manera un poco simplista, podemos resumir que los mbitos administrativos
(prcticos y tericos) slo han conservado de Taylor lo que ayudaba a incrementar su porcin
de la torta, pero casi nada que hubiera permitido poner lmite a los perjuicios o compartir la
torta ms equitativamente, de lo que, como hemos visto, Taylor se percat perfectamente en
vida.

86
Todo el captulo 13 de "Le prix de l'excellence" (Peters y Austin, 1985) est dedicado a estos temas y en varias
oportunidades trata particularmente el problema de las reglas de trabajo humillantes y atentatorias contra la dignidad de los
empleados.
87
Vase Sievers (1986b) para el desarrollo detallado de este tema.

Ecole des Hautes Etudes

Commerciales de Montreal88

FREDERICK WI SLOW TAYLOR

Por
Sudhir KAKAR
Frederick Winslow Taylor, conocido universalmente como el "Padre de la administracin
cientfica" muri en marzo de 1915. Algunos aos despus de su muerte, l ocup un lugar
indiscutible en la historia Industrial del mundo, al exponer a la vez y casi sin ayuda, los
fundamentos de la nueva ciencia de la administracin y de toda la nueva profesin de la
Ingeniera Industrial. Desde entonces, contemporneos eminentes como Walter Lippman, Louis
Brandeis y el decano Edwin Gay de Harvard Bussines School, lo calificaron sin titubear coma el
"gran hombre" de las nuevas escuelas de administracin como Harvard y Dartmounth
implantando el sistema de Taylor de "administracin cientfica" en el ncleo de sus programas de
estudio. La difusin de sus ideas no se limit a los Estados Unidos. En 1918, el sistema de Taylor
adquiri la apariencia de un movimiento internacional, independiente del tipo de sistema
econmico o de alguna ideologa poltica en particular. En Francia, una circular del Ministerio de
Guerra, fechada el 26 de febrero de 1918 y firmada por Georges Clmenceau, sealaba la
necesidad imperativa de estudiar y aplicar los mtodos de trabajo segn los principios del
"Taylorismo" y ordenaba la creacin dentro de cada planta de un departamento de planificacin
lo cual es una caracterstica central del sistema de Taylor. A1 otro extremo del espectro
ideolgico, en Pravda, en el nmero del 28 de abril de 1918, apareca un artculo publicado por
Lenin dentro del cual exhortaba a los soviticos a estudiar y dominar el sistema de Taylor.
La disonancia de un rgimen burgus conservador de Francia y un rgimen revolucionario de
Rusia no implica que ambos no propagaran el sistema de Taylor. Por eso, la obra de Taylor hace
parte de la tecnologa considerada como universal y neutra. Taylor extendi el concepto de
tecnologa, restringido solamente a los procesos mecnicos y qumicos. Su gran realizacin fu el
de incluir el trabajo humano y la organizacin del trabajo dentro de los dominios de la
tecnologa. La principal "consigna" moral de su sistema era el argumento de la productividad.
El sistema de Taylor apunta a los siguientes objetivos:
a) La estandarizacin del trabajo, lo cual se proclama en en la frase The One Best Way" en
ingls o en frances "la meillure faon" que en esaol se puede traducir como el mejor modo
de trabajar; y
88
DERECHOS RESERVADOS, 1970, por el Presidente y miembros del Harvard College. Este fue preparado por Sudhir
Kakar, profesor adjunto en comportamiento organizacional al Instituto de Administracin Hind. La materia de Este caso
fue extractada del libro: Frederick Winslow Taylor: A Study in Personnality and Innovation, M.T.I, editado en Cambrige,
Mass; 1970, comenzado y terminado dentro de la ctedra del programa de psicoanlisis en Harvard Bussines School, bajo la
direccin del Profesor Abraham Zaleznik.
DERECHOS RESERVADOS, 1982; Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montral. Traducido por Mnica Crevier
para la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montral y revisada por Laurent Lapierre, profesor de Harvard College el
cual no se responsabiliza por lo traducido. El fin de ste es el de servir de base para la discusin en comn y no pretende
presentarlo como un ejemplo de soluciones correctivas ni de fallas a problemas de la administracin.
Toda reproduccin esta prohibida.

b) Un control suficientemente extenso y apretado para asegurar el mantenimiento de todos los

