2015 UAC-FI-CI-P.01.F.01 Formulario Solicitud de Aprobación de Proyecto v.1

UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL CARIBE
FACULTAD DE INGENIERA
PROCESO FI-CI-P.01 PARA LA OBTENCIN DE GRADO
O POSGRADO Y DE ARTICULACIN EN MACROPROYECTOS
FORMULARIO FI-CI-P.01.F.01 SOLICITUD DE APROBACIN DE PROYECTO
I. INFORMACIN GENERAL DEL PROYECTO
Diseo de un plan enfocado la metodologa de cuadro de mando

integral en las empresas del sector salud de la ciudad de barranquilla
1.1 Ttulo del Proyecto:
1.2 Lnea de Investigacin: Seleccione una lnea Institucional y una del Programa con una:
Institucional
GRUPO: OPTIMA
Innovacin Competitividad y
Competitividad y desarrollo territorial
Emprendimiento
Logstica y desarrollo empresarial

Logstica
Otro:
Innovacin Canal
Innovacin normativa
Innovacin Proceso
Innovacin Producto
Inter-Personal
5 5 5 5 5
Innovacin Materiales
Mejoras de implementaciones
Implementaciones
Pruebas de en entorno no controlado
Organizacional
3
3
6
5
Construccin en entorno no controlado
Pruebas de en entorno controlado
Experimental
3
6
3
6
Construccin en entorno controlado
Analtico
1 4 5
Pruebas de diseo
1.7 Duracin
del proyecto
12
en meses:
Es
1.8 Es Macrocomponente
proyecto:
:
1.9 Nombre del Macro-proyecto:
Caracterizacin
1.6
Categora
del Grupo:
1.4 Alcance del Proyecto: Seleccione con una las

actividades y aportaciones principales del proyecto segn el
nivel de enfoque del problema (Vase Bloom, 1956; Sperry,
1973; MacLean, 1990; De OSLO, 1997):
Diseo de prototipos, modelos o procesos nvos.
Medio ambiente y hbitat

Educacin y sociedad
Diseo arquitectnico, arte y cultura
1.5 Grupo de Co-Investigacin: (Nombre
del Grupo)
Anlisis
Desarrollo social
Sistemas de gestin
Gestin de Operaciones de bienes y
servicios
1.3 Sub-lnea de Investigacin del Programa:
Diagnstico
Desarrollo tecnolgico e innovacin
Problema en un proceso productivo.

