Mejores Prcticas

Figura 2

Grupos de accin para la seguridad

Cmo Dirigir un Cambio Organizacional con la Seguridad
Por Joe Wheatley

os cambios organizacionales suelen

estar impulsados por el deseo de
optimizar las operaciones o aumentar
los ingresos, lo cual es bueno para el
negocio y para mantener el empleo. No
obstante, en el sector de los trabajos
industriales, hay otro agente de cambio
an ms convincente.

La buena noticia es que las lesiones y

muertes ocupacionales han mostrado una
tendencia a la baja durante la ltima dcada.
La mala noticia es que esta baja no se est
dando lo suficientemente rpido para una
empresa donde la seguridad no es solo una
de las preocupaciones principales, sino que
un valor central que va de la mano de la
excelencia y el respeto, y cuyo propsito declarado es permitir la liberacin total de las
posibilidades humanas. La seguridad est
en primer lugar porque sin ella es imposible
lograr la excelencia, y la preocupacin por
los compaeros de trabajo es la expresin
mxima del respeto que se tiene por ellos.
Adems, es imposible que alguien pueda
realizar todo su potencial cuando est marginado a causa de una lesin, o peor, por
una discapacidad que ha alterado su vida.
Imagnese trabajando para una empresa
donde cada empleado tiene un compromiso
personal y pblico con la seguridad, y ha
firmado la siguiente promesa:
Me comprometo a participar
personalmente en la creacin de un
lugar de trabajo libre de lesiones. Mi
dedicacin al cumplimiento de este
compromiso estar demostrado de
forma absoluta y clara a travs de mis
acciones.

Esta es mi empresa, EnPro Industries Inc.,

un fabricante diversificado de productos
de ingeniera patentados para aplicaciones
crticas, que ofrece tecnologas de sellado,
rodamientos, componentes de compresores,
motores y otras soluciones para las industrias
de todo el mundo. Cuando nos independizamos en 2002 de nuestra empresa matriz,
Goodrich Corp., se nos dio la oportunidad de
empezar de nuevo y trabajar correctamente
por la seguridad.
Desde entonces, EnPro ha experimentado una transformacin organizacional,
donde ha pasado a ser una empresa con un
doble propsito que da igual importancia al
desempeo financiero y al desarrollo de los
empleados. Esta iniciativa refleja el compromiso de nuestro liderazgo para crear un
ambiente que fomente el empoderamiento
de los empleados y promueva el intercambio de conocimientos y habilidades. Como
parte de esta transformacin, la empresa ha
desarrollado un plan de seguridad e implementado un sistema que funciona tan bien
que otras empresas lo han solicitado (Figura
1).
Dos veces catalogada como una de las
empresas ms seguras de EE. UU., EnPro
ha desarrollado un conjunto de mejores prcticas que se han probado en sus
plantas de fabricacin pesada para llevar
a la organizacin hacia las cero lesiones.
Nuestros tutores de seguridad han ayudado
a ms de 100 grandes y pequeas empresas
a implementar un sistema de seguridad
eficaz. A partir de una evaluacin del sistema
actual de una empresa, adaptamos cada plan
de implementacin a las necesidades de la
organizacin, basndonos en la cultura y el
sistema existentes. Buscamos oportunidades
para obtener un valor comercial del sistema
de seguridad, como el ahorro y evitacin

Figura 1

Plan de seguridad EnPro

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de costos, mayor eficiencia y confiabilidad,