estndares.
Los estudios de tiempos y movimientos, la implantacin de departamentos de planificacin, las
grficas de envos de ordenes de tarea, la estandarizacin, los nuevos mtodos de clculo de
cuotas todo esto son innovaciones que hacen parte de un sistema que le quita a los
trabajadores el control de la produccin y entrega dicho ejercicio en manos de la direccin.
Taylor se afianza como un profeta del trabajo moderno y revoluciona el trabajo industrial en un
punto que es difcil de entender sin un conocimiento profundo de los exponentes del trabajo del
siglo XVIII y del siglo XIX.
Infancia y Primeras Etapa de la Juventud
Frederick Taylor naci en Filadelfia en 1856. Su generacin es la quinta de una familia nacida en
Amrica. Descenda de un ingles Quaker que se estableci en la regin inferior del curso del ro
Delaware en 1677. La familia vena gradualmente prosperando y el abuelo de Taylor, Anthony
Taylor era un mercader importante el cual amas una fortuna en el comercio con las Indias. Esto
le permiti retirarse a la edad de 38 aos a una propiedad campestre. El era un banquero y
financista y uno de los primeros organizadores del "Farmer's National Bank" de Bristol.
El padre de Taylor, Franklin Taylor, fue el menor de los 11 hijos de Anthony Taylor. Para
describirlo en una frase, digamos que Franklin Taylor era un hombre de ocio (gentleman of
leasure), el cual dependa de un "seor" ingles en Filadelfia, el cual era un pilar en la comunidad
Quaker de Filadelfia. De manera que la elite al perder el control poltico de Pennsylvania
tuvieron que retirar el apoyo a las guerras Indias en los aos 1750. Ellos constituan una clase
superiormente "solida" anloga a la clase superior episcoplmente de "lujo" que habitaba la Main
Line. Esta clase superior Quaker se distingua principalmente por su retraccin del mundo, su
simplicidad, su fervor moral y su espiritualidad de cuerpo. La aristocracia Quaker era la ms
intelectual y abanderaba la introspeccin en contrapartida con la episcopal que tenia un sentido
marcado de tradicin familiar y espritu de casta. Franklin Taylor era un miembro de esa casta. El
comparta y aceptaba sus normas y no sera poco menos al pretender ser un "hombre de ocio", el
cual viva de sus rentas. Desde luego, no trabaj en el sentido de ocupar un empleo para hacer
dinero u obtener un ascenso. De otro lado, el ideal Quaker desaprueba que no se trabaje en lo
propio. As slo algunas profesiones eran consideradas dignas de un caballero... la medicina, el
derecho, la profesin de banquero y la direccin de la empresa familiar. En concordancia, un
abogado de Filadelfia escriba Esquire89 antes de su nombre, de igual forma todo el mundo
escriba Mr. (seor) antes del suyo, lo mismo respecto a un miembro del clrigo puritano de
Massachusetts ("divino") a un Herr Profesor de Alemania. Disonantemente el dilema
instaurado por el aspecto "trabajo" de la profesin, el no-practicante de derecho lo ejerca en
poco tiempo. As los no-practicantes de medicina, de derecho se autollamaban con su ttulo.
Conforme al rango social y a los valores de su tiempo; Franklin Taylor se grada en Princeton en
1840, obteniendo una maestra de la misma universidad, se estableci en Filadelfia y fu
admitido en el Colegio de Abogados en 1844. Su prctica de derecho, por la forma de ejercerla
fue virtualmente abandonada y slo trabaj por algn tiempo como secretario de una
organizacin de caridad. Obsesionado bajo el ideal Quaker, combinaba "trabajo" con "las buenas
obras". Franklin Taylor era un hombre que cultiv y amo la poesa, la historia, las lenguas

89

Esquire: Titulo honorfico de un "caballero".

especialmente las lenguas clsicas y alababa Los Discursos de Cicron. Taylor guardo de su
padre el recuerdo de " su cario, su dulzura y de una bondad semejante a la de una mujer"90
En lo que concierne a Emily Winslow Taylor, la madre de Frederick, ella crea saber que tenia la
personalidad mas fuerte. Las mujeres de la familia Winslow tenan la reputacin de ser fuertes,
independientes, voluntariosas y de crecer bajo el poder de la inspiracin intima. La abuela de
Emily Taylor, Thankful Hussey, la cual adquiri una cierto renombre en tanto que produca en
viajes "Quaker" sla, a caballo, de Maine Rhode Island, predicando en la ruta. Emily Taylor, en
si misma, era una mujer fuerte y enrgica, una de las lideres de un movimiento de sufragantes.
Ella crea en el ideal ingles segn el cual las gentes son "como ellos faltan" y es
convenientemente reprimir todas las emociones. Su mtodo de educacin de los nios reposa
bajo el lema "el trabajo, el entrenamiento y la disciplina" y su hogar era "verdaderamente una
cosa muy rgida, normativa".
" Un miembro de la familia s le atribua la responsabilidad de velar cuidadosamente por
toda la caja de fsforos y siempre llena. Un da, dos aos despus se instauraba dicha
regla, ella descubra que la caja no estuviera llena. De ah la importancia entonces de no
faltar para toda la caja estuviera siempre llena cada dos aos, ms que, faltar a la regla".91
El castigo, el cual era rpido y "justo" fue determinado de la misma manera por Emily Taylor
para con sus hijos, Frederick y su hermano mayor Edward ( su hermana Mary vino a completar
la familia tres aos despus del nacimiento de Frederick), creciendo bajo "la pureza de espritu y
de cuerpos". Cuando la familia viaj a Francia y los nios aprendieron Francs bajo su estrecha
vigilancia, ella tenia la costumbre de ojear los textos primero, cosiendo con alfileres el conjunto
de pginas que a su juicio no convena para sus jvenes espritus. Ella crea que la indulgencia de
parte de los padres no era un signo de amor, sino de negligencia. Lo que era necesario, segn
ella, era un "amor que pensaba".
Durante su infancia, cuando Taylor jugaba, l observaba rigurosamente todas las reglas de juego,
lo que se supona era un juego. En un juego de Croquet, l calculaba esmeradamente los ngulos
de las diversas jugadas, la fuerza de impacto, y las ventajas de un jugador muy fuerte en su
rendimiento ante un jugador dbil antes de comenzar el juego.
Despus de caminatas por el campo, l constantemente hacia experiencias con sus palos para
tender a descubrir la cadencia que le permitira la ms grande distancia a costa de menor energa
posible.
Birge Harrison, quin conociera ms o menos a Taylor durante toda su vida, escriba en sus
memorias:
"Fred, lo tenamos de nuestra banda, era siempre un poco manaco y nosotros tenamos la
tendencia a revelarnos de vez en cuando contra las reglas severas y formulas precisas a
las que l nos someta en todos nuestros juegos. Se vea que iba a ser el artista (Harrison)
por ejemplo, el no aceptaba la apariencia rectangular de nuestro terreno de juego el
90

Carta del 3 de diciembre de 1910 a Morris W. Cooke. De la Coleccin Taylor del Stevens Institute of Technology en
Hoboken New Jersey.