Problema en una empresa/organismo
especfico.
Problema en un sector o subsector
especfico.
Problema del que se genera nuevos
conocimiento.
II. INFORMACIN GENERAL DEL EQUIPO DE ASESORA E INVESTIGACIN
2.1. Asesores
Metodolgico
Disciplinar
Evaluador
Nombre:
Cdula C./E.:
Telfono Mvil:
Nombre:
Elabor
BAFM
Revis
JLMC
Evalo:
Comit Acadmico de
Facultad
Autoriz
Decano Facultad de Ingeniera
Firma:
Fecha:
12 Enero 2016
12 Enero 2016
12 Enero 2016
12 Enero 2016
PAG
Email:
FIRMA VO.BO.:
2.2
Alumno 1.
Alumno 2.
Investigadores:
Nombre:
Katheryn acosta
Cdula C./E.:
1045721217
Cdigo Est.:
101120562
Telfono Mvil:
3508023583
Telfono Fijo:
Email:
Seguimiento@mensajeriacar
ter.com
Firma:
Programa e
Ingeniera / 2016 / Ciclo 1
Ingeniera / 2016 / Ciclo 1
inicio
III. REVISIONES Y EVALUACIONES. PARA USO EXCLUSIVO DE LOS ASESORES Y DEL COMIT DE
INVESTIGACIN
Recibido de Comit de
Secci
Resumen de revisiones iniciales y Comentarios del
Investigacin:
n:
Comit (Utilizar Cdigos)
Nombre: Coord. Programa Pre o Pos
I
Fecha:
Da mes de 2016
II
Si /No / Si con
Aprobado:
correcciones
III
Fecha:
Da mes de 2016
IV
Cdigo de comentarios: Incluir cita; Revisar ortografa; Revisar redaccin; Revisar orden;
Revisar fuente; Actualizar datos.
IV. DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROYECTO
(Max 20 Pgs., Calibri 11 espacio sencillo)
Palabras clave: Cuadro de mando integral, estrategias, objetivos organizacionales, mapa
estratgico.
I. Resumen
La presente investigacin se bas en el estudio de la metodologa de Cuadro
de Mando Integral (Kaplan y Norton, 2001) en las empresas del sector de la
salud en las empresas de la ciudad de Barranquilla, lo cual permita funcionar
como apoyo en la medicin y seguimiento de procesos internos y externos que
promueven la competitividad de estas empresas, con miras a concretar los
objetivos corporativos que se ha trazado.
Teniendo en cuenta la metodologa del Cuadro de Mando Integral (Voelker,
2001) se requiere gestionar la organizacin desde varias perspectivas. Es
imperativo recolectar la informacin de la formulacin estratgica de la
empresa como base de su estrategia corporativa y estudiar las diferentes
teoras y antecedentes que funcionen como soporte y se relacionen con la
aplicacin por fases e identificacin de puntos clave para las empresas al
desarrollar la metodologa de cuadro de mando integral para su aplicacin en
una empresa del sector salud.
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II. Descripcin del Problema
Las empresas que prestan servicios de salud en la ciudad de Barranquilla, se
desarrollan dentro de un mercado competitivo, donde la dinmica de ganar
clientes es cada vez ms difcil y exige un gran esfuerzo por parte de las
compaas prestadoras de estos servicios. El factor diferenciador es generado
en aspectos como la atencin al cliente, el nivel de especializacin,
preparacin de sus profesionales, la calidad de los equipos con que se prestan
los servicios y los modelos de gestin administrativa que usan las compaas
lderes del mercado, llevan a plantear preguntas sobre en qu punto se
encuentra el xito de las mismas, y es en este punto donde se puede definir la
supervivencia de una empresa de este tipo.
Teniendo en cuenta la metodologa del Cuadro de Mando Integral (Voelker,
2001) se requiere gestionar la organizacin desde varias perspectivas. Es
imperativo recolectar la informacin de la formulacin estratgica de la
empresa como base de su estrategia corporativa y estudiar las diferentes
teoras y antecedentes que funcionen como soporte y se relacionen con la
aplicacin por fases e identificacin de puntos clave para las empresas al
desarrollar la metodologa cuadro de mando integral para su aplicacin en una
empresa del sector salud. En el 2014, con proyecciones hacia el 2018 las han
reconocido la importancia de la planeacin para el establecimiento y
cumplimiento de sus objetivos organizacionales, dada las complejidades
organizacionales como la falta de una gerencia estratgica.
Por lo cual, si la empresa no posee una planificacin estratgica adecuada,
tendra problemas para generar estrategias y alternativas que le permitan
mantener su posicionamiento en el mercado, debido a que a partir de la puesta
en prctica de un plan estratgico es que la empresa puede tomar de
decisiones que le permitan acoplarse a un entorno competitivo. Luego, es
preciso aclarar que dentro del presente plan de proyecto las actividades de las
autoras estarn sujetas a revisin y aprobacin por parte de la direccin
administrativa ya que algunas de las funciones y etapas del proyecto estarn
sujetas exclusivamente al acompaamiento y sugerencia en la aplicacin de
metodologas acadmicas (Formulacin de Estrategias), en aras de la
consecucin de los objetivos propuestos. Las reas restringidas son la gerencia
y el rea de mercadeo, dado que son reas vitales que ameritan mayor
confidencialidad de la informacin.
Thompson &. Strickland (1996) indican el cuadro de mando integral es una
forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y
suministrar la direccin futura de las empresas que permitir convertir la visin
en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.
Pero quizs, de los retos ms grandes, est en establecer los indicadores que
informen sobre el nivel de avance en distintos mbitos de la gestin, logrando
a travs de ellos medir la eficiencia, la productividad, la efectividad en la
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atencin al cliente y los indicadores financieros como los de endeudamiento,
liquidez, rentabilidad, entre otros de los diferentes factores financieros.
Pregunta problema
Qu mejoras resultaran de aplicar la metodologa balanced scorecard en las
empresas del sector salud de la ciudad de Barranquilla?
III. Estado del Arte

