ALIANZAS ESTRATGICAS

PARA LA MISIN
DE LA IGLESIA
UNA GUA PRCTICA
Daniel Rickett
y Omar Gava
CONTENIDO
Introduccin
1. Qu es una alianza?
2. La dependencia
3. Los recursos
4. La rendicin de cuentas
5. El desarrollo del potencial
6. La superacin de los obstculos
Lectura adicional

INTRODUCCIN
Ninguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las
mega-iglesias y los que recin se inician por igual, las alianzas interculturales y en general se han
vuelto fundamentales no slo para el xito del movimiento misionero hispanoamericano, sino
particularmente en pases y regiones restringidos como China, India, frica del Norte y pases del
Medio Oriente. Hoy ms que nunca, las oportunidades y los recursos humanos para la evangelizacin
mundial estn en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de las
misiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estratgicas no son una opcin sino una
necesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de lo que Dios est haciendo en el
mundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad de
alianzas.
El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesias locales a ser ms
exitosos en la creacin y supervisin de relaciones estratgicas en emprendimientos misioneros. Para
ese fin, el mismo ofrece herramientas prcticas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes e
interculturales, y para construir relaciones de colaboracin que funcionen.
De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, no
obstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno
es miembro de ese cuerpo (1Co 12:12, 27).

A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar los
principios de koinon (comunin) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimos
alianzas para la evangelizacin mundial. Esperamos que este libro le sea una gua til en este intento.

Q U ES UNA ALIANZA?
Una alianza eficiente.
Suena bien, pero qu es lo que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que
todos tengamos la misma interpretacin, comencemos con una definicin: Una alianza es una relacin
complementaria motivada por un propsito comn y sostenida por una disposicin a aprender y a
crecer juntos en obediencia a Dios.
Con esta definicin en mente, veamos cmo se aplica este concepto en la prctica.

Un hermano como aqul

Un hombre sala de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo.
Sospechando del chico, le pregunt:
Qu ests haciendo?
Estoy estudiando este auto respondi el chico.
S, seguramente pens el hombre. De modo que comenz a interrogar al chico. Qu tipo de
auto es este? pregunt.
Un Mercedes Benz modelo 1999.
De qu color?
Bord metalizado.
Despus de unas preguntas ms, el hombre se dio cuenta de que el muchacho saba de lo que estaba
hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le pregunt cunto haba pagado por el auto. El
hombre le respondi:
Nada. Tena una necesidad y mi hermano me lo regal.
Ojal...comenz a decir el chico.
Tuvieras un hermano como ese? interrumpi el hombre.
No dijo el chico. Ojal yo fuese un hermano como aqul.
Para los que estamos o pretendamos estar en alianza con otros ministerios, nuestra pasin
movilizante debera ser llegar a ser un hermano como aqul. Debemos esforzarnos por compartir
nuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededor
del mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menos
cristianas del mundo.
La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr una
hermandad genuina, podremos tener xito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad es
tanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresin del amor cristiano, la misma
no se logra fcilmente. En la aldea global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros como
verdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer a Dios y a promover el
evangelio. Esta es verdaderamente una responsabilidad! Y por ltimo, la hermandad nos lleva a
hacernos preguntas muy prcticas sobre el hecho de compartir el poder, recursos y responsabilidades.

Aliarse es riesgoso

La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos deseamos poder hacer por nuestros
hermanos y hermanas en los lugares difciles del mundo. Si est en nuestro poder dar lo que nuestro
hermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa del evangelio. Pero la historia tambin
desata algunas preguntas inquietantes.
Qu es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes Benz? S lo que necesita
porque l me lo pidi? O le regalo un Mercedes porque yo pienso que eso es lo que necesita?
Supongamos que mi hermano gana el equivalente a $6.000 al ao. Cmo va a mantener un Mercedes
de $60.000? Mi intencin es ser generoso, pero mi generosidad se transforma en una carga para l.
Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano lo que necesita cuando lo necesita
es aun mejor. Pero debido a que no siempre es evidente qu es lo que el otro necesita, dar puede ser un
asunto peligroso.
Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra ayuda, enfrentamos un peligro
constante y sutil. No es principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual se nos
critica con ms frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque s caemos en eso con ms frecuencia
que la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo ms difcil de tratar que cualquiera de estos dos
riesgos.

La pregunta ms desafiante
La pregunta ms desafiante es la siguiente: Hemos contribuido al autodesarrollo de las
capacidades propias de nuestros socios? La manera ms segura de evitar la dependencia es prestarle
mucha atencin al desarrollo. Tambin es la mejor proteccin contra el paternalismo. Al enfocarnos en
el desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra participacin hace a nuestros hermanos y
hermanas ms capaces para servir a Dios segn sus dones y su llamado. Estamos ayudndolos a
desarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus necesidades?

En qu consiste una buena alianza?

Las alianzas ms duraderas son las complementarias. Una alianza complementaria es la asociacin
de dos o ms cuerpos autnomos que han formado una relacin de confianza y llevan a cabo
expectativas acordadas. Realizan esto compartiendo dones y habilidades complementarias para
alcanzar una meta en comn. Una alianza complementaria es entonces una relacin de
interdependencia y de compromiso compartido.
Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas:
En primer lugar, las organizaciones deben ser autnomas al aliarse. Antes de formar la alianza,
cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para la
interdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relacin de alianza de una entidad
misionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dos
organizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso de
separacin y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, la
segunda puede empezar a desarrollar una interdependencia.
En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y en
los valores del ministerio. En general, esta condicin previa vela por s misma. Pocas veces las
personas de creencias teolgicas significativamente diferentes establecen alianzas de carcter ntimo.
Pero tambin debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socio
enfatiza el ministerio holstico, esto debera ser ms que un inters momentneo para el otro socio. Si
no lo es, pronto habr un conflicto.

En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezas
complementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algn atributo que el otro necesita, no
habr nada que intercambiar. Las organizaciones se alan precisamente porque a cada una le falta algo
que la otra puede ofrecerle. Las fortalezas de una organizacin compensan las debilidades de la otra,
hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos y
oportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio no
perdurar.

Qu es el desarrollo?
El desarrollo es lo que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un
resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, hacindose cargo de sus propias vidas y
resolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condiciones
de vida.
Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. El fin del desarrollo es
una vida de fidelidad hacia l. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. El
resultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer a Dios.
Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando las
personas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. As, se identifican soluciones que
implican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traducirn en acciones
apropiadas.
En el anlisis final, el desarrollo es aquello que las personas hacen por s mismas. No puede ser
impuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, as como tampoco el granjero
puede hacer que una planta crezca. Una planta crece segn su propio cdigo interno. La tarea del
granjero es trabajar junto a la planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios es
quien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. El
desarrollo es responsabilidad de la persona, o en el caso de una organizacin, de aquellos que
comparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da el
crecimiento.

En qu consiste una alianza para el desarrollo?

Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza consiste en
compartir recursos para una meta en comn, entonces una alianza de desarrollo en el ministerio
cristiano es una relacin de cooperacin entre dos cuerpos autnomos, segn la cual cada uno
capacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a cabo un cambio por causa del
evangelio. Lo que hace que una alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente por
fortalecer las capacidades de autodesarrollo de la organizacin.
Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el desarrollo tienen tres caractersticas en
comn: los resultados, la relacin y la visin.
Los resultados representan la capacidad de una alianza de producir resultados tangibles. El
ministerio debera surgir de una alianza ms fuerte y ms eficiente que lo que fue cuando comenz. No
importa cun agradable o amistosa sea una relacin, su propsito es lograr algo en el ministerio del
evangelio. Ya sea plantar iglesias entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados de
derechos civiles, equipar a los lderes para el ministerio o realizar actos de caridad para con los pobres,
la razn de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el

desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organizacin aprenda,
cambie y crezca.
La relacin es el medio por el cual la confianza, la comunicacin y la colaboracin se hacen
posibles. Las alianzas de desarrollo van mucho ms all de las relaciones de transaccin y alcanzan un
profundo sentido de parentesco.
En una relacin de transaccin, un representante de cada organizacin elabora un acuerdo. La
organizacin es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para el
desarrollo implica todo un nuevo nivel de relacin. En vez de limitar los puntos de contacto, la misma
involucra a mltiples contactos en los distintos niveles de la organizacin.
Esto no significa meramente incluir a ms personas en el proceso. El desarrollo requiere una amplia
representacin de las capacidades de cada organizacin. Las distintas partes de cada una se convierten
en recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los canales de comunicacin tienden
a ser informales y espontneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y el
cambio.)
Por supuesto, la comunicacin es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Un
contacto ms directo y niveles ms altos de interaccin son ingredientes importantes para cultivar el
entendimiento mutuo y la confianza. Esta tambin es una funcin de la amplitud cuando las personas
indicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.
Sin embargo, la alianza para el desarrollo es ms que el desarrollo de relaciones entre dos
ministerios. Una relacin sana y madura entre iglesias, escribe G. Thompson Brown, puede ser la
condicin sine qua non para la misin, pero nunca puede sustituirla.
Y contina diciendo:
La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran en
una alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misin, sino para
compartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en comn
a un mundo incrdulo, y al demostrar mediante hechos de compasin y de justicia el amor de Dios por su
creacin sufriente y alejada de l.1

Por ms enriquecedora que sea, la relacin no es suficiente para sustentar una alianza para el
desarrollo. Esto se debe a que una relacin no produce resultados por s sola, sino que simplemente
posibilita la obtencin de resultados. Si usted no tiene visin de cules deberan ser esos resultados o no
tiene manera de obtenerlos, no comprender la ventaja plena de aliarse en las misiones.
La visin es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede lograr y de cmo va a conseguirlo.
Las alianzas para el desarrollo tienen un itinerario en comn que les ayuda a fijar expectativas, medir el
progreso y maximizar el nivel de colaboracin.
La visin es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra cmo, al estar juntos, los socios
pueden ser ms que la suma de sus partes.
Una alianza para el desarrollo es posible slo donde se persigue el desarrollo global del ministerio,
donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relacin, y donde el valor y la fortaleza
sostenida se aaden al ministerio.

Podemos comportarnos como hermanos?

1

G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary Shibboleths (Repensar algunos lemas
misioneros actuales), Missiology, enero de 1984, pp. 9293.

La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir el

cambio en obediencia a Dios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, no
podemos atrevernos a indicarles cul es la manera de lograrlo. Lo nico que podemos hacer es
ayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido bblico.
Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los lderes cristianos con quienes nos aliamos al
liberar el potencial creativo y los recursos autctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere que
estemos junto a los lderes ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntos
encontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el xito de su ministerio.
La alianza para el desarrollo es la prctica de la hermandad. Si somos capaces de lograr una
verdadera hermandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Pero
no hay una nica frmula para practicar la hermandad genuina, ya que sta requiere de una atencin
continua, de una comunicacin abierta, de apoyo mutuo, de oracin, de perseverancia y de abundantes
dosis de perdn.