91
Frank B. Copley. Frederick W. Taylor. Father of Scientific Management, New York: Harper Bros. Vol 1, 1923,
p 53.

campo era cientficamente exacto, toda la maana soleada se perda al medirlo en pies y
en pulgadas."92
Taylor sufri de insomnio durante toda su vida, A la edad de 11 aos incomodo por sus
pesadillas, l se construye un arns compuesto de bandas y de puntos de madera que estaban
dispuestos de manera tal, que s l llegaba a dar un giro de espalda durante el sueo, los puntos
de madera se apoyaban bajo el msculo dorsal despertndolo enseguida. Antes de un baile, l
realizaba conscientemente y sistemticamente una lista de chicas a seducir y de una lista de
chicas poco atractivas sobre las cuales debera de repartir su tiempo entre ellas. A la edad de 12
aos, l traz una trayectoria de su viaje anual en Europa, constiendo en enumerar
ocasionalmente todas las estaciones de paso y los pasajeros del tren, con la mencin de la hora
exacta de arribo y de partida.
Esto resalta que Taylor no era ms que lo que atestiguan sus escenas de hostilidad. Varias
represiones con las que l jugaba para conciliarlas. As toda su vida adulta, Taylor sostuvo que la
administracin cientfica era el nico sistema que tenda a mantener la paz y la armona entre la
direccin y los obreros y la que era su raison d'tre. Como l lo expresaba, con perspicacia a los
obreros que trabajaban bajo sus ordenes durante los primeros aos en Midvale Steel:
"...Su trabajo, bajo el nuevo sistema Tayloriano, aparentemente es muy contradictorio, en
el sentido del que trabaja duro y se pelea con las dems personas por establecer un
sistema... con el fin de realizar la paz de manera permanente entre empleadores y
empleados"93
En 1872, a la edad de 16 aos, Taylor entra a Exeter (Preparatoria) con su hermano para
preparase a Harvard. Los dos hermanos eran entregados a la preparatoria y dos profesionales
consagrados. Edward se define por medicina y Frederick por el derecho, la profesin de su padre.
En exeter, ya en el ltimo ao de estudio, l fu el Primero de la clase y estudiaba con aplicacin
los clsicos, Las Buclicas de Virgilo, las Georaias y la Eneida, Platon y Herodote en griego. Sin
embargo, Taylor escriba en una disertacin lo siguiente:
"En la practica, la consonancia de los clsicos casi no sirve ni personal ni
profesionalmente...
En tal caso, busquemos otros sujetos de estudio vlidos para la formacin del espritu y
que nos sean tiles ms tarde en nuestras vidas y en nuestras Profesiones. Yo no pienso
que el tiempo sea bien empleado en estudiar latn y griego"94
El padeca de frecuentes dolores de cabeza y de sueos agitados, los cuales los atribua por los
duros trabajos de ese perodo. Experiment con los harns y varias orejeras, tambin tejidos
cubiertos de cuero y hasta con una plancha cubierta de tela gruesa. El tambin ensayo con una
cuerda por encima de la cama que lo despertaba al cubrirlo con trazos de cuerdas. A pesar de su
sueo agitado l pasa con distincin el examen de ingreso a Harvard. Al parecer arrancaba a
realizar una carrera de derecho la cual ejerciera pero l retorna a la mansin de sus padres en
Germantown.
92
Birge Harrison, Recoleccin, 25 de Octubre de 1982, p.s Collection Taylor (Stevens Institute of Technology, Hoboken
New Jersey). * Texto original en Francs.
93
Frederick W. Taylor, "The study of Classics" manuscritos no-publicados, Collection Taylor, Op. cit.
94

William Fannon, Recoleccin. Collection Taylor, Op. cit.

Cabe mecionar que su padre lo plasmaba en una de sus cartas a Taylor " de una gran debilidad de
sus ojos... que le impeda leer y escribir por cortos instantes aunque sin sentir dolor, pero l
pensaba que eran momentneos y que con cuidado se restablecera completamente".95 Entonces
retorna a la mansin y abandona sus proyectos de ingreso a Harvard y de proseguir la carrera de
derecho, marcando a Taylor como un joven hombre muy frustrado.
Taylor pasa varios meses en la mansin, agitado, como pjaro rondante incapaz de estudiar y
desesperado por tareas menores, como la de transportar piedras para calentar el lecho de su
madre. El era un sujeto que se culpaba a s mismo, no por cuenta de sus padres sino por su propia
conciencia.
Haca el fin de 1876, ingresa en una pequea firma, la empresa Hydraulic Works, como aprendiz
de torno y mecnica. Bajo la sombra de un taller mecnico, las horas se le hacen largas. Taylor
desayunaba a las 5:30 de la madrugada y seguidamente comenzaba a trabajar en la Balanza de
Peso. Detestaba el trabajo manual por su fugaz rentabilidad, el que acompaaba con penosas
tareas de aprendizaje ganando nada en el primer ao, $1.50 por semana en el primer y segundo
ao, al tercer ao $3.00 hasta el cuarto ao. A simple vista era un pen en Amrica y un miembro
de un Club de Cricket de Filadelfia.
El cant como tenor dentro de una coral y lo desarrollaba con entusiasmo en los espectculos de
un teatro aficionado. La mejor interpretacin que realiz la hizo en el papel de un mdico alemn
en el que hablaba mal de los Ingleses, obteniendo renombre por sus fidedignas y naturales
papeles femeninos.96 Durante 4 aos de aprendizaje, Taylor prueba fuertemente su identificacin
como obrero. l imita hbilmente sus maneras tales como las de mascar tabaco. Es tal la
consternacin de sus familiares y amigos, que se atreven a dar testimonio de esto:
"... El lanzaba varias palabras de grueso calibre en presencia de personas muy respetables
y serias... E1 no tena cuidado de la presencia de mayora masculina y las lanzaba de
igual forma en sus sueos. Se absorba demasiado en su pequeas cosas que olvidaba el
rechazo expresado por Emly Taylor para utilizar palabras de grueso calibre en el taller.
Taylor referenciaba ms tarde, el aprendizaje como la mejor formacin que jamas tuviera
accedido. En una conferencia dictada a los estudiantes de Harvard en 1910, l labora sobre dicho
tema:
Ahora supongo que la rnayora de ustedes, seores, no tendrn largas jornadas de trabajo
y ustedes tampoco tendrn el mismo nivel del trabajo durante un periodo de largo tiempo.
El hecho es que, de esas cosas esenciales, ustedes y nosotros somos exactamente lo
mismo. Los obreros y el profesor de la universidad son fundamentalmente del mismo
sentimiento, las mismas motivaciones, las mismas ambiciones, las mismas debilidades,
las mismas virtudes... somos del mismo barro ".97
Taylor comienza su carrera dentro de la industria en 1874, durante el periodo de expansin
industrial muy rpido hacia finales del siglo, en el instante que los Estados Unidos, posea gran
podero por su produccin. En el periodo en que la revolucin Industrial estaba en su apogeo
95