menos duplicaciones y conflictos, mejores
comunicaciones y una cultura de la seguridad
ms slida. El proceso de 12 etapas toma dos
aos en completarse, incluida la auditora y
sostenibilidad.
El sistema EnPro est basado en el
principio fundamental de que una lesin ya
es demasiado. El programa SafetyFirst de la
empresa ayuda a identificar oportunidades
especficas para estar ms seguros, apoyndose en la sensibilizacin de los empleados y ayudndose mutuamente a poner la
seguridad ante todo. El programa promueve
cuatro comportamientos generales: trabajar
a un ritmo seguro, permanecer enfocado,
controlar las emociones y prepararse para la
tarea que se tiene en el momento.
Son cuatro los factores desencadenantes
principales que ayudan a los empleados a
centrarse en las lesiones relacionadas con el
trabajo (y el hogar) ms comunes: laceraciones/cortes, torceduras/esguinces, resbalones/
tropiezos/cadas y lesiones causadas por no
estar familiarizado con las nuevas tareas/trabajos. Y cuatro frases nemotcnicas ayudan a
tener en mente a estos desencadenantes:
No sienta el acero para fomentar el uso
de los guantes protectores;
No sienta rigidez al levantarse;
Si no se sujeta, se puede resbalar;
Si hace algo nuevo, asegrese de
revisarlo.
Al reconocer la dificultad que conlleva
el cambiar la conducta de los empleados,
el objetivo ahora es inculcar hbitos de
seguridad. La naturaleza de las operaciones
de la empresa plantea numerosos riesgos de
lesin, por lo que se ha pedido a cada unidad
de negocio que identifique y cree mayor
conciencia en torno al riesgo especfico de sus
instalaciones. Para ello, creamos estos lemas,
ms que para obligar a los empleados a ser
cuidadosos, lo cual es una forma inespecfica
y, por ende, ineficaz de fomentar conductas
seguras. Los empleados participan en sesiones activas para que sean ms conscientes de
los peligros presentes en el lugar de trabajo,
en el hogar y en los trayectos. Aprenden de
los dems y de los retos de seguridad que
enfrentan cada da.
Responsabilidad compartida
Otro fundamento importante del sistema
son los grupos de accin para la seguridad
que promueven la responsabilidad compartida en lugar de depender de los esfuerzos
de un solo comit de seguridad (Figura 2).
Estos equipos se centran en la educacin
y formacin, salud y medioambiente,
investigacin de incidentes, mantenimiento,
incendios y emergencias, inspecciones
y auditoras, normas y procedimientos,
y otras actividades relacionadas con la
seguridad, las que generalmente incluyen
el seguimiento inicial y de mitad de ao de
los eventos de seguridad, organizando los

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sistemas de recompensas de los empleados

para premiar los esfuerzos proactivos, y
llevando a cabo investigaciones de incidentes que se centran en cuasiaccidentes y
casos de primeros auxilios.
En algunas plantas, cada empleado es
parte de un equipo o comit relacionado con
la seguridad, fomentando, de este modo, el
compromiso, la responsabilidad compartida
y un enfoque ms proactivo. Este enfoque
tambin promueve un sentido de pertenencia, ya que las personas tienden a apoyar las
cosas que ayudan a crear.
Tambin es fundamental para una cultura
de la seguridad el compromiso de la alta
gerencia, porque la cultura corporativa es
esencialmente una propuesta descendente
hasta que es aceptada por toda la organizacin. Por definicin, ofrece la oportunidad de utilizar la seguridad para propiciar
un cambio organizacional mediante el establecimiento de metas e indicadores de logro,
lo que incluye la presentacin de informes
las 24 horas sobre cuasiaccidentes y oportunidades de seguridad, tiempo perdido,
tratamientos mdicos y primeros auxilios. Si
no se puede medir, no se puede manejar.
Por lo tanto, la administracin debe
asumir la responsabilidad con respecto al
logro de los objetivos de seguridad de la
misma manera en que lo hace para los objetivos operacionales y financieros. Asimismo,
los programas de reconocimiento/incentivos
subrayan la importancia de la seguridad,
premian a aquellos que se comprometen
con ella y la promueven en el trabajo y
en el hogar, e invitan a los dems a hacer
lo mismo. Cada empleado es reconocido
por adoptar medidas concretas para evitar
lesiones, en vez del reconocimiento impersonal del desempeo de seguridad de una
planta. La jerarqua de reconocimiento de la
seguridad (Figura 3) muestra la evolucin de
las mejores prcticas, desde la planta y los
diferentes departamentos y equipos, hasta
cada empleado.
A nivel de planta, el reconocimiento es
reactivo y se centra en los casos de tiempo
perdido y tratamientos mdicos. A nivel de
departamento y equipo, es transicional y enfatiza la administracin de primeros auxilios
y las correcciones de los cuasiaccidentes. En
el nivel deseado del empleado, el reconocimiento refleja las acciones predictivas,
donde se incluye la participacin del comit,
capacitaciones/auditoras y la identificacin
de oportunidades de seguridad.
EnPro se encuentra aplicando un plan de
seguridad integrado que contempla cmo
lograr el cambio organizacional. Entre las
herramientas y prcticas empleadas, estn
las capacitaciones de liderazgo en seguridad,
las capacitaciones de empleados basadas en
la conducta, procedimientos formalizados
de seguridad, el sistema de seguridad basado en comits, mejores prcticas, centros de
comunicaciones, renuncias y llamados para