Lista de control de la buena disposicin

Diez puntos a considerar antes de formar una alianza
Estado actual
S
1. Tenemos una
comprensin clara
del ministerio de
nuestro socio
potencial?
2. Tiene nuestro
socio potencial un
historial de
ministerio
fructfero?
3. Es nuestro socio
potencial autnomo
y capaz de
sustentarse a s
mismo?
4. Son compatibles
nuestras creencias
doctrinales y
prioridades
ministeriales?
5. Podemos
visualizar metas que
satisfagan valores
importantes para
ambas partes de la
alianza?
6. Entendemos
claramente qu
aportar cada socio

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

a la relacin?
7. Sentimos que
estn dadas las
condiciones para
una alianza?
8. Est preparado
el personal clave de
cada ministerio para
defender la alianza?
9. Podemos definir
expectativas mutuas
claras de cmo
trabajaremos juntos?
10. Podemos
aplicar sistemas
adecuados para
medir y hacer un
seguimiento del
progreso?

2
LA DEPENDENCIA
La objecin ms fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellas
suelen crear dependencia de los ms necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar la
ayuda ms significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanas
en Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como seala Chuck Bennett,
Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porque
ha habido abusos es como decir que deberamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a sus
esposas. El problema es real, pero la solucin es simplista.1

El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la misin es ampliamente reconocido.

Lo que se pasa por alto frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y la no
saludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos la
diferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente.

La dependencia definida
La dependencia es el estado de confianza en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar
en otro.
En realidad, confiar en otro puede ser ms importante que ser independiente. El hecho es que nadie
puede arreglrselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas e
instituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, las
organizaciones dependen de los empleados, las universidades dependen de los estudiantes.
Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo. Cuando los pacientes mdicos se
habitan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia social
gubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda
1

Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dependency (Dos lderes cristianos debaten
sobre la dependencia), Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.

demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibe
la totalidad de su sostn de unas pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una entidad
misionera confa exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a eso
dependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, no
pensamos que ellas sean dependientes.
Por eso, qu es lo que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables?
Por qu es legtimo que un nio sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene que
ver con la capacidad y la disposicin de la persona dependiente a hacer su parte es decir, a asumir
responsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, la
dependencia excede el lmite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no lo hace.

La dependencia dentro del cuerpo de Cristo

Quizs, lo primero que haya que comprender sea cmo encuadra la dependencia dentro del
contexto cristiano. La perspectiva bblica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchas
partes (1Co 12:1227). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificacin de la iglesia
y para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a medida que cada parte realiza su
trabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4:116). Acaso no es una injuria que los ojos les digan a
las manos que no necesitan de ellas? O que los pies les digan a los odos que no son tiles?
Si los cristianos debemos evitar la dependencia, qu hacemos con el mandamiento de llevar los
unos las cargas de los otros y as cumplir la ley de Cristo (G 6:2)? Qu vamos a decir cuando veamos
a nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (1Jn 3:1620)? Y qu hacemos
con la colecta de ofrendas de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufriente
que estaba en Jerusaln (1Co 16:13)?
Ms que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar la
dependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la que
normalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpo
es complementaria y recproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a s misma
de algn modo. Todas las partes del cuerpo estn entretejidas de tal manera que cada parte tiene algo
que dar y algo que recibir. Quizs esta es la razn por la cual los autores del Nuevo Testamento nos
recuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos estn diseados los unos para
los otros as como tambin para Cristo.
Es importante notar que, como con toda analoga, la comparacin del cuerpo humano con el cuerpo
espiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas de
otras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automticamente, sino que requiere de un
esfuerzo consciente. Dicha dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperacin con el
Espritu Santo. La declaracin bblica de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser equilibrada con las
exigencias que se encuentran en la Biblia. Las instrucciones sobre cmo hacer el bien y relacionarse
unos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos los
creyentes. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les manda ser de un
mismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con nimo y propsito (Ro 12:48, Fil 2:12). En
Cristo no hay distincin racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos mantener la unidad
del Espritu a travs del vnculo de la paz (1Co 12:13, Ef 2:1416, 4:3). El Espritu Santo reparte los
dones espirituales como l quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para el
bien comn (1Co 12:111, 1P 4.1011). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte

del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, a
compartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:1426).
Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exige
que los cristianos asuman sus responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto a
compartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los dems (Gl 6:2), apoyar los intereses de los otros (Fil
2:4) y servir a los dems (1P 4.10) requieren todos de una accin responsable. El mandamiento de
hacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les da tanto a aquellos que reciben como a
aquellos que dan (Gl 6:10). Ningn cristiano sea rico o pobre, joven o viejo, dbil o fuerte est
exento de asumir responsabilidades. Es por esto que la responsabilidad posibilita la reciprocidad y la
dependencia beneficiosa.

La dependencia saludable
Guindonos por la Biblia, la clase de dependencia que se espera y se manda a los cristianos se
caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. As, en una relacin saludable, ambas partes
identifican cules son sus responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte entra en la
relacin con una idea clara de lo que tiene para ofrecer y lo que busca obtener. Cada cual conserva su
independencia, y su capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de las
partes honra y respalda el llamado divino y nico del otro. Cada una hace una contribucin
complementaria y distintiva para la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la integridad
del otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza no slo es importante dar sino recibir, ni slo
ensear sino aprender, ni slo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la dependencia no
saludable se siembran cuando el nico trato que se adopta en una relacin vinculada a la misin es el
flujo unilateral de recursos, ya sea de dinero o de personal.

La dependencia no saludable
La dependencia es no saludable cuando se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la
responsabilidad. Si el nfasis est en el intercambio de dinero o de personal y no en las contribuciones
complementarias que cada parte realiza, se pasa fcilmente por alto la importancia de la reciprocidad.
Si los recursos se comparten ms para beneficio de una parte que para ministrar ms eficientemente a
los dems, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fcilmente. Si una parte mantiene el
control sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar su
responsabilidad como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran ms que las de las
otras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene un
propsito en comn ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser recproca ni ser
responsable.

Cinco maneras infalibles de

crear dependencias no saludables
En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos de
partida que garantizan prcticamente su desarrollo.
Hacer una alianza con un llanero solitario. El lder de un ministerio independiente puede ser el
prximo Juan Wesley, o bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en su
propia persona. A menos que usted conozca al individuo de algn tiempo atrs, es difcil que pueda
discernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtener
el dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con

el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su equivalente, existe la posibilidad de que
usted haya sido percibido como un caza-fortunas.
Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obreros
por contrato, y exista un acuerdo de desempeo y medios de rendicin de cuentas, el hecho de enviar
fondos de manera directa puede poner a las personas en una situacin difcil. Es imposible que una
persona testifique de s misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun el
apstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participacin de personas confiables de las iglesias
que ofrendaban (1Co 16:3, 2Co 8:1621). Para administrar fondos de una manera justificable y
verificable, se requiere de una organizacin de buena fe que posea una estructura reguladora y un
sistema de rendicin de cuentas.
Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero de
pastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser ms bien un obstculo para el
crecimiento autctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibir
fcilmente la iniciativa local al crear la suposicin de que los creyentes necesitan solamente confiar en
benefactores distantes, ms que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores se
preocupen tanto por la recaudacin de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizar
creativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros crea
celos y libera a unos de la rendicin de cuentas a la comunidad cristiana local. De este modo, las
posibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al ms alto nivel.
Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo de
satisfacer necesidades pronto se encontrar corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que las
necesidades en s mismas son generalmente insaciables. El dar slo segn la necesidad crea una canal
de suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfaccin de necesidades futuras. Es preciso
definir las necesidades y establecer los lmites de modo que usted pueda ver realmente los resultados.
El dar debera basarse mnimamente en aquello que fomentar las siguientes reas:
Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus obligaciones como cristianos.
Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias.
Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales especficos.
Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en las
alianzas internacionales ha demostrado ser lo ms problemtico. Cuando el sostn financiero de un
ministerio proviene exclusivamente de una sola organizacin, el equilibrio de poder tiende a inclinarse
fuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque la dependencia no saludable
florece mediante el desequilibrio de poder. El mejor antdoto es subvencionar un programa o una
iniciativa estratgica antes que financiar al ministerio en su totalidad.
Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a las
anteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar a
cristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filial
local de su iglesia o entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia una
dependencia no saludable. La razn es simple: el contratar a los cristianos locales no es propio de una
alianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas locales para que
administren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nunca
deberan confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, la
misma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguro
mdico, beneficios jubilatorios, gestin directa del desempeo y conformidad con las leyes laborales

locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindndoles
a sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitndoles el pasar por alto a
las autoridades cristianas locales y creando as celos en el mbito local e internacional.

El manejo de la dependencia:
algunos puntos a tener en cuenta
Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes de
la alianza debera hacer. A continuacin se mencionan siete tabes que deben observarse:
Las partes no deben definir las metas ni los mtodos unilateralmente. Especialmente para los
socios de mayor capacidad o con ms recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay que
hacer y cules son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente a
los socios a unrsele en una etapa tarda. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregnteles a
sus socios a qu los est llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a cabo
aquello que han discernido.
Las partes no deben basar su relacin en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad,
no la asistencia, es el corazn de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades y
los intereses de una de las partes. La complementariedad atae al logro de los propsitos mutuos y a
una visin compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza va
ms all de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realiza
contribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en comn.
Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso ms valorado. En el
prspero occidente, donde los ministerios confan en estrategias fuertes en tecnologa y en capital, se
procura que el dinero no sea la motivacin principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difcil
en la prctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienes
aportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribucin por sobre los aportes de
las dems partes. En la mayora de los casos, los socios que aportan poco o ningn dinero confan en
los socios con ms recursos tecnolgicos y financieros. Sin embargo, estos ltimos dependen de los
recursos humanos, las capacidades lingsticas, la comprensin e intuicin cultural y la pertinencia del
estilo de vida de los primeros. Quin puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero se
convierte en la principal motivacin, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida da
lugar al control desequilibrado.
Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificacin clara.
Ante las enormes desigualdades econmicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presin
inherente de ser una especie de viejo verde rico de los socios necesitados. En muchos casos, las
tasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de pases con economas
fuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente que
una dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Las
decisiones sobre financiamiento deberan basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad y
reciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos mtodos tiles para lograr una
responsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectos
nicos y el apoyo parcial.
Las partes no deben interferir en la administracin de la organizacin del socio. Una cosa es dar
consejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosa
bastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una

organizacin que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cunto se
les paga a los mismos. Pero esta es un rea que debera estar bajo el control de la estructura
administrativa en la cual el obrero sirve.
Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por s mismos. Hacer esto
tiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento y
desarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando toman
decisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de lo
que usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinar
adecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursos
complementarios necesarios para llevar a cabo la visin compartida.
Las partes no deben confiar en polticas de talle universal. Las polticas pueden facilitar la toma
de decisiones, pero tambin pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misionera
intenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeas, tales como el
10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Un
mtodo mejor consiste en saber qu est en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cul
es la mejor contribucin posible bajo aquellas circunstancias.
Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misin es considerada una condicin a evitar
antes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que estn
identificando cules son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procuran
colaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es ms una cuestin
unilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad.

