La Calidad

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estadsticas
de la calidad
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Herramientas Estadsticas de la Calidad

Agosto 2007
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NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Introduccin ....................................................................................... 3
Objetivos ............................................................................................. 3
Conceptos bsicos de estadstica ..................................................... 4
3.1.
Qu es la estadstica? .......................................................... 4
3.2.
Tipos de datos ....................................................................... 4
Medidas de tendencia central .......................................................... 5
4.1.
Media aritmtica o promedio.............................................. 5
4.2.
La media aritmtica ponderada.......................................... 5
4.3.
La mediana ............................................................................ 6
4.4.
La moda.................................................................................. 6
Medidas de dispersin...................................................................... 7
5.1.
El rango ................................................................................. 7
5.2.
La desviacin media............................................................. 8
5.3.
La desviacion tpica .............................................................. 8
Distribucin de frecuencias .............................................................. 9
Procedimiento de la distribucin de frecuencias ........................ 10
Qu es el histograma?.................................................................... 13
Grficos de control........................................................................... 15
Tipos de grficos de control ........................................................... 16
10.1. Grficos p: objetivos ....................................................... 16
10.2. Grfica de control c......................................................... 19
10.3. Grficos x-r ..................................................................... 21
10.4. Ejercicios de aplicacin de grficos de control ............... 26
Resumen de la unidad # 6 .............................................................. 27
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1. INTRODUCCIN
La estadstica es una herramienta que se emplea para reunir,
analizar, caracterizar e interpretar un conjunto de datos
numricos procedentes de cualquier campo de accin.
El valor de la estadstica estriba en que proporciona informacin
valiosa para la toma de decisiones, la vida moderna no puede
pasarse sin la estadstica. En base a ella por ejemplo las
autoridades gubernamentales calculan el nmero de escuelas que
el pas va a necesitar en un determinado periodo de tiempo.
Uno de los puntos ms importantes en el control de calidad, es el
control basado en hechos reales y no en el sentido comn o
audacia, para poder asegurar nuestra calidad y la satisfaccin del
cliente es necesario identificar las variables que determinan la
calidad de nuestro proceso o caractersticas de la calidad y
luego determinar el estado de dichas variables a travs de datos.
La toma correcta de una decisin basada en la realidad, depende
de la veracidad de los datos y de la manera en que los datos son
analizados.
En la presente unidad se estudiar las principales herramientas
estadsticas de recoleccin y anlisis de datos.
2. OBJETIVOS
Proporcionar las tcnicas estadsticas bsicas utilizadas en los

procesos de calidad.
Interpretar la variacin de los procesos a travs de grficos de
control.
Desarrollar los criterios para una toma de decisin en base a
datos reales.
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3. CONCEPTOS BSICOS DE ESTADSTICA

3.1.
QU ES LA ESTADSTICA?
Es la ciencia que trata de los mtodos para recopilar y
analizar datos o caractersticas de estos. Utiliza mtodos
cientficos para la recoleccin, presentacin y anlisis de
datos.
La estadstica es descriptiva, cuando rene simplemente
datos.
La estadstica es inferencial, cuando a travs de los datos
llamados muestras conduce a conclusiones sobre
poblaciones.
POBLACIN
Se llama poblacin, al conjunto de personas o cosas que son objeto de un
estudio estadstico.
MUESTRA
Debido a que en la mayora de los casos, no es posible hacer el estudio tomando
en consideracin toda la poblacin; se examinan pequeos subconjuntos de la
poblacin, a los que se denomina muestras.
3.2.
TIPOS DE DATOS
Los datos que se analizan en el control estadstico del
proceso, pueden ser de dos clases: variables o atributos.
Son variables, los datos relacionados con las mediciones;
ejemplo: la altura, el peso, la dureza, la presin, el
porcentaje de rendimiento, etc.
Son atributos, los datos relacionados con la calidad de los
elementos del conjunto ejemplo: parabrisas con ralladuras
y sin ralladuras, errores por semana en las facturas, bolsas
de plstico con agujeros y sin agujeros.
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4. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

La estadstica usa, dos tipos de presentacin sumaria de los datos,
una de las presentaciones sumarias expresa la tendencia central
de dichos datos, mientras que la otra indica el grado de variacin
que se da entre ellos.
Para el control estadstico del proceso, las medidas ms usuales
de la tendencia central y que estudiaremos a continuacin son la
media aritmtica, la mediana y la moda.
4.1.
MEDIA ARITMTICA O PROMEDIO

Un promedio es un valor tpico o representativo de un
conjunto de datos y como tal tiende a situarse en el centro
de un conjunto ordenado de datos
La media aritmtica o media de un conjunto de N
nmeros X1, X2, X3.....Xn
Se representa por:
X
Se define:
X1 + X2 + X3 +..............Xn
X = --------------------------------------N
Ejemplo: la media aritmtica de los nmeros 8, 3, 5, 12, 10

es:
8 + 3 + 5 + 12 + 10
X = ------------------------------- =
5
4.2.
7,6
LA MEDIA ARITMTICA PONDERADA

A veces se asocia a los nmeros X1, X2, X3......Xn, ciertos
factores o pesos W1, W2, W3,........Wn, que dependen del
grado de importancia de cada nmero.
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En este caso:
X1.W1 + X2.W2 + 3.W3Xn.Wn

X = ------------------------------------------------------------W1 + W2 + W3 + Wn
EJEMPLO:
Si en un examen final del curso se valora como tres veces
los exmenes parciales y un estudiante tiene una nota
final de 85 puntos y notas de exmenes parciales de 70 y
90. Su nota final ser:
1(70) + 1(90) + 3(85)
X = -------------------------------- = 83
1+ 1 + 3
4.3.
LA MEDIANA
La mediana de un conjunto de datos ordenados en orden de
magnitud, es el valor medio o la media aritmtica de dos
valores medios.
EJEMPLO:
Sean los nmeros 3, 4, 4, 5, 6, 8, 8 , 8, 10. Su mediana es 6.
EJEMPLO:
Sean los nmeros 5, 5, 7, 9, 11, 12, 15, 18. Su mediana ser:
1/ 2 (9 + 11) = 10
EJEMPLO:
Los salarios horarios de cinco empleados de una oficina
son:
$ 2,52; $ 3,96; $3,28; $ 9,20; $ 3,75.
Hallar su mediana?
Hallar su media aritmtica?
4.4.
LA MODA
La moda de una serie de nmeros, es aquel valor que se
presenta con mayor frecuencia, es decir es el valor ms
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comn, la moda no existir, incluso si existe puede no ser

