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Maestra

Reporte

Nombre:

Matrcula:

Meza Martnez Joel Alejandro

AL2789520

Nombre del curso:

Nombre del profesor:

Direccin estratgica

Fernando Gmez Jalife

Mdulo: 1. Tema 4

Actividad: Propuesta de solucin del


caso:
Camisas Rangers

Fecha: 8 de julio del 2016

Bibliografa:
Gonzlez, J. & Regalado, C. (2011). Camisas Rangers. En Centro Internacional
de Casos. Zapopan, Jalisco: Instituto Tecnolgico de Monterrey.
Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2 ed.). Madrid: McGraw-Hill.
ISBN: 8448146492
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall.
ISBN: 9701702360

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Tarea 2 -Anlisis de caso: Camisas Rangers

Antecedentes del problema


La empresa Compaa Industrial Tecolotln, S.A. de C.V. fue funda en 1994
por Don Roberto Santana, ubicada en el municipio de Tecolotln al centrooeste

del

estado

de

Jalisco,

Mxico.

La empresa se dedica a fabricar y disear camisas estilo vaquero, mismas que


comercializaba bajo la marca Rangers, tanto en el mercado nacional como
internacional.
El problema principal que est presentando la compaa es la falta de
organizacin y de capacidad de produccin, que le impiden satisfacer la
demanda de los clientes en la entrega de mercanca en tiempo, esto debido a
que se tiene una mala organizacin tanto administrativa como operativa, lo que
conlleva, a la prdida de clientes y que las ventas se estn cayendo.
Aunado a esto los principales problemas que podemos mencionar por la cual la
empresa

est

presentada

esta

crisis

son:

* La compaa no tiene una misin y visin clara de la empresa.


* No cuentan con una estrategia de ventas, ni un plan de desarrollo de la
compaa.
* No se cuenta con informacin financiera y contable para toma de decisiones,
se puede obtener, pero sera con al menos un mes de atraso.
* Se tiene una mala organizacin en lo interno ya que todos hacen diferentes
funciones.
* No cuentan con una poltica de ventas, ya que tanto a los clientes
internacionales como nacionales su forma de venta era no cobrar inmediato, se
recibe

el

pago,

una

vez

que

se

entrega

la

mercanca.

* Se carece de una estrategia para dar a conocer su mercanca a ms clientes,


su principal relacin era atreves del evento Expo-Western la cual se llevaba a
cabo en la ciudad de Len, Guanajuato; cada ao en el mes de agosto.

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* Se carece de personal idneo para cada puesto, as como una correcta


segregacin de funciones, esto debido a que Don Roberto se encarg de las
ventas, mientras que su hijo se encarg de las operaciones de la empresa, la
seora a la compra de insumos, realizacin de patrones y generacin de
nuevos

diseos.

* En cuanto a la Produccin no haba registros formales ni historia de la


empresa.
* Se tiene una deficiencia en la comunicacin en la evaluacin o desarrollo de
clientes

seguimiento

hacia

sus

clientes.

* Don Roberto consideraba que esta rea deba la caracterstica distintiva de su


empresa: la innovacin constante en el diseo. De hecho, cada ao en el
catlogo

se

incluan

15

modelos

nuevos.

* En Rangers, el supervisor de produccin llevaba inventario de todas las


materias primas, sin embargo, la empresa no contaba con una persona
encargada del manejo de inventarios ni de los procesos de mantenimiento para
prevenir

corregir

deficiencias

en

maquinarias

equipo.

* Falta de capacitacin de los empleados para el manejo y uso de las


maquinas.
* Inversiones que no generaban ningn ingreso por las compras de maquinaria,
lo

cual

si

ocasionaba

un

gasto

para

le

empresa.

* No contaba con polticas en el manejo de cartera de clientes.


*
*

No
No

contaba

contaban

con

con

un

estudio

una

estrategia

de

plan

mercado.

comercial

definido

* No se contaba con un control de costos en cuanto a materia prima, mano de


obra,

otros

gastos.

* Tampoco se contaba con una planeacin y control presupuestal no haba


seguimiento

de

ingresos,

gastos

ni

inversiones

* Sus apoyos financieros para el 2008, eran exclusivamente con crditos


bancarios, lo que les ocasionaba mayores gastos de financiamiento.
Identificacin del o los problemas que se presentan en el caso
*

Hace

falta

implementar

el

proceso

de

gestin

estratgica

* La empresa carece de misin, visin, valores y objetivos de la empresa.


* No estn definidos los roles y responsabilidades, que asuma cada uno estn

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bien

establecido

entre

s.

* Falta definir formalmente sus procesos y/o departamentos tales como:


Personal, Contabilidad, Planeacin, Calidad, Ventas etc.

Identificacin de protagonistas
Roberto Santana, Director General de Compaa Industrial Tecolotln, S.A.
de C.V. Se debe considerar como el principal protagonista del caso, no solo
por ser el fundador de la empresa, sino por ser el principal responsable del
rumbo que la empresa ha tomado y por consecuencia de la situacin en que
se encuentra. Est encargado de la parte de ventas.
Eva Muoz Gmez Manufactura, Diseo y Compras
La Sra.

