INTRODUCCION

El concepto de Gestin Empresarial, ha evolucionado en la medida que el

hombre ha avanzado en la consecucin de nuevas tecnologas y relaciones para
el mejoramiento de nuevos productos y servicios, en la satisfaccin de un mercado
cada da en crecimiento y complejo.
Por consiguiente, la Gestin Empresarial ya no es un argumento de carcter
local ni tampoco nacional, las distancias de nuestro mundo, en la evolucin de
nuevas sociedades de informacin y conocimiento, a estos cambios debe
considerarse ahora como un asunto de ndole mundial.

ASPECTOS A CONSIDERAR
Concepciones tericas de empresa
La empresa es una realidad de nuestra concepcin terica de nuestro entorno, ya
que detectamos y descubrimos, que no todas son iguales a las otras ya que cada
una de ellas la hace diferente, segn (Gill Estallo 2007), en la siguiente tabla para
mejor entendimiento.
TERMINO

Institucin del Empresario

Unidad de Beneficio
Explotacin Produccin independiente

Unidad Jurdica y Financiera

Conocimiento de la economa empresa
Diferenciado la explotacin
Combinacin de factores
Punto de vista instrumental

Como organizacin

Como Sistema
Vinculado a un orden econmico

DEFINICION
Unidad econmica dirigida por un
empresario, donde no encontramos
diferencia entre el propietario de la
empresa y el que la dirige.
Obtencin de un excedente econmico
para el logro de un supervit,
solamente empresarios privados.
Cubrir la necesidad a terceros,
independencia econmica. Necesidad
de tomar decisiones.
Aspecto de forma jurdica y financiero.
Criterio de beneficio y riesgo
Factores de produccin Mxima
satisfaccin con el mnimo coste,
equilibrio financiero.
Realizacin de una actividad de
produccin o prestacin de servicio.
Unin de subsistemas econmicas
sociales.
Objeto comn, conjunto de personas y
medios,
esfuerzos
combinados,
dependencia y relaciones que aseguran
la coordinacin.
Formada por un conjunto de partes
interrelacionadas de forma directo o
indirecta para conseguir una finalidad.
Principio de combinacin de factores
economicidad y equilibrio financiero.

Conceptos de Empresas.
Kotler y Armstrong 1998: Entidad que obtiene ciertas ventajas de mercadotecnia,
produccin, investigacin y desarrollo.
Rodriguez Valencia 2002: Persona Jurdica colectiva como un posible sujeto de
derechos privados.
Caldas, Reyes y Heras 2009: Como unidad econmica que a partir de la
combinacin organizada de diferentes factores materiales y humanos, produce un
bien o un servicio destinado a conseguir un beneficio econmico.

Para establecer o limitar los mercados debemos tener claro lo siguiente:

Geogrfico: Es el entorno de la actividad de la empresa como es el caso,
local, regional, nacional, e internacional.
Conceptual: Relatividad a la definicin a su producto o servicio.
Demarcacin: Por el colectivo de personas o entidades potenciales
usuarias de los productos o servicios.
Antecedentes en la Gestin Empresarial
La evolucin histrica de la gestin empresarial, tiene un desenvolvimiento de
ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzando el desarrollo del
hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha
evolucionado la toma de decisiones analizando sus cuatro funciones claves para
el desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son; planificar, organizar,
dirigir y controlar, por consiguiente una gestin y persona dinmica en el mundo
empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y
productivo a escala mundial.

Una mirada Histrica

Las empresas, en este terreno tanto por lo que se refiere a la practicas diversas
llevadas a cabo en las empresas como a teoras sobre el comportamiento
administrativos de las personas, evolucin del conocimiento, enseanza de la
materia y diversos aspectos relacionados.

La realidad de nuestro entorno ms ideal y complejo, en todo descubriremos y

desarrollaremos en unos ambientes nicos en el mundo de los negocios, esta
dimensin hacen pensar que las actividades la haremos de una diferente, en la
operacin de mercados geogrficos cada da, diferente lo que fue ayer, en el hoy y
un maana cada variado y dinmico, por consiguiente debemos tener muy claro
las bases tericos para desenvolvimiento de nuestras empresas, con gran
variedad, es por la direccin de empresa est experimentado, la ampliacin y
diversificacin de diferentes enfoques en el desarrollo de nuevos temticas para la
consecucin de nuevos logros y estndares en los fenmenos organizativos... con
la consecucin de nuevas estrategias y la utilizacin de recursos como son;
humanos, produccin, marketing, operaciones, economa, finanzas y contabilidad
En la siguiente figura 1. Evolucin de la teora de la organizacin.