nica.
EJEMPLO:
El sistema de nmeros: 2, 2, 5, 7, 9, 9, 9, 10, 10, 11, 12; tiene
de moda 9.
EJEMPLO:
El sistema de nmeros: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, no tiene
moda.
EJEMPLO:
El sistema de nmeros. 2, 3, 4, 4, 4, 5, 5, 7, 7, 7, 9 tiene dos
modas 4 y 7, se llama bimodal.
EJERCICIOS
1.- Diez medidas del dimetro de un cilindro fueron
registradas como: 3,88; 4,09; 3,92; 97; 4,02; 3,95; 4,03;
3,92; 3,98; 4,06 mm.
Hallar la media aritmtica de las medidas.
2.- De un total de 100 nmeros, 20 eran 4, 40 eran 5, 30
eran 6, y el resto eran 7. Hallar la media aritmtica de
los nmeros.
3.- Las calificaciones de un estudiante en seis exmenes
fueron: 84, 91, 72, 68, 87 y 78. Hallar la mediana de las
calificaciones.
4.- Hallar la moda de los nmeros: 3, 5, 2, 6, 5,9, 5, 2, 8, 6.
5. MEDIDAS DE DISPERSIN
Al grado en que los datos numricos tienden a extenderse
alrededor de un valor medio, se le llama variacin o dispersin de
datos, se utilizan distintas medidas de dispersin, las ms
empleadas son: el rango, la desviacin media y la desviacin
tpica.
5.1.
EL RANGO
El rango de un conjunto de nmeros, es la diferencia entre
el mayor valor y el menor valor de todos los datos.
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EJEMPLO:
El rango de los nmeros: 2, 3, 3, 5, 5, 5, 8, 10, 12.
El rango es = 12 - 10 = 2.
5.2.
LA DESVIACIN MEDIA
La desviacin media de una serie N de nmeros X1, X2,
X3........Xn; viene definida por:
Sumatoria | Xj X |
DM = ----------------------------N
Donde: X es la media aritmtica de los nmeros
| Xj X| es el valor absoluto de las desviaciones de las diferentes
Xj de X
N son los nmeros de la serie
EJEMPLO:
Hallar la DM de la serie de nmeros: 2, 3, 6, 8, 11.
SOLUCIN
2 + 3 + 6 + 8 + 11
X = -------------------------------- = 6
5
| 2- 6| +| 3 6| + | 6 6 | + | 8 6| + | 11 6|
DM = --------------------------------------------------------- = 2,8
5
5.3.
LA DESVIACIN TPICA
La medida de dispersin que comunica la mayor
informacin acerca de la dispersin es la desviacin tpica
o estndar, que es una medida de la distancia de cada
observacin al promedio. La frmula para calcular la
desviacin estndar es:
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S=
Sumatoria (XI - X2)

N
NOTA: Muchas veces la desviacin tpica o estndar de un

conjunto de datos, viene definida con: N 1 cuando N es menor
de 30 datos; y slo N cuando el nmero de datos es mayor de 30.
EJEMPLO:
Hallar la desviacin tpica de la serie de nmeros: 12, 6, 7,
3, 15, 10, 18, 5.
Sugerencias: Empiece calculando la media, luego calcule
las diferencias de cada uno de los valores dados con
respecto a la media y eleve al cuadrado los resultados de
cada diferencia, divida entre el nmero de datos y saque la
raz cuadrada.
6. DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS
Cuando una muestra o el universo mismo de los datos es
demasiado grande la determinacin de los parmetros conocidos,
tales como la media y la desviacin estndar, se hace demasiado
difcil, por tal motivo es conveniente arreglar la informacin en
grupos de datos que ocurren en frecuencia parecida en clases
ordenadas.
Para poder analizar los datos y obtener la informacin que
deseamos, necesitamos ordenarlos, la forma comn d e
ordenarlos consiste en construir con ellos una tabla llamada la
distribucin de frecuencias, donde se muestra la frecuencia o
nmero de observaciones y proporciona pistas acerca de las
caractersticas de la poblacin de la cual se tom la muestra, Un
histograma es una representacin grfica de una distribucin de
frecuencias.
El procedimiento que se sigue la elaboracin de esta tabla es el
que se describe en el siguiente tem.
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7. PROCEDIMIENTO
FRECUENCIAS
DE
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LA
DISTRIBUCIN
DE
1.- Ordenar los datos en orden creciente o decreciente de

magnitud.
2.- Se determina el rango R de los datos, el rango es la
diferencia entre el mayor valor y el menor valor de los datos.
3.- Se determina el nmero de clases o categoras (K) que se
formarn, este nmero se determina con la siguiente tabla:
Cantidad de datos (N)

Menos de 50 datos
50 a 100 datos
100 a 250 datos
Ms de 250 datos
Cantidad de clases
(K)
5 a 7 clases
6 a 10 clases
7 a 12 clases
10 a 20 clases
4.- Se determina la amplitud (A) de cada clase, para ello se

divide el rango entre el nmero de clases establecido.
R + 1*
A = --------------------K
NOTA: * se agrega la unidad cuando los datos
registrados son enteros, si tuviesen un decimal se
Agrega 0,1, si los datos tuviesen dos decimales se
Agregar en dicho caso 0,01.
5.- Se establecen los lmites de clase; lmite superior e inferior de

cada clase.
El lmite inferior de la primera clase, se establece:

Li = Xm - (1)
Y el lmite superior:
Ls = Li + Amplitud
Para la segunda clase:

Li = Limite superior de la clase anterior
Ls= Li +Amplitud
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Para la tercera clase:

Li = Limite superior de la clase anterior
Ls= Ls + Amplitud.
6.- Se determina la marca de clase (X), que es el valor medio de

cada clase.
Li + Ls
X = ----------------2
7.- Se procede luego a contar el nmero de datos que caen
dentro de cada una de las clases establecidas, esto es la
frecuencia de clases.
8.- Elaborar la tabla de distribucin de frecuencias de la
siguiente forma:
Clases
Lmites de clase
Marca de clase
Frecuencia
absoluta
EJEMPLO:
Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las seales
direccionales para autos, producidos en un mes en la empresa
XYZ, para ello se procede a obtener una muestra de 30 focos,
registrando el nmero de horas que duran encendidos. Los
resultados obtenidos se recogen en la siguiente tabla:
237
290
315
284
261
180
234
284
292
374
285
271
320
192
228
225
295
255
318
358
288
247
305
268
210
232
238
274
279
244
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SOLUCIN
1. Para la obtencin del rango, una manera simplificada es la
siguiente, se identifican los datos menor y mayor de cada fila
de la tabla y se escriben en dos columnas adicionales a la
tabla:
Datos
237
290
315
284
261
180
234
284
292
374
285
271
320
192
228
Xm
225
295
255
318
358
288
247
305
268
210
232
238
274
279
244
180
234
255
192
210
180
XM
288
338
320
318
374
374
R = Mayor valor menor valor

R = 374 180 = 194
2. Se determina la cantidad de clases (K) que se formarn, para
ello vamos a la tabla dada en el paso 3 del procedimiento.
En el presente caso agruparemos los datos en 5 clases, pues la
cantidad de ellos es menor a 50 datos.
3. Se determina la amplitud (A) de las clases:
194 + 1
A = --------------- =
39
4. Se determinan los lmites de clase, para ello:
1 clase:
Li = 180 (1) = 179,5
Ls = 179,5 + 39 = 218,5
(179,5 218,5)
2 clase:
Li = 218,5
Ls = 218,5 + 39 = 257,5
(218,5 257,5)
3 Clase:
Li = 257,5
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Ls = 257, 5 + 39 = 296,5
(257,5 296,5)
4 Clase:
Li = 296,5
Ls = 296,5 + 39 = 335,5
(296,5 335,5)
5 Clase:
Li = 335,5
Ls = 335, 5 + 39 = 374,5
(335,5 374, 5)
5. Se identifican las marcas de clase, que son los valores medios
de cada clase, por ejemplo para la primera clase.
179,5 + 218,5
X1 = ----------------------- = 199
2
6. Conteo de datos, se va a la tabla original de datos recopilados
y se empieza a contar el nmero de datos que pertenecen a
cada clase, esto es la frecuencia de datos, se recomienda llevar
la cuenta con tallos y ramas, tachando los datos que se van
integrando a la cuenta, los resultados se muestran en la tabla
adjunta:
Clase
1
2
3
4
5
Lmites de
clase
179,5 218,5
218,5 257,5
257,5 296,5
296,5 335,5
335,5 374,5
Marca de
clase
199
238
277
316
355
Frecuencia
3
8
12
4
3
8. QU ES EL HISTOGRAMA?
El histograma es una grfica que resulta de la tabla de
distribucin de frecuencias, est formada por un conjunto de
barras que representan los intervalos de clase.
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Frecuencia
12
179.5
218.5
257.5
296.5
335.5
Lmites de clases
QU INFORMACIN PROPORCIONA LA DISTRIBUCIN