Muoz.

operaciones

la

inicia en la empresa como costurera al arrancar


empresa.

No

se

menciona

su

formacin

acadmica/profesional, sin embargo, al ir creciendo la empresa desarrolla


actividades que afectan de manera las operaciones de la misma; es la
responsable del rea de manufactura, diseo y eventualmente compras de
los consumos de la empresa.
Ing. Roberto Santana hijo - Produccin, Operaciones y Contrataciones.
El Ing. Santana es nombrado gerente de operaciones por su padre. La
nica experiencia que aporta es su familiaridad con las operaciones de la
empresa, la cual obtuvo durante periodos vacacionales y se limita al uso de
maquinaria.
Contabilidad y Finanzas
Estas reas adquieren su status de protagonistas por su ausencia.
Compaa Industrial Tecolotln S.A. de C.V. cuenta con una contadora v
desde hace 20 aos, ms su actividad se puede reducir la captura y
recopilacin de datos para despachos contables externos que provee este
servicio con un desfasamiento de al menos un mes.

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Definicin del problema


Responder a la pregunta qu se quiere resolver, responder o averiguar?
La definicin del problema deber estar argumentada conforme a los siguientes
elementos:
o

Anlisis de misin, visin, objetivos

Identificacin de estrategia de negocio

Anlisis de misin, visin, objetivos


La compaa no cuenta con bases establecidas, no cuentan con una
Misin, visin y objetivos trazados. Podemos iniciar a partir de las ideas
expresadas por el Sr. Santana: VISION
Ser una empresa socialmente responsable, lder en la fabricacin, venta y
exportacin de prendas que cumplan y sobrepasen las expectativas de
nuestros clientes.
Considerando esta premisa como base, se debe considerar como hacerla
alcanzable.
Se necesita realizar un estudio de mercado. Necesitamos conocer quines
son nuestros consumidores: sus gustos, preferencias poder adquisitivo, su
distribucin geogrfica, patrones de consumo, etc.

Nuestra competencia:

cuntos son, quienes son cul es s participacin del mercado, son competencia
directa o indirecta, son empresas nacionales o extranjeras, etc.
Otro aspecto a considerar es un anlisis al mbito laboral, comercial y
ambiental con el fin de vincular los lineamientos a los valores y principios de la
empresa.
Una vez obtenida la informacin podemos redactar la Misin de la
compaa. Con esta definicin podremos asignar prioridades a las actividades,
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establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo, as como asignar roles
y responsabilidades de acuerdo al puesto dentro de la empresa, con lo cual
entendemos la implementacin formal de un organigrama con expectativas,
responsabilidades y obligaciones especficas.
Identificacin de estrategia de negocios
Hasta este momento la empresa Compaa Industrial Tecolotln S.A. de
C.V., no cuenta con una estrategia de negocios.
Revisando los datos proporcionados de los aos 2006 y 2007, es claro que
con cada venta que se registra, tiene prdidas.

Ventas Totales
Unidades
Ventas $
$ de Venta Unitario
Costo Unitario
Utilidad/Perdida $
Utilidad/Perdida %

2006
39,179
$4,633,795.61
$118.27
$160.16
$-41.89
-35.4%

2007
46,945
$6,243,254.77
$132.99
$155.59
$-22.60
-17.0%

El precio de venta establecido es menor que el costo del producto. Se


tiene ajustar la poltica de precios, reducir los costos directos e indirectos. El
aumento en ventas determina una mayor prdida. Del 2006 a 2007 hubo un
incremento del 25.78%, pero esto se traduce a una prdida total de un 17.0%
Los dueos de la empresa no tienen el conocimiento y la experiencia para
administrar el negocio.

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Propuesta de solucin al caso


La empresa no cuenta con una estructura definida de manera formal, no
cuenta con una Misin y una Visin de la compaa, as como de una
estrategia para alcanzar sus metas establecidas.
Misin de la compaa:
Fabricar productos de calidad mundial, por medio de la utilizacin de
materiales de la ms alta calidad que se encuentran en el mercado, as como
lograr y sobrepasar nuestras metas, mejorando constantemente nuestros
procesos y productos por medio de la constante capacitacin de nuestro
personal,
Visin de la compaa:
Ser una compaa socialmente responsable y lderes en el ramo,
excediendo con las expectativas de nuestros clientes.
Una vez establecidas la misin y visin de la compaa, podemos iniciar a
establecer objetivos como empresa. Se utiliza la determinacin de objetivos
sean en base al modelo SMART (eSpecfico, Medible, Alcanzable, Relevante,
en un lapso de Tiempo considerable).
Definir roles y responsabilidades de cada uno de los puestos dentro de la
compaa, as como la creacin de nuevos puestos.