(Gonzlez, 2006) aplico casos especiales empresariales donde se proponen que
a travs de la metodologa del BSC propuso un mapa estratgico para la
empresa de acueducto y alcantarillado de Facatativ con el propsito de
definir, articular y priorizar objetivos, hacer explcita la estrategia de la
organizacin y proponer indicadores de evaluacin del desempeo de acuerdo
a la normatividad. En este estudio mostro la diferencia del antes y despus del
aplicacin del BSC, all est el aspecto ms integral de su aporte y que sirve de
apoyo en el desarrollo de esta investigacin.
Por otro lado, (Finali, 2014) define que el BSC (Balanced Scorecard ) se
estructura de cuatro perspectivas o sistema Balanceado de Indicadores (SBI),
funcionando como un sistema de gestin, en el cual se destaca la perspectiva
financiera, donde se muestra a la empresa desde el punto de vista de los
accionistas, donde se destaca el aspecto de la rentabilidad, el crecimiento y el
valor, entre otros; la perspectiva del cliente, en la cual se desarrolla una visin
organizacional desde la mirada de los clientes, los cuales sustentan sus
intereses hacia un producto o servicio basndose en su calidad, desempeo,
accesibilidad y precio; la perspectiva interna de la empresa, donde se
destacan los clientes internos y el impacto de las operaciones internas respecto
al grado de satisfaccin del cliente, as como los tiempos productivos, el nivel
productividad, las capacidades de los empleados y los estndares de calidad
del producto o servicio; y se destaca la cuarta perspectiva definida por Ramrez
(2013), la cual se relaciona con el aprendizaje y crecimiento, buscndose una
mejora y la creacin de valor para la empresa, a partir del lanzamiento de
nuevos productos, el aumento de los ingresos y la capacidad de la empresa, la
capacitacin laboral, entre otros.
Aguayo (2004) destaca que el manejo de indicadores componen la estructura
del BSC, destacando los de carcter no financiero muestren, a corto, medio y
largo plazo, los objetivos estratgicos a nivel organizacional, como lo es el caso
de la satisfaccin de los clientes, donde se muestran sus diferentes tendencias,
la
calidad de los productos, el manejo de innovacin y flexibilidad
organizacional que promueva. De igual manera, (Finali, 2014) define que los
indicadores del BSC se relacionan con las estrategias y la visin a nivel
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organizacional, as como el alineamiento de los objetivos estratgicos
especficos, que son monitoreados en conjunto con los indicadores propuestos.
Por otro lado, (Ramrez, 2013), sustenta la estructura del BSC desde el
planteamiento de objetivos a nivel organizacional los cuales se implementan
acorde a la interpretacin los trabajadores. Estos objetivos se caracterizaban
por poseer un alcance definido para el cumplimiento de estrategias
organizacionales, con la finalidad de brindarle satisfaccin del cliente,
garantizar la calidad de los productos y servicios. Adems, se destaca que
estos objetivos sean alcanzados bajo el menor costo posible y se alcancen en
un plazo no prolongado, obtenindose los resultados esperados. Algunas
empresas erran al momento de implementar un BSC, as, la postura de
(Gonzlez, 2006), coincide con lo que plantea (Aguirre, 2008), quien aplico el
Balanced Scorecard como metodologa de gestin en las pymes peruanas, y
encontr falencias en cuanto al uso de herramientas de gestin empresarial, es
decir, no las usaron correctamente y ello genera rasgos, por ello, la estructura
al momento de ejecutar el BSC debe estar bien definida.
Respecto a la contextualizacin de la direccin estratgica, en donde (Pineda,
2009), en su artculo referido al caso de las empresas que llevan a cabo un