96

Carta a Franklin Taylor, 22 de febrero de 1874, Collection Taylor, Op. cit.

Copley, I, p.90
Frederick W. Taylor, Wormen and their Managemenr, manuscrito no-publicado de una conferencia, 1909, Harvard
Business School, p.13-14.

97

pleno de expansin. Al final de ese periodo, los Estados Unidos por su produccin, avanzaba y
sobrepasaba a la Gran Bretaa y se distanciaba de Alemania. Esta tambin era la poca donde las
plantas aumentaban de dimensiones regularmente, lo cual significa la destruccin de los viejos
mtodos artesanales. Ciertamente, en el siglo XIX, Amrica era un territorio de pequeas y
medianas industrias, pero en la segunda mitad del siglo, la situacin cambiaba radicalmente. Ms
an, en 1850, la plantas ms grande era una empresa siderrgica que empleaba cerca del millar
de obreros. La mediana textilera de Nueva Inglaterra, empleaba entre 200 y 300 obreros. En ella,
el director del taller no conoca a los obreros que eran muy viejos, y en la gran mayora el
director era el propietario en el menor de los casos un socio importante. La gestin era de tipo
personal, los problemas eran resueltos de forma ad hoc, emprica por cada empresa. El
conocimiento de problemas y soluciones se transmitan por la observacin de forma verbal y se
redescubrian nuevamente en la gran mayoria de las novatas empresas. La gestin era una clase de
autoridad personal, dependiendo enteramente de la personalidad del propietario. Con la
expansin de los talleres, de las fbricas y la separacin entre la propiedad y la gestin, las
presiones ejercidas contra la gestin personal, devinieron en gestiones autocrticas con ms
intensidad.
El problema era complicado e impulsaba. a la ,sociedad a una guerra civil y a una creciente
agitacin obrera. Las frecuentes crisis, de fulminantes cambios tecnolgicos, suscitaban la
inseguridad del empleo y la superpoblacin urbana, aumentando la agitacin obrera y
produciendo el impulso del movimiento sindical. La escena estaba puesta para la obra de Taylor
y de Filadelfia, su villa natal, ella se encontraba en el ojo del huracn de cambios y de tensiones
crecientes el interior de la sociedad y de la industria.
Los Comienzos de la Edad Adulta
En 1878, a la edad de 22 aos, Frederick Taylor termin su aprendizaje como tornero y
mecnico. En el mismo ao l ingresa a Midvale Steel Work, como simple obrero, no
especializado. Del mismo modo, Midvale era un microcosmos del mundo industrial en el periodo
de transicin de una produccin relativamente restringida a una produccin en masa, es as que,
Midvale era la ms importante planta dentro de las tpicas en el comienzo de la expansin
industrial y no menos era la ms grande acera que debutaban en el siglo XX. Esta empresa era
poseda por 2 amigos de la familia Taylor, E. W. Clark y William Sellers. Muchas de las razones
del pensamiento de Taylor tomadas de Midvale son a causa de la personalidad, de Sellers, el
presidente de la Compaa, uno de los ingenieros que ms conoca la materia. El posea una
impresionante presencie de un fuerte carpintero, de cejas pobladas, un bigote y barba majestuoso.
Extremadamente confiado de s mismo, dentro de los empleados l tena la reputacin de "ser
capaz como un len, de cocear como un toro y de bramar como un buey".98 Taylor, aunque no lo
declaraba, adoraba a Seller de manera absoluta. Sellers el cual luca generosamente su "carcter",
Taylor lo defina como el poder de control de si mismo, cuerpo y espritu, la capacidad de hacer
las cosas desagradables en obediencia sin hacer preguntas a sus superiores. Taylor protagoniz
con Sellers algunos incidentes que le sirvieron a l de lecciones de carcter. Una vez, Sellers, le
mostraba generosamente un desarrollo que demandaba avance. Mas tarde un da dos, Taylor
regres con una completa serie de diseos de su propia creacin. "Que es esto?"- Pregunta
Seller mientras comedidamente los examinaba.