Las ciencias administrativas o de la gestin en la mirada epistemolgica

Cabe anotar que las ciencias administrativas o gestin tienen diversos aspectos u
obstculos epistemolgicos en la construccin de un nuevo conocimiento como es
desarrollado enunciado, a continuacin:
a. La ausencia y carencia de reflexin terica en el campo.
b. La aplicacin de tcnicas de investigacin bajo criterios de usos y
costumbres de la "ciencia", sin cuestionarse sobre la pertinencia en los
objetos de estudios.
c. Las escalonadas jerarquas de la verdad-autoridad de la estructura de
poder acadmico, distribuidos piramidalmente por grados acadmicos,
donde se reconocen o desconocen de manera mgica los problemas de la
realidad, los sujetos que las investigan y los problemas del conocimiento.
d. La orientacin "profesionalizarte" de nuestras carreras.
e. El desconocimiento de las implicaciones sociales que subyacen en ciertas
aplicaciones de los paradigmas administrativos.
f. La falta de fundamentos slidos en la formacin disciplinaria.
g. La ausencia de crtica y autocrtica como vigilancia epistemolgica.
h. El consumo acrtico de residuos tericos, principalmente del management.
i. La subordinacin del campo acadmico al campo de los negocios.
j. Las formulaciones y las acciones del ejercicio de la administracin que
estn atrapadas en la razn instrumental en la formulacin de la eficiencia.
k. La fragmentacin de saberes de las profesiones administrativas.
l. La falta de dispositivos orientados a la formacin cientfica en los planes de
estudio.
m. Los problemas complejos de sus objetos de estudio y de las condiciones
sociales econmicas en la periferia.
A continuacin, en la Tabla 1, Relacin entre etapas de empresa y tipo de gestin,
donde podemos destacar que la evolucin de la empresa y organizacin, donde la
su evolucin de la gestin desarrollada para ponerla en la prctica de su dinmica
y necesidades de estas.

Tipo de empresa. Etapa

Tipo de gestin

Organizacin cerrada; se caracteriza por ser Gestin mecanicista y reactiva se prifuertemente centralizada y jerarquizada, vilegia la experiencia y el sentido comn
principio de causalidad.
como formas de conocimiento.

Organizacin anticipativa pendiente la

provisin de informacin que posibilita la
determinacin y control de la relaciones.
Paradigmas aleatorio (estadstico)

Gestin proactiva que hace nfasis en la

funcin y en el hecho para construir una
imagen de la realidad. Los datos deben
ser verificados y la informacin
corroborada.

Organizacin
como
sistema
abierto
caracterizado por el desequilibrio, las
relaciones no lineales y las propiedades
emergentes. Paradigma de complejidad

Gestin sistmica que debe ser creativa

innovadora y estratgica a travs del
lenguaje que permite dar cuenta de
relaciones. La actividad cotidiana y la
gestin son objetos de control (vigilancia)

UNA MIRADA CLASICA

Modelo cientfica - funcional
Las escuelas clsicas de la administracin del siglo XX, sus principales
representante fueron, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William
Gilbreth; Administracin Cientfica y Henry Fayol, Enfoque Funcional, establecen
modelos de administracin, establecimiento ampliamente de las empresas
americanas y europeas en las primeras dcadas del siglo. Al mejoramiento de los
mtodos de trabajo e intenta, con el establecimiento de una propuesta de
principios tcnico - organizativos crear una ciencia de la administracin, para el
mejor des volvimiento de los seres humanos en el mundo empresarial.
Empresa Cientfica
El surgimiento de la era moderna en la empresa cientfica, nace a comienzo del
siglo xx, a partir del 1900 y el reconocimiento principal de sus principales
precursores son Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilian Gilbreth. En la
administracin en las empresas era considerada tradicional o cientfica, donde se
centraba en la observacin de los acontecimientos en la produccin, investigacin
y anlisis de las operaciones empresariales.