DE FRECUENCIAS?
Podemos mencionar hechos tales como:
Las duraciones de los focos se distribuyen en el intervalo

comprendido de (179,5 hs. a 374,5 hs.)
La mayor parte de los datos registrados se encuentra en la

tercera clase esto es 12 datos estn entre 257,5 hs. y 296,5 hs.
Slo un 10% de los focos duraron menos de 218,5 horas.
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EJERCICIO
Con el propsito de estudiar el tiempo de espera en la antesala
del consultorio de un dentista, se analiz la estancia de 40
clientes, el nmero de minutos que estuvo esperando cada uno de
esos 40 clientes se muestra en la tabla siguiente:
24
33
44
29
39
28
34
42
37
45
39
25
36
39
40
24
29
41
43
38
32
41
37
35
26
35
38
36
27
26
42
41
39
29
31
30
32
28
26
24
Construya la tabla de distribucin de frecuencias y el histograma

respectivo?
9. GRFICOS DE CONTROL
En la terminologa de control de calidad, la JIS (Japan Industrial
Standard), define la grfica de control como sigue:
Es un diagrama que sirve para examinar, si un proceso de fabricacin se
encuentra en una condicin estable o para indicar si el proceso se
encuentra en una situacin inestable.
LSC
LC
LIC
Tiempo
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Aunque existen diversos tipos de grficos de control, todos

presentan la misma estructura, como lo muestra la figura anterior.
L grfica contiene una lnea central (LC), una lnea superior que
marca el lmite superior de control (LSC) y una lnea inferior que
marca el lmite inferior de control (LIC)
CONSIDERACIONES PREVIAS
Antes de elaborar una grfica de control, es necesario establecer
con claridad los siguientes puntos:
El propsito de la grfica.
La variable a considerar.
El criterio a adoptar en la seleccin de datos.
El tamao de la muestra.
10. TIPOS DE GRFICOS DE CONTROL

Pueden por atributos y por variables, segn como sea la
inspeccin:
1.- Inspeccin por atributos, es aquella en virtud de la cual, el
producto se clasifica en defectuoso o no defectuoso, con
respecto a una caracterstica dada, aqu se encuentran los
grficos: P y C.
2.- Inspeccin por variables, cuando la caracterstica que ha de

inspeccionarse, puede medirse y expresarse en unidades tales
como: gramos, ohmios, centmetros, etc. Aqu se encuentra el
grfico X-R.
10.1.
GRFICOS P: OBJETIVOS
Se utilizan cuando nos interesa saber, si un producto es
defectuoso o no lo es. Los objetivos que persiguen estos
grficos son:
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Determinar el porcentaje medio de unidades

defectuosas, sometidas a inspeccin, durante cierto
periodo de tiempo.
Determinar puntos altos fuera de control, que
permitan identificar la causa y tomar la accin
correctiva para superar el defecto.
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Determinar los puntos bajos fuera de control, que

indicarn un relajamiento de la inspeccin o una
mejora de la calidad.
EJEMPLO:
Como resultado de la inspeccin de un cierto nmero de
lotes diarios, se han obtenido los siguientes resultados:
DA
4 de mayo
5 de mayo
6 de mayo
7 de mayo
8 de mayo
9 de mayo
11 de mayo
12 de mayo
13 de mayo
14 de mayo
UNIDADES
INSPECCIONADAS
460
580
610
640
570
512
413
488
510
516
UNIDADES
DEFECTUOSAS
46
73
55
68
65
61
16
41
42
41
PORCENTAJE
DEFECTUOSO
10 %
12%
9%
11%
11%
12%
11%
9%
8%
8%
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FRMULA APLICAR:
LC = p + 3.
P (100-p)
n
Donde:
P = promedio del porcentaje de unidades defectuosas.
n = promedio de unidades inspeccionadas.
En el ejemplo:
10 + 12 + 9 + 11 + 11 + 12 + 11 +......
P = ------------------------------------------------10
p = 10, 1
460 + 580 + 610 + 640+.........

n = ---------------------------------------10
n = 529, 9 = 530
LSC = 10, 1 + 3
10, 1 (100 10, 1)

530
LSC = 14, 03
LIC = 10,1 3
10, 1 (100 10, 1)

530
LIC = 6,17
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Porcentaje defectuoso
LSC
14
9
LIC
6
4
10.2.
Tiempo
7
11
GRFICA DE CONTROL C
Se utiliza en aquellos casos, en que es ms importante
conocer los defectos de un cierto producto en lugar del
nmero de unidades defectuosas.
Por ejemplo el nmero de soldaduras defectuosas de una
estructura de avin o de automvil, el nmero de vasos
rotos de un radiador etc.
En el grfico C, la unidad sometida a inspeccin, tiene
un carcter variable, pudiendo ser una pieza, un conjunto,
una parte del producto etc. Con tal que sea susceptible de
tener defectos caractersticos repetitivos.
Ejemplo: Tememos el caso de los radiadores en una fbrica
de automviles y anotemos para cada unidad el nmero
de vasos defectuosos por soldadura incorrecta,
supongamos que los defectos encontrados en 20 grupos de
10 radiadores son los que se detallan a continuacin.
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Nmero de la muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
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Nmero de defectos
12
3
8
13
10
5
9
10
8
7
4
6
2
9
3
3
7
6
7
8
FRMULA APLICAR:
LC = C + 3
CC
Donde: C = Promedio del nmero de defectos.

En el ejemplo:
140
C = ---------------- = 7
20
LSC =
7+3
LSC = 14,94
LIC =
73
LIC = - 0,94
Pgina 20
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Defecto
LSC
10
8
6
4
2
LIC
0
Muestra
1
-1
10.3.
GRAFICOS X-R
Se utilizan cuando la caracterstica puede medirse, como
una longitud, un peso, una resistencia etc. De manera que
la cifra obtenida sea una medida de la aproximacin de la
calidad del producto a la calidad deseada, son
especialmente adecuados para operaciones de mecanizado
y de fabricacin continua.
OBJETIVOS
Permiten determinar si el proceso y los procedimientos

estn firmemente establecidos.
Cul es la calidad media del producto.
Cunto y como varia la calidad media del producto.
Los grficos X- R suelen construirse sobre una misma hoja,

mientras el primero controla la calidad media del
producto, el segundo controla la variacin de la calidad.
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PROCEDIMIENTO
1.-
Se selecciona o elige la variable que ha de ser

sometida a control, como se ha dicho anteriormente
puede ser expresada en unidades cuantificables.
2.-
Se elige le dispositivo de medida que ha de

utilizarse, esto es muy importante, porque el buen
funcionamiento de estos grficos, se apoya en datos
exactos.
3.-
Se decide el tamao de la muestra n, este suele

oscilar entre dos y seis unidades.
4.-
Se toma una muestra de n unidades del puesto de

trabajo, se mide la caracterstica considerada y se
anotan los resultados.
5.-
Se obtiene el valor medio X, de las medidas de cada

muestra:
Suma de medidas de n unidades
X = ----------------------------------------------Tamao de la muestra
6.-
Se determina el rango R de las medidas

consideradas, para lo cual basta restar la medida
mayor medida menor.
7.-
Se repiten las operaciones 4, 5 y 6 hasta un total de

25 muestras, habremos obtenido as 25 valores
medios de X y otros 25 de R.
8.-
Se determina el valor medio de todos los valores de

X que llamaremos el gran promedio, para ello basta
sumar los 25 valores medios como mximo
asumidos y luego dividir entre 25.
X = Gran promedio
9.-
Se halla el valor medio de R, de todos los rangos

considerados, para lo cual basta sumar los 25 valores
de R tomados como mximo y dividirlos entre 25.
10.- Se selecciona de la tabla los valores A2, D3, D4

correspondientes al valor n.
Pgina 22
Tecsup

Agosto 2007
n
2
3
4
5
6
A2
1,88
1,02
0,73
0,58
0,48
D3
0
0
0
0
0
D4
3,27
2,57
2,28
2,57
3,27
11.- Se calculan los lmites superior e inferior del

promedio X, usando las siguientes formulas:
LSC X = X + A2. R
LIC = X - A2. R
12.- Se calculan los lmites superior e inferior del rango R,
por medio de las siguientes formulas:
LSC = D4. R
LIC = D3. R
13.- Se anotan los resultados en el grfico.
14.- Se analiza el grfico y se toman las medidas
correctivas de ser necesario.
Pgina 23

