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TAC, Curitiba, v. 1, n. 2, art. 2,
pp. 55-67, Jul./Dez. 2011
A. P. M. Tanajura, S. Cabral
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Resumo
O planejamento de vendas e operaes, tambm conhecido como Sales and Operation Planning (S&OP), um
processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem por meta
compatibilizar os nveis de servio ao cliente, com uma gesto adequada dos ativos e dos custos da organizao.
No presente trabalho buscou-se analisar o funcionamento do S&OP numa indstria petroqumica de grande porte
e relacion-lo com os aspectos preconizados na literatura. Por meio de entrevistas com os funcionrios da
empresa e de anlise documental, o estudo de caso revelou que o S&OP contribuiu para a construo de um
ambiente multidisciplinar para a tomada de deciso; para a reduo da assimetria de informaes entre as reas
da empresa e para a ampliao do envolvimento dos membros da empresa, na tentativa de seguir um nico
plano, reconhecido e pactuado como a melhor alternativa para a organizao. Constatou-se tambm que,
diferentemente das proposies tericas, o S&OP na empresa em tela incorpora rotinas de programao
detalhada da produo, revelando um aspecto de natureza mais operacional em detrimento de uma orientao
ttica.
Palavras-chave: planejamento de vendas e operaes; planejamento agregado; petroqumica.
Abstract
Sales and Operation Planning (S&OP) is an aggregate planning process that takes place on a time horizon of one
to two years and aims to match the levels of service to the client with adequate management of assets and
organizational costs. The present study seeks to analyze the workings S&OP in a large petrochemical company
and relate it to the recommendations in the literature. Through interviews with company employees and
documental analysis, the case study revealed that S&OP was instrumental in the construction of a
multidisciplinary environment for decision making. It also helped to reduce the uneven distribution of
information between different parts of the company and encouraged those at the company to become more
involved in an attempt to follow a single plan that had been approved and recognized as the best alternative for
the organization. The findings also showed that, unlike the theoretical propositions, the S&OP at the company in
question incorporated detailed programming routines in production, revealing a more operational aspect in
detriment of tactical guidelines.
Key words: sales and operation planning; aggregate planning; petrochemicals.
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Introduo
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Tabela 1
Participantes Sugeridos na Reunio Executiva de S&OP
Participantes obrigatrios
Potenciais Participantes
rea
Diretor Geral
Alta administrao
Diretor de Vendas
Gerente de Vendas
Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente de Distribuio
Gerente de Assistncia Tcnica
Vendas
Diretor de Marketing
Gerente de Produto
Gerente de Demanda
Marketing
Diretor de Manufatura ou
Industrial
Manufatura
Gerente de Desenvolvimento
Gerente de Mtodos e Processos
Engenharia ou P&D
Diretor Financeiro
Gerente de Oramento
Gerente de Custos
Finanas
Gerente de Pessoal
Recursos Humanos
Nota. Fonte: Adaptado Corra, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programao e controle da
produo. So Paulo: Editora Atlas; e Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operaes: guia prtico (E.
Toporcov, Trad.). So Paulo: IMAM.
Tabela 2
A Atribuio de Responsabilidades no S&OP, alguns Exemplos
Decises
Responsveis
Nota. Fonte: Adaptado de Corra, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). Planejamento, programao e controle da
produo. So Paulo: Editora Atlas; Wallace, T. F. (2001). Planejamento de vendas e operaes: guia prtico (E. Toporcov,
Trad.). So Paulo: IMAM; Lapide, L. (2005a). Sales and operations planning part II: enabling technology. The Journal of
Business Forecasting, 23(3), 18-20; e Lapide, L. (2005b). Sales and operations planning part III: a diagnostic model. The
Journal of Business Forecasting, 24(1), 13-16.
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Para o autor quanto maior o nmero de famlias, ou itens planejados, maior ser o desinteresse da alta
administrao e, consequentemente, o processo se tornar um fracasso. As famlias devem ser
organizadas com base no que tem sentido para a equipe de Vendas, deve-se certificar que as famlias
se alinhem com os segmentos de mercado, com os grupos de clientes, ou quando for apropriado, com
os grandes clientes individuais.