Lista de control de la dependencia

Ocho maneras de evitar una dependencia no saludable
Estado actual
S
1. Tenemos una
postura clara respecto
de la dependencia?
2. Hemos tratado el
tema de la
dependencia con
nuestros socios?
3. Podemos
identificar las seales
de una dependencia
no saludable?
4. Est claro quin es
el beneficiario y quin
el benefactor?
5. Nuestros socios,
usan mtodos que
fomentan el uso de
recursos locales?
6. Las decisiones de

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

financiamiento,
hablan de una
dependencia?
7. Es recproca la
relacin?
8. Realiza cada parte
contribuciones
diferentes pero
complementarias?

3
LOS RECURSOS
Hace seis aos, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga por las calles de barro de una
villa miseria en las afueras de Nairobi, Kenia. Los nios se trepaban sobre los montones de basura en
busca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas abiertas, y alrededor de ellas se vean
docenas de nios apiados.
Estos nios son tan tranquilos y se comportan tan bien... comentaba alguien.
Son tranquilos porque estn enfermos dijo David.
Al acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas, varios hombres corrieron
hacia nosotros. No venan a saludarnos sino a echarnos. La economa de esa villa miseria se basaba en
la prostitucin y en la produccin ilegal de licor. La polica casi ni se atreva a ir a ese lugar.
Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia Huduma, una congregacin de 300
adultos y una gran cantidad de nios. Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado a
Cristo. Los hombres reciben conocimientos bsicos de carpintera y a las mujeres se les ensea costura.
A los nios se les da de comer una vez a la semana y se les brinda educacin elemental. Muchos otros
programas se encuentran en vas de ejecucin para hacer crecer a la iglesia y ayudar a los habitantes de
esta villa miseria a escapar de la pobreza.
La Iglesia Huduma es un rbol de vida en medio de un campo de desesperacin. Existe, en primer
lugar, debido a que los cristianos locales tuvieron compasin y decidieron trabajar en la villa miseria y,
en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera tuvieron la humildad de seguir su
ejemplo.
Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo s. Quizs no. Pero de esto estoy
seguro: aquellos que forman parte del pueblo de Dios han sido diseados los unos para los otros, y el
reino de Dios avanza cuando trabajamos juntos. De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene
muchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. As sucede
con Cristo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo. (1Co
12:12, 27). Ms bien, al vivir la verdad con amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es la
cabeza, es decir, Cristo. Por su accin todo el cuerpo crece y se edifica en amor, sostenido y ajustado
por todos los ligamentos, segn la actividad propia de cada miembro. (Ef 4:1516).
Cmo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la obra del evangelio? Aconsejar
a alguien sobre el uso del dinero en semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un desafo
enorme. Existen varios factores que no siempre se comportan del mismo modo. Lo mejor que podemos
hacer es aconsejarnos unos a otros con principios bblicos y patrones generales de xito y fracaso.

Conducirse mediante principios bblicos

Deberan los cristianos compartir sus recursos en la comunidad global de Cristo? Absolutamente!
La Biblia es muy clara en cuanto a cmo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apstol Pablo
anim a los glatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la familia de la fe (6:10). Esto no era
meramente un grato sentir. Pablo tard casi diez aos en organizar aquella gran colecta de fondos de las
ciudades grecorromanas que evangeliz, para que sta fuera enviada a Jerusaln. El hecho revela
muchos principios importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro del cuerpo de
Cristo (Hch 21:1719; 24:17; 2Co 89).
El apstol Juan escribi: Si alguien que posee bienes materiales ve que su hermano est pasando
necesidad, y no tiene compasin de l, cmo se puede decir que el amor de Dios habita en l?
Queridos hijos, no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de verdad. (1Jn
3:1718). Si una persona es capaz de ayudar y es consciente de la seria necesidad humana
particularmente dentro de la comunidad cristiana pero se niega a actuar de manera alguna,
sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. Suena duro? Si estos pasajes no nos son
suficientes para guiarnos, podemos encontrar muchos ms en las Sagradas Escrituras.
Los cuadros que se muestran a continuacin sealan veinte principios que pueden ayudarnos a
pensar bblicamente en el dar y el recibir dinero. Estn organizados en dos listas: Diez leyes sobre el
recibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas listas distan de ser exhaustivas. Para un
estudio exhaustivo recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of
1
Material Possessions, de Craig L. Blomberg.
En estas listas notar una tensin entre la generosidad y la responsabilidad, entre lo que deberamos
hacer por los dems y lo que los dems deberan hacer por s mismos. Esto se encuentra resumido en
Glatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse unos a otros a llevar sus cargas (v. 2).
Por el otro, se dice que cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que esto es una
contradiccin. Ms bien, esto crea intencionalmente una tensin entre el hacer por los dems y el hacer
de los dems por s mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio deben aprender
a andar entre la necesidad de cuidar de los dems y la importancia de que los dems cuiden de s
mismos.

Diez leyes sobre el recibir

Principio general
1. Es mejor confiar en Dios que en el
dinero.
2. Es ms bienaventurado dar que recibir.
3. Los cristianos tienen que trabajar para
proveer para s mismos y para sus
familias, y para tener algo que compartir.
4. Los cristianos deben administrar sus
recursos como mayordomos de lo que le
pertenece a Dios.
5. Los obreros cristianos tienen derecho
al sostn econmico.
1

Textos clave
Sal 34:910; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5
Hch 20:3435
Ef 4:28;
1Ts 4:1112;
1Ti 5:8
Sal 24:12; Mt 25:1430;
Lc 12:48; 14:2830; 16:1012; Hch 17:2428;
Ro 14:12; 1Co 4:2;
2Co 5:910; 1P 4.10
1Co 9:314;
1Ti 5:18

Craig L. Blomberg, Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza ni
riqueza: una teologa bblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.

6. Los obreros cristianos deberan estar

agradecidos por el sostn financiero pero
no depender del mismo.
7. Es importante no slo mantener la
integridad financiera ante Dios sino
tambin que los dems perciban esto de
nosotros.
8. Los cristianos pueden estar contentos y
agradecidos por la provisin de Dios.
9. Algunos cristianos pueden tener menos
que otros, pero esto no les da derecho a
ser ociosos y a depender nicamente de la
asistencia social de los dems.
10. El obtener dinero por motivos
indebidos puede conducir a todo tipo de
problemas.

Hch 18:3; 20:3335;

1Co 9:1518; 2Co 11:710; 1Ts 2:79; 2Ts 3:69
Dt 25:1315;
2Co 8:1624

Fil 4:1019
1Ts 5:14;
2Ts 3:615;
Tit 3:14
1Ti 6:910

Diez leyes sobre el dar

Principio general
1. El Seor honra al generoso y lo aparta
de lo msero.
2. Los cristianos deberan cuidarse de dar
con intenciones confusas.
3. Los cristianos deberan dar segn lo
que tienen, no segn lo que no tienen.
4. El resto que algunos creyentes tienen
debera usarse para compensar la escasez
de otros.
5. Aquel que siembra generosamente
tambin cosechar generosamente.
6. Los creyentes tienen que hacer el bien
a todas las personas, especialmente a los
creyentes.
7. Los cristianos tienen que tener la
actitud de humildad abnegada y de amor
hacia los dems que caracteriz a Jess.
8. El dar inadecuadamente puede excusar
a los dems de asumir sus
responsabilidades.
9. Los cristianos deberan cuidarse de los
favoritismos cuando dan.
10. El amor exige que un cristiano nunca
niegue algo a un hermano necesitado
cuando est en su poder ayudarle.

Textos clave
Dt 15:1011; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 1011
Lc 14:1214
2Co 8:12
2Co 8:1315

2Co 9:611
G 6:10

Fil 2:15

1Ti 5:4, 8, 1113, 16

Stg 2:110
1Jn 3:1620

Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio est lleno de peligros. Si ignora la
tensin que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgirn problemas. Si permite que el
control del Espritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egosmo, la ambicin y la avaricia, habr
an ms problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que

se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacaos;

demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rodean digan: Miren cmo se aman
unos a otros.

Aprender de la historia y la experiencia

Deberan los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia
responden con un quizs bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. En
otros, pudiera ser el incorrecto. No existe una frmula nica que funcione en toda situacin. Si algo es
claro es lo siguiente: dar y recibir fondos del exterior en la obra del evangelio requiere de especial
cuidado, suma atencin y mucha oracin.

En Indonesia
Cuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan
y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordoma bblica y el uso de recursos locales.
Aunque los dani todava vivan en la edad de piedra y no tenan dinero sino pequeas ostras,
sostenan a sus propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue sino
hasta que las iglesias se hubieron establecido bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar a
los estudiantes que iban a Java para recibir educacin en los seminarios.

En Brasil
Cuando Jim Orr y Marcio Garca comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costeras
de Brasil, eran pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos aos, World
Partners de Canad provey el ochenta por ciento del sostn. Hoy ellos reciben el veinte por ciento de
Canad y el ochenta por ciento de iglesias brasileras. A causa de esta alianza, ms de 4.500 personas
confesaron a Cristo y se establecieron 100 iglesias.

En Sudfrica
Cuando Ricardo Makuyane comenz a predicar en las esquinas de las calles y en las paradas de
mnibus de Sudfrica, estaba completamente solo. Ricardo no tena ninguna iglesia o entidad
misionera que lo sostuviera y era obstaculizado constantemente por las polticas de gobierno del
apartheid. Para sostener su ministerio, tena un pequeo kiosco en el cual venda alimentos y artculos
para el hogar. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque Ricardo apenas
poda leer, comenz a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando las multitudes ya no caban en las
esquinas de las calles, pidi prestada una carpa vieja y sigui predicando; y cuando la carpa se hubo
deteriorado por el uso, Partners International le compr dos carpas grandes para que siguiera
predicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, l y Setty ensean una
variedad de tcnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos,
Partners International les da fondos para sus programas de alimentacin, clnicas, programas de
alfabetizacin y proyectos de desarrollo hidrulico en villas alejadas. A travs del ministerio de
Ricardo, ms de diez mil personas han credo en Cristo y se han fundado diecisis iglesias.