Agosto 2007
Tecsup
EJEMPLO DE GRAFICO X-R

El director de servicios alimentarios de una compaa
area, desea medir el peso de la comida dejada por los
pasajeros, en la bandeja de comida brindada, durante seis
vuelos se pesaron cinco de las bandejas retiradas y los
resultados obtenidos, se muestran en la siguiente tabla:
Elaborar el grfico X-R?
Muestra
1
2
3
4
5
6
8
6,5
6,5
7,5
9
7,5
7,5
5
5
7,5
8
5,5
Pesos
7,5 4,5
7,5
5
6,5
9
4
7,5
9,5 6,5
9,5 11
7,5
5
7,5
5
7,5
10
X(PROMEDIO)
7
5,8
6,9
6,3
8,1
8,7
Variable seleccionada = peso

Dispositivo de medicin = balanza electrnica
n=6
7+5,8+6,9+6,3+8,1+8,7
X = ---------------------------------------- = 7,13
6
3,5+2,5+4+3,5+3+5,5
R = ------------------------------------ = 3,67
6
Para n = 5, en tabla:
A2 = 0,58
D3 = 0
D4 = 2,57
LSC X= 7,13 + (0,58) (3,67) = 9,26
LIC X = 7,13 (0,58) (3,67) = 5
..............................................................
LSC R = (2,53) (3,67) = 9,28
LIC R = 0 (3,67) = 0
Pgina 24
R
3,5
2,5
4
3,5
3
5,5
Tecsup

Agosto 2007
10
LSC
6
LIC
4
2
# Muestras
1
R
LSC
8
6
2
LIC
1
Pgina 25
# Muestras

Agosto 2007
10.4.
Tecsup
EJERCICIOS DE APLICACIN DE GRFICOS DE

CONTROL
1.-
En una empresa metal mecnica, como resultado de

la inspeccin de cierto nmero de lotes diarios, se
obtuvo la siguiente informacin:
Unidades inspeccionadas
Da
1 abril
2 abril
3 abril
4 abril
5 abril
6 abril
7 abril
8 abril
1005
1000
1015
995
1000
985
990
1010
Unidades defectuosas
40
45
90
70
30
20
40
50
Elaborar el grfico P?
2.-
En un taller se obtuvo el siguiente resultado, como

consecuencia del control los dimetros de unos
pines:
1
0,9382
0,9378
0,9385
0,9375
2
0,9382
0,9380
0,9380
0,9382
3
0,9385
0,9382
0,9383
0,9379
4
0,9379
0,9380
0,9384
0,9384
5
0,9384
0,9385
0,9387
0,9386
6
0,9385
0,9385
0,9385
0,9385
Elaborar el grfico X-R?

3.-
En una empresa electrnica que fabrica un cierto

producto, se encontr los siguientes defectos en las
muestras:
Elabore el grfico C.
Nmero de muestra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Pgina 26
Nmero de defectos
8
9
5
8
5
9
9
11
8
7
Tecsup
11.

Agosto 2007
RESUMEN DE LA UNIDAD # 6
La estadstica:
Es la ciencia que trata de los mtodos para recopilar y analizar datos o
caractersticas de estos; el real valor de la estadstica estriba, en que
proporciona informacin valiosa para la toma de decisiones.
Las medidas de tendencia central estudiadas son:
La media aritmtica o promedio.

La mediana.
La moda.
Las medidas de dispersin utilizadas son:
El rango.
La desviacin media.
La desviacin tpica.
Las grficas de control

Son diagramas que sirven para analizar si proceso de fabricacin se encuentra
o no dentro de los parmetros establecidos. Los ms usuales son:
La grafica P.
La grfica C.
La grfica X-R.
Pgina 27
Tecsup
Virtu@l
Economa y
administracin
de la calidad
Economa y Administracin de la Calidad

Agosto 2007
Tecsup
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Introduccin ....................................................................................... 3
Objetivos ............................................................................................. 3
Calidad y rentabilidad ...................................................................... 4
El costo de la calidad ......................................................................... 5
Clasificacin de los costos de calidad ............................................. 5
5.1.
Costos de prevencin ........................................................... 6
5.2.
Costos de evaluacin............................................................ 7
5.3.
Costos por fallas internas .................................................... 7
5.4.
Costos por fallas externas .................................................... 8
Informe de costos de calidad............................................................ 8
Matriz de costo de calidad................................................................ 9
Anlisis de costos de calidad ........................................................... 9
Anlisis de tendencia de costos de calidad: relojes de
pulsera ............................................................................................. 12
Ejemplo de calidad de costos ......................................................... 13
Principios de la administracin de la calidad.............................. 15
11.1. Principios de Deming......................................................... 15
11.2. Los principios de Juran ...................................................... 19
11.3. Los principios de Philip Crosby ....................................... 20
Metodologa seis sigma................................................................... 21
12.1. Concepto 6 sigma 6 .......................................................... 21
12.2. Significado de seis sigma................................................... 21
12.3. Los seis principios de six sigma........................................ 22
12.4. El componente estrategico del six sigma......................... 23
Medicin del nivel seis sigma ........................................................ 24
13.1. Niveles de desempeo en sigma ...................................... 25
La estrategia y mtodo six sigma .................................................. 26
14.1. Definir el problema............................................................. 27
14.2. Medir .................................................................................... 27
14.3. Analizar................................................................................ 28
14.4
Mejorar ................................................................................. 30
14.4. Controlar .............................................................................. 30
Capacitacin en six sigma............................................................... 31
Resumen de implementacion six sigma ...................................... 32
Pgina 2
Tecsup

Agosto 2007
1. INTRODUCCIN
Las consideraciones econmicas desempean un papel
importante en la calidad la calidad puede tener un efecto
apreciable sobre la rentabilidad, cada vez que se vuelve a fabricar
un producto defectuoso, aumentan los costos.
Los expertos calculan que el costo debido a la mala calidad, puede
llegar hasta el 40% de las ventas totales, por lo tanto nos
encontramos en un rea donde se pueden lograr ahorros
apreciables, en esta unidad se presentan conceptos relacionados
con los costos de calidad que son fundamentales en un entorno de
calidad.
Por otro lado, en esta unidad se estudiar adems los
pensamientos de los principales filsofos de la calidad; tales
como: Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, quienes han
desarrollado distintos pensamientos acerca de cmo medir,
evaluar y administrar la calidad.
2. OBJETIVOS
Brindar los principales conceptos de los costos de calidad.

Proporcionar la metodologa de elaborar un informe de costos
de calidad.
Brindar distintos enfoques de la Administracin de la calidad
en el pensamiento de los grandes filsofos de la calidad.
Pgina 3

Agosto 2007
Tecsup
3. CALIDAD Y RENTABILIDAD
La calidad impulsa la rentabilidad, para comprenderlo mejor,
examinemos las relaciones econmicas fundamentales, que
determinan la ganancia.
Ganancia = Ingreso Costo

Ingreso = precio x cantidad vendida
Para aumentar la ganancia debemos incrementar los ingresos o

disminuir los costos, para aumentar los ingresos, debemos
aumentar el precio (manteniendo constante la cantidad vendida)
o bien incrementar la cantidad vendida o parte del mercado, la
calidad se relaciona estrechamente con cada uno de esos
trminos: precio, participacin en el mercado y costo.
Mejor calidad en el
cumplimiento de
las normas.
Mejor calidad de
diseo.
Mayor valor
percibido.
Mayor participacin
en el mercado.
Menores costos de
manufactura y
servicio.
Mayores
ingresos.
Mayor rentabilidad.
Pgina 4
Tecsup