De acordo com Lapide (2005b) e Grimson e Pyke (2007), a forma mais rudimentar de execuo
do ciclo de S&OP, mais simples e rpida, mediante planilhas. Esses mesmos autores consideram
que, em nveis mais avanados, utiliza-se um software de otimizao integrado com interfaces de
colaborao externa e com o ERP em vez da realizao de otimizao atravs do Microsoft Excel, que
no tem a mesma facilidade para gerar clculos avanados.
Sheldon (2006) afirma que as empresas no utilizam o ERP para gerenciar seus processos de
S&OP porque, simplesmente, esses sistemas no existem. Os desenvolvedores de ERP no abraaram
a causa do S&OP; mas, segundo o autor, isso irrelevante, j que o Microsoft Excel funciona bem
com essa finalidade e muitas empresas obtm sucesso utilizando-o. Lapide (2005a) ressalta que para
alguns processos, devido complexidade logstica, alto nmero de produtos, diversos pontos de
estocagem e diversos modais martimos associados possibilidade de produo em diferentes locais,
torna-se difcil realizar o planejamento manualmente por meio de planilhas, mesmo em nvel
agregado. Neste caso, sem a tecnologia adequada, o S&OP no consegue ter o suporte necessrio para
atingir todos os benefcios. Mac Gougan (2003) considera esta umas das armadilhas do S&OP, que
podem levar ao fracasso da implementao. Normalmente, as sadas do processo so planilhas e
grficos para a tomada de deciso, que no podem servir como entrada para sistemas integrados tipo
MRP.
De acordo com Corra et al. (2001), criar planos de produo e vendas coerentes entre si, com
antecedncia de doze meses e que relacionam a estratgia da empresa com a operao, no algo
trivial. Um dos motivos que levam a essa dificuldade a existncia de fatores nas empresas que
impedem a manuteno da coerncia nas decises entre diferentes nveis hierrquicos (coerncia
vertical) e entre as diferentes reas funcionais nas empresas (coerncia horizontal), que podem
comprometer ou dificultar a criao de planos nicos. O S&OP surge como proposta de soluo destes
problemas.
Metodologia
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A Tabela 3 apresenta a lista com a funo na empresa, rea e tempo de atuao dos
profissionais entrevistados.
Tabela 3
Relao de Participantes das Entrevistas
Entrevistado
Funo
rea da empresa
Tempo de empresa
(anos)
Matrias-primas
21
Gerente
Planejamento
25
Coordenador
Planejamento
Planejamento
14
Gerente
Exportao
10
Diretor
Comercial
Gerente
Controladoria
Gerente
Planejamento
20
Engenheira de Produo
Industrial
Analista
Logstica
Resultados
A anlise do processo de S&OP na empresa foi dividida em trs partes principais: organizao,
agregao de produtos, estruturao do ciclo e otimizao. Na etapa de organizao verificou-se a
poltica do S&OP, o cronograma de atividades e os participantes. A etapa de agregao de produtos
dedicou-se a investigar os critrios utilizados. Na etapa de estruturao do ciclo foram analisadas as
etapas que compem o ciclo de planejamento na empresa, comparando-as com as cinco etapas
propostas pela literatura, bem como preconizando o processo de otimizao.
Organizao
Na empresa no foi identificado um registro oficial, denominado poltica de S&OP, que rena
todos os aspectos sugeridos pelos autores: regras, objetivos e responsabilidades. O que existe so
diversos registros, roteiros de trabalho, que armazenam alguma das informaes listadas e que so de
uso exclusivo da equipe de planejamento. Apenas o calendrio anual com prazos para a execuo das
etapas do ciclo mensal de S&OP divulgado. A inexistncia de uma poltica de S&OP pode dificultar
a identificao clara dos objetivos e dos resultados esperados ao final de cada processo de S&OP.
Segundo Wallace (2001) e Grimson e Pyke (2007), fundamental a existncia de objetivos especficos
para a medio do desempenho e melhoria contnua.