En India
Cuando Dios comenz a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpret
ese mover como una expansin espontnea de la iglesia. Saba que no era algo que los misioneros
haban provocado ni tampoco algo que deban controlar. Pero ellos tenan la responsabilidad de
nutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitacin de discpulos y un entrenamiento de autogestin
agropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los ms pobres de los pobres, la entidad

misionera subvencion la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que enseen
tanto tcnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programas
sera imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeo solamente 33
dlares por cada iglesia khond por ao! En la actualidad hay 900 iglesias khond y ms de cien mil
creyentes.
Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo,
existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no reciban subvencin directa del exterior ni
tampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un importante principio en el
2
crecimiento eclesistico. Las iglesias ms sanas son aquellas que hacen uso de sus recursos
autctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra forma de sostn externo. Las iglesias khond
recibieron ayuda con la capacitacin de lderes y el desarrollo agrcola. Las iglesias sudafricanas
recibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obra
misionera por definicin requiere del apoyo externo. El ministerio de fundacin de iglesias de Marcio
Garca todava requiere de sostn externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. El
ministerio evangelstico de Ricardo Makunyane era similar aunque l aceptaba ayuda para los gastos
mayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el sostn
externo llegaba solamente por invitacin y luego de una evaluacin cuidadosa del impacto que el
mismo pudiera tener.
Debido a que no existe una frmula para lograr un intercambio eficaz de recursos ms all de los
lmites nacionales, culturales y organizativos, cada situacin nueva requiere de un nuevo
discernimiento y de un juicio individual. Pero as como las estrellas ayudan al navegante a timonear un
barco, existen lecciones y principios bblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de gua.

Conocer las seales de alerta

En qu situaciones est mal que los extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde
con un no a alguna de las preguntas de la lista de control para el diagnstico, esto bien puede indicar
la presencia de un problema. Si responde no a ms de una pregunta, se trata de una clara posibilidad.
Si responde negativamente a varias de las preguntas, es casi seguro que no es bueno financiar ese
proyecto en este momento.
Para evaluar una situacin particular, examine las listas de control para el diagnstico que se
encuentran al final de este captulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A y usted,
como socio externo, examine la lista de control B.
Descubri algunos problemas potenciales? Algunas incertidumbres, quizs? Entonces tiene ms
trabajo que hacer. Busque una manera culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemticas.
El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen juicio en situaciones cambiantes. Sin
embargo, hay constantes tales como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el hecho de
que todos somos miembros de la misma familia de Dios y del nico cuerpo de Cristo, y que
compartimos un llamado en comn de glorificar a Dios y de darlo a conocer.

Ver John Nevius, Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras),
revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, Missionary
Methods: St. Paulss or Ours? (Mtodos para la misin: los de San Pablo o los nuestros?), World Dominion
Press, Londres, 1930.

En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianza
mutua. El cuerpo de Cristo est diseado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo para
recibir de los dems. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyente
de administrar lo que Dios le ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo.
Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y as el mundo podr conocer al Dios al que
servimos.

Servirse unos a otros

En 1987 se llev a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la
cual ocurri la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Los
lderes ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos bsicos de la
alianza. El corolario ms perdurable de la reunin fue un pacto redactado por los lderes de ministerios
asociados. El propsito de la declaracin era establecer los puntos en comn sobre los cuales
permaneceran las alianzas. A continuacin se transcribe lo que dijeron:
Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados para
compartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que comparten un llamado celestial (Heb
3:1), que participan de su santidad (Heb 12:10) y que tendrn parte en la gloria que ser revelada (1P 5.1), como
aliados en la obra de Dios afirmamos que:
1. Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el ministerio de la reconciliacin de Cristo
(2Co 5:18);
2. Dios le ha dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos unos a otros en el ministerio
de equiparla para llevar a cabo su mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:1113);
3. Al buscar cumplir este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de criterios humanos tales
como la riqueza, la educacin, la experiencia y dems factores, sino del Espritu Santo (Zac 4:6);
4. Para los cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un honor como una obligacin (2Co
8:115);
5. Cualquier servicio que honre a Dios debera ser llevado a cabo en un espritu de respeto, confianza y sumisin
mutua en el Seor (Col 3:2324, G 5:13);
6. La rendicin de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordoma cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y
7. Nuestra motivacin ha de ser la de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:111).

Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos entonces inundar con oraciones
nuestras relaciones de socios y reflexionemos juntos sobre nuestra situacin delante de Cristo.
Comprometmonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez que
tenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2).
Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderos
hermanos y hermanas en Cristo.

Lista de control para el diagnstico A

Diez seales de un intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Ministerio apoyado

1. Evita el socio
externo establecer
3

Cooperacin Misionera Iberoamericana.

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

programas sin
consultar primero a
los destinatarios de
su apoyo?
2. Les pregunta el
de afuera a los
lderes cristianos
locales qu es lo que
necesita realizarse?
3. Se ha advertido
al socio externo
contra el uso de
estrategias que
dependen de
tecnologa costosa
que excede la
capacidad financiera
de los ministerios
locales?
4. Tiene en cuenta
el socio externo los
posibles efectos
negativos de su
bienestar econmico
para la
comunicacin del
evangelio?
5. Evita el socio
externo sacar
provecho de la
situacin local para
promover su propio
ministerio?
6. Lanza el de
afuera programas de
financiamiento
solamente despus
de determi- nar la
honradez de un
ministerio local para
recibir y manejar los
fondos recibidos?
7. Tiene el socio
externo plena
conciencia de que el
sostn externo
puede destruir el
sentido de identidad
de los destinatarios?
8. Entiende el de
afuera cmo el

sostn externo
puede desalentar el
depender del
financiamiento
local?
9. Evita el de
afuera reclutar
cristianos locales y
pagarles salarios
muy por encima de
los estndares
locales?
10. Evita el de
afuera hacerse cargo
de demasiados
proyectos, de modo
que pueda atender y
rendir cuentas
satisfactoriamente
de este proyecto?

Lista de control para el diagnstico B

Diez seales de un intercambio eficiente de recursos
Estado actual
Socio externo
1. Estn los
lderes del
ministerio a favor
de la idea, en
general?
2. Realza el
sostn exterior la
capacidad del
destinatario de
tomar sus propias
decisiones y de
trazar su propio
curso?
3. Limita el
sostn exterior de
algn modo la
capacidad del
destinatario de
colaborar con otras
comunidades
cristianas locales?
4. Realza el

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

sostn exterior el
sentido de
identidad y
dignidad de los
destinatarios como
colaboradores en la
obra del evangelio?
5. Refleja el
ministerio del
destinatario la
confianza en Dios
y no en el dinero
como fuente del
xito del
ministerio?
6. Es la
proporcin del
sostn externo
suficientemente
menor al nivel de
sostn propio o
regional?
7. Evita el
ministerio del
destinatario los
favoritismos en su
administracin del
sostn externo?
Evita los
favoritismos hacia
determinados
grupos tnicos,
iglesias o
individuos?
8. La alianza
implicada por el
sostn externo,
aleja de alguna
manera a los
cristianos de su
comunidad local?
9. Sigue el
destinatario
enviando el dinero
al cuerpo
supervisor de una
iglesia o entidad
misionera antes
que a un
individuo?
10. El programa y

el dinero para tal

programa,
provienen de
distintas fuentes,
en vez de una
nica fuente
externa?

4
LA RENDICIN DE CUENTAS
Independientemente del tipo o tamao del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendicin de
cuentas. sta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios con
claros sistemas de rendicin de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores y
malentendidos inevitables de las alianzas interculturales.
Desde luego que la rendicin de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusin
transcultural, ni elimina el pobre desempeo, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunque
la rendicin de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, s puede mantener la
estabilidad en la relacin.
La rendicin de cuentas es fcil de entender, pero difcil de implementar. Para usarla
eficientemente, las partes deben asumir un compromiso en comn frente a la misma, comprender
claramente de qu cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en comn.

Generar un compromiso hacia la rendicin de cuentas

Hay tres pasos a dar en la generacin de un compromiso en comn hacia la rendicin de cuentas:
Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendicin de cuentas. Por algn motivo,
tendemos a concebirla como una calle de mano nica. La rendicin de cuentas es algo que obtenemos,
no algo que damos. Haga esta prueba y fjese si usted cae en esta trampa: En qu pens al leer el ttulo
de este captulo? Acaso lo primero que pens fue: Esto es sobre cmo hacemos para que los que
reciben nuestro apoyo econmico nos rindan cuentas? Rara vez he escuchado a alguien preguntar
cmo hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en cmo hacer
que la otra persona d cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendicin de cuentas es como una
calle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo.
Segundo, hable de la rendicin de cuentas con las dems partes. La necesidad de rendir cuentas
es reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error,
plantela como tema de discusin hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntndole a las partes
qu significa para ellos la rendicin de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata cmo
funciona en la cultura de ellos y cmo opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas:
Cul es el propsito de la rendicin de cuentas?
Cmo se la practica usualmente?
Cules son los beneficios de la rendicin de cuentas?
Cmo se abusa de la misma?
Tercero, escriban una definicin conjunta y un propsito de la rendicin de cuentas. Despus de
que hayan llegado a algn acuerdo, definan la rendicin de cuentas y sealen su propsito para la
alianza. Este ejercicio lo conducir naturalmente a identificar aquello de lo cual usted dar cuentas.

Identificar los factores de confianza

Los factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios
cumplirn con sus responsabilidades para con la alianza. Qu cualidades o caractersticas esenciales le
hacen creer que la alianza es saludable y productiva? Qu es lo que usted necesita saber que lo hace
sentir bien sobre la relacin? (Podra ser til formular esta pregunta de manera negativa: Qu le hara
perder la confianza en sus socios? Qu condiciones o comportamientos seran una amenaza a la
relacin?) Cada una de las partes debera realizar este ejercicio por separado, y luego compartir las
respuestas.
Partners International comenz con una lista de seis factores de confianza desarrollada por Alex
1
Araujo. Con el transcurso de los aos se comprendi que cuando un ministerio tiene las siguientes
caractersticas, es posible confiar en que las partes cumplirn con su compromiso para con la alianza.
1. Una estructura confiable para la rendicin de cuentas. Tiene el ministerio una estructura para
la rendicin de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajo
autoridad. As como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejo
directivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar los
recursos y guiar a los lderes y al personal del ministerio.
2. Metas claras. Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En un
ministerio pequeo donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qu, es posible
operar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto se
vuelve insuficiente. Los socios tienen que ser especficos, especialmente los socios transculturales. Las
metas y los objetivos claros les indican a los socios qu hacer, cundo hacerlo y cmo medir el
progreso.
3. Polticas escritas. Tiene el ministerio polticas y procedimientos escritos para la administracin
de dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en una
sociedad oral. Tambin puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringida
o ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen polticas y procedimientos
fiscales. La poltica organizativa no necesita ser extensa, pero s debe ser formalizada y el personal
debera estar familiarizado con ella.
4. Personal capaz. Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentes
para llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modo
que intentan compensar su trabajo real trabajando ms, antes que ms inteligentemente. El resultado es
un personal excedido crnicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en el
rendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar en
riesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposicin para ayudar a
resolver el problema.
5. Una buena reputacin. Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gente
local tiene buen concepto de una organizacin, es muy probable que tambin usted lo tenga. Pero
evaluar la reputacin de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante
1

Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendicin de

cuentas en las alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzas
del Reino para la interaccin cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed., William Carey
Library, World Evangelical Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119130.

conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debera incluir
a lderes de ministerios locales y regionales, compaas u organizaciones con las cuales negocia el
ministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/o
representa.
6. Un historial favorable. Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pdale a su socio
potencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabaj por al menos
dos o tres aos.
Pngase en contacto con estos clientes y pregnteles cmo encar el ministerio sus compromisos.
Pregnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago de
facturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicacin con los dadores e informacin de resultados.
Otros factores de confianza podran incluir las prcticas de recaudacin de fondos, las tcnicas de
publicidad y la independencia financiera. Pocas reas causan tanta preocupacin como las prcticas
financieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestin de la rendicin de cuentas va acompaada de
2
sospechas en cuanto a las finanzas. Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios toman
decisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que el
otro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respecto
del dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuar
inconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difcil rechazarla
por no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, las
agencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdo
previo. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisin
que pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situacin incmoda o no
aceptable. Un factor de confianza bien podra despejar dudas y sospechas en situaciones as.
Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios,
puede pasar a la formulacin de normas.