Agosto 2007
4. EL COSTO DE LA CALIDAD
El concepto de costos de calidad, surgi en los aos posteriores a
1950, al comenzar la alta gerencia a definir el concepto de costos
de calidad, quedaron al descubierto algunos hechos
sorprendentes.
Primero los costos relacionados con la calidad eran mucho
mayores de los que haban informado en forma tradicional, por lo
general eran del 20 al 30% de las ventas, en segundo lugar los
costos no solo se relacionaban con las operaciones de
manufactura, sino tambin con servicios auxiliares como los
departamentos de compras y servicio al cliente, en tercer lugar la
mayor parte de los costos fueron el resultado de la mala calidad y
eran evitables, como resultado muchas empresas comenzaron a
crear programas de costos calidad.
Por costo de calidad se entiende en forma especfica, el costo de la
mala calidad, es decir, los costos en los que se incurre como resultado de
la mala calidad.
Este concepto lo difundi Philip Crosby.
5. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categoras
principales:
Pgina 5

Agosto 2007
Costos de
prevencin
Costos de Evaluacin
Costos de fallas
internas
Costos de fallas
externas
Tecsup
Costos de control
Costos totales de
calidad
Costos por fallas
-----------------------------------------------------------------------------COSTO TOTAL DE CALIDAD =

Costos de prevencin +
Costos de evaluacin +
Costos de fallas internas +
Costos de fallas externas.
-----------------------------------------------------------------------------5.1.
COSTOS DE PREVENCIN
Son aquellos que se generan en un esfuerzo inicial, para
evitar que haya productos que no cumplan con las normas
y que lleguen bien al cliente, entre ellos podemos
mencionar:
Planeacin de la calidad, son aquellos asociados con el
tiempo que se invierte en planear el sistema de calidad, se
considera los costos de preparacin de un plan completo,
manual de calidad y manuales de procedimientos.
Capacitacin, comprende el desarrollo y conduccin de
programas de capacitacin.
Datos referidos a la calidad, recoleccin y anlisis de
datos.
Proyectos de mejoramiento, investigaciones planeadas de
fallas dirigidas a problemas crnicos de calidad.
Pgina 6
Tecsup
5.2.

Agosto 2007
COSTOS DE EVALUACIN
Son aquellos en que se incurre por mantener los niveles de
calidad, mediante medicin y anlisis de datos, con objeto
de detectar y corregir problemas, aqu se consideran:
5.3.
Inspeccin de materiales de entrada, se relacionan

con las pruebas e inspecciones de los materiales que se
reciben, e incluyen adems los sueldos de los
inspectores, supervisores y dems personal.
Inspeccin en proceso, son los costos generados

dentro del proceso.
Inspeccin de producto final.
Los costos de mantenimiento de instrumentos, son

los costos asociados con la calibracin de instrumentos
y equipos de pruebas y la reparacin de dichos
instrumentos.
COSTOS POR FALLAS INTERNAS

Son los costos que resultan de la mala calidad que se
detecta, antes de la entrega de l producto al cliente. Aqu
se considera:
Los desperdicios
El reprocesamiento (el volver a procesar el producto
para corregirlo).
Prdida de tiempo de mquinas, equipos y mano de
obra.
La degradacin, comprenden los ingresos perdidos
como resultado de vender un producto a un menor
Pgina 7

Agosto 2007
5.4.
Tecsup
precio, por no cumplir con las especificaciones, aunque

se pueda usar.
Revisin, prdida de tiempo al tener que volver a
revisar productos defectuosos.
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

Son aquellos que se deben a la mala calidad de los
productos que llegan a manos del cliente, aqu se
consideran:
Garanta.
Mercanca devuelta por fallas.
Demandas interpuestas por clientes insatisfechos.
Descuentos por productos fallados.
6. INFORME DE COSTOS DE CALIDAD

El objeto de la medicin e informe de los costos de calidad, es
determinar lo que cuesta mantener un determinado nivel de
calidad. Esta actividad es necesaria para informar a la
administracin como funciona el aseguramiento de la calidad y
ayudar a la gerencia a reducir los costos.
Un mtodo cmodo de informar los costos de calidad, es
descomponindolos por funcin organizacional, como se muestra
en la siguiente matriz, esta matriz sirve para varios fines, primero
permite que todos los departamentos reconozcan su contribucin
al costo de la calidad y en segundo lugar ayuda a localizar las
reas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de
mejoramiento.
Pgina 8
Tecsup

Agosto 2007
7. MATRIZ DE COSTO DE CALIDAD
Ingeniera
de diseo
Produccin
Compras
Ventas
Finanzas
Costos de
prevencin
Costos de
evaluacin
Costos por fallas
internas
Costos por fallas
externas
Totales
8. ANLISIS DE COSTOS DE CALIDAD

EJEMPLO:
La empresa Digital Time Corporation produce un gran
volumen de relojes de pulsera de cuarzo baratos y de paredes ms
finas; esta empresa se dedica principalmente a operaciones de
ensamble e importa de Japn, los cristales de cuarzo y los dems
materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de
pared se fabrican con madera de roble que se corta y tie en la
planta, este proceso necesita mucha mano de obra, por lo tanto se
ha escogido una base de medicin de mano de obra directa, la empresa
estableci hace poco un programa de costos de calidad, los
resultados en dlares durante el primer ao se presentan en la
tabla adjunta, que es un informe de costos de calidad por
trimestre.
Los ndices de costos de calidad se calculan de la siguiente forma:
Costos totales de calidad x 100

ndice de costos de calidad = ---------------------------------------------Costo de mano de obra directa
Pgina 9
.....
Totales

Agosto 2007
Tecsup
TRIMESTRE
Prevencin
Pulsera
2
1
Escritorio
4
Pulsera
2
2
Escritorio
4
Pulsera
2
3
Escritorio
4
Pulsera
2
4
Escritorio
4
Evaluacin
10
20
13
31
16
22
24
Costos por
fallas
internas
Costos por
fallas
externas
Costos
totales de
calidad
Costos de
mano de
obra directa
ndice de
costos de
calidad
19
106
16
107
23
194
17
195
23
16
21
14
34
14
30
12
54
146
52
156
75
234
58
235
35
90
28
86
40
94
30
93
154,3
162,2
185,7
181,4
187,5
248,9
193,3
252,7
Para calcular el ndice para relojes de pulsera, en el primer

trimestre se procede:
54 x 100
I = ------------------------------- = 154, 4
35
Se puede obtener mejor informacin al calcular los ndices de
costos por producto, en la tabla que se adjunta se dan estos datos.
Por ejemplo el ndice de costos de prevencin para relojes de
pulsera, en el primer trimestre, se calcula dividiendo el costo de la
tabla original entre el costo de mano de obra directa es decir:
2 x 100
I= --------------------------- = 5,7
35
Pgina 10
Tecsup

Agosto 2007
Prevencin
Producto: relojes de pulsera

1
2
3
5,7
7,1
5,0
4
6,7
Evaluacin
28,6
46,4
40,0
30,0
Costos por
fallas internas
Costos por
fallas externas
54,3
57,1
57,5
56,7
65,7
75,0
85,0
100,0
Prevencin
Producto: relojes de pared

1
2
3
4,4
4,65
4,25
4
4,3
Evaluacin
22,2
36,05
23,4
25,8
Costo por
fallas internas
Costo por
fallas externas
117,8
124,4
206,4
209,6
17,8
16,3
14,9
12,9
Es importante una buena ayuda visual, como medio de

comunicacin, las grficas son especialmente tiles para presentar
resultados comparativos a la administracin, en la figura adjunta
se muestra cada categora de costo a travs del tiempo, a esto se le
llama Anlisis de tendencia.
Pgina 11

Agosto 2007
Tecsup
9. ANLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD:

RELOJES DE PULSERA
100
Fallas externas
70
Fallas internas
50
30
Evaluacin
10
Prevencin
0
1
Pgina 12
Tecsup