Na lista de participantes da reunio executiva de S&OP na empresa, que conta com os diretores
e gerentes industriais, comerciais e de supply chain, toda a equipe de planejamento, alm dos analistas
comerciais, de matrias-primas e logstica e o representante da controladoria, no foi verificada a
participao do principal executivo, conforme indicado por Wallace (2001).
A atividade que seria atribuda ao principal executivo do negcio, o vice-presidente da Unidade
de Negcio, segundo os entrevistados, delegada aos diretores participantes. Quando questionados, os
entrevistados atribuem tais ausncias agenda lotada do vice-presidente e capacidade de gesto dos
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diretores. Tambm foi mencionado que, existindo um plano nico que maximiza o resultado de toda a
empresa, fruto do processo de S&OP, os diretores entram naturalmente em acordo, sem precisar de
nvel superior para solucionar possveis impasses durante a reunio executiva.
Alguns entrevistados se posicionaram quanto importncia do lder do S&OP na gesto do
processo e qualidades que este deve possuir:
Um lder do processo de S&OP deve ter a capacidade analtica, o conhecimento do processo,
flexibilidade e relacionamento pessoal (Diretor de Supply Chain).
Um lder do processo de S&OP deve ter organizao, penetrao em todas as reas envolvidas e
conhecimento tcnico dos processos (Analista de planejamento e mercado).
Agregao de produtos
Na empresa os balanos de produo, vendas e estoque do S&OP contemplam todos os 25
produtos finais. No esto definidas as famlias dos produtos. Grimson e Pyke (2007) afirmam que
existem exemplos recentes de empresas que discutem seus S&OPs em nvel de Stock Keeping Unit
(SKU) nas reunies executivas. A vantagem de discutir nesse nvel, segundo os autores, que no se
corre o risco de, numa etapa posterior, onde o plano ser detalhado, encontrar algum impedimento
para o cumprimento do plano. Por exemplo, o volume de vendas definido no nvel agregado ser
incompatvel com o nmero de navios disponveis no nvel detalhado. Mesma justificativa encontrada
na petroqumica pesquisada. Na reunio de S&OP so apresentados at mesmo grficos com projees
de estoques dirios e programao de transporte martimo para o primeiro ms planejado dos quatro
principais produtos.
Para adequao ao tempo da reunio executiva, no mximo 3h, a empresa apresenta apenas
alguns produtos de maior relevncia e os demais ficam disponveis para consulta no relatrio, que ser
disponibilizado no final da reunio. So considerados relevantes para o S&OP na empresa pesquisada
os produtos de maior faturamento, ou que esto em desenvolvimento para atuar em algum novo
seguimento, ou aqueles que apresentam algum fator crtico, como estoque ou queda significativa na
produo ou venda.
Em relao ao impacto no faturamento, os produtos finais eteno e propeno juntos representam
53%, conforme demonstrado na Figura 1. Adicionando o benzeno, o para-xileno e o butadieno,
totaliza-se 75% do faturamento com apenas cinco produtos. Neste caso, estes poderiam ser utilizados
como famlias individuais, enquanto os vinte produtos restantes seriam agrupados em famlias como
Combustveis, Solventes, Utilidades e Petroqumicos, denominaes que j existem na empresa.
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2.1
Planejamento de
demanda
1
Atualizao de
dados
2.2
Planejamento
de suprimentos
3
Simulao no
Software
4
Reunio prvia
5
Reunio
Executiva
2.3
Planejamento
de produo
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se renem para consolidao dos cenrios, seno algum momento de validao do cenrio timo,
identificado pela ferramenta de otimizao na etapa anterior.
A Figura 3 ilustra o desdobramento da etapa 3 (Simulao no Software), em que so elaborados
os cenrios de produo e vendas, sendo em verdade uma fase importante para a superao de
restries, tanto na construo dos planos para mdio e longo prazo quanto na captura de ganhos com
a execuo do S&OP. A empresa, mediante a ferramenta de planejamento utilizada, consegue apurar
ganhos com a identificao de oportunidades por meio da diferena de lucro entre a Rodada A e a
Rodada B.