Establecer las normas

A continuacin se describen algunas normas que lo ayudarn a implementar la rendicin de
cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son ms apropiadas para asociaciones en las
cuales un socio extranjero provee subvencin financiera para un ministerio local.
Primero, escriba cules son sus expectativas. Sobre qu cosas se rendirn cuentas unos a otros?
Escrbalo. Ya sea que use los seis factores de confianza mencionados anteriormente o una lista
diferente, pngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El propsito no es
lograr conformidad, sino evitar la mala comunicacin y las suposiciones falsas. El problema de las
expectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que nos demos cuenta. Sin embargo, si estn
escritas, siempre podemos regresar a ese punto objetivo de referencia.
Segundo, comparta toda la informacin pertinente. Esta norma requiere que las partes compartan
toda la informacin que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o toman
2

Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstculos para la cooperacin: las sospechas
respecto de las finanzas), primera publicacin en Co-operating in World Evangelization (La cooperacin en la
evangelizacin mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for World
Evangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los ministerios autctonos),
Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.

una decisin. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma informacin,
incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a toda
informacin correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la informacin sobre cada
ministerio.)
Tercero, cntrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue en
medio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es de
suma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco ms que buenas intenciones. A
fin de cuentas, lo que importa es lo que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendicin
de cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeo de cada parte es evaluado de acuerdo a
los resultados reales.
Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El tpico proceso de revisin implica
organizar entrevistas para debatir dnde se encuentra cada ministerio en relacin a los factores de
confianza. Las buenas alianzas se renen anualmente. Y las mejores renen al personal clave dos veces
al ao. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones que
hacen a la salud de la relacin.
Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a travs de distancias
culturales, econmicas y geogrficas tendrn conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casi
imposible impedir que ocurran conflictos. Una mejor opcin es construir una relacin tal que
contribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando la
gente se enfrenta con un problema difcil, tiende a escoger la salida ms fcil. Dadas las opciones de
enfrentar las diferencias de opinin, resolverlas o evitar del todo los conflictos, las partes escogern
probablemente la evasin a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el conflicto y trabajar
sobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte de
la alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento.
Para que las normas sean tiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados y
comprometerse a usarlas. Las partes deberan acordar usar un conjunto especfico de normas slo
despus de haberlas discutido cuidadosamente.
Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben desarrollar maneras de asegurar su
cumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza o
durante otras reuniones. Tambin pueden hacerse autocrticas al final de una reunin de revisin para
ver cmo se estn usando las normas y cules precisan mayor atencin.
Si las normas fueron acordadas, si no le pidi a su socio hacer algo que usted no est dispuesto a
hacer, y si se sujet a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco debera resultarle difcil
cumplir tales normas.

Doce maneras de rendir cuentas

1.
2.
3.
4.

Se dice que la gente presta ms atencin a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las
herramientas ms poderosas a su disposicin es su ejemplo. Qu es lo que sus socios ven en su
rendicin de cuentas? Cmo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes?
Para evaluar su propia rendicin de cuentas, hgase las siguientes preguntas:
Doy cuentas a una junta directiva bien informada e involucrada?
Son claras, mensurables y alcanzables mis metas par a la alianza?
Tengo inters por los buenos resultados tanto como espero que lo tengan mis socios?
Me gano la lealtad de mis socios dndoles la ma?

5.
6.

Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas?

Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna prdida o que renuncien a un beneficio, les soy de
ejemplo?
7. Informo a mis dadores con diligencia?
8. Pueden los cristianos locales decir que no engaar a los que donan ni les dir medias verdades?
9. Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente?
10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, estoy dispuesto a mostrarles el mo?
11. Soy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad?
12. Les pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo
bien? Cuando lo hacen, respondo positivamente?
Puede resultar difcil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera
conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates para
desarrollar una rendicin de cuentas apropiada. Atajos como el envo de encuestas o formularios de
evaluacin no hacen a la eficacia de la rendicin de cuentas. Ms bien, adopte un mtodo relacional
que pueda implicar ms trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrn hecho valer el
esfuerzo.

Lista de control para la rendicin de cuentas

Ocho pasos para administrar la rendicin de cuentas
Estado actual
S
1. Sabemos
realmente lo que
queremos decir con
la rendicin de
cuentas?
2. Estamos
convencidos de que
la rendicin de
cuentas opera en
ambas direcciones?
3. Entendemos lo
que significa la
rendicin de
cuentas para
nuestros socios?
4. Tenemos una
declaracin
conjunta sobre el
propsito de la
rendicin de
cuentas?
5. Hemos
identificado los
factores de
confianza

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

fundamentales para
ambas partes?
6. Tenemos
normas claras para
administrar la
rendicin de
cuentas?
7. Se revisan al
menos anualmente
los factores de
confianza?
8. Hay coherencia
entre lo que
decimos y lo que
hacemos?

5
EL DESARROLLO DEL POTENCIAL
En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre lo que usted puede
hacer por un ministerio y lo que ellos deberan hacer por s mismos. El problema es saber cundo
involucrarse y cundo alejarse, cundo ser comprensivo y cundo ser desafiante. He aqu la tensin
entre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.

Cubrir las necesidades

Suplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una
manera indisciplinada de dar. Los actos de caridad pueden ser peligrosos, escribe Juan Perkins,
porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco, o
que incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea difcil porque requiere que
1
los dadores exijan de s mismos ms que buena voluntad. El primer desafo al cubrir necesidades es
separar el qu y el cmo de nuestra accin de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotros
mismos2.
En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definicin de necesidad depende
primeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema por
al menos cuatro razones.
Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturales
diferentes, advertirn distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona que
experimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que es una necesidad. Consecuentemente, la
tarea de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cual
todos las partes se encuentran plenamente comprometidas.
Las necesidades no son singulares o nicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, una
escuela de Amrica Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podra crecer sin
instalaciones ms amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, lo que a su
vez requerira de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada
1
2

John M. Perkins, Beyond Charity (Ms all de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23.
Ibid., p. 28.

ntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un pblico
cristiano ms amplio. La institucin procur ser autnoma ante la iglesia local. De modo que la
necesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades.
Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y su
entorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar codo a codo con la
gente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades,
usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero.
Las necesidades son dinmicas. Debido a que las organizaciones estn en un estado de cambio casi
perpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervencin externa pueden no ser ms de
la misma magnitud. Esta razn sola es suficiente para procurar mantener una relacin abierta y fluida
que permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes.
Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Como
mnimo, para aliviar necesidades hace falta lo siguiente:
Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre la
situacin actual y el resultado o condicin final que la gente espera ver o crear. Un anlisis de la
brecha le ayudar a establecer si la misma existe realmente y luego describir qu se necesita para
cubrirla.
Debe haber un proceso de traduccin de las necesidades a programas administrativos. No es fcil
planificar e implementar intervenciones en su propia organizacin. La alianza de desarrollo implica
hacer este proceso junto a su socio.
Debe haber recursos suficientes. La implementacin eficiente se reduce a la capacidad de reasignar
recursos existentes o de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos ser ms perdurable
cuanto ms autctonos sean.
Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propios
recursos, entonces habr comenzado el proceso de desarrollo del potencial.

Desarrollar el potencial

La clave para desarrollar el potencial no est en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la

gente los lderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la gente a aprender y a generar
cambios que afecten a su ministerio es la parte esencial y la ms difcil de las alianzas para el
desarrollo.
Es la parte esencial porque libera la energa y la creatividad de la gente. Es la ms difcil porque la
gente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero local
quien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puede
indicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo.
Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones, desarrollar el potencial implica ser
comprensivos con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El propsito no es imponer
cambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que sta implemente sus
propias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental para
el desarrollo del potencial.
Como mnimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de:
Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas;
Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologas, y
Ponerlos a prueba.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construccin y el desarrollo

del potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guas del proceso y suministradores de
recursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por s mismas.
A continuacin encontramos seis cosas que usted debera tener en cuenta para desarrollar el
potencial de manera exitosa:
Desde el principio, los lderes del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en un
proceso de discusin, investigacin y anlisis de las necesidades percibidas.
Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificacin de
problemas, propuesta de soluciones propias e implementacin de las mismas.
Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios.
Cada una de las partes debe verse a s misma como participante de un dilogo entre pares. Todos
deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros.
Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo suficiente a sus socios para entender sus
situaciones y sus puntos de vista.
El xito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los
recursos inherentes.