Figura 3

Jerarqua de reconocimiento de seguridad

puestos crticos. Adems, se pide a todos

los trabajadores que firmen una promesa
de seguridad, realicen eventos de seguridad
familiares una vez al ao e implementen un
modelo organizacional de OSH impulsado
por empleados que promueva la responsabilidad compartida por la seguridad.
El personal de OSH rotativo y regional
desarrolla, organiza y coordina las actividades de seguridad. El modelo los libera
de la tirana de lo urgente del da a da
para abordar asuntos ms importantes
y llevar a cabo trabajos relacionados con

los programas emergentes que son ms

significativos y que se basan en la ausencia
de actividad.
Enfoque integral
El desafo es cmo implementar un sistema de seguridad que funcione. Como gua,
la empresa se refiri a la Teora Integral de
Wilber (2003):
El trmino integral significa completo,
inclusivo, que no margina y que abarca
todo. Los enfoques integrales en cualquier campo intentan ser exactamente

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Mejores Prcticas

Figura 4

Modelo organizacional
de EnPro

eso: incluir la mayor cantidad posible

de perspectivas, estilos y metodologas
dentro de una visin coherente del
tema. En cierto sentido, los enfoques
integrales son metaparadigmas o formas de agrupar un nmero ya existente
de paradigmas en una red interrelacionada de enfoques que se enriquecen
mutuamente.
La teora de Wilber incorpora los estudios
culturales, antropologa, teora de los sistemas, psicologa, biologa y espiritualidad. Se
ha aplicado en campos tan diversos como
la educacin, negocios, medicina, poltica,
deportes y arte. EnPro ha adoptado este
enfoque en el establecimiento de su cultura
de la seguridad (Figura 4).
Los cuatro cuadrantes del modelo
organizacional de la Figura 4 muestran los
factores internos y externos de los aspectos del individuo y la comunidad en una
organizacin. En este enfoque, el cuadrante
del individuo que est en la parte superior
izquierda se refiere a factores intencionales, como el compromiso de la direccin
ejecutiva, Safety MyVoice y las capacitaciones en seguridad. El cuadrante del individuo que est en la parte superior derecha
hace referencia a factores conductuales,
como la seguridad ante todo, reconocimiento/incentivos y responsabilidad de la
administracin. El cuadrante de la comunidad en la parte inferior izquierda se
refiere a los factores culturales, como los
das de la seguridad/puestas en marcha, la
promesa de seguridad, las oportunidades de

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cuasiaccidentes/seguridad, la seguridad
basada en comits
y el modelo organizacional. En la parte
inferior derecha est
el cuadrante de la
comunidad que hace
referencia a los factores del sistema, como
los procedimientos
formalizados, gestin
de la salud, seguridad
basada en comits,
centro de comunicaciones de seguridad,
mtricas/metas/
resultados y modelo
organizacional.
La interrelacin
entre y dentro
estos cuadrantes
da a la cultura de la
seguridad el dinamismo que ningn
factor por s solo
podra alcanzar. Las
normas y reglamentos
sin compromiso solo
llevan a una compaa hasta la bsqueda
de un desempeo de clase mundial para
la seguridad, lo que requiere una profunda
conviccin personal sobre el valor de las
personas. El inicio y mantenimiento de ese
compromiso da lugar a un liderazgo eficaz
en la seguridad.
Al establecer esta cultura, nos dimos
cuenta de que el liderazgo que se genera
de forma interna y la afirmacin pblica del
compromiso de los empleados con la seguridad seran elementos fundamentales de
su xito. Creemos que hay una jerarqua de
liderazgo en seguridad encabezada por los
visionarios, aquellas personas que desean
saber ms y que estn motivados para innovar y servir a los dems (Figura 5).
Debajo de los visionarios se encuentran
los campeones o defensores, cuya propia
tica de la seguridad los obliga a liderar,
sirviendo como modelos para una tica corporativa y motivando al resto. Despus de
los campeones estn los colaboradores que
entienden la importancia de la seguridad y
creen en invertir tiempo y recursos. Y como
anclaje de la jerarqua estn los cumplidores, o aquellos que cumplen con los
mnimos requisitos de su empleador o de las
agencias reguladoras como la OSHA.
A pesar de que la empresa tena numerosos campeones de la seguridad,
sabamos que debamos ser visionarios para
establecer una cultura sostenible de la
seguridad. Tambin sabamos que esto iba
a requerir conocer a fondo el comportamiento humano para as comprender lo que
impulsa a las personas a ponerse en riesgo.
Los aspectos culturales y conductuales de