Estoques
Iniciais
1
Executar
Planning
RODADA A
2
Superar
restries
encontradas
3
Executar
Planning
RODADA B
4
Executar
Scheduling
5
Enviar ordens
para o ERP
Dados das
interfaces
Comercial/MP
Produo
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tecnologia, a empresa encontra-se no estgio 4, avanado, uma vez que se vale da aplicao de um
software de otimizao integrado ao ERP. O nvel mais preliminar, de acordo com os autores, consiste
na utilizao de planilhas individuais por cada gerente, sem consolidao entre elas. Por sua vez, o
nvel mais avanado exigiria a ligao do otimizador com o sistema ERP e com as interfaces de
colaborao externa, e a utilizao de um solver em tempo real.
Na ferramenta SCMart, apresentada por Rossi e Bandoni (2005), diversos cenrios so
construdos, a partir da entrada de dados prvios de demanda, suprimentos, produo e demais
restries. Todo o processo de produo fabril simulado com todas as restries existentes por
equipamento: alinhamento entre tanques, temperatura dos fornos de pirlise, vazo de vapor
necessria nas colunas de destilao, por exemplo; cada conexo ou dado de processo representa uma
varivel para o clculo da otimizao. A aquisio do SCMart pela empresa foi a motivao para o
processo de S&OP e nesta etapa de otimizao que a empresa mais se destaca.
Consideraes Finais
Diante de uma srie de desafios que se apresentam para a construo de um S&OP de sucesso, o
objetivo deste trabalho foi compreender o funcionamento desse processo numa indstria petroqumica
de grande porte, analisando-o em face dos aspectos preconizados pela literatura. Para isso foi
conduzido um estudo de caso, que contou com a observao participante dos autores, tambm
embasado pelas entrevistas semiestruturadas, realizadas com diversos integrantes da empresa. A
Tabela 4 resume os principais pontos de distanciamento entre o S&OP proposto na literatura
pesquisada e o realizado na empresa pesquisada.
Tabela 4
Resumo Comparativo entre a Literatura e o S&OP Implantado na Empresa
Item
Literatura
Empresa pesquisada
nfase
Ttica / Estratgica
Operacional
Itens planejados
Agregados
Desagregados
Horizonte de planejamento
12 meses
3 meses
Periodicidade
Mensal
Mensal
Participao do presidente
Sim
No
Mximo 15
25
Anlise Financeira
No realizada
Documentao
De forma geral, pelos pontos apresentados pode-se afirmar que a empresa confere ao processo
de S&OP um carter operacional, em detrimento de uma abordagem ttica e estratgica. Tambm no
se observa o engajamento da liderana e procedimentos que medem a evoluo do processo,
dificultando a melhoria contnua. Observa-se ainda que as atividades referentes ao mix so tratadas no
mesmo nvel de volumes agregados. Neste caso, a empresa contempla o S&OP em si e o planejamento
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mestre, em que so criadas ordens dirias de produo, numa mesma etapa de planejamento, chamada
S&OP.
Numa empresa de grande porte, como a pesquisada, observa-se que h recursos para
investimentos em softwares, tais como sistemas ERP e sistemas especialistas de apoio a deciso.
Porm, observa-se o negligenciamento de aspectos simples e de baixo investimento, tais como a
capacitao dos funcionrios, visando sua atuao em meio a um ambiente colaborativo. As
responsabilidades com cumprimento de prazos e fornecimento de informaes pelos participantes
poderiam ser auxiliadas mediante regras claras definidas na Poltica, item inexistente na empresa.
Assim, em que pese o nvel avanado no que tange ao uso de ferramentas de otimizao, a empresa
apresenta baixo nvel de organizao da cultura S&OP. A aquisio do software SCMart,
anteriormente implantao do S&OP, logo sem a criao de uma cultura para o programa, exemplo
emblemtico nesse sentido.
Por fim, espera-se que o artigo, por meio de sua anlise terico-emprica, possa ser til a
gestores e pesquisadores interessados na temtica do S&OP, sendo igualmente uma base para
pesquisas futuras conduzidas em outras indstrias.
Artigo recebido em 24.07.2011. Aprovado em 29.08.2011.
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