Realzar la autosuficiencia
La autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente
Dios es independiente. El resto debemos ser Dios-dependientes. Ser autosuficiente no quiere decir
ser independiente de Cristo o del resto de su cuerpo.
Segn esta concepcin, auto no es egosmo. Ms bien, habla de una responsabilidad personal. La
suficiencia no es independencia sino tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre la
base de las propias capacidades. Una organizacin autosuficiente (o independiente) crece y se
desarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades.
De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Ms bien, es
la condicin necesaria para que haya comunin y colaboracin con la comunidad cristiana global. Cada
ministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivel local, nacional o internacional. La
ubicacin precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad de
un ministerio y su fidelidad a Dios.
La autodeterminacin es la capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar su
propio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminacin. Esto es verdad ya sea
que la ayuda venga por coercin o por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptar
ayuda cuando siente que el rechazo pondra en peligro la relacin. Esto ocurre fundamentalmente
cuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relacin, el
3
socio financiador tiene el poder de veto implcito.
No debera confundirse el veto implcito con la rendicin de cuentas. Es razonable esperar que
quien provee los recursos financieros tenga algo de influencia sobre cmo se usarn esos fondos. El
3

Charles R. Taber, Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategias
para la interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera publicacin en Mission Focus,
ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en Supporting
Indigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton,
IL, 1997.

apstol Pablo pretenda que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el propsito por el
cual eran enviados (2Co 8:1624).
Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son difciles de identificar. Pero
slo al identificar correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminacin y se
refuerza la interdependencia.
La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y de
colaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo.
Todo ministerio, sea eclesistico o paraeclesistico, es parte de una comunidad ms amplia de
cristianos. La comunin y la cooperacin con los cristianos locales crean redes de interdependencia y,
as, de rendicin de cuentas. Cuando un ministerio es financiado principalmente desde el exterior, su
lealtad puede trasladarse a esa fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado e
inmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es correcto.
La independencia financiera mide la proporcionalidad del financiamiento interno respecto del
externo. Como regla general, un ministerio debera tener ms ingresos desde fuentes de su propia
regin que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la cantidad de dinero que se
suministra a un ministerio sino la proporcin de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostn proviene
de la propia regin, estamos ante un caso de interdependencia saludable.
Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa considerable asistencia exterior. Los
emprendimientos ministeriales y las grandes iniciativas pueden exceder rpidamente la regla. Las
empresas misioneras transculturales casi siempre dependen fuertemente del financiamiento exterior.
Cmo podemos asegurar que un ministerio progresar hacia la independencia all en donde el
financiamiento exterior representa la mayora del ingreso total?
Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el financiamiento externo como una progresin
de mayor a menor en funcin del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se muestra a
continuacin ilustra esta progresin.

Modelo de desarrollo ministerial

El modelo admite que algunas situaciones requieren del considerable sostn exterior. Esto ayuda a
vencer la inercia de los obstculos iniciales para el ministerio. Sin embargo, para tomar impulso, el
financiamiento interno debe aumentar. La meta es aumentar la proporcin del financiamiento interno
respecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo importante por parte de ambos socios. En
algn momento, la proporcin del financiamiento interno respecto del externo debera comenzar a
aumentar. El primer hito es el punto en el cual las lneas se cruzan, cuando el financiamiento interno
sobrepasa al financiamiento externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporcin es un
aspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta ms segura hacia la independencia.
Ya sea que estemos intentando mejorar la proporcin o buscando salvaguardar la independencia,
los pasos a seguir son bsicamente los mismos:
Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y reajstelas cada tanto. Haciendo un
esfuerzo conjunto y teniendo en mente su objetivo o meta, piense de atrs para adelante y debata qu
resultados necesita lograr.
Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aqu habra que incluir los debates sinceros
sobre los pasos que los socios estn tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y de
reducir la dependencia del financiamiento externo.

Tercero, evale el impacto que se hace sobre la independencia y acte consecuentemente. Puede
llegar un tiempo en que el financiamiento externo deba ser recortado para motivar al ministerio a pasar
a un financiamiento interno. Pero hacer esto representara un quiebre en el proceso de desarrollo. Las
fuentes de financiamiento deberan ser renuentes a forzar a sus socios a mejorar el financiamiento local
a partir de su veto implcito. Una mejor solucin sera acordar sobre una reduccin gradual del
financiamiento mientras se trabaja simultneamente con el ministerio para recortar costos, recaudar
fondos localmente o generar ingresos a travs de iniciativas creativas.
En el anlisis final, como escribi Kenneth Donald, la respuesta no est en una poltica
organizativa determinada. La respuesta est en ser sensibles a lo que el Espritu Santo dice en una
situacin determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y en cada situacin debemos
tomarnos tiempo para escuchar lo que l tiene para decirnos al respecto.4

Lista de control del desarrollo

Once cualidades que ayudan a desarrollar el potencial
Estado actual
S

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

1. Hacemos una
distincin entre
nuestras
contribuciones y
nuestra necesidad de
sentirnos bien con
nosotros mismos?
2. Entendemos las
necesidades tal como
nuestros socios las
consideran?
3. Estamos
familiarizados con el
contexto en el cual
existen tales
necesidades?
4. Entendemos el
alcance de las
necesidades?
5. Tenemos la
capacidad para
ayudar a suplir las
necesidades?
6. Estamos
desarrollando el
potencial de nuestros
socios para que ellos
mismos hagan las
4

Kenneth G. Donald, Whats Wrong with Foreign Money for National Pastors? (Cul es el problema de
enviarles dinero extranjero a los pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de 1977, p. 25.

cosas?
7. Estamos
permitiendo que
nuestros socios
maximicen sus
propios recursos?
8. Toman los socios
sus propias
decisiones y trazan
su propio recorrido?
9. Son respetados
los socios dentro de
la comunidad
cristiana extendida?
10. Hemos revisado
y ajustado nuestro
nivel de contribucin
financiera?
11. Nos hemos
tomado tiempo con
nuestros socios para
escuchar a Dios?

6
LA SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS
Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe procurar agarrarse de algo antes de
caerse. Incluso cuando toma ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las alianzas
son complejas y propensas a errores, tanto de juicio como en la prctica. Este captulo fue diseado
para ayudarlo a enfrentar errores, suministrndole una gua con aquellos que se cometen ms
comnmente en las alianzas, particularmente en las interculturales. Saber dnde se encuentran los
obstculos permite superarlos ms fcilmente. Para cada error, tambin sugerimos un remedio.

Error 1
Asumir que los dems piensan como uno
Una de las maneras ms rpidas de meterse en problemas en una alianza es asumir que los dems
tienen las mismas percepciones y expectativas que usted. Ya lo s. Yo mismo (Daniel) comet este
error y casi me cuesta la amistad de un querido amigo.
Hace varios aos, un amigo me invit a participar en un ministerio de visitas a los habitantes de
unos barrios pobres en las afueras de una ciudad importante. El ministerio fue y es aun hoy un
ministerio nuevo y apasionante. Lo que comenz como un programa de visitas semanales realizadas
por un grupo de cristianos locales se convirti en una iglesia prspera con programas vocacionales para
hombres y mujeres, y programas educativos y de salud para nios.
Cuando el ministerio era todava un sueo, mi amigo bosquej su plan. Debido a que nos
conocamos de haca varios aos, nos lanzamos a la alianza sin explicitar nuestros roles y expectativas.
No pareca necesario. Despus de todo, ramos de lo ms amigos. Tenamos en comn muchos valores

y perspectivas. Al parecer, pensar en los detalles era un insulto para nuestra relacin. Confibamos el
uno en el otro. Esa confianza era todo lo que necesitbamos o por lo menos eso creamos.
Cuando mi amigo comenzaba a sentirse bien en el ministerio, crey que yo no estaba cumpliendo
con mi parte del trato. No me malinterprete. No era que yo haba hecho promesas que luego no pude
cumplir. Yo estaba haciendo lo que haba dicho que hara. Simplemente que l esperaba mucho ms de
m.
Mediante varias charlas, pudimos poner las cartas sobre la mesa y resolver los asuntos en un
espritu de humildad y amor fraternal. No fue fcil. Haba errores de ambos lados. Mi amigo haba
sobrestimado mi disponibilidad a ayudarle en el desarrollo de su ministerio. Debido a que ramos
amigos ntimos de tanto tiempo, l pens razonablemente que yo estara tan comprometido con ese
sueo como lo estaba l. l tambin sobrestim mi capacidad de suministrar recursos importantes. Fue
un error fcil de cometer. Por aquel momento, a m me iba bien en los negocios y diriga un pequeo
ministerio sin fines de lucro en Estados Unidos. l poda asumir fcilmente que yo contaba con
abundantes recursos.
El error de mi parte fue asumir que mi amigo entenda la naturaleza de mi ministerio. Yo estaba
muy involucrado en el servicio a varias organizaciones similares a la suya, y simplemente no dispona
de toda mi atencin para a ofrecerla a un nico ministerio, aun cuando el mismo era dirigido por mi
mejor amigo. Yo tambin lo decepcion al no aclarar lo que yo era capaz de hacer. Aunque a l le
pareca que yo poda recaudar los fondos necesarios, mi propio ministerio estaba siendo pagado de mi
propio bolsillo y por unos pocos amigos fieles. No ramos recaudadores de fondos ni desebamos
convertirnos en un ministerio de recaudacin de fondos.
Necesitamos de varias discusiones sinceras para que mi amigo y yo restaursemos nuestra relacin.
La sanidad verdadera vino con el tiempo a medida que ajustamos nuestras expectativas a las realidades.

Remedio: ser explcito respecto de las expectativas y capacidades

Para dejar en claro cules son sus roles, usted necesita hablar de ellos no simplemente una vez
sino una y otra vez. Comunquese con el otro hasta llegar a una sobrecomunicacin. Cmo? Pruebe
con estas siete ideas:
Use directrices. Cules son las cosas ms importantes que necesita saber para tener xito en la
alianza? Bosqueje esos puntos y convenga que en cualquier otra cosa que pudiera abordar, siempre va a
cubrir esos factores fundamentales.
Planifique debates peridicamente. Planifique hablar mensual, bimestral o trimestralmente sobre
sus responsabilidades en la alianza.
Informe a su socio rpidamente. Pocas cosas le afectarn ms a su socio que recibir de otra fuente
una noticia importante que atae a la alianza.
Pida la opinin de su socio. Su socio representa una base importante de informacin,
especialmente de su regin del mundo. Trtelo como un asesor leal. Esto generar confianza y crear
oportunidades para debatir.
Enve notas cortas. Comparta con su socio cosas tales como el progreso en los proyectos
compartidos, acontecimientos de su organizacin o hitos personales.
Sepa recibir tanto malas como buenas noticias. Debido a que esto puede ser difcil en algunas
culturas, usted debe tratar de entender el estilo cultural de su socio. No obstante, l necesita saber que
usted no puede trabajar de manera aislada y que necesita ser alertado de un problema antes de que sea
demasiado tarde.

Reljense juntos. Pase un tiempo informal lejos del ministerio donde usted pueda permitir que la
conversacin se vuelva ms ntima.