La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar

la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos, haba poca oferta
de mano de obra. La manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia
de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y
Lilian Gilbreth desarrollar un conjunto de principios que se conocen como la teora
de la administracin cientfica.
Pioneros de administracin cientficas
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915)
Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administracin cientfica".
Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el
desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como
obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una
compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera
mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la administracin en la empresa.
Henry L. Gantt (1861 - 1919)
Realiz mucho trabajo de desarrollo en la seleccin cientfica de los trabajadores y
el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos, el sistema de tasas
diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a
cambio, present otra idea. Donde los trabajadores que terminar la porcin de
trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50
centavos, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por
cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono
extraordinario si todos los trabajadores lo hacan, establece un sistema de tarea y
bonificacin y el adiestramiento de los trabajadores Por consiguiente los motivara
que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo. El desarrollo de su filosofa es "instruir y dirigir" ser la tcnica del futuro,
en comparacin con la entonces prevaleciente de "forzar".

Frank y Lilian Gilbreth

Se interesaron en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a
5 nmeros de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible
duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto
su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el
mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907
combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin
cientfica. Donde podemos sus principales caractersticas en el desarrollo de las
actividades empresariales, que presentamos a continuacin:
Andamiajes ajustables. Antes, los albailes levantaban el muro desde los pues
hasta su alcance mximo a continuacin colocaban ms andamiaje y volva a
empezar.
Ayudantes para los albailes. Aproximadamente la mitad del costo de un albail.
El ayudante ordenaba transportaba y apilaba los tabiques para el albail.
Una mezcla constante de mortero.
Un mejor patrn de movimientos.
350 tabiques por hora en vez de la 120 anteriores.
Para un mejor aporte de la administracin cientfica, la Administracin Cientfica es
lo que es, no solamente por la aplicacin del mtodo cientfico, sino por dos
razones ms: a) por el hecho de que su discurso esta complementado por ciencias
formalmente
constituidas -economa, psicologa, sociologa, derecho,
matemticas, antropologa, entre otras-, y b) por el hecho de que busca crear
principios para mejorar la eficiencia organizacional, precisamente en contra del
empirismo. As las cosas, empezaremos por describir las aportaciones que al
pensamiento administrativo se han hecho en estos aos, y que bien podramos
agrupar en cinco grandes corrientes:
a.

Centrada en la racionalizacin del trabajo,

b.

Enfocada a la estructura,

c.

Basndose en el recurso humano,

d.

Orientada por las interrelaciones "organizacin-ambiente" y por ltimo,

e.

Eje de la tecnologa

Caractersticas de la Administracin Cientfica

Enfoque General

Disear un mtodo estndar para realizar las tareas.

Seleccionar empleados con las aptitudes idneas para cada trabajo.
Impartir a los trabajadores los mtodos estndar.
Apoyar a los empleados planeado su trabajo y eliminado los interrupciones.
Dar incentivos salariales a los trabajadores por el incremento de la
produccin.

Contribuciones.
Demostrar la importancia que la compensacin tiene en el desempeo.
Iniciar un estudio riguroso de las tareas y puestos.
Demostrar la importancia de la seleccin y capacitacin del personal.
Criticas.
No se apreciaba el contexto social del trabajo ni las necesidades superiores
de los empleados.
No se reconoca la diversidad de los individuos.
Se tenda a considerar a los trabajadores como desinformados y no se
atenda sus ideas ni sus sugerencias.

Empresa funcional
El principal desarrollador de esta gestin es Henry Fayol, denomina la teora de la
organizacin clsica o tambin proceso administrativo, donde su principal
caracterstica es la atencin hacia un trabajo que deba ser realizado, desde un
centro de organizacin general donde los trabajadores de las empresas, que
podemos ver en la a continuacin.
El pensador, Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

 Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Por consiguiente, la estructura que debe tener una organizacin para lograr la
eficiencia. Se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas rganos o personas. Fayol
parti de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, lo cual inici la
concepcin anatmica y estructural de la organizacin. Existe una
proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles
de la empresa.

De su experiencia personal formula las siguientes dos conclusiones:

a. Cuanto ms elevado es el puesto de trabajo en una organizacin, ms
trabajo de administracin debe realizarse.
b. Cuanto ms grande es una empresa ms administracin debe realizarse
quien ocupe cada puesto equivalente.
La organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen
una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los
recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada
gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades.
Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas
para su uso en los puntos donde ms se necesitan.