direccionamiento estratgico para la direccin empresarial y cumplimiento de
metas organizacionales, confirma que los empresarios son los principales
impulsores y responsables del cumplimiento y obtencin de resultados
esperados, por ello se la considera como la fuerza motriz que impulsa a las
empresas hacia objetivos a largo plazo y la que conduce a la aparicin de
nuevos sectores productivos.
(Morales, 2011), en su artculo asociado al desarrollo empresarial a partir de
estrategias desarrolladas de planes de accin sustentados por mapas
estratgicos, planteo la importancia de promover factores estratgicos (el
dominio personal la visin compartida proactiva estratgica, el liderazgo
transformacional) donde la visin proactiva estratgica y el liderazgo sean la
base para generar un impacto de aprendizaje organizacional donde cada
empleado conozca los procesos de la empresa y los enfoque a una meta
organizacional a cumplir. Por lo (Pineda, 2009) como (Morales, 2011) coinciden
en, que se ha ido aceptando en todo el mundo los beneficios y retos que
propone la aplicacin del BSC. Por su parte, (Amorocho, 2009) plantean que
existe una relacin directa entre el BSC y el desarrollo organizacional, y
expone los argumentos y relacin de la planeacin estratgica a largo plazo y
los resultados a nivel organizacional, donde los resultados estn concentrados
o representados en un modelo de Planeacin Estratgica que fue diseado con
particularidades especiales, dependiendo de las condiciones de cada empresa
seleccionada en el estudio realizado.
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(Villanueva, 2010) en su artculo una propuesta de un Mtodo Integrado que
permite mejorar la competitividad en la Gestin de las Universidades, donde su
modelo se basa en una herramienta de Gestin Estratgica: el Balanced
Scorecard (BSC), y el Modelo Europeo de Calidad (EFQM). La metodologa
utilizada consisti en analizar las caractersticas, ventajas y limitaciones del
BSC y el EFQM para aplicarlos simultneamente en la gestin empresarial,
desarrollando un Mapa Estratgico del BSC, para que se alineen todas las
perspectivas hacia el logro de los Objetivos estratgicos de la organizacin.
Para el caso de las instituciones pblicas de salud (Montoya, 2011), sustenta
que en el BSC (Balance Scorecard) se articulan los elementos organizacionales
que permitan el planteamiento de mapas estratgicos donde se alinean las
perspectivas del BSC de una institucin hospitalaria. Destacando como factor
productivo principal el manejo del capital humano en capacidad de promover el
desarrollo organizacional y alcance de metas propuestas. Luego se integran sus
procesos con
la responsabilidad ambiental, innovacin tecnolgica y un
sistema de calidad enfocado en la mejora del servicio, as como el manejo de
estrategias basadas en el alineamiento de los objetivos organizacionales y
estudios mustrales. Adems, (Leva, 2007) desarroll el cuadro de mando
integral (BSC) como un modelo de gestin estratgico-operacional para el
desarrollo y puesta en prctica de las estrategias organizacionales planteadas
por la institucin de salud. Se manej un modelo en para el Servicio de
Pediatra del Hospital y su evaluacin. Dicha metodologa aplicada fue un caso
exitoso para el servicio clnico de este hospital pblico, donde la puesta en
prctica del modelo de BSC integro que a todo el equipo de salud y se
comprometiera con la gestin alcanzando las metas propuestas en forma
participativa en el perodo evaluado. Para el caso de los indicadores
propuestos, se destac la perspectiva de los empleados, donde se desarroll la
capacitacin laboral, la confeccin de guas clnicas y la participacin en la
gestin del servicio.
VI. Marcos de referencia

