Curso Tcnico de Administrao

GESTO E CONTROLE DE PROCESSOS

Ana Luiza Bitencourt

Elisngela Ribeiro
Nathlia
Vanessa Coimbra

Conselheiro Lafaiete
2016

Curso Tcnico de Administrao

GESTO E CONTROLE DE PROCESSOS

Trabalho apresentado ao Curso

Tcnico de Administrao como
requisito para a matria de Gesto
e Controle de Processos.

Ana Luiza Bitencourt

Elisngela Ribeiro
Nathlia
Vanessa Coimbra

Conselheiro Lafaiete
2016

Introduo
O presente trabalho tem como finalidade abordar sobre o tema Reengenharia que
a anlise e a consequente mudana de processos para a obteno de melhores
resultados. Este processo uma oposio terceirizao, ao downsizing,
reestruturao e automao e se preocupa com mudanas bruscas e no com
melhoramentos contnuos. A Reengenharia , portanto, o ato de repensar e reprojetar de
forma radical os processos de uma empresa para obter grandes progressos em
indicadores crticos de desempenho como custos, qualidade, servios e agilidade.
Contudo daremos enfoque alguns aspectos necessrios ao entendimento do tema
abordado, levando-se em conta sua origem, conceitos, princpios, caractersticas dentre
outros.

Reengenharia

1-Origem
Para se entender a origem da Reengenharia volta-se dcada de 80 e analisamse os investimentos em Tecnologia da Informao versus a Produtividade alcanada
pelas empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundrio e tercirio
cresciam nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da
Informao, mas os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais
estranho era o fato de, proporcionalmente aos EUA, o Japo ter investido menos em
Tecnologia da Informao, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados
expressivos, embora no setor de servios os resultados tambm fossem inexpressivos.
Por qu? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia de Processos.
A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que as empresas
eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade compartimentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automao dessas
atividades ou tarefas era incua se o processo ao qual pertenciam no fosse inovado.
Da a necessidade de se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negcio se
tornou um dos principais mtodos que permitiu s corporaes aumentar a qualidade de
seus produtos e servios. O objetivo no era s buscar a automatizao das operaes
existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negcio enfatizando o
entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e servios.
O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos Estados Unidos
em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais
continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido conduzidas a fim de se observar os
resultados obtidos, o nvel de interesse, impactos socioeconmicos e possibilidades de
generalizao

de

sua

utilizao

A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da

comunidade empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael Hammer
em 1990, onde os autores mostram com veemncia a no automatizao seno aps o
desmantelamento de consagradas formas de realizar determinado processo. Eles pregam
o redesenho do processo completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de
se obter uma drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao mediante
com

os

resultados

nos

negcios

da

poca.

O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por

Hammer a insistncia numa mudana radical para promover medidas extremas e ento
provocar as reformas drsticas h muito tempo desejadas. Reengenharia de Processos de
Negcio um fenmeno recente, embora algumas das tcnicas que ela incorpore j
sejam utilizadas h muito tempo como iniciativas para promover mudanas nas
organizaes.

Conceito

A reengenharia um sistema administrativo criado no incio da dcada de 90 por

Michael Hammer e James Champy. Ela muito utilizada para manter as empresas
competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas,
transformando seus processos e atividades de negcio, atravs do rompimento com
costumes obsoletos. Suas primeiras aplicaes foram realizadas em empresas dos
Estados Unidos.
A reengenharia foi se consolidando ao longo dos anos como um redesenho dos
processos de uma organizao com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs
reas:

nos custos;
nos servios;
no tempo.

A reengenharia, entre outras caractersticas, busca a fuso de tarefas, a

eliminao do desnecessrio, uma maior autonomia no corpo funcional e a
descentralizao na tomada de decises.

Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser

definido como:
() um redesenho de processos, que envolve a readequao dos processos
empresariais, estruturas

organizacionais, sistemas

de

informao

valores

da

organizao, objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao.

Stair e Reynolds (2002, p.39)
A utilizao desta ferramenta de gesto deve sempre primar por repensar e
reinventar os procedimentos principais da organizao, tais como: servio prestado ao
cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o
objetivo claro de aumentar a produtividade, atravs da reduo de custos e do aumento
do grau de satisfao do cliente.

Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia so:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia

comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e

suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a estrutura

do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com abordagens de
situaes anteriores (HAMMER, 1994);

Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente os processos de

negcio, objetivando alcanar melhorias drsticas, computadas atravs de
ndices crticos de performance, como custo, qualidade, servio e tempo
(HAMMER, 1993);

A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas radicais de

processos e, especificamente, alm do projeto de um novo processo, abrange
tambm a criao de novas estratgias, o projeto do processo real e a
implementao da mudana em todas as suas complexas dimenses: tecnolgica;
humana; e organizacional (DAVENPORT, 1994);

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia industrial,

mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e mtodos de anlise
de sistemas de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao para
transformar os processos de negcios das organizaes, tornando-as mais
competitivas em seus mercados (GONALVES, 1995).

Caractersticas da Reengenharia

Dentre as principais caractersticas do processo de Reengenharia, destacam-se:

*O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.