Caractersticas de la organizacin funcional:

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el
conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

 Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los

rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Modelo estructuralista - relaciones humanas

Empresa estructuralista

El surgimiento de la teora burocracia administrativa, a partir del ao de 1940,

donde su pensador Max Weber, desgloso lo siguiente; la necesidad de
organizacin de las empresas, cuyo tamao y complejidad operativa aumentaban
paulatinamente. Se requiere un modelo de organizacin racional, que abarcase las
muchas variables involucradas y el comportamiento de los participantes, aplicable
no solo a las fbricas, sino a todas las reas y formas de actividades de las
empresas, donde se desarrolla las siguientes caractersticas en la presente Tabla
3, Caractersticas de organizacin burocrtica de Max Weber. Segn, la forma
ideal de ordenamiento que orienta la accin de los individuos y la racionalizacin
de la organizacin social y poltica propia de las grandes empresas gestadas a
partir del capitalismo de la poca .Cabe destacar donde se elabora en paralelo los
tipos ideales de organizacin, modelos conceptuales de las actividades sociales,
de las ticas y de la dominacin; de esta forma, para l existen cuatro tipos de
actividades sociales, dos tipos de ticas y tres tipos de dominacin. Supone la
existencia de un cuadro administrativo para ejercer dicho control (Burocracia),

cuyos criterios fundamentales se definen a partir del supuesto de la racionalidad

legtima. En este sentido la administracin burocrtica se configura en la forma
racional de ejercer la dominacin con precisin, continuidad, disciplina, rigor y
confianza, y se orienta al cumplimiento de fines emanados del ejercicio propio de
la dominacin... ms han influenciado la teora administrativa: el concepto de
burocracia, la clasificacin de los tipos de dominacin y las caractersticas del
modelo burocrtico.
Por ende, la burocracia concierta un marco general de las estructuras
organizacionales de la poca establecida por los tericos del proceso
administrativo las siguientes caractersticas tcnicas:
a.

Jerarqua donde la autoridad es formal y racional.

b.

Distribucin de funciones fijas.

c.

Sistema de remuneracin.

d.

Contrato administrativo de nombramiento.

e.

Sistema de carrera administrativa.

f.

Seleccin tcnica.

g.

Evaluacin permanente.

h.

Estabilidad en el cargo.

i.

Posibilidad de ascensos y Procedimientos por escrito.

La administracin burocrtica weberiana, significa dominacin por el conocimiento,

implica la transferencia del poder del lder al experto, esto es lo que la hace
racional, una mediacin normativa entre las dimensiones empresariales e
individuales, buscando un comportamiento organizacional que enfatice la
regulacin, el orden jerrquico y el progreso racional. Las organizaciones vastas e
impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las
necesidades humanas.
TIPO DE SOCIEDAD CONTRA TIPO DE AUTORIDAD

Empresa Humanstica
En la necesidad de contrapesar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
desarrollo del trabajo, en principio en la aplicacin de mtodos rigurosos,
cientficos y exacto, donde el trabajador, deban someterse obligatoriamente para
el desarrollo de sus actividades en la organizaciones donde laboraban, sus
principales pensadores son los siguientes George Elton Mayo, Mary Parker Follet,
AbrahamMaslow, FrederickIrvingHerzberg y DouglasMc Gregor, a continuacin
desarrollaremos sus distintos postulados para el beneficio de la organizacin.

Iniciacin de las relaciones humanas

La relacin humana o escuela humanstica, donde su principal autor es Elton
Mayo, el surgimiento fue en Norteamrica, donde podemos definir que fue
movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin;
donde se desprende la filosofa empresarial, una civilizacin industrial en
tecnologa y el mtodo de trabajo. Como podemos observar en la siguiente tabla
6, Paradigma en la relacin humana; han sido el lugar en donde los seres
humanos hemos tenido formas particulares de interacciones.
PARADIGMA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La psicologa humanista.
En el enfoque de la teora del psiclogo Abraham Maslow, fundador de la
Psicologa Humanista, donde la jerarqua de necesidades o Pirmide de Maslow
es el desarrollo de una teora psicolgica propuesta por en su trabajo de 1943, en
la motivacin humana, posteriormente ampliada, donde desarrollo y formul una
jerarqua de las necesidades humanas y su teora defiende que conforme se
satisfacen las necesidades, en la administracin es conocer el comportamiento de
las personas subordinadas para conformar una poltica que satisfaga sus
necesidades en los individuos de alguna organizacin empresariales. Dicha teora
ofrece un esquema orientador para el comportamiento del administrador, ya que
est suficientemente bien estructurada y actualmente es muy usada por los rea,
seccin y departamentos de recursos humanos en las empresas, donde podemos
observar en la figura 4, pirmide de necesidades de Maslow.