Error 2
Prometer ms de lo que usted puede dar
Probablemente ha odo historias de turistas cristianos que prometen los primeros cien dlares en
el acto y luego esperan a que la iglesia de su pas resuelva el problema del balance de un proyecto de
treinta mil dlares. Sin embargo, no slo el novato hace promesas que luego no puede cumplir. Los
misioneros experimentados tambin pueden sobrestimar sus capacidades.
El gran premio del trabajo que yo hago es ayudar a un ministerio a lograr la independencia. Por eso,
cuando me encontr con un ministerio que estaba preparado para la independencia no dej pasar la
oportunidad. El ministerio se llamaba La Tierra Prometida y eso era exactamente lo que era una
gran cooperativa agrcola que posean y era dirigida por docenas de familias cristianas. Estaba bien
administrada, era productiva y mostraba un gran potencial de rentabilidad. Tena todas las condiciones
para tener xito, excepto una: necesitaba dinero en efectivo para superar una desgracia inesperada.
Los escndalos polticos haban bloqueado los fondos prometidos por el gobierno local. Sobre la
promesa de subvenciones gubernamentales, el proyecto haba pedido prestado dinero para la tierra y las
mquinas. Cuando aparec yo, varios meses ms tarde, las subvenciones an no haban llegado y los
pagos por los prstamos se estaban llevando todo lo que la cooperativa era capaz de producir.
Ms que pedir subvenciones, ellos nos pidieron que les ayudemos a buscar inversores. En ese
momento, yo estaba en actividad y tena un montn de contactos de negocios. Cun difcil poda ser
encontrar unos pocos inversores? Salvo por la deuda, el proyecto habra de ser rentable. Y era slo una
cuestin de tiempo antes de que llegasen las subvenciones del gobierno.
Lo que yo no reconoca era que no saba nada acerca de cmo conseguir inversores. Asum que uno
de mis amigos de negocios saba cmo hacerlo y me ayudara. Pero no funcion de esa manera. Mis
amigos me ayudaron, pero lo que hicieron no fue mucho mejor que lo que yo mismo hubiera podido
hacer. No conseguimos un solo inversor. Tena que aceptarlo: me haba hecho cargo de un proyecto
para el cual no estaba capacitado.

Remedio: asegurarse de prometer menos y dar ms

Por un lado, usted debera dedicarse a lo que mejor le sale. Acepte solamente los proyectos que
estn dentro de su alcance. Por otro lado, sin embargo, dudo al dar este consejo ya que implica no
intentar superarse nunca. Preferira hacer el intento y fracasar que fracasar sin intentarlo. La pregunta
es: cunto dao causar si el intento no prospera? Este es probablemente un mejor indicador de si
usted debera o no aceptar el proyecto. Si el margen para el xito es mnimo, usted puede adoptar uno
de los siguientes tres mtodos:
1. Disclpese y retrese.
2. Recomiende a otra persona ms adecuada para ayudar.
3. Prometa menos de lo que cree que puede dar.
Si su capacidad de realizar el trabajo es limitada, asegrese de que su socio lo sepa y anmelo a
encontrar otras opciones. Por ejemplo, el proyecto La Tierra Prometida no dependa de nosotros
solamente. Ellos podan hablar con cualquier otra persona. Al final, nuestro fracaso no afect al
ministerio, aunque tampoco ayud.

Error 3

Tomar la ruta sin un mapa

Para las alianzas es normal comenzar con ambigedades, malentendidos y desacuerdos. Una alianza
es necesariamente desordenada, dado que all la gente negocia valores e intereses. No es normal, sin
embargo, que los principales errores emerjan en una fase tarda de la relacin. Esto sucede
generalmente por una o dos razones: Los socios no aclararon sus metas para con la alianza al principio,
o bien olvidaron revisarlas y ajustarlas en el camino. El efecto global es similar a ir de viaje sin planear
un destino.
Todos los ministerios buscan obtener resultados. Es la razn de ser de un ministerio. Pero con
demasiada frecuencia los cristianos se inclinan a pensar: No podemos operar con metas y objetivos.
Eso es para los negocios, no para el ministerio. Sin embargo, cuando usted le pregunta a la gente por
qu hace lo que hace, las personas hablan sin detenerse sobre lo que quieren que ocurra como resultado
de su ministerio. Esos resultados esperados son tan buenos como las metas de las que hablamos.
Una clave para una alianza eficaz es ser explcitos respecto de los resultados esperados. Si dichas
metas estn ausentes, los resultados de la alianza tienden a ser actividades que mantienen a todos
ocupados pero que cubren raras veces las expectativas. Todo logro pasa inadvertido, es imprevisto y
usualmente desconocido.

Remedio: establecer metas que marquen una diferencia

Establezca metas tanto para la relacin como para el impacto del ministerio. Aun cuando el
ministerio asociado haya sealado sus metas claramente, la alianza tambin deber establecer sus
metas. Por ejemplo, suponga que usted ha decidido aliarse con un ministerio que tiene como meta
fundar iglesias entre un grupo humano no alcanzado. Al aliarse a ellos, usted ha adoptado la meta del
establecimiento de iglesias. El resultado clave o meta de impacto de la alianza es fundar iglesias entre
el grupo no alcanzado.
Se necesitan tambin de otras metas para mantener la unidad de la alianza y para permitir que siga
avanzando en la direccin correcta. Estas metas sirven como patrones en la toma de decisiones y como
mojones para controlar la direccin. Las mismas dicen adems de manera implcita qu no hacer. Los
cambios se adoptan ms fcilmente en el servicio de metas comprendidas mutuamente. Los
malentendidos inevitables pasan de los individuos a las metas.
En una alianza, no alcanza con indicar cules son las metas. stas deben ser del tipo que marcan
una diferencia. Este tipo de metas refleja el propsito de la alianza. Las mismas son factibles y
desafiantes, y resaltan el aspecto ms trascendente del ministerio del evangelio. Las metas que marcan
una diferencia definen el impacto que la alianza puede tener y que nunca podra haber sido logrado sin
ellas. Son los resultados esperados los que hacen que una alianza valga la pena.

Error 4
Subestimar las diferencias culturales
El xito de la alianza intercultural requiere algo de comprensin de la cosmovisin, manera de ser y
modos de interaccin de los miembros del ministerio asociado. Considere esta ilustracin extrada de
un artculo reciente de la revista de COMIBAM, ELLOS y nosotros. Cuenta la historia de un misionero
mejicano que estuvo entre los indios tarahumaras de Mjico. El misionero vivi entre aquella gente,
predicando lo que estuvo en su corazn durante aos. l incluso trabaj codo a codo con ellos para
mantener a su familia. Sin embargo, nunca tuvo un solo convertido. Un domingo, despus de predicar
particularmente bien y ver a su pblico asentir con la cabeza, estuvo seguro de que algunos tomaran

una decisin. Nadie la tom. Aquella tarde, uno de los hombres fue a su casa y le dijo que le iba a
contar algo que ningn tarahumara le haba dicho jams a alguien de afuera. Durante muchas
generaciones, sus padres le haban repetido constantemente que nunca deberan confiar en alguien de
afuera (un no-indio) que viniese a ofrecer algo sin costo. El misionero les haba estado diciendo que la
salvacin es un regalo gratuito de Dios. Ellos simplemente no podan confiar en esa oferta.
Siendo mejicano y ministrando a los tarahumaras de Mjico, supuso demasiado el misionero? Es
fcil subestimar las diferencias culturales, especialmente donde hay firmes similitudes.
He aqu un ejemplo. Durante tres aos trabaj con un ministerio en Hong Kong. Aunque el personal
y los lderes eran chinos, todos eran muy occidentales. Usaban traje y corbata, llevaban telfonos
celulares y conversaban en ingls con fluidez. No obstante, su herencia cultural apareca en asuntos
ms profundos, tales como en su actitud hacia la autoridad, el liderazgo y el manejo de las relaciones.
Para trabajar con ellos exitosamente, no era suficiente tener una actitud abierta, de aceptacin y de
respeto. Tambin tuve que entender cmo vean las cosas y qu era importante para ellos.

Remedio: fomentar la
comprensin intercultural
Es vital que anticipemos las cuestiones culturales. Esto no slo significa entender la cultura
anfitriona sino tambin la propia cultura. El ser consciente de cmo sus propias suposiciones, valores y
creencias son interpretados culturalmente tiene tanto o ms que ver con la eficiencia cultural que el
entender a la cultura anfitriona.
Hay tres maneras de fomentar la comprensin intercultural y se necesita de las tres para reducir las
incertidumbres transculturales.
Aprenda acerca de la cultura. Esto incluye conocer tanto su propia cultura como la cultura
anfitriona. A menos que sea consciente de su propio marco de referencia cultural, usted ser incapaz de
entender por qu reacciona de una manera determinada frente a otra cultura. Aprender sobre la cultura
anfitriona incluye no slo leer sobre los patrones culturales generales sino tambin observar y preguntar
sobre lo que ve. Al asumir el rol de aprendiz de la cultura anfitriona, se har amigos y podr construir
relaciones.
Construya relaciones. El ministerio cristiano genuino es inconcebible sin relaciones significativas.
El progreso en la construccin de relaciones se evidencia al pasar tiempo con la gente, compartir sus
historias, explorar las diferencias y emprender tareas conjuntas. Es en la construccin de la relacin
donde usted encontrar diferencias. Cuando las encuentre, debtalas frente a frente. De esta manera,
estar fomentando la confianza y la comprensin mutua.
Entindase a usted mismo. Aunque esto se pasa frecuentemente por alto, las personas que
entienden su propio estilo social y sus tendencias personales estn mejores equipadas para adaptarse a
las diferentes culturas. Al entenderse a s mismas son capaces de anticipar su propia respuesta ante las
diferencias culturales. Esto les permite controlar el estrs y aprovechar las caractersticas particulares
de la cultura anfitriona.
En una alianza, el desarrollo de una conciencia cultural opera en ambos sentidos. Entender las
particularidades de cada cultura es una responsabilidad mutua.

Error 5
Tomar atajos

Me gusta creer que soy demasiado inteligente para que alguien me tome por tonto. Pero puede
suceder. Especialmente si me propongo tomar atajos.
Dicen que los farsantes tienen xito porque la gente es avara. Saben cmo se comportan los avaros
y sacan provecho de esto. Los farsantes que atacan a los cristianos se aprovechan de su confianza y su
benevolencia. Sin embargo, usted puede reconocerlos generalmente cuando comienza a estudiar las
referencias. Las posibilidades de ser estafado por un farsante experto son mnimas. La investigacin
ms modesta los hace escabullir. Quien llegue a engaarlo probablemente ser alguien a quien usted
conoce.
Hace varios aos comenzamos a ayudar a un par de mdicos locales que trabajaban en un rincn
del mundo muy necesitado. Dirigan varias clnicas y proyectos para los pobres. Durante aos fue un
ministerio impresionante hay que reconocerlo. Estos doctores podran haber hecho mucho dinero en
su pas, pero escogieron servir a los pobres. Para eso necesitaban de subvencin financiera. No pedan
mucho, y adems eran diestros en escribir cartas de oracin y en comunicarse con los dadores
pudientes. Con el correr de los aos, realizamos algunas visitas relmpago, pero como tenamos otros
problemas que nos apremiaban, nos result fcil tomar atajos.
Los mdicos comenzaron a gozar de un estndar de vida ms alto. Sospecho que se acostumbraron
al mismo, tal como las familias de clase media de Estados Unidos. El estilo de vida tiende a elevarse
para igualar el ingreso y luego excederlo. Debido a que no rendan cuentas, a los misioneros les result
cada vez ms fcil gastar el dinero en s mismos en lugar de usarlo para el ministerio.
Cuando dejamos de tomar atajos, los engaos comenzaron a hacerse ver. Primero, notamos que los
mdicos planeaban viajes constantemente de modo que fuese imposible pasar tiempo con ellos. Luego
se apropiaron del orden del da, desviando a nuestro equipo de visitacin de los puntos de inters.
Finalmente, pusimos la farsa al descubierto y las evidencias del fraude fueron dolorosamente obvias.