Agosto 2007
10. EJEMPLO DE CALIDAD DE COSTOS

En una imprenta al investigar las prdidas de calidad, se
obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran en la tabla
adjunta, determine el porcentaje de cada una de las categoras de
los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la grfica
tipo pastel.
Categora de costo
Planificacin de la calidad
Tiempo de prensa paralizada
Desperdicio de encuadernacin
Inspeccin de producto final.
Reproceso
Proyectos de mejoramiento
Desperdicios diversos
Degradacin
Cantidad
10 000
405 000
75 000
60 000
40 000
20 000
55 000
30 000
SOLUCIN:
Las categoras de costos son:

Costos de prevencin:
Planificacin
= 10 000
Proyectos de mejora = 20 000
-------------------------------------------COSTOS DE PREVENCIN = 30 000
Costos de evaluacin:
inspeccin de producto final = 60 000
------------------------------------------------COSTOS DE EVALUACIN = 60 000
Costos de fallas internas:
Tiempo de prensa paralizada =
405 000
Desperdicio de encuadernacin =
75 000
Reproceso
=
40 000
Desperdicios diversos
=
55 000
Degradacin
=
30 000
---------------------------------------------------------------COSTOS DE FALLAS INTERNAS = 605 000
COSTO TOTAL DE CALIDAD = 30 000 + 60 000 + 605 000 = 695 000
Pgina 13

Agosto 2007
Tecsup
30 000 X 100
% DE COSTO DE PREVENCIN = ------------------- = 4,31%
695 000
60 000 X 100
% DE COSTOS DE EVALUACIN = --------------------- = 8,63
695 000
605 000 X 100

% COSTOS FALLAS INTERNAS = --------------------- = 87, 05
695 000
CP = 4,31%
CFI = 87,05%
CE = 8,63%
EJERCICIO:
En una fbrica de papel al investigar las prdidas de calidad, se
obtuvieron los siguientes resultados de la tabla adjunta. Se pide
determinar el porcentaje de cada una de las categoras de los
costos de calidad, con respecto al costo total.
Elabore la grfica tipo pastel de dichos costos.
Pgina 14
Tecsup

Agosto 2007
Categora
Maquinas paralizadas
Desperdicios
Inspeccin de producto final
Quejas de clientes
Mercancas devueltas
Descuentos
Degradacin
Prdida anual
38 000
560 000
28 000
125 000
79 000
67 000
20 000
11. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Como principales filsofos de la revolucin de la calidad han
surgido tres grandes pensadores norteamericanos: Edwards
Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, en esta parte presentaremos
sus filosofas en forma integrada y resumida.
11.1.
PRINCIPIOS DE DEMING
Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el
cumplimiento de las especificaciones para el servicio, para
reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso de
diseo y manufactura.
Segn Deming, la variacin es la principal culpable de la
mala calidad, en ensambles mecnicos por ejemplo, las
variaciones de las dimensiones de las partes con respecto a
las especificaciones conducen a un funcionamiento
inconsistente, desgaste y averas prematuras, igualmente
las inconsistencias en el servicio frustran al cliente y daan
la reputacin d e la empresa.
El pensamiento estadstico de Deming slo es parte del
razonamiento de Deming, el afirma con nfasis que las
prcticas administrativas necesitan una reconstruccin
radical, sus 14 puntos forman el ncleo de su programa
para alcanzar la excelencia en la calidad.
Pgina 15

Agosto 2007
Tecsup
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING PARA LA

ADMINISTRACIN
Punto 1: Crear una visin y demostrar compromiso con
ella
Las empresas encaran dos tipos de problemas, los actuales
y los de maana, los actuales son el corto plazo y los de
maana, los de largo plazo y significan el mejoramiento e
innovacin.
La alta administracin tiene la responsabilidad de
mantener viva la empresa y dar empleos a sus
trabajadores, solo ellos pueden desarrollar una visin,
porque son los que establecen las polticas y misin d e la
empresa, por lo tanto deben de actuar d e acuerdo con sus
polticas y ser congruentes con ellas.
Punto 2: Aprender nuevos principios generales
El nuevo enfoque de la administracin debe ser hacia la
calidad, impulsada por el cliente, las empresas no pueden
sobrevivir si el cliente no est satisfecho por la mala
calidad del producto o servicio. Todos, desde el
almacenero hasta el gerente, deben de aprender los
nuevos principios.
Punto 3: Comprender la Inspeccin
La inspeccin de rutina reconoce que hay defectos
presentes, pero no agrega valor al producto, en lugar de
ello impulsa la produccin de partes defectuosas, al dejar
que alguien ms descubra y arregle el problema, este tipo
de inspeccin rara vez es exacta y el reprocesar y desechar
materiales defectuosos, disminuye la productividad y
aumenta los costos, la real inspeccin se debera usar
como herramienta de acopio de informacin para mejorar.
Punto 4: Dejar de tomar decisiones tan solo en base al
costo
Desde hace mucho tiempo a los departamentos de
compras los impulsa la minimizacin de costos, sin
importar la calidad. El Dr. Shewart hizo notar en 1931 que
el precio no tiene significado sin calidad. Deming ha
remarcado el establecer relaciones a largo plazo con
proveedores y tener un proveedor de determinado
componente.
Punto 5: Mejorar en forma constante y para siempre
El mejoramiento de calidad tanto en el diseo como en el
hecho de seguir las normas, debe ser un proceso sin fin. La
calidad de diseo solo se puede mejorar mediante la
recopilacin constante de actitudes y necesidades del
Pgina 16
Tecsup

Agosto 2007
cliente; el mejoramiento en el cumplimiento de las normas,

se debe llevar a cabo no solo en la produccin, sino
tambin en las actividades de la empresa, cuando mejora
la calidad, tambin lo hace en las actividades de la
empresa, cuando mejora la calidad, tambin lo hace la
productividad y disminuyen los costos.
Punto 6: Instituir la capacitacin
Para mejorar en forma continua, los trabajadores necesitan
las herramientas y los conocimientos adecuados, las
personas son el recurso ms valioso de la organizacin y
desean hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no
saben como; es responsabilidad de la alta gerencia
capacitarlo.
Punto 7: Instituir el liderazgo
Deming establece que el trabajo de la gerencia consiste en
liderar la organizacin, no solo en supervisin; la
supervisin es tan solo examinar y dirigir el trabajo, el
liderazgo es dar la gua para ayudar a los trabajadores a
que hagan mejor su trabajo, el liderazgo debe ayudar a
eliminar del trabajo el elemento miedo y debe impulsar el
trabajo en equipo.
Punto 8: Eliminar el miedo
El miedo se manifiesta de muchas formas, miedo a las
represalias, miedo a fallar, miedo a lo desconocido, miedo
a perder el control, miedo a los cambios, ningn sistema
de trabajo puede funcionar sino hay respeto mutuo entre
la gerencia y los trabajadores.
Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos
El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los
departamentos e individuos, el alta de cooperacin
conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no
pueden comprender, lo que desean sus clientes y no
mantienen lo que necesitan de sus proveedores.
Punto 10: Eliminar las exhortaciones
Muchas veces los mtodos motivacionales, pasan por alto
de que la mayor parte de los problemas provienen del
sistema, es decir son el resultado de causas comunes de
variacin, esto es problema de gerencia no del trabajador,
la motivacin se alcanza mejor mediante la confianza y el
buen liderazgo y no simplemente slogan.
Punto 11: Eliminar cuotas numricas
Las cuotas se tienen en cuenta en perspectivas de corto
plazo y crean miedo, no impulsan mejoras, en especial si
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hay recompensas ligadas al cumplimiento de las tareas, si