Figura 4. Pirmide de necesidades de Maslow

En este sentido, es necesario reflexionar con mayor intensidad sobre la

jerarquizacin de las necesidades, que hoy promueven en un desarrollo al
conocimiento de los seres humanos en las organizaciones, es por eso que A.
Maslow, las caractersticas que deben tener el hombre en su autorrealizacin,
como se presenta a continuacin.
a. Vivir todos los aspectos de la vida de manera total, activa, con absorcin y
concentracin completa.
b. Imaginarse la vida como un proceso continuo de toma de decisiones
c. Aprender a escuchar al interior.
d. Ante la duda se debe ser honesto.
e. Tener coraje de expresar su propia opinin.
f. Potencializar aquello que desarrollamos mejor.
g. Estar atento a las peak experiences

Donde estar claro que todos los seres humanos, tiene la experiencia en el
desarrollo en las organizaciones y no perciban en lo cual nos permite detectar
nuestras debilidades para la identificacin de potenciales y proyeccin.

El

hombre en el trabajo industrial

El pensador, Douglas Mc Gregor en la escuela administrativa fue desarrollador de
las relaciones humanas, con un gran auge en el siglo pasado, cuyas enseanzas,
son pragmticas por cierto, que se han desarrollado en las organizaciones y alta
gerencia, donde el ser humano es sujeto social que posibilita la apertura de una
nueva concepcin en las organizaciones, en la cual con el apoyo y colaboracin
de las ciencias sociales se han demostrado la necesidad de estudiar el lado
humano de la organizacin. Que segn, se despliega la perspectiva de Mc Gregor,
deja conocer su concepcin humanista en los siguientes supuestos:
a. La aplicacin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo
constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizar
voluntariamente) o una fuente de castigos (entonces, se evitar si es
posible).
b. El control externo y la amenaza del castigo no son los nicos medios de
encausar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos
a cuya realizacin se compromete.
c.
d. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas
con su logro. Las ms importantes de estas recompensas, por ejemplo la
satisfaccin de las que ya hemos llamado necesidades del yo y de la

realizacin personal, pueden ser productos directos del esfuerzo

desarrollado por lograr los objetivos de la organizacin.
e. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no slo a
aceptar sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la
falta de ambicin y el nfasis en la seguridad, generalmente son
consecuencias de la experiencia y no caractersticas inherentemente
humanas.
f. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de las
organizaciones, es amplia, no estrecha-mente definida en la poblacin.
g. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades
intelectuales del ser humano se estn utilizando slo en parte.
McGregor, describi dos formas de pensamiento de los directivos en la alta
direccin, en las cuales denomin teora X, consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza y teora Y, se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Donde podemos
las siguientes caractersticas de estas teoras, segn, que presentamos;

La pensadora, Mary Parker Follett (1868 - 1933), fue una de las precursora de un
nuevo concepto en el interior de las organizaciones empresariales desde la ptica
en el comportamiento del hombre en relaciones humana y de la estructura

organizacional, por consiguiente es la unin de administracin cientfica y en la

solucin de problemas administrativos, las personas en las organizaciones son
susceptibles de tratamiento cientfico; plantean que en los seres humanos, los
principios cientficos pueden ser la clave del xito junto con el conocimiento
coordinado, ordenado y sistematizado; por lo tanto, si podemos acumular,
respecto a las relaciones humanas, el conocimiento logrado mediante la
observacin, la experimentacin y el razonamiento sistemticos, de la misma
forma podemos coordinar, ordenar y sistematizar ese conocimiento con un mayor
aporte a la concepcin de la organizacin y la cooperacin de sus componentes.
Por ende podemos afirmar, que ninguna persona podra sentirse completa a no
ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones, en ese sentido los
trabajadores y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma
organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que
giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su
asociacin natural. Donde lo podemos claramente en la siguiente figura 6, ejes y
dimensiones del mundo de las empresas, donde se visualiza no solo la toma en
cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores
del entorno, como la poltica, la economa y el ambiente.

El modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administracin

significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Desde la
mirada a travs de sus cuatro principios:

a. Coordinar por medio de un contacto directo,

b. Coordinar el proceso de planeacin,
c. Coordinar por medio de relaciones recprocas y Coordinar en forma de
proceso continuo.

Bifactorial en la empresa. El pensador, Frederick Herzberg propone una teora

de la motivacin en el trabajo, enfatizando.
Factores higinicos: Estos factores permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo, pero no implica que generen la motivacin necesaria
para la consecucin de los objetivos. Ejemplos: Las condiciones de trabajo,
supervisin recibida, salario, etc.
Factores motivacionales: Representan la energa que da el impulso necesario
para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin, con el
objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: el grado de responsabilidad, el
reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

La Gestin empresarial se basara en la informacin ms importante para la

gestin de la institucin, organizaciones y empresas. Para existir y prosperar, toda

organizacin tendr que convertirse en un agente de cambio y tecnologa ser el

principal agente para el cambio econmico.

La gestin empresarial, un enfoque del siglo XXI, desde las

teoras administrativas cientfica, funcional, burocrtica y de
relaciones humanas
Actualmente nos encontramos en una era definida corno la sociedad del
conocimiento en donde las empresas operan dentro de un entorno altamente
competitivo, se producen cambios productivos continuos y la constante innovacin
se hace necesaria. EI surgimiento y la rpida difusin de los avances de la
biotecnologa, la ingeniera gentica, la microelectrnica, las telecomunicaciones,
la robtica, medios de transporte, etc., han influido y propiciado la aparicin de
nuevos productos y la acelerada obsolescencia d ciclo de vida de los existentes.
La homogeneizacin de los mercados ha incrementado d nivel de competencia de
los mismos. La economa mundial se globaliza y se acentan la formacin de
polos econmicos. Se utilizan diferentes teoras para explicar estos cambios, la
teora de los "ciclos largos" de Kondratiev, la de Marchetti, la "crisis de
paradigmas" de la "Estructura de las revoluciones cientficas" de Kuhn, la "tercera
ola" de Toffler.
Todo esto ha impactado sobre la forma de gestionar y ante estas incertidumbres
algunos especialistas se preguntan. Cmo ser eficiente en esas condiciones?,
E n que funciones debe concentrarse el gerente?, Qu capacidades debe
enfatizar?, Cul es el perfil d gerente de excelencia para la nueva dcada?,
Cmo formar gerentes deseables?, Qu se debe gestionar?, Cules son los
valores que deben imperar?. La administracin cientfica llevada a cabo en pocas
anteriores no se ajusta a las necesidades de la poca actual donde se han
revolucionado los conceptos de marketing (donde no se trata de vender lo que se
produce, sino producir lo que se puede vender), donde las estructuras jerrquicas
y manuales de organizacin se sustituyen por estructuras planas, flexibles, por
indicaciones generales y grupos autnomos.

EI Papel actual del directivo.

En esta seccin se realiza un resumen del estudio realizado por Alexis Codina
Jimenez en su artculo Que hacen los directivos y que habilidades necesitan para
ser efectivos?. Como objetivos principales de este estudio se encuentran la
determinacin de lo que "debe saber" (conocimientos), lo que "debe saber hacer"
(habilidad.) y, ms recientemente, lo que "debe saber ser" (actitudes y
comportamientos), del directivo.
Como mtodos de investigacin se recomiendan los siguientes:
Precisar lo que hacen los directivos y, a partir de ah, determinar lo que
"necesitan" para hacerlo mejor;
Consultar lo que recomiendan los especialistas y estudiosos de estas
cuestiones (investigadores, profesores, consultor.);
Preguntarle directamente a los directivos lo que dios piensan sobre esto.
Vamos a aplicar 2 enfoques;
EI enfoque funcional (que hacen) y el enfoque por roles (como lo hacen). En el
enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitaran un trabajo ms
efectivo estn relacionadas con el dominio de los procesos de trabajo y las
tcnicas que propician la realizacin exitosa de estas funciones.
EI enfoque por papel. (rol.) se basa en el anlisis de las tareas que realizan los
directivos concentrando la atencin en como los directivos desempean las 4
funciones bsicas, identificando un papel (rol) como un conjunto organizado de
comportamientos.
En lo que se refiere a lo que "hacen los directivos", si se parte del "enfoque
funcional" (tradicional), habra que plantear que es necesario desarrollar en los
directivos habilidades para aplicar los conceptos, procesos, y tcnicas que
posibiliten la ejecucin efectiva de las tareas de planificacin, organizacin,
direccin y control, que en la prctica es lo que ha venido constituyendo los
contenidos principales de los cursos de administracin desde hace aos y sobre lo
que han planteado muchas crticas y cuestionamientos diferentes especialistas. Si
se toma el "enfoque de roles" y se utiliza el trabajo de Mintzberg como orientacin,
resultara necesario desarrollar habilidades par. la realizacin de comunicaciones
interpersonales.
Whetten y Cameron, en su libro "Desarrollo de Habilidades Gerencial.", presentan
los contenidos y tcnicas para el desarrollo de estas habilidades en tres grupos:

 Habilidades personales, donde incluyen: desarrollo del autoconocimiento,

administracin del tiempo y del stress, y solucin de problemas con
mtodos creativos.
Habilidades interpersonales, que incluyen: comunicaciones efectivas,
desarrollo de poder y de la influencia, motivacin, y administracin de
conflictos.
Habilidades de lo que denominan "comunicaciones aplicadas", donde
incluyen: conduccin de reuniones, presentaciones, y entrevistas.
EI "Centro Europeo para la formacin de Directores", con sede en Madrid,
hizo una encuesta similar entre sus consultores en diferentes capitales
europeas en 1988 y dio los mismos resultados, pero en un orden diferente:
1234-

Formulacin de estrategias
Direccin de Marketing,
Direccin de Recursos Humanos.
Negociacin y Solucin de Conflictos.

Cuando les preguntaron con respecto al ao 2000 dio los mismos

resultados que la de la Harvard. La conclusin principal que sacaron es
que, en los prximos aos, las habilidades requeridas se movern ms
hacia las cuestiones relacionadas con los recursos humanos.
Las conclusiones de algunas investigaciones que se han analizado en este
trabajo pueden dejar la impresin de que "cualquiera" puede llegar a ser un
buen directivo, basta con capacitarse y desarrollar las habilidades
requeridas. Pero la vida indica que esto no es as.
La cultura empresarial.
En vista a todos estos trabajos y como necesidad primaria en la forma de
gestin y liderazgo de los aos venideros vamos a plantear varias puntos
que consideramos importantes y que identifican la forma de gestionar a las
personas y la cultura que las envuelve.
Desconocer la cultura de las organizaciones es similar a dirigir por tanteo.
La administracin por objetivos surgi como un elemento superior que
antepona los resultados a las tareas y buscaba un demento motivador en
los grupos. El hecho de que los trabajadores y los grupos pudieran
determinar los resultados que podan alcanzar y consensuarlos con los
resultados deseados de nivel superior fue un gran avance en el mbito de
la conduccin.
Hoy en da plantear que para alcanzar los resultados es necesario tener en
cuenta la cultura de los grupos, es otro gran avance, con la diferencia que
dirigir por valores no es sustituir la direccin por objetivos o resultados, sino

complementarla introduciendo la dimensin humana dentro d pensamiento

directivo. Es ampliar el concepto de Peter Drucker de administrar por
objetivos, considerando el criterio de que en el Siglo XXI, el siglo d
conocimiento, el hombre es el principal capital de las organizaciones y es
necesario motivarlo moviendo sus fuerzas internas a travs de las
creencias y valores que l tiene como ser humano y aquellas que somos
capaces de crearle en la conduccin d grupo.
No contemplar las creencias y valores de los grupos es desconocer los
efectos que esta pueda evitar y enfrentar a situaciones tales como:
Fracaso en la implementacin de estrategias
Fracasos en la fusin, diversificacin y adquisicin de nuevas
organizaciones.
Conflictos grupales.
Cada vez se toma ms en cuenta el factor humano en la gestin de las
organizaciones.