*A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da empresa.
*A aplicabilidade da reengenharia aos lderes de mercado, bem como aos seguidores.
*A reengenharia como veculo para o fortalecimento dos funcionrios.

*Ela enfoca o aperfeioamento do valor oferecido ao cliente, algo com que os clientes
se importem e pelo que estaro dispostos a pagar o valor agregado.
*A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos", importante, mas,
definitivamente, a reengenharia mede seu efeito lquido em termos de resultados de
lucratividade.
*O simples fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no precisa da
reengenharia. Pelo contrrio vrias empresas usaram a reengenharia para assegurar sua
posio dominante atravs da reduo de custo e de tempos de rotatividade de servio

Como Funciona a Reengenharia

A reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organizao, gerando

uma redefinio total de processos. Por este motivo, a sua utilizao e implementao
precisa passar primeiro por um processo de definio de estratgia e recolhimento de
informaes sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os
processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores podero vislumbrar quais so
os pontos que devem ser otimizados e os que sero descartados, caso no tenham valor
real para a organizao.
De forma simples e objetiva, a metodologia de implementao de processos de
reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, so elas:
*Preparao: Listar todos os processos da organizao, selecionar aqueles que sero
redefinidos e viabilizar os recursos necessrios para esta atividade;
*Planejamento: Garantir os recursos necessrios: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar
as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
*Implementao: Analisar os processos selecionados (responsvel, envolvidos, pontos
fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar o impacto das mudanas e
implement-lo;
*Avaliao: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um
todo e gerir o impacto das alteraes efetuadas em outros processos.

Segundo Jos Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia

introduz mudanas significativas em trs nveis gerenciais da organizao, so eles:
operacional, de gesto de processos e de gesto de negcios. Veja abaixo cada um deles
detalhadamente:
*Operacional as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes
hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias,
com grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e
burocratizado;
*Gesto de processos neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a
aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e
informatizados;
*Gesto de negcios neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa.
Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os
negcios, e at criam novos negcios e produtos.
J as melhorias obtidas pela utilizao desta ferramenta podem ser observadas
em trs nveis gerais: reduo de custos, reduo de tempo das atividades e melhoria da
qualidade dos servios prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficincia
nos processos e atividades do negcio.

Princpios da Reengenharia
Individualmente, os princpios surgidos durante os anos 80 tiveram destinos
variados. Alguns so considerados como elementos da RPE (Reengenharia de
Processos) enquanto outros foram esquecidos. Por exemplo:

Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do

produto.

Proporcione aos clientes e usurios um ponto de contato nico e acessvel

atravs do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas necessidades e interesses.

Internamente, procure assegurar que os funcionrios realizem o mximo

do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao consumidor final.

O que importa que a mo-de-obra e outros recursos possam ser

recrutados e utilizados sempre que necessrio e no a sua localizao.

Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um

ambiente de trabalho adequado.

Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal,

baseado em fluxos e processos dentro da organizao.

Remova atividades suprfluas, estimule atividades em paralelo, diminua

os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.

Concentre-se no produto e no nos insumos e associe os indicadores de

desempenho e as gratificaes satisfao do cliente.

D prioridade qualidade do produto e no manuteno do controle.

Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.

Transfira a tomada de decises e a autoridade para mais perto do

consumidor e redistribua as responsabilidades entre a organizao, os fornecedores e os

clientes.

Estimule o envolvimento e a participao.

Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham

autoridade para fazer o que se espera deles.

Sempre que for possvel, os empregados devem assumir a

responsabilidade por seus atos.

O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do

conhecimento em reas estratgicas.

Evite o excesso de sofisticao.

Procure limitar o nmero de processos bsicos da empresa.

Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreo.

Assegure que as solues implementadas permitam novos

melhoramentos.
Os princpios de RPE (Reengenharia de Processos) supem que a empresa
possui uma forma burocrtica de organizao, com departamentos estanques. medida
que as companhias forem adotando uma estrutura matricial, que dispense os
departamentos tradicionais, provvel que os objetivos e prioridades da RPE
(Reengenharia de Processos) tenham que ser reformulados.

Crticas Reengenharia
As mudanas geradas pelo processo de reengenharia criam resistncias por parte
dos colaboradores que j esto acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto
gera uma grande dificuldade para a organizao, que precisa driblar esta resistncia e
fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefcios deste novo sistema.
Outra crtica reengenharia a sua possvel relao com os processos
de downsizing, que visam a uma reestruturao interna da empresa atravs,
basicamente, da reduo do nmero de colaboradores nas organizaes. Isto gera muita
insegurana por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiana por parte dos
crticos de planto.

Concluso

Referncias Bibliogrficas

Disponvel em: http://marketingfuturo.com/o-que-e-reengenharia-conceito-edefinicao/. Acessado em 01 de Junho de 2016.

Disponvel em: www.estudantesdeadm.com/news/reengenharia. Acessado em 05
de Junho de 2016.
Disponvel
em:
marketingfuturo.com/o-que-e-reengenharia-conceito-edefinio. Acessado em 06 de junho de 2016.