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Figura 5
la seguridad han demostrado ser los ms
difciles.
Factores conductuales
La mayora de los sistemas de seguridad
no abordan la concientizacin con respecto
a la seguridad ni el desarrollo personal, esos
elementos del capital humano que conducen a los resultados superiores.
En The Fifth Discipline, (La Quinta Disciplina), Senge (2010) escribe:
Una cosa que todos los gerentes
saben es que la mayora de las mejores
ideas nunca se lleva a la prctica. Las
estrategias brillantes no se traducen
en accin. Las perspectivas sistmicas
nunca encuentran su camino en las
polticas de operacin. Un experimento
piloto podra sondear para la satisfaccin de todos si un nuevo enfoque lleva
a mejores resultados, pero la adopcin
generalizada del enfoque nunca ocurre.
La mejor idea suele no implementarse
nunca porque las nuevas perspectivas
no se llevan a la prctica debido a que
entran en conflicto con imgenes profundamente arraigadas de cmo funciona el
mundo, imgenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar, sostiene
Senge (2010). Solo un liderazgo eficaz
puede prevalecer sobre tales modelos mentales obstaculizados y la inercia organizacional. En el desarrollo de este liderazgo,
debemos definir qu se necesita para ser un
buen lder.
En The Leadership Challenge (El Desafo
del Liderazgo), los autores Jim Kouzes y
Barry Posner identifican cinco prcticas de
liderazgo ejemplar. Estas incluyen tratar
a las personas con respeto y establecer
objetivos para ellos; inspirarlos al creer que
pueden marcar una diferencia; desafiar el
status quo; fomentar la colaboracin y el
espritu de equipo; y proporcionar el coraje
necesario para lograr cosas extraordinarias.
La investigacin sugiere que ms o menos
un tercio de las cualidades de liderazgo son
innatas, y que dos tercios se desarrollan.
En la experiencia del autor, lo mismo aplica
para los lderes de seguridad cuya preocupacin natural por los otros tiende a hacerlos
exitosos dondequiera que estn, independientemente de la industria, ubicacin,
puesto, instalacin o si es miembro o no de
sindicato.
Safety MyVoice
El ejercicio llamado Safety MyVoice es
una demostracin pblica de los sentimientos fundamentales de una persona con
respecto a la seguridad. Las normas solo nos
llevan hasta cierto punto, por lo que destinamos lo que algunos podran considerar
una cantidad excesiva de tiempo a hablar
con nosotros mismos sobre nuestras propias
perspectivas en cuanto a la seguridad. Este