La gestin de la comunicacin.
Gran parte del tiempo empleado por los gerentes y ejecutivos pblicos se dedica
a la comunicacin. E I gerente requiere de un alto nivel de comunicacin (en
calidad y cantidad) tanto para los temas centrales de toda gestin (estrategias,
creatividad, comprensin de necesidades de los "clientes") como para los
aspectos rutinarios.
La gestin de la comunicacin organizacional muchas veces se olvida,
producindose una comunicacin inefectiva, que s autoalimenta porque elimina
el concepto de retroalimentacin. Esto genera ciertos sntomas que son por dems
evidentes: se observa que pocos miembros de la organizacin se atreven a opinar
sobre temas de trabajo, no existe una generacin constante de ideas e
innovaciones, algunos temas "todos lo saben" pero nadie quiere plantearlos, la
gestin se concentra en pocas personas por que "las decisiones tienen que ser
tomadas por la mxima autoridad",
La motivacin.
Los aspectos fundamentales de una poltica de recursos humanos necesitan de la
motivacin de las personas para que estas desaten sus autnticas posibilidad..
Motivar es dar motivos, motivos para que las personas trabajen productivamente,
alegremente, para que el trabajo sea un placer y no un castigo del cielo, es

necesaria una cultura de la motivacin y esta se fundamenta en cuatro pilares

bsicos como son la participacin, la formacin, la transparencia y el
reconocimiento.

La participacin.
La capacidad de decisin es uno de los mecanismos psicolgicos motivadores
que existen. La mayora de los trabajadores de una empresa desean poder decidir
acerca de la mejor forma de desarrollar su trabajo, cercenar esta capacidad es
despilfarrar un caudal enorme de posibilidades intelectuales y mantener un estado
motivacional enorme.
La transparencia.
Tom Peters en su obra "E n busca de la excelencia" hace patente que la fuerza de
una organizacin depende en gran medida d grado de coherencia en la accin y
esta depende por completo del grado de comprensin de los motivos que mueven
a la organizacin.
La gestin del tiempo.
Otro de los aspectos necesarios que se imponen para lograr una gestin efectiva
es la gestin del tiempo para la cual se proponen los siguientes principios:
Planificar por adelantado. Es la piedra sobre la que se basa la gestin d
tiempo, se debe poder llevar a cabo. Esto supone ser preciso sobre la
realidad diaria del trabajo y resto de responsabilidad., contar con las
interrupciones, conflictos y retrasos habituales o Programar actividades de
ocio.
Prometer menos y cumplir ms
Dividir los trabajos grandes en tareas manejables
Delegacin de tareas
Establecimientos de parmetros para decir NO
Mantener ojos abiertos para encontrar soluciones.
La direccin estratgica.
Virtualidad, economa y conocimiento son los vrtices d cambio d nuevo glo. E
n los prximos aos veremos consumarse la transicin de una economa de
capital a una economa basada en el conocimiento. Esto implica una cuidada
gestin de los recursos humanos y una organizacin con la flexibilidad suficiente
para adaptarse a los continuos cambios que se plantean. E s necesario que exista
una cultura de la innovacin. Charles Handy resalta: " No se puede mirar el futuro

como continuacin d pasado... porque el futuro va a ser diferente. Y realmente

tenemos que desaprender nuestra manera de manejar el pasado para manejar el
futuro."

La funcin de liderazgo consiste en establecer una visin, crear un proyecto de

empresa y hacer sentir a la gente de esta empresa que se encuentra dentro de un
proyecto (implicacin). Adems debe motivar a la plantilla hacindoles ver que el
trabajo es importante como forma de alcanzar la satisfaccin personal. E I lder
despierta el querer en la organizacin, crea un inters de pertenencia al grupo
(atiende a la dimensin humana). La personalidad (lo que dicta el comportamiento)
podemos verla como una amalgama de carcter (innato) y temperamento
(cultivable). Es muy difcil tener las caractersticas de lder y administrador por lo
que se empieza a plantear la direccin en equipo.

BIBLIOGRAFIA
https://prezi.com/39ur-xwo4l9i/la-gestion-empresarial-unenfoque-del-siglo-xx-desde-las-t/
https://www.google.com.ni/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8
&ved=0ahUKEwjP8KuC2KvOAhVHOCYKHX9eBVMQFggaMA
A&url=https%3A%2F%2Fdialnet.unirioja.es%2Fdescarga
%2Farticulo

%2F3875234.pdf&usg=AFQjCNHRHUlSmAGZdjfXrUHo3I9dD
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