1. MARCO CONCEPTUAL
Mapas
Estratgicos:
representacin
visual
de
los
objetivos
estratgicos que deben reflejar fielmente la estrategia de la compaa.

Objetivos estratgicos: derivacin de los retos estratgicos en
objetivos operativos que marquen el camino a seguir.
Indicadores estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los
objetivos estratgicos
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Iniciativas estratgicas: planes de accin que permiten alcanzar las
metas buscadas.
Estrategia competitiva:
el
conjunto
de
acciones
ofensivas
defensivas que permiten mantener la posicin competitiva de la

empresa en el sector industrial, mejorarla segn determinada poltica de
desarrollo o buscar una nueva posicin dentro o fuera del sector de la
actividad, para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.
Planeacin: consiste en analizar la situacin actual de un entorno,
definicin de objetivos y de estrategias necesarias para alcanzar dichos
objetivos.
Planes de accin: consisten en documentos en los cuales se especifica
cmo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir, cmo se va a
implementar o ejecutar las estrategias planteadas.
Planeacin en base a estrategias: consiste en analizar la situacin
actual, estableciendo los objetivos generales a cumplir por parte de la
empresa, y se disean estrategias para alcanzarlos.
Planeacin tctica: consiste en analizar la situacin actual, estableciendo
los objetivos especficos o metas organizacin el, y se disean
estrategias para lograr dichos objetivos.
2. MARCO LEGAL
El Decreto 356 de 1994, donde se sustenta el vnculo directo empresa cliente,
mostrando que las empresas deben llevar a cabo planeacin estratgica para
mantenerse en el mercado y alcanzar sus objetivos organizacionales (D.C.,
2006).
El Decreto 2434 de 2006, en el cual permite presentar al pblico en general la
informacin relacionada con los trminos de referencia para presentar
herramientas de planeacin estratgica por parte de las empresas para el
desarrollo de estas (Bogot A. d., Rgimen Legal de Bogot D.C., 2010).
La Ley 1480 de octubre de 2011, en la cual se sustenta que las empresas
deben llevar a cabo anlisis del entorno respecto a sus clientes, con el
propsito de ofrecerles de manera oportuna una calidad en sus productos y
servicios (Senado, 2012).
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3. MARCO TERICO
En lo que respecta al marco terico, se puntualizan conceptos basados en
teoras como la teora de las organizaciones de Mintzberg (1989), HITT Michael,
DuaneIreland (2006), Kaplan R.S Y Norton (2004) entre otros, con la finalidad
de aclarar la importancia de la planeacin estratgica, el BSC, el
direccionamiento estratgico.
Planeacin estratgica
David (2003), asegura que la planeacin estratgica es un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.
Esa afirmacin se respalda con Fred (2003), cuando concluye que el proceso
administrativo se hace ms dinmico cuando se desea aplicar una gerencia
estratgica, de hecho esta gerencia contiene una diversidad de actividades
que ayudan a obtener un logro de objetivos; a travs de los aos ha adquirido
singular importancia ya que es la base en la toma de decisiones por parte de
los administradores.
Sin embargo otros autores, la consideran bajo otra perspectiva por ejemplo,
Harrington (2007) ha expresado que la planeacin estratgica ha
experimentado procesos de cambios constantes, que les ha conducido desde
una condicin de cmoda proteccin regulada, a entornos abiertos inciertos, y
altamente competidos.
De acuerdo a lo consultado en los libros, Malhotra (2004), argumenta que la
secuencia estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud.
Esteban (2007), por su parte aporta el concepto de que las estrategias son
programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos
los cuales se han concebido e iniciados de tal manera, con el propsito de darle
a la organizacin una direccin planificada.
Analizando la cita de Esteban (2007), con la planeacin estratgica supone que
la gran responsabilidad de las empresas es mantenerse activas, rentables,
compitiendo y produciendo en el mercado y para ello se deben tomar
decisiones, que estn a la par de tales logros organizacionales. Por ello
organizacionalmente cuando una empresa es rentable no slo produce un
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retorno para sus dueos o accionistas, sino que tambin genera consecuencias
sociales muy deseables.
Conceptos de Planeacin estratgica segn varios autores
En este tem, se describen distintos conceptos relacionadas con la planeacin
estratgica
La planeacin es la funcin gerencial ms bsica, esta ayuda a los gerentes a
identificar oportunidades, anticipar problemas y desarrollar estrategias y
tcticas apropiadas. Si se hace en forma apropiada, la planeacin identifica
riesgos y oportunidades, facilita la empresa y fomenta el aprendizaje. Y es
importante por la posicin que ocupa en la secuencia de las funciones
administrativas y su transitividad como una actividad que penetra y afecta
todas las funciones y la organizacin en general.
La planeacin estratgica est a cargo de los administradores y de los que
ocupan altos niveles dentro de la organizacin los cuales deben apoyarse en su
equipo de trabajo. Este es un proceso continuo sin intermitencias en el cual
una vez puestos en marcha los planes, hay que ir obteniendo la informacin
para as poder introducir las correcciones necesarias.
Analizando los autores anteriores, la planeacin estratgica es una herramienta
o modelo gerencial utilizado para ayudar a la organizacin a desempear un
mejor trabajo, es un proceso sistemtico por medio del cual la organizacin
construye un compromiso entre las personas involucradas para el logro de su
misin y visin considerando al entorno de la organizacin..
Segn Peter Drucker (1990),La planeacin estratgica no es el nico modelo
gerencial exitoso pero ha tenido una gran difusin en la administracin
moderna, el desempeo de un gerente puede medirse a partir de dos
conceptos: Eficiencia y Eficacia, dice que Eficiencia
es hacer
correctamente las cosas y Eficiencia es hacer las cosas correctas.
En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de gerencia
estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables
y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado definidos,
competitivos y de estilo de actuacin definidos .
Beneficios de la planeacin estratgica.
Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para utilizar
racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en
elfuturo, aunque no los elimina
Propicia una mentalidad futurista, teniendo ms visin del porvenir y un
afn por lograr y mejorar las cosas.
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Condiciona al organismo social al medio externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando la
improvisacin.
Aumentarlas oportunidades.
As mismo, al establecer planes de trabajo como parte de la dinmica de
planeacin estratgica de las empresas, estos sientan las bases con que
operara el organismo.
Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador un
mejor rendimiento de su tiempo y esfuerzo.
Etapas de la planeacin estratgica.
El proceso de planeacin estratgica est conformado por un conjunto de
elementos que le permiten alcanzar de forma ordenada y clara, las metas
propuestas tanto a largo como a corto plazo en una empresa.
Estos conjuntos de elementos los podemos dividir en las siguientes etapas de
acuerdo a un modelo de direccionamiento estratgico:
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la estrategia
Evaluacin de la estrategia
Direccionamiento Estratgico
Hittet al (2006) consideran que el direccionamiento estratgico es el arte y

ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten
que una organizacin logre sus objetivos;
Incluye los elementos de la
administracin tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos
fundamental como lo son una visin, prospectiva, direccin organizacional,
compromiso gerencial, enfoque en el personal y lo deseado a futuro como
organizacin.
Al respecto, Kaplan y Norton (2004) aseguran que una de las principales
tareas del direccionamiento estratgico es la de optimizar la utilizacin de los
recursos que se disponen para lograr los objetivos de la organizacin, labor que
parte con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categoras:
estratgicas, administrativas y operativas.Las decisiones estratgicas son las
pertinentes a la direccin de la empresa para la actuacin en el largo plazo.
Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de
tal forma que se cree el mximo nivel de beneficio; Tienen que ver con la
estructura de autoridad y relacin de responsabilidades, flujo del trabajo,
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localizacin de medios, adquisicin y desarrollo de los recursos, desarrollo y
entrenamiento de personal y financiacin y adquisicin de equipos entre otras.
Al respecto Harrington (1997), afirma que las decisiones operativas mientras
tanto, absorben el grueso de la energa y atencin de los niveles de mando, su
objetivo es maximizar las utilidades de la operacin; Las principales reas de
decisin son: asignacin de recursos (presupuesto), programacin de la
operacin, supervisin de la ejecucin y aplicacin de acciones de control.
BALANCED SCORECARD (Cuadro de mando integral CMI)
El BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta
administrativa de planeacin estratgica con la cual se puede evaluar y
retroalimentar los objetivos estratgicos de una organizacin, mediante la cual
se pueden tomar decisiones orientadas al logro de los objetivos planteados,
permitiendo hacer ms probable el cumplimiento de los objetivos y transformar
la estrategia en accin.
Ilustracin 1. Modelo BSC

El modelo de BalancedScorecard se constituye en una herramienta de gestin
importante para el presente proyecto de grado debido ya que ayudar a
convertir los lineamientos estratgicos de una empresa en objetivos fciles de
focalizar y alinear a las actividades de todos los miembros de AME., a travs de
un modelo integrado de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos
internos, y aprendizaje y desarrollo.
Para Amorocho (2009), elBalancedScorecard se utiliza hoy por hoy como una
importante herramienta de gestin no solo para las grandes organizaciones
que pueden llegar a poseer varias sucursales y que necesitan alinear sus
estrategias y metas corporativas, ejemplo de ello son la diversificacin en los
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sectores de hidrocarburos, comercio, telecomunicaciones y el sector pblico
que es uno de los ms vulnerables a fallos en procesos internos.
Beneficios del BSC
Segn (TiedCOMM, 2010) el BalancedScorecard induce una serie de resultados
que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es
necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y
analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar
las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y sucumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Elementos del BSC
Definir Objetivos, mapa estratgico, perspectivas, indicadores, metas,
proyectos
Metodologa Del BSC
Para el desarrollo de un modelo de gestin basado en la metodologa del
BalancedScorecard se parte del planeamiento estratgico para llegar a
construir el cuadro de mando integral, que servir para el control operativo
enfocado desde las cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, e
innovacin, desarrollo organizacional y aprendizaje. El cuadro comprender:
Definicin de la visin, misin y valores de la empresa.