es un proceso crtico del desarrollo personal,

al que la mayora de las empresas no dedica
el tiempo suficiente.
Debido a que la autenticidad de expresin puede ser un desafo, Safety MyVoice
hace que esta mejore a medida que se va
practicando. El poder del ejercicio proviene
de las conexiones personales entre y dentro
de aquellos que discuten abiertamente sus
sentimientos en torno a la seguridad.
Estos sentimientos suelen tener distintos matices segn las propias experiencias
con compaeros de trabajo, familiares y
otras personas. Mientras ms reflexiones
sobre seguridad se analizan, estas ms se
desarrollan, ayudando de este modo a los
participantes a evolucionar a niveles superiores de la jerarqua de liderazgo.
Se pide a los trabajadores que establezcan
su propio nivel de compromiso dentro de
esta jerarqua, aceptando que la seguridad
es tan importante como la calidad y la
produccin. Los colaboradores creen que
es incluso ms importante que la calidad y
la produccin. Los campeones se dedican
a crear un lugar de trabajo libre de lesiones
y participan personalmente de esto; y los
visionarios se empean en crear el lugar de
trabajo ms seguro del mundo.
Como la discusin es la forma ms eficaz
de acelerar el proceso de concientizacin y
compromiso con la seguridad, practicamos
Safety MyVoice de forma regular. Para
facilitar este proceso, los empleados deben
contestar cuatro conjuntos de preguntas:
1) En algn momento la seguridad no
fue importante para usted? Cmo se vera
frente a un observador externo? Hubo
consecuencias directas de su creencia?
2) A quines valora ms en este mundo?
Alguna vez los ha puesto en peligro? Alguna vez los ha ayudado a sanar?
3) Alguna vez ha participado de un acto
peligroso? Cmo fue? Fue algo menor o
grande? Cules fueron las consecuencias?
4) Cundo comenz a creer que la
seguridad es la prioridad ms alta? Cmo
un observador externo se podra enterar de
su creencia? Su nueva creencia ha tenido
alguna consecuencia directa?
Estas preguntas no tienen respuestas incorrectas, en la medida que uno hable desde
el corazn. Las nicas reglas para Safety
MyVoice es que los participantes compartan sus historias personales y que utilicen
declaraciones en primera persona (yo) para
que sean personales. Los empleados son
invitados a utilizar esta prctica con regularidad para recordarles a sus compaeros
continuamente su dedicacin a la seguridad.
Adems, se les anima a menudo a inspeccionar y desafiar sus modelos mentales sobre la seguridad, incluso el grado de riesgo
que estn dispuestos a tomar para ellos y
para los dems.
La lesin de un compaero debe considerarse como algo inaceptable incluso si el

Jerarqua de liderazgo de seguridad

desempeo de la seguridad de la empresa es

mejor al promedio de la industria. Cuando
se tiene por objetivo una seguridad de nivel
superior, los lderes deben demostrar a sus
colegas que sienten un profundo afecto
por ellos y cunto desean su bienestar.
Si el objetivo del liderazgo es mejorar la
seguridad o mantenerse por debajo de cierto
ndice, el mensaje es mucho ms diferente
al que se entrega cuando se desea alcanzar
la perfeccin. Cambiar una organizacin es
una tarea difcil cuando solo se utilizan los
parmetros de desempeo (p. ej., mejores ventas, mejores tiempos de entrega).
Sin embargo, el cambio se puede realizar
demostrando un valor inalterable (como una
gran preocupacin por cada empleado), en
lugar de una prioridad que puede variar.
Por ejemplo, EnPro adquiri una empresa
fabricante de frenos en Georgia que tena
un registro lamentable de incidentes, donde
cada ao uno de cada tres empleados
requera tratamiento mdico por una lesin
ocupacional. No haba una preocupacin
profunda por los empleados que fabricaban
los frenos, ni tampoco nadie consideraba
que esto fuese un problema. El primer da
en que fue oficialmente propietario de esta
empresa, EnPro cerr la prensa ms grande
debido a los problemas de seguridad y
nunca la volvi a poner en funcionamiento.
Esta accin bsicamente detuvo las
operaciones de los meses subsiguientes
hasta que se desarrollaron formas ms
seguras de producir los frenos. Esto envi
un mensaje a toda la organizacin de que
los empleados estn primero y que nada es
ms importante que el bienestar de cada
persona. Hoy, esa operacin tiene uno o dos
casos de tratamiento mdico por cada 100

empleados. Si bien no es algo perfecto, el

cambio organizacional ha sido notable. Hay
un profundo sentido de preocupacin por el
otro, y sus cuasiaccidentes y oportunidades
de seguridad son consideradas como una
forma de proteccin ante las lesiones ocupacionales o algo peor.
Estas son algunas maneras de efectuar
un cambio organizacional con un liderazgo
visionario que constantemente busca llevar
la seguridad hacia el siguiente nivel y que
desafa lo que es aceptable.
Referencias
Kouzes, J.M. y Posner, B.Z. (2012). The
leadership challenge: How to make extraordinary things happen in organizations. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Senge, P.M. (2010). The fifth discipline:
The art and practice of the learning organization. Nueva York, NY: Crown Publishing
Group.
Wilber, K. (2003). Foreword. In F. Visser
(Ed.), Thought as passion (pp. xii-xiii). Albany, NY: SUNY Press.

Joe Wheatley es director corporativo de EnPro Learning System en EnPro Industries Inc., Charlotte, NC,
un fabricante diversificado de productos de ingeniera patentados para aplicaciones crticas.
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