se alcanza dicha meta no hay incentivo para continuar o
mejorar la calidad. Deming dice que las metas si son tiles,
pero que las metas que se crean para otros sin un mtodo
para alcanzarlas crean frustracin y resentimiento.
Punto 12: Eliminar las barreras para enorgullecerse por la
calidad del trabajo
Deming cree que una de las barreras para enorgullecerse
del trabajo bien hecho es la evaluacin del desempeo, ya
que destruye el trabajo en equipo, porque promueve la
competencia por los recursos limitados impulsa la
mediocridad porque se acostumbra a que las metas sean
nmeros y en lo que desea el jefe pero no los impulsa la
calidad en s. El orgullo por el trabajo bien hecho se puede
lograr mediante el trabajo en equipo y con estrategias
continuadas de mejoramiento.
Punto 13: Impulsar la educacin y el automejoramiento.
Este punto se refiere a la educacin continua y amplia
para el automejoramiento, las empresas deben invertir en
su personal, en todos los niveles a largo plazo. Recuerden
desarrollar el valor de un individuo es un potente mtodo
de motivacin.
Punto 14: Tomar accin
La transformacin debe iniciarse desde la Alta Direccin y
debe abarcar a todos. Aplicar los principios de Deming
representa un gran cambio cultural que muchas empresas
encuentran difcil, porque muchas de las prcticas
administrativas tradicionales, que Deming piensa que se
deben eliminar, se han impreso durante dcadas en la
cultura de la empresa. Una de las compaas que han
abrazado en forma total los principios de Deming es la
Ford Motor Company.
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11.2.

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LOS PRINCIPIOS DE JURAN

Juran no propone un cambio cultural en la organizacin,
sino ms bien busca mejorar la Calidad trabajando dentro
del sistema, as sus programas estn diseados para
ajustarse a la planificacin actual de la empresa, con
mnimo riesgo de ser rechazados.
Juran propone que los distintos niveles de la organizacin
hablan distintos idiomas. La alta administracin habla el
lenguaje de los dlares, los trabajadores hablan el idioma
de las cosas y los mandos medios deben ser capaces de
hablar ambos idiomas, as para obtener la atencin de la
alta direccin, los asuntos de calidad deben exponer en el
lenguaje que puedan comprender el de los dlares; por
tanto Juran aconseja usar la contabilidad de costos de
calidad y anlisis de Pareto para atraer la atencin haca
los problemas de calidad.
En el nivel operativo, el enfoque de Juran es haca un
mayor cumplimiento de las especificaciones por
eliminacin de defectos, respaldada por herramientas
estadsticas para el anlisis, es as como el considera que
los principios se ajustan a los principios actuales de la
administracin.
La alta Gerencia
Lenguaje del
dinero
Bilinges
Mandos Medios
Empleados y
operarios
Lenguaje de las
cosas
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11.3.
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LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY

La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad, se
encuentra en lo que llama los absolutos de la calidad y
los elementos bsicos de mejora. Los absolutos de la
Administracin de Crosby son los siguientes:
Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no
elegancia; las condiciones se deben enunciar con claridad,
para que no se puedan mal interpretar, una vez hecho esto
uno puede tomar medidas para determinar si se han
cumplido con dichas condiciones.
No hay problemas de calidad, los problemas deben ser
identificados por aquellos individuos o departamentos
que los causan, as hay problemas de contabilidad, de
manufactura, de diseo, etc. Esto significa que la calidad
se origina en los departamentos funcionales y no en el
departamento de calidad, por lo que el peso de la
responsabilidad de dichos problemas gravita sobre esos
departamentos funcionales.
No existe la economa de calidad, siempre es menos
costoso hacer bien el trabajo la primera vez. Crosby
sostiene que la premisa economa de calidad no tiene
significado, la calidad es gratis, lo que cuesta son las
acciones que acarrea no hacer bien los trabajos la primera
vez.
La nica, medida de rendimiento es el costo de calidad, el
costo de la calidad, son los gastos por no cumplir con las
normas. Crosby sostiene que la mayor parte de las
empresas gastan del 15% al 20% del valor de sus ventas en
costos de calidad una empresa con su programa bien
dirigido puede alcanzar un costo de calidad menor que el
2,5% de las ventas, principalmente en las categoras de
prevencin y evaluacin.
La nica norma de rendimiento es cero defectos: Crosby
cree que el concepto de cero defectos es una norma de
rendimiento, es la norma del artesano sin importar su
puesto, el tema de cero defectos es hacerlo bien la primera
vez, esto quiere decir concentrarse en evitar defectos y no
encontrarlos y corregirlos.
Los elementos bsicos de mejora de Crosby son:
La determinacin, la educacin y la puesta en marcha, por
determinacin se entiende que la alta gerencia debe tomar
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en serio el mejoramiento de la calidad, todos deben

comprender los absolutos y esto se puede lograr slo
mediante la educacin, por ltimo la alta gerencia debe
comprender el proceso de puesta en marcha.
Las empresas tienden a ser altamente individualizadas,
por ello es difcil aplicar una filosofa especfica, como lo
recomiendan Deming, Juran y Crosby. Aunque cada uno
de esos conceptos puede ser muy efectivo para una
empresa, se debe entender las diferencias de los conceptos
para elaborar a continuacin un mtodo de administracin
de calidad que est hecho a la medida de su organizacin
individual.
12. METODOLOGA SEIS SIGMA

12.1.
CONCEPTO 6 SIGMA 6
Six Sigma es una metodologa de gestin de calidad, que
provee a los negocios, las herramientas para mejorar sus
procesos, este incremento en su eficiencia y la
disminucin en la variacin del proceso, conducen a una
reduccin de defectos y a la mejora del tiempo empleado,
que se traduce en la calidad del producto. Sigma es una
letra griega, que representa una unidad estadstica de
medida para definir la desviacin estndar de una
poblacin, es decir mide la variabilidad o la dispersin de
datos. Si el nmero sigma es ms elevado, usted est ms
cerca de la perfeccin.
12.2.
SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA

Este concepto puede significar varias cosas. Dos de ellas
son:
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Como metodologa: es una estrategia de negocios y de

mejora continua, que busca encontrar y eliminar
causas de errores defectos en los procesos,
enfocndose en las variables de importancia crtica
para los consumidores.
Como mtrica: Es una medida de la calidad. Mientras
ms grande es el valor sigma en un proceso o servicio,
su calidad es mejor. En particular calidad 6 sigma
significa slo 3,4 defectos por milln de
oportunidades(DPMO)
La misin del 6 sigma es proporcionar informacin

adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima
calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as
como crear la confianza y comunicacin entre todos los
participantes.
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como
una filosofa de gestin.
12.3.
LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las
mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los
niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos.
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las
medidas clave a medir, pasando luego a la recoleccin de
los datos para su posterior anlisis. De tal forma, los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de
una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas
races o fundamentales que los originan, y no sus
sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin.
Seis Sigma se concentra en los procesos. As pues,
dominando stos se lograrn importantes ventajas
competitivas para la empresa.
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Principio 4: Direccin preactiva.