Anlisis de la realidad actual de la empresa.
Definicin de objetivos estratgicos.
Establecimiento de estrategias.
Construccin del mapa estratgico.
Determinar las metas.
Establecimiento de indicadores.
Construir programas e iniciativas.
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Crear planes de accin.Determinar las entregas.
Finalmente, se desarrollara el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral

de la empresa, en el cual se muestran los objetivos estratgicos tomados del
plan estratgico, agrupados en cada una de las cuatro perspectivas.
Seguidamente se muestran los indicadores que servirn para medir la eficacia
en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Luego se exponen las metas para cada indicador y, a continuacin, se revelan
los resultados obtenidos en el perodo para cada indicador. Sobre esta base se
emiten comentarios que servirn de retroalimentacin para tomar decisiones
estratgicas adecuadas y oportunas que permitirn conseguir los objetivos
estratgicos trazados.
En cierta forma el BalancedScorecard monitoreara todos los elementos
importantes en La estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las
alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las
empresas alcancen a excelencia.
La metodologa para la implementacin del Balance Scorecard que se utilizara
en el desarrollo de este proyecto se compone de cuatro etapas principales, los
pasos requeridos para la aplicacin de cada una de estas se encuentran
plasmados en la ilustracin siguiente:
Identificar la formulacin estratgica y diagnstico interno
En este primer paso se recolecta toda la informacin disponible frente a su
formulacin estratgica, misin, visin, valores corporativos, diagnstico
interno (Anlisis DOFA), identificacin de ejes estratgicos y factores crticos de
xito.
Formulacin del plan estratgico basado en la informacin obtenida.
En este paso es necesario, realizar un anlisis de la informacin obtenida en el
primer paso, enfocando nuestro plan y mapa estratgico frente a las
perspectivas propuestas por la metodologa del cuadro de mando integral
(Clientes, Financiera, Procesos, Desarrollo Interno y Aprendizaje).
Definicin de acciones, metas, tareas, tiempos de ejecucin.
En este paso, desagregamos nuestro mapa y objetivos estratgicos al nivel
tctico (nivel medio) y operacional; es decir, planteamos las acciones, tareas, a
realizar para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados con periodos
de tiempos bien estructurados y realizables, orientados al logro de los objetivos
estratgicos.
Ejecucin de los planes, control y seguimiento.
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En este paso se pone en marcha toda la formulacin de los planes de accin, o
planes de trabajo obtenidos en el paso anterior, empezando a realizar las
acciones que planteamos de acuerdo a los plazos y recursos disponibles. Una
vez cumplido los tiempos planteados, es de vital importancia realicemos
nuestra medicin de objetivos, planes y tareas de acuerdo a como se hayan
planteado los indicadores, sus unidades de medida y periodicidad.
V. Objetivos
Objetivo General
I.
Disear un plan enfocado en la metodologa de cuadro de mando integral