98

Copley, Vol. I. p.108

Con entusiasmo, Taylor llegaba a la conclusin que sus ideas ( las de Sellers) eran irrealizables y
que en consecuencia l tena que reelaborar los suyos. En la oficina de Sellers, los diseos que
hizo, Sellers los lanz inmediatamente a la chimenea.
"La prxima vez" le dijo Sellers "no abandones mis ideas en vez de decir que son irrealizables y
ponerte en una postura de prueba".99
El tendra otro incidente de ste gnero. Ms tarde en el que enseaba a jvenes hombres
universitarios, Taylor hablaba de sus lecciones importantes que l recordaba:
"Por este suceso, les dar un simple consejo a ustedes. Cada da, ao tras ao, cada
hombre deber muchas pero muchas veces hacerse dos preguntas. De entrada, "Cual es el
nombre del hombre e quien le trabajo?", Seguidamente, responda a esta pregunta de
manera precisa, "Que es lo ve el hombre que hago ahora?" Es ms, " Que es lo que yo
debo hacer y le interesa a la compaa que yo trabaje?", Es ms "Cuales son las funciones
del empleo que yo ocupo?", Es ms "Que es lo yo debo hacer dentro de lo que le interesa
mejor al propietario?" "Que es lo que l ve que yo hago?"... Esto debern retenerlo, sobre
todo cuales son los deseos de l y sus deseos, generalmente no brindamos lo que se ve,
sino que se hace un poco de algunas cosas como suplemento".100
Taylor estuvo trabajando directamente con Sellers, solamente en 1881. Durante los primeros
aos su superior fue Charles Brinley, un "hombre culto y refinado", al que Taylor detestaba
cordialmente a causa de su maneras aristocrticas "distantes". Dentro de las fobias personales de
Taylor s incluan los banqueros, los eruditos, los telogos y los alemanes, por los cuales en una
ocasin expresaba que le causaban repugnancia por sus modales y su educacin clsica. Lo que
efectivamente no quera y tena que aceptar su compaa, poniendo a prueba su preparacin y su
relaciones sociales, lo que le causara dificultad para obtener un empleo de cuello blanco y el
ttulo de mal empleado. Taylor fu reemplazado como empleado en corto tiempo, comentando
as de su experiencia:
"Yo hacia muy bien el trabajo, aunque me repugna y tener que ver la forma de cmo
otros empleados hacan sus trabajos en el taller. Yo tuve que pedir permiso al supervisor
para trabajar como mecnico".101
Pero los tiempos cambiaron, la direccin necesitaba una cabeza de grupo. En la cual a la postre
Taylor fu designado. Taylor se comprometi con los obreros del taller y consigo mismo a
colocarle un limite al rendimiento. Este limite corresponda a un triplicar el rendimiento posible,
un buen ejemplo de la restriccin de la produccin.
Desde ya Taylor como jefe de grupo, sostendra problemas con los obreros, y en una de sus
conversaciones se deca lo siguiente:
-

99

" Ahora, Fred no nos vas a encochinar el trabajo, verdad?.

S, ustedes no deben tener miedo, yo, har productivo su trabajo y me comprometer a
hacerlo ms productivo. Yo no me propasar los convenios, pero ahora yo estoy del otro

Ibid. P.135
F.W. Taylor, Conferencia sobre el "suceso".
101
Testimonio de Taylor lanzado en el congreso Americano, frente al comit especial de la cmara para asuntos de
inquietud del sistema de Administracin de los talleres de Taylor y sus dems sistemas. 3 Volmenes, Washington D.C.,
Impreso por el Gobierno, 1912. Vol III, p.1413.
100

lado de la barricada. Yo he pactado con la direccin muy francamente que elevara los
niveles de produccin".
Ahora no nos vengas con tus reproches cochinos.
Pues s ustedes lo toman de ese modo, as ser.
No te queremos Fred, si t ensayas por disminuir las tarifas por pieza y te las vers al
otro lado de barricada dentro de 6 semanas.
Yo estoy muy bien as, pero les dir una cosa que resume todo en una frase; "Voy a
aumentar la productividad de las mquinas".102

As fue el comienzo de una dura batalla laboral que dur 3 aos. Taylor los combata con los
mtodos verbales de gestin. Los multaba y los renovaba mientras los obreros y los nuevos
persistan en rechazar el aumento de la produccin. La lucha se tornaba ms y ms amarga.
Taylor que posea unas muy buenas relaciones de camaradera cada vez angustiosamente se le
deterioraban.
Algunos de los obreros entre ellos mismos llegaban a la violencia fsica e incluso a matar. En
despacho a estas manifestaciones, Taylor compadeci ante una comisin del congreso en 1912.
sosteniendo que entre l y los trabajadores haba una amistad mutua y las tensiones que se
presentaban al interior de la planta l las olvidaba y los trabajadores tambin.
El dira ms tarde:
"El era un joven hombre, el cual no poda mirar a otro obrero en la cara durante la
jornada. En sus ojos se vea hostilidad y de sentir a cada hombre como un enemigo. Esa
era su vida el abandonar todas las cosas y tratar de obtener otra ocupacin de encontrar
una solucin a est situacin intolerable.103
An as, pasaron 3 aos, Taylor trabaj en los talleres de Midvale de 6:30 a 5 y 10 PM, y recorra
a pie 2 millas que le separaban de su casa. Frecuentemente era voluntario para trabajar los
domingos y lo haca de igual forma en horas suplementarias de la semana. Luego del trabajo, l
estudiaba en la mansin las cosas de la ciencia y el talento.
En ese entonces, l regresaba a pie y tomaba su sopa. E1 se levantaba a las 2:00 AM, se baaba,
se arreglaba su vestuario y estudiaba justamente a las 5:00 AM. Se demoraba media hora en el
desayuno y a las 6:00 AM estaba en la estacin Readeny, el tren de la maana lo llevaba al
trabajo y a medida que el conflicto con los obreros se intensificaba sus actitudes se modificaban.
Al final de sus estudios, el no se acostaba inmediatamente, sino que daba un paseo nocturno a
travs de las calles desiertas de Germantown.
En 1881, el combate con los obreros haba llegado al final. El "distinto" Brinley se retira y Taylor
crea un desorden en la produccin ante Sellers. Taylor lo tenta a analizar las causas de las luchas
con los obreros, llegando a la conclusin personal de lo que l denomin una "jornada justa" de
trabajo. Demandando el permiso de Sellers para hacer una serie de experimentos para trabajar a
diversas velocidades en las tareas Una de esas investigaciones era la que ms tarde se llamar
"estudios de tiempos".