Ello significa adoptar hbitos como definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades
claras, enfocarse en la prevencin de problemas y
cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en
que se hacen.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras
que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organizacin, logrando de tal forma mejor comunicacin y
un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin.
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta
lograr una calidad cada da ms perfecta, estando
dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
12.4.
EL COMPONENTE ESTRATEGICO DEL SIX SIGMA

En el componente estratgico del six sigma primero se
describe lo que debe hacer la gerencia para hacer de el una
verdadera filosofa gerencial en la compaa.
La estrategia del six sigma se denomina administracin
del proceso empresarial.
Una estrategia se puede definir como un plan o mtodo
para obtener alguna meta o resultado. A diferencias de
otras iniciativas de calidad, el six sigma tiene un
componente estratgico encaminado no solo a hacer que la
gerencia adopte este sistema sino que tambin tome parte
activa en su ejecucin.
Uno de los problemas de anteriores iniciativas de calidad
era que los trabajadores pronto se dieron cuenta de que
esas actividades no eran otra cosa que una manera de
hacerlos trabajar ms.
Vieron que tenan que cambiar su manera de trabajar,
participar en equipos y aprender nuevos conceptos, pero
no vean que la gerencia estuviera cambiando. As cuando
se analizaba los causas principales por el que la calidad
fracasaba, se daban cuenta que ante la falta de apoyo de la
gerencia, el fracaso era casi un hecho.
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En el six sigma las cosas son distintas porque el trabajo

empieza en la gerencia. En toda empresa esta debe ser la
responsable por la estrategia, esto es el plan o mtodo de
trabajo para alcanzar una meta u obtener un resultado.
Como estrategia gerencial el six sigma es ese mtodo. Asi
pues, para crear una estrategia de six sigma la gerencia
tiene la responsabilidad de identificar los procesos clave
de la compaa, medir su eficacia y eficiencia, e iniciar
mejoras de aquellos que no estn rindiendo
satisfactoriamente.
En sntesis: el six sigma a diferencia de otras iniciativas de
calidad que lo precedieron, es una filosofa gerencial. Por
ello, los ejecutivos tienen que tomar parte activa en su
aplicacin. El vehculo para esa participacin es la
creacin de la estrategia llamada administracin del
proceso empresarial.
Los pasos involucrados en la creacin de esta estrategia
incluyen la identificacin de los procesos clave que afectan
los objetivos empresariales.
13. MEDICIN DEL NIVEL SEIS SIGMA

La calidad es cuantificable y debe cuantificarse. Para medir la
calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en funcin
de los valores medidos. Estos dos principios tan simples dan
lugar a la metodologa six sigma.
Para establecer un sistema six sigma, es necesario que se
establezcan unos ciertos parmetros de medida, cuyo conjunto
aportar el valor sigma de los procesos, productos, proveedores
etc. es de gran utilidad expresar estos valores en una grfica.
La metodologa six sigma se basa en la curva de la distribucin
normal, la mayora de los procesos productivos siguen esta
tendencia, con una distribucin de frecuencias siguiendo la
campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos
valores queden fuera de los limites superior e inferior, esta
probabilidades la que conocemos por probabilidad de defectos,
en forma grfica el rea de la campana de Gauss, que quede fuera
de la zona marcada por limites superior e inferior es precisamente
la probabilidad de defecto.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6)
sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos
por milln de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99,997%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal
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del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos

industriales de manufactura, sino tambin en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logsticos, mercantiles, etc.
13.1.
NIVELES DE DESEMPEO EN SIGMA

Nivel en
sigma
Defectos por milln de

oportunidades
Nivel de calidad
3,40
99,9997%
233,00
99,98%
6 210,00
99,4%
66 807,00
93,3%
308 537,00
69,2%
690 000,00
30,9%
Six sigma es una medida de la variabilidad, se ha dado su

nombre para indicar la informacin que cae dentro de los
requerimientos del cliente. Entre ms grande es la sigma
del proceso, mayores son las salidas del proceso que
renen los requerimientos del cliente. As tenemos, de
acuerdo a la tabla:
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4 sigmas: 99,379% de los productos/servicios renen

los requerimientos del cliente y posee 6 210 defectos
por milln de oportunidades.
6 sigmas: 99,99967 de los productos/servicios renen
los requerimientos de los clientes y posee 3,4 defectos
por milln.
14. LA ESTRATEGIA Y MTODO SIX SIGMA

Esta estrategia gerencial y de mtodos de mejora, incorpora el
concepto de desempeo libre de errores. Este concepto se aplica
tanto a los procesos de lnea de operaciones como a los procesos
gerenciales.
El concepto Six Sigma tiene normalmente 3 mbitos:
El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde
los aspectos ms caractersticos son el diseo y la validacin de
las mtricas con las cuales se cuenta y mide el desempeo del
negocio Se considera tambin la creacin de las condiciones
organizacionales adecuadas para la implementacin del mtodo.
En este proceso se utilizan una serie de tcnicas estadsticas.
El segundo mbito lo constituye el desarrollo de competencias y
la ejecucin de proyectos de mejora con los cules se materializan
las oportunidades y se logra el impacto en la lnea base del
negocio.
Esta estrategia de Mejora se conoce tambin como: D-M-A-I-C
(Definicin, medicin, anlisis, mejoramiento y control).
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Tecsup
14.1.

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DEFINIR EL PROBLEMA
Debe definirse claramente en qu problema se ha de
trabajar?, por qu se trabaja en ese problema en
particular?, quin es el cliente?, cules son los
requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el
trabajo en la actualidad?, cules son los beneficios de
realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente
un problema implica tener un 50% de su solucin. Un
problema mal definido llevar a desarrollar soluciones
para falsos problemas.
14.2.
MEDIR
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la
oportunidad. Esta es una informacin crtica para
refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales
del problema.
El conocimiento de estadstica se hace fundamental.
"La calidad no se mejora, a no ser que se la mida".
Entre las herramientas utilizadas tenemos:
Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se

conocen las etapas del proceso por medio de una
secuencia de pasos, as como las etapas crticas.
Diagrama de Flujo de Procesos
Entrada
Decision
Etapa del proceso
Salida
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Histogramas: Proveen la forma de distribucin de

los datos, as la tendencia central y la variabilidad
se pueden estimar fcilmente. Los lmites inferior y
superior se pueden sobreponer para estimar la
capacidad del proceso.
Diagramas de Tendencias: son utilizados para

representar datos grficamente con respecto a un
tiempo, lo que permite observar y seguir los
defectos en un proceso.
Diagrama de Tendencia
14.3.
ANALIZAR
El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se
har uso de las distintas herramientas de gestin de la
calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas
clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas
de anlisis deben emplearse para determinar dnde
estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe
acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle
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prioridad a los factores que mayor importancia tienen en

la generacin de fallos o errores, pero no debe significar
dejar de atender las dems causas.
Las herramientas ms habituales utilizadas en esta etapa
son:
Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las

causas principales de los problemas en los procesos de
mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de
una en una, empezando con la que provoca un
problema mayor y despus con las posteriores.
Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia

de ideas para detectar las causas y consecuencias de
los problemas en los procesos.
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Diagramas de Dispersin: Con los cuales se pueden

relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a
primera vista e identificar puntos extraordinarios.
Frecuencia
Diagrama de Dispersin
Defectos
14.4.
MEJORAR
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la
participacin de todos los participantes del proceso, como
as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se
encuentran el uso de nuevas herramientas como la
programacin Neuro-Lingstica (PNL). La fase de mejora
implica tanto el diseo como la implementacin. En esta
fase de diseo es muy importante la actividad de
benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades
de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o
no) formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso.
14.5.
CONTROLAR
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras
realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos
indicadores que permitan visualizar la evolucin del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no
podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin.
Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos
de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar,
comprender y confirmar nuestros procesos, mediante el
control de resultados lograremos saber si estamos
cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros
clientes. Entre las herramientas tenemos:
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15. CAPACITACIN EN SIX SIGMA

El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas
que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos
y caractersticas para dirigir la implantacin. Las necesidades de
capacitacin se evalan rigurosamente. Se capacita, primero, a un
grupo pequeo de lderes para que alcancen un alto nivel en estas
tcnicas y logren el objetivo fijado Adems y a fin de asegurar que
todos tengan el nivel de formacin adecuado se les brinda un
entrenamiento en habilidades bsicas. La capacitacin es de arriba
hacia abajo en herramientas y tcnicas de mejoramiento de
sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en prctica son
clasificadas en las siguientes categoras:
Champion (Lderes o Paladines): Son lderes de alta gerencia
quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos
y eliminan obstculos.
Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de
tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son
responsables del desarrollo e implantacin de la metodologa,
representan el nivel ms alto de idoneidad tcnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su
carcter de maestros deben entender la teora matemtica que
sustenta los mtodos estadsticos. Cuando sea posible la
capacitacin en estadstica debe estar a cargo de ellos, para evitar
la propagacin de errores en la aplicacin de la tcnica.
Black Belt