en las empresas del sector salud de la ciudad de Barranquilla, que permita
la mejora de su competitividad para este sector.
Objetivos Especficos
1.1 Diagnosticar a las empresas del sector salud, tomando como
referencia estrategia corporativa y forma de manejo del cuadro de
mando integral para su aplicacin en estas empresas.
1.2Plantear la metodologa de aplicacin de cuadro de mando integral a
las empresas del sector salud de la ciudad de Barranquilla
1.3 Plantear los elementos de cuadro de mando integral a manera
general (mapa estratgico, indicadores, objetivos, metas) , para
estructurar el plan estratgico
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VI. Justificacin
Las empresas que prestan servicios de salud en la ciudad de Barranquilla, se
desarrollan dentro de un mercado competitivo, donde la dinmica de ganar
clientes es cada vez ms difcil y exige un gran esfuerzo por parte de las
compaas prestadoras de estos servicios. El factor diferenciador es generado
en aspectos como la atencin al cliente, el nivel de especializacin,
preparacin de sus profesionales, la calidad de los equipos con que se prestan
los servicios y los modelos de gestin administrativa que usan las compaas
lderes del mercado, llevan a plantear preguntas sobre en qu punto se
encuentra el xito de las mismas, y es en este punto donde se puede definir la
supervivencia de una empresa de este tipo.
Entre los aportes de esta investigacin es que
permitir conformar los
cimientos de una organizacin encaminada al crecimiento de las empresas del

sector de salud de la ciudad de Barranquilla. La razn principal del cambio est
en alinear las estrategias implcitas desde el principio mismo del desarrollo
organizacional para estas empresas
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VII. Programa de actividades
#
Respons
able
Actividad
Duraci
n
Fecha
Inicio
Fecha
Trmino
I. DISEO DEL PROYECTO

10
DIAS
8 DIAS
30
DIAS
1 Identificacin del problema

2 Investigacin de estado del arte
3 Diseo Propuesta de proyecto
4 Aprobacin de propuesta
II. DESARROLLO DE ACTIVIDADES
5 Inicio del proyecto
Ejecucin de actividades por
6 componentes
7 Levantamiento de informacin
III. PROCESAMIENTO DE INFORMACIN
5 DIAS
5/02/2016 15/02/2016
6/02/2016 14/02/2016
18/02/201
6
15/03/2016
16/03/201
6
21/03/2016
7 DIAS
22/03/201
6
29/03/2016
15
DIAS
01/04/201
6
15/04/2016
8 DIAS
Tabulacin, Depuracin y Anlisis de

8 resultados
12 DIAS
9 Redaccin de informe y articulo(s)
Entrega de borrador de informe y
10 articulo(s)
23/04/201
05/05/2016
6
05/05/201
6
05/05/2016
3 DIAS
06/05/20
16
09/5/2016
4 DIAS
10/05/20
16
14/05/2016
5 DIAS
13 2 Revisin de informe y articulo(s)
4 DIAS
Atencin a 2 Revisin de informe y

14 articulo(s)
22/04/2016
1 DIA

IV. REVISIN DE INFORMES
Atencin a 1 Revisin al informe y
12 articulo(s)
15/04/20
16
20/05/201
25/05/2016
6
27/05/20
16
30/05/2016
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#
Respons
able
Actividad
Duraci
n
Fecha
Inicio
Fecha
Trmino
I. DISEO DEL PROYECTO

4 DIAS
Aprobacin y solicitud de lectura de
16 Tesis.
17 Traduccin y envo a revistas arbitradas
LECTURA DE TESIS Y ACEPTACIN
V. DE ARTICULOS
18 Lectura de Tesis
19 Aprobacin de Tesis
20 Informe de aceptacin de Artculos
02/06/201
06/06/2016
6
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VIII. Presupuesto
#
FUENTE DE
FINANCIAMIENTO
TIPO DE APORTACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
Presupuesto
EFECTI
VO
ESPEC
IE
Recursos
propios
EFECTI ESPEC
VO
IE
Recursos de la
UAC
EFECTI ESPEC
VO
IE
Recursos
Recursos por
Beneficiario
Fondeo
EFECTI ESPECI EFECTI ESPECI
VO
E
VO
E
Talento humano
Equipos y software
Capacitacin y
participacin en eventos
Servicios tecnolgicos y
pruebas
Materiales, insumos y
documentacin
Proteccin de
conocimiento y
divulgacin
Gastos de viaje
Infraestructura
Administrativos
Interventora
Otros
TOTALES
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Decano Facultad de
Ingeniera
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IX. Bibliografa
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permitir conformar los

cimientos de una organizacin encaminada al crecimiento de las empresas del

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1 Identificacin del problema

Tabulacin, Depuracin y Anlisis de

Atencin a 2 Revisin de informe y

11 1 Revisin de informe y articulo(s)

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I. DISEO DEL PROYECTO

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