102
Hearing, Volumen III, 1411 ff.
Traduccin francesa inspirada por Taylor,F.W., La direction scientifique des entresprises, Marabout Service,
pg. 105-106.
103
Op. cit., Volumen III, 1414, Traduccin francesa en la Direccin cientfica de las organizaciones, p 110.

Los aos que pas de 1881 a 1890. En los que Taylor estuvo en Midvale, l los llamara los
"aos de realizacin".
Liberado de sus angustias, puede ahora utilizar toda su formidable energa en revisar una
solucin terica e incorporarla dentro de su sistema prctico. En 1883, a la edad de 27 aos,
Taylor obtiene una maestra en Ingeniera Mecnica en el Stevens Institute of Technology. En
1884 en un periodo de 6 aos, l fue ascendiendo desde un puesto de obrero no especializado a
uno de ingeniero jefe en Midvale. En ese mismo ao l se caso con Louise Spooner, una joven
chica conocida en su infancia. Los fundamentos de la administracin cientfica fueron
presentados en una misma poca: la estandarizacin de las herramientas, la puesta en pie de un
taller de reparacin con procedimientos de inspeccin y de reparacin tanto de las mquinasherramientas y de las transmisiones, la creacin de una oficina central de planificacin la cual
fijaba el avance del curso de cada ensamblaje y su mismo ensamble, el establecimiento de un
sistema refinado de precios de costo, la sistematizacin del control de compra y de inventarios, la
utilizacin de fichas de trabajo y de instrucciones, los estudios de tiempo, el sistema de
motivacin, etc.
El se gana lentamente el respeto de sus compaeros de trabajo resistentes a lo acordado. Ellos al
fin y al cabo admitieron lo siguiente:
"Al traste la mana de un hombre que obtiene 2 veces que con lo que anteriormente se
forjaba, l tiene una luz de un mtodo que podra ser una buena cosa, para este devenir
loco"
En 1890, Taylor, a la edad de 34 aos parece lanzarse a una brillante carrera dentro de la
industria. Entretanto en ese mismo ao se le presenta una magnfica oportunidad. Miembros de
un circulo ntimo de la Presidencia de Cleveland, los financieros expresaron su inters de la
Standard Ol de organizar una compaa conocida bajo el nombre de Manufacturing Invesment
Company destinada a la transformacin de productos forestales en fibra utilizada para la
transformacin de papel. La oferta consista en ocupar el puesto de director general, oferta que l
acepta. Ms sin embargo la compaa no conoci jamas el gran suceso. Las dificultades de
Taylor con los obreros eran palpables, "el hombre de la villa" con sus ideas complicadas de
dirigir una planta era lo que se desplegaba en ese entonces. Ellos mismos desconfiaban de las
mejoras que fijaban beneficios. Por ejemplo, los hombres ("barkers`') que descortezaban los
troncos de madera con un disco de acero giratorio, laboraban dentro de cajas de modo que no se
presentaran accidentes, ms sin embargo ellos los dejaban donde los transentes se tropezaban..
Eso irrita a dichos hombres que laboraban y los haca parecer como "tontos de un hombre"
El declina en hacer mucho ms por su incapacidad de entenderse con sus empleados, al igual que
con los financieros que posean la organizacin de la compaa.
Taylor dira al respecto:
"Mi experiencia personal con los financieros s podra llamar de insatisfactoria, yo no
trabajara entre ellos. Si existe un industrial a la cabeza de una empresa de construccin
naval o no importa que clase de construccin, y si tuviera gran espritu, estara a la orden
de ese hombre para trabajar. En regla general, los financieros no se interesan por las
centidades de los negocios. La cuestin es hacer dinero rpidamente y queriendo hacer de

la compaa una empresa que sea la mejor de su gnero y xito permanente con su
completa indiferencia".104
La antipata de Taylor que les tena lo llevo a tomar su renuncia en 1893 y cae en una depresin
con sntomas de insomnio y problemas digestivos.
E1 jugaba a ejercer poco prudente dos cargos a la vez, el de administrar y el de pregonero de sus
ideas, es decir, el de dirigir una planta y de instaurar su sistema de administracin. El decide
consagrarse a la segunda labor, la de ofrecer sus servicios como ingeniero consultor. Mas sin
embargo su labor de asesora no fue de gran suceso, ya que l entra en constantes conflictos con
sus empleadores. Su incapacidad creciente por controlar su hostilidad que guardaba por "los
financieros" atentaba sin duda alguna a su desempeo. Como si atendiera siempre a quienes
fueran para l obstculo siempre demostr su beligerancia e impaciencia.
Los acontecimientos ms importantes de ese periodo dentro de su trabajo, fueron los meses de
invierno de 1895, volviendo a la compaa de Sellers en Filadelfia; Seller acepta fraccionar las
dependencias en un experimento de corte metales. El trabajo de Taylor condujo en consecuencia
a la publicacin de un libro titulado "El arte del corte de los metales" Taylor afirma "he vivido al
ao ms apacible y el ms feliz desde el fin de mi aprendizaje".105
En 1898, Davenport, un viejo camarada de la poca en Midvale, el cual era el vicepresidente de
la compaa Bethlhem Steel ofrece a Taylor un empleo a largo plazo para reorganizar
Bethlhem. Esta era una bella ocasin para tomarse confianza a s mismo y a sus mtodos, a la
vez que era una posibilidad insospechada de ejecutar un trabajo de gran envergadura con
respecto a lo l hasta ahora tenia. La compaa Bethlhem Steel (rebautizada Bethlhem Steel en
1899) en 1899 fu fundada alrededor del ao 1860 en Bethlhem, Pennsylvania, por dos
hermanos los cuales compraron una simple cerrajera y le instalaron un Horno-Alto. Cuando
Taylor llega a Bethlhem a pesar de que la compaa perteneca a los descendientes de los
propietarios originales, el poder efectivo haba pasado a manos de un financiero de Filadelfia,
Joseph Wharton. Y precisamente en una conversacin con Davenport, Taylor comentaba que
tuvo un breve choque con el presidente Liderman y enseguida Wharton lo vio como el hombre
ms importante de la compaa. Para Taylor el encuentro fu satisfactorio, llenndolo de
confianza y entereza, su atacante lo vea como el ms grande reto.
La Edad Madura
Despus de Midvale, los 3 aos ms productivos en Bethlhem fueron lo ms productivos de
Taylor. Durante ese perodo descubri el corte rpido del acero y gran parte de su trabajo tomo
forma definitiva. Su trabajo en Bethlhem era doble. La introduccin de sus principios en el patio
de acceso y luego dentro del taller mecnico. La descripcin de la primera parte de la tarea
conocida bajo el nombre "La historia de Schmidt" colocndose como un ejemplo clsico de la
administracin cientfica, la cual era frecuentemente utilizada por Taylor a ttulo de ejemplo,
dentro de sus escritos y sus discursos (ver Anexo B). " La historia de Schmidt" revela en s
misma un trato autoritario de Taylor en total contradiccin con su afirmacin de que la
administracin cientfica constituye un medio de garantiza a la armona y cooperacin entre la
direccin y el obrero. Taylor sostena varios desarrollos en los que la administracin cientfica no
104