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Director
General

RH

Finanzas

Ventas

Operaciones

Nomina

Contabilidad

America

Produccin

Entrenamien
to

Costos

Asia/Europa

Ingeniera

Ctas x pagar
Ctas. x
cobrar

E-market

Calidad

Mantto.

Planeacin

Director general: Sr. Roberto Santana. Involucrado slo en el desempeo


de la compaa desde el punto de vista de alta gerencia, y en el desarrollo de
nuevos mercados.
RH: Involucrado con la contratacin, capacitacin de fuerza laboral, as
como de la nmina y las prestaciones con las que cuenta la compaa.
Finanzas: Se encargar de la contabilidad de la empresa, compras de
materiales (productivos y no productivos), as como de las cuentas por pagar y
por cobrar.
Ventas: Se dividir de acuerdo a las reas geogrficas a las cuales se
venden nuestros productos actualmente, as como el desarrollo de las ventas
de manera electrnica.
Operaciones: Se encargar de las operaciones que acontecen en el piso
de produccin (Produccin, Ingeniera, Calidad, Mantenimiento, Planeacin).

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Definir precios de venta:


Se observa al realizar el anlisis inicial, que los precios de venta nos estn
arrojando prdidas, no importando el volumen el volumen de ventas.

Ventas Totales

2006
39,179
4,633,795.61
118.27
160.16
-41.89
-35.4%

Unidades
Ventas $
$ de Venta Unitario
Costo Unitario
Utilidad/Perdida $
Utilidad/Perdida %

2007
46,945
6,243,254.77
132.99
155.59
-22.60
-17.0%

Se sugiere incrementar el precio de venta en al menos en un 50%


Ventas Totales

2006
39,179
6,950,693.415
177.41
160.16
17.25
9.7%

Unidades
Ventas $
$ de Venta Unitario
Costo Unitario
Utilidad/Perdida $
Utilidad/Perdida %

2007
46,945
9,364,882.155
199.49
155.59
43.90
22.0%

Reduccin de gastos indirectos de manufactura


COSTOS
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Costos de Operacin
TOTAL

2006
80.12
34.71

%
50.0%
21.7%

2007
80.12
36

%
51.5%
23.1%

19.14

12.0%

16.67

10.7%

26.19

16.4%

22.8

14.7%

160.16

100.0%

155.59

100.0%

Propuesta:

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COSTOS
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Costos de Operacin
TOTAL

2006
80.12
34.71

%
53.2%
23.0%

2007
80.12
36

%
54.4%
24.4%

9.57

64%

8.34

5.7%

26.19

17.4%

22.8

15.5%

150.59

100.0%

147.26

100.0%

Reduccin de costos de materia prima, al menos 10%


COSTOS
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Costos de Operacin
TOTAL

2006
80.12
34.71

%
50.0%
21.7%

2007
80.12
36

%
51.5%
23.1%

19.14

12.0%

16.67

10.7%

26.19

16.4%

22.8

14.7%

160.16

100.0%

155.59

100.0%

2006
72.1
34.71

%
47.4%
22.8%

2007
72.1
36

%
48.9%
24.4%

19.14

12.6%

16.67

11.3%

26.19

17.2%

22.8

15.5%

152.14

100.0%

147.57

100.0%

Propuesta:
COSTOS
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Costos de Operacin
TOTAL

Si

implementamos

estas

estrategias

obtendramos

los

siguientes

resultados:
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2006
72.1
34.71

%
50.6%
24.3%

2007
72.1
36

%
51.8%
25.9%

9.57

6.7%

8.34

6.0%

26.19

18.4%

22.8

16.4%

142.57

100.0%

139.24

100.0%

COSTOS
Materia Prima
Mano de Obra Directa
Gastos Indirectos de
Fabricacin
Costos de Operacin
TOTAL

De acuerdo a las ventas del 2004 al 2007, podemos estimar un promedio


anual de ventas de 37,908 unidades, y estimando que la tasa de crecimiento de
ventas ha sido de un 26% en promedio, podemos calcular que se estima para
el 2008 unas ventas de 47,764 unidades y se estima para el 2009 unas ventas
de 60,182, asumiendo que sigue la misma tendencia al alza.

Ventas Totales
Unidades
Ventas $
$ de Venta
Unitario
Costo Unitario
Utilidad/Perdida $
Utilidad/Perdida %

2008
47,764
8,597,520

2009
60,182
10,832,760

180

180

142.57
37.43
20.8%

139.24
40.76
22.6%

Productividad y eficiencia.
Realizar un balanceo de las lneas y recalcular las capacidades de las
lneas, para determinar una produccin diaria mnima de 300 piezas.
Con una eficiencia de 80% - 85%, obtendramos una produccin real de
250 270 piezas por da.
Marketing:
Desarrollo de pginas web, con capacidad de comprar en lnea. Utilizacin
de las redes sociales.
Expandirse a otros mercados, abrir el abanico de posibilidades,
reconsiderar la elaboracin de pantalones.

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