Remedio: desarrollar procedimientos

de evaluacin y usarlos
Establezca procedimientos para conocer a fondo los nuevos ministerios y para mantener la
rendicin de cuentas con los socios actuales. Por ejemplo, mire a un ministerio a travs de los
siguientes seis lentes:
1. Estudie las prioridades del ministerio y comprelo con otros ministerios cristianos del rea.
2. Busque llegar a acuerdos en las posturas teolgicas bsicas.
3. Verifique la reputacin y la relacin del ministerio con las iglesias locales y otras agrupaciones de
cristianos.
4. Examine la situacin financiera y la base del sostn del ministerio.
5. Identifique las metas y los objetivos especficos del ministerio.
6. Analice la estructura y la calidad de la junta directiva.
Lo que usted puede aprender acerca de un ministerio mirndolo a travs de estos lentes es til tanto
para cultivar una relacin como para examinar a un ministerio nuevo.

Error 6
Olvidar desarrollar la independencia
Es un error subestimar el potencial destructivo de una ayuda exterior. Las agencias de ayuda a los
damnificados de una catstrofe y las agencias de desarrollo han batallado con esto durante aos. Sigue

siendo un desafo en el sostn de misioneros nacionales o de movimientos autctonos. Debemos tener

mucha precaucin para asegurarnos que la independencia de los socios no sea socavada.
La independencia tiene tres cualidades que se encuentran entrelazadas: la autodeterminacin
administrativa, la interdependencia relacional y la independencia financiera. Un ministerio
independiente es capaz de tomar sus propias decisiones, colaborar con una comunidad cristiana ms
grande y subsistir con recursos autctonos.
La independencia es socavada cuando un socio interviene unilateralmente en la administracin del
otro, cuando un socio es perjudicado en su relacin con cuerpos cristianos locales o cuando un socio no
puede sobrevivir sin el otro.
En las alianzas complementarias, donde cada socio llega a la relacin desde una posicin de
autonoma, las cuestiones de autodeterminacin e interdependencia no constituyen generalmente el
problema principal. Las alianzas eficientes complementarias se logran solamente con organizaciones
verdaderamente independientes. La cuestin de la independencia aparece con el flujo de dinero. Cuanto
ms grande es la proporcin de financiamiento de una nica fuente, ms dependiente se vuelve la
organizacin.
Por ejemplo, un ministerio fund iglesias exitosamente durante ms de treinta aos, tiempo durante
el cual varios socios del exterior que lo apoyaban financieramente fueron aumentando peridicamente
el sostn. Cuantas ms iglesias se establecan, ms pedidos de subvenciones se aprobaban. Sin ninguna
otra meta que fundar iglesias, la alianza pareca estar logrando su propsito.
No fue sino hasta que el ministerio evangelstico experiment un cambio de liderazgo que los
socios que apoybamos aquel ministerio comenzamos a reevaluar nuestro impacto sobre ellos. Aunque
el ministerio haba tenido xito al establecer cientos de iglesias, se haba vuelto dependiente los de
recursos externos. Si bien se haba alcanzado la meta principal de la alianza, tambin se haba pasado
por alto la importancia de la independencia.

Remedio: incluir a la independencia en sus metas para la alianza

Por regla general es conveniente proveer un pequea parte del ingreso total del socio. Un ministerio
que recibe la mayora de su sostn de fuentes locales presenta generalmente un nivel saludable de
interdependencia. Hay que reconocer que esto no siempre es posible. Las situaciones iniciales casi
siempre cambian por completo estas proporciones. Las situaciones especiales o las necesidades
primordiales alteran la proporcin durante un perodo de tiempo. La cuestin es ser consciente del
impacto y trabajar decididamente hacia un objetivo realista.
Cada tanto, hganse unos a otros las siguientes preguntas:
1. En qu sentido es el ministerio ms fuerte y eficiente que cuando entr en la alianza?
2. Qu sucedera si hoy tuvisemos que disolver la alianza?
3. Quedara el socio destruido, lisiado de por vida o perjudicado por un tiempo?
4. Qu hara que el socio se recupere?
Al fin y al cabo, su meta es capacitar al ministerio de tal manera que sea capaz de crecer sin su
ayuda.

Error 7
Correr una carrera sin final
El error ms fcil de cometer en una alianza exitosa es avanzar sin un final en mente. Las alianzas a
largo plazo tienden a cometer este error ms que las alianzas funcionales y a corto plazo. Las alianzas a

corto plazo son, por definicin, impulsadas por una meta. Cuando se alcanza la meta, la alianza se
disuelve. La relacin consultiva es un buen ejemplo de esto. Los asesores y los clientes forman una
alianza temporal para resolver problemas, tomar decisiones y hacer planes para el futuro. La relacin
consultiva se termina cuando se completa el proyecto.
Aunque las alianzas a corto plazo pueden comenzar con un cuadro claro de lo que se va a lograr,
con el tiempo la relacin tiende a dominar. Esto sucede especialmente en aquellos casos en que el
ministerio es exitoso.
Abundan los ejemplos de alianzas que parecen sobrevivir a su utilidad. Los ministerios dirigidos
por talentosos evangelistas parecen ser los ms comunes. Una alianza de estas se disolvi hace poco al
fallecer el evangelista. Aunque era exitoso como evangelista en un pas extremadamente difcil y
restringido, no dej un ministerio que pudiese continuar sin l. La alianza, que haba durado unos
veinte aos, se basaba estrictamente en la capacidad individual de un hombre. Su xito como
evangelista mantena viva a la alianza aunque obraba sin un final en mente.

Remedio: tener un plan

de salida antes de comenzar
Suele ocurrir que al contemplar una relacin de muchos aos surge la pregunta: Y entonces qu?
Qu estamos logrando en realidad? Cuando la respuesta es Nada que no podra lograrse sin
nosotros, es aconsejable comenzar el proceso de graduacin. Este es un trmino corts para referirse a
la retirada final. Generalmente implica una reduccin gradual de la subvencin financiera. En algunos
casos, se aumentan tipos de ayuda tales como la consejera, en un esfuerzo por ayudar al ministerio a
cumplir con su misin sin la inversin financiera.

Qu hemos aprendido?
Quizs podamos resumir todo esto en tres proposiciones. El secreto para el xito en las alianzas est
en:
1. Tener una visin para la alianza y enmarcarla en trminos de metas alcanzables.
2. Cultivar la confianza practicando el respeto y la integridad en cada detalle.
3. Evaluar la relacin midiendo los resultados.
Por ejemplo, si la visin es alcanzar a un grupo humano no alcanzado, cuntas iglesias tendrn que
fundarse? Cmo sabr usted cundo una iglesia es factible? Cmo manejar el intercambio de
informacin y la resolucin conjunta de problemas? Cmo har para cumplir sus promesas? Cmo
sabr usted cundo ha logrado su propsito?
Para cualquier alianza para la misin, es fundamental prestar atencin al logro de resultados que se
corresponden con las expectativas de la relacin.

Lista de control para la prevencin

Catorce maneras de superar obstculos
Estado actual
S
1. Son las creencias
teolgicas y las
prioridades
ministeriales
suficientemente

No

Necesita
mejorar

Accin
(cundo y con quin)

compatibles?
2. Tenemos una
imagen clara de lo que
puede lograr la
asociacin?
3. Sabemos lo que
debe pagar cada socio
en trminos de costos
y cambios para lograr
los beneficios de la
asociacin?
4. Tenemos los
recursos y las
habilidades necesarias
para cumplir con
nuestras promesas?
5. Tenemos metas
significativas para la
asociacin?
6. Tenemos roles y
responsabilidades
claramente definidos?
7. Hemos negociado
las polticas y los
procedimientos de
recaudacin de
fondos?
8. Tenemos un plan
de comunicacin para
la asociacin?
9. Tenemos un
sistema de control del
progreso en
funcionamiento?
10. Tenemos un
conocimiento bsico
de la cultura y el modo
de hacer las cosas de
nuestros socios?
11. Entendemos
cmo nuestras
tendencias culturales
afectan a la
asociacin?
12. Le hemos dado
suficiente atencin a la
construccin de
relaciones
interpersonales?

13. Tenemos un
modo de resolver los
conflictos y los
desacuerdos?
14. Sabemos qu
pasos tomar para
modificar o suspender
la asociacin?

LECTURA ADICIONAL
Bennett, Chuck, God in the Corners: Personal Encounters Discovering Gods Fingerprints in Remote
Corners of our World (Dios en los rincones: encuentros personales sobre descubrimientos de las
huellas digitales de Dios en los rincones ms remotos del mundo), Partners International, San Jos, CA,
1997.
Blomberg, C. L., Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza ni
riqueza: una teologa bblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.
Bush, Luis y Lorry Lutz, Partnering in Ministry: The Direction of World Evangelism (Alianzas para los
ministerios: el rumbo de la evangelizacin mundial), InterVarsity Press, Downers Grove, IL, 1990.
Paul-Gordon Chandler, Gods Global Mosaic: What We Can Learn from Christians Around the World (El
mosaico global de Dios: qu podemos aprender de los cristianos de alrededor del mundo), InterVarsity
Press, Downers Grove, IL, 2000.
Finley, Allen y Lorry Lutz, The Family Tie (El lazo familiar), Thomas Nelson Publishers, Nahshville, TN,
1983.
Johnstone, P., The Church is Bigger Than You Think (La iglesia es ms grande de lo que piensas), WEC,
Gerrards Cross, Gran Bretaa, 1998.
Kraakevik, James y Dotsey Welliver, eds., Partners in the Gospel: The Strategic Role of Partnership in
World Evangelization (Socios en el evangelio: el rol estratgico de las alianzas en la evangelizacin
mundial), Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1991.
Lausanne Committee for World Evangelization, Co-operating in World Evangelization (Cooperacin en la
evangelizacin mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, Illinois, 1983.
J. D. Lundy, We are the World: Globalization and the Changing Face of Missions (El mundo somos
nosotros: la globalizacin y el rostro cambiante de las misiones), O.M. Publishing, Cumbrian, Reino
Unido, 1999.
Rickett, Daniel y Dotsey Welliver, eds., Supporting Indigenous Ministries: With Selected Readings (El
apoyo a los ministerios autctonos: con lecturas seleccionadas), Billy Graham Center, Wheaton
College, Wheaton, IL, 1997.
Rickett, Daniel, Making Your Partnership Work (Cmo hacer que su alianza funcione), WinePress
Publishing, Enumclaw, OR, 2002.
Taylor, William D., ed., Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzas del Reino para la
interaccin cooperativa en los proyectos misioneros), William Carey Library, South Pasadena, CA,
1994.