F. W. Taylor, On the Art of Cutting Metals, New York: A.S.M.E, 1907.

105

Hearings, Trmino de Wheeler: Vol. I, p.76.

era un sistema de rendimiento para aumentar la produccin, ms bien era una "revolucin
mental" que haca a la direccin y a los obreros compaeros.
A pesar de los logros financieros y la productividad excepcional en los aos de Bethlhem, en
esa poca Taylor sufre ms por sus pesadillas. Sus sueos eran atribuidos a esas batallas
sucesivas con la mayora de directores y de propietarios de Bethlhem, "esos financieros" a los
cuales l apelaba con desprecio. As que las dificultades con Liderman (al cual lo consideraba de
aristcrata y financiero tpico) comenzaron con su ingreso, l pudo permitirse ignorarlo en tanto
que Davenport y Whartonp pretendan su apoyo. Un chisme en el cual los directores s haban
reunido un da y tenderan a forzar la renuncia de Taylor, siempre y cuando l apoyara a
Wharton, se hizo saber en trminos equivocados la cul seria el curso normal de una intencin,
Pero l estara en libre voluntad de renunciar. Y que "es ms se apelaba a que cada uno llevaba
un diablo adentro".106 La violencia de sus rplicas fueron aumentando y las comunicaciones
escritas de Taylor con Liberman no fueron del tacto de jefe a obrero:
"...Hoy, Por primera vez el seor Davenport tiene mi atencin en un diseo de un
cimiento de un nuevo martillo piln a vapor, el cual est en construccin. Yo no era
consultado, en consecuencia, yo no asumo la ms mnima responsabilidad directa
indirecta al respecto".107
"... Es un hecho psicolgico curioso, que los dirigentes de esta compaa quiz no tenga
explicacin. El conjunto de obras que se hacen aqu en su transcurso normal, se omite las
nicas de felicitar al autor de los resultados obtenidos, excepto una o dos veces".108
Sus fragmentos chocantes con los hombres de ese pequeo grupo, ponen en evidencia, una crisis
psicolgica y profesional que se presupone venir en 1901. Taylor se desmanda con su mal genio
y tensin nerviosa. Los antiguos sntomas de depresin, los problemas digestivos y las noches sin
sueo reaparecern de igual forma. En Bethlhem, Wharton, el de las querellas, le retira su apoyo
a Taylor al igual que a sus ayudantes, fueron despedidos fulminantemente. A la ms importante
aplicacin del nuevo sistema de administracin le ponan fin de forma brutal y en su momento a
Frederick Taylor no era ms que a sus propios ojos un fracasado.
Despus de su despido. Taylor no busca nuevo empleo. Su mujer y l no pueden tener hijos, as
que deciden adoptar 2 varones y una nia decidiendo regresar a Filadelfia. En Germantown,
Taylor adquiere una mansin prxima a la mansin "Cedron" en la que pas sus primeros 11
aos de infancia. Cada noche, l iba a la calle Roos a rendir visita a su madre invlida. Y da
forma al proyecto de continuar sus investigaciones en el corte de metales en el taller de Sellers.
Desde entonces l decide "no hacer ms intentos de trabajar por dinero", a lo cual decide emplear
el resto de su vida en propagar su sistema.
El periodo de 1802 a .1810, no fueron los ms felices al menos para la calma de su vida adulta.
Es as que deja trabajar por dinero y pierde el hbito del trabajo. Como refugio de sus ataques
personales logra mediar una vida hogarea y familiar, despus de tanta agitacin, logra tener
unos instantes de serenidad.
106

Taylor en una conversacin informal, citada por Copley, vol II, p 47.

107

Taylor a Linderman, 15 de marzo de 1899. La Collecction Taylor, Op. cit.

108

Taylor a Linderman, mars 1901, La Collection Taylor, Op. cit.

Las maanas eran reservadas a su trabajo, el cual consista en escribir y atender la

correspondencia del da, al igual de posicionar su nombre implantando su sistema en diversas
fabricas de la regin. Al medio da jugaba Golf, y las tardes eran consagradas a la familia. En el
retorno de Bethlhem a Germantown, l hace su primera exposicin y completa los elementos de
su sistema. "Shop management" fu lo que envi a una asamblea de la American Society of
Mechanical Engineers en Saratoga en 1903. No obstante, logra obtener un poco atencin en
dicha poca.
Entretanto, Taylor adquiere una buena reputacin como ingeniero, a partir de su descubrimiento
en la acera del "corte rpido". En diciembre de 1905, el elegido de la A.S.M.E. ( La Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos) para el ao venidero. Esta nominacin, logra atraer la
comunicacin en la administracin y el inters por sus ideas altamente progresistas. Varios
hombres en grupos pequeos, venan ahora a encontrarse con Taylor regularmente de
Administracin Cientfica. Taylor dispona de varios das para charlar con los grupos en la
mansin y los incitaba a ver la administracin cientfica en accin dentro de los talleres de
demostracin. El movimiento era acreditado y respetado suscitando la atraccin y la adhesin de
miles de gobernantes y acadmicos. Aunque las ideas de Taylor se expandan progresivamente
entre la gente, ellas no lograban atraer la atencin la imaginacin de los profanos. Pero la
situacin cambi bruscamente con la publicacin hecha por Louis D. Brandeis en el caso de la
Eastern Railroad. En este caso, Brandeis pone una contraposicin a la camisa de fuerza de la
argumentacin de las tarifas de mercancas, las cuales eran ineficaces, as que logran un ahorro
de un milln de dlares por da al adoptar los mtodos de administracin cientfica.
La idea del "ahorro de un milln de dlares por da", sedujo inmediatamente a la prensa, As no
slo era comparado con simples ndices sino que su nombre llega a tanto como a ser el "padre"
del movimiento que originaba tales milagros. El profeta de los aos 90 y una vedette afloraba.
Durante el curso de estos aos, l encontraba varios artculos de administracin cientfica en los
peridicos muy adornados. En 1911, The Principles of Scientific Management (La direccin
cientfica de las organizaciones) fu publicada y traducida en 8 lenguas europeas y en japons.
Esta abundancia de elogios y atenciones fu teniendo problemas por las crticas ms y ms vivas
que aparecan en columnas y editoriales de los peridicos nacionales. Pendiente de esto, Taylor
no reforma su rol, en la medida que daba la cara a la crtica con la filosofa de "Yo hice todas las
mejoras, lo que ellos hacen, no son slo oposicin ms bien es la misma hostilidad y amargura de
los hombres que poseen un sentimiento espinoso".109 Pero los ataques continuaron malogrando
los esfuerzos de su disciplina a razn de que "el reformador era siempre incomprendido y mal
interpretado".110 Taylor no tolera la insistente hostilidad. La situacin empeor y los ataques se
multiplicaron por los sindicatos de obreros que entraron en conflicto e inclusive se llegaron a
dispersar en tiroteos. Samuel Gommpers presidente de la American Fereration of Labor (A.F.L.)
lanzo un discurso sarcstico contra el taylorismo:
"As nosotros los trabajadores somos considerados como simples maquinas desde el
punto de vista Industrial. No pasarn!, de ahora en adelante nuestros estndares y
capacidad de movimiento y la velocidad ser puesta en consideracin. No slo la longitud
y la densidad son propias de 1es mquinas, as como la degradacin, la maleabilidad, de
manejo, utilizados generalmente podrn ser verificados, registrados y utilizados en su
109

Taylor a Gilbertj, 9 de Noviembre de 1909, Le Collection Taylor, Op. cit.

110

Barth a Taylor, 3 de Enero de 1910, La Collection Taylor, Op. cit.

debido momento en la mejor forma deseada. La ciencia podr as obtener lo mejor de

nosotros y despus nosotros seremos colocados como desperdicios."111
Taylor entra despus en ms y ms problemas con la opinin pblica, como un hombre frustrado
y decepcionado pasa los ltimos aos de su vida. El se alejaba ms y ms del curso del
movimiento que haba creado. Redundantemente su arribo a la vejez aparentemente era un grito
de desesperacin de lo que cuanto le vali su trabajo. El 10 de marzo de 1915 entra al hospital
padeciendo de neumona. En el cual pasa 9 das antes de morir. Su biografa el comportamiento
correspondiente de Taylor antes de su muerte:
"Cada maana, en el hospital, l se levantaba y colocaba sistemticamente su reloj suizo a
la misma hora. En el noveno da, el trat de colocar su reloj a las 4:30 de la maana, una
hora inhabitual. Cuando la enfermera entra media hora ms tarde, l ya se encontraba
muerto".112

111

Milton I. Nadwordy, Scientific Management and the Unions, Cambrige, Impreso por Harvard University, 1955, p.51

112

Citado por Frank B. Copley, Frederick Taylor, Father of Scientific Management. Op. cit.

A EXO A
DATOS IMPORTA TES
1856
1869-1872
1872-1874
1874-1878
1878
1884
1890
1890-1893
1893-1898
1896
1898-1901
1901

1906
1909
1911
1915

Nacimiento en Germantown, Filadelfia.

Viaje a Europa con sus padres, su hermano y su hermana.
Preparatoria.
Aprendizaje en la Empresa Hidraulic Works.
Entra a Midvale.
Matrimonio.
Deja a Midvale.
Director general de la Manuctacturing Invesment Company.
Trabajo independiente como asesor.
Ataque de su madre.
Bethlehem Steel Company
Despido de Bethlehem
Adopcin de nios
Abandono del trabajo remunerado.
Seleccin como Presidente de la A.S.M.E.(Asociacin Americana de Ingenieros
Mecnicos).
Muerte de su padre.
Publicacin de la Administracin Cientfica (Principles of Scientific
Management).
Muere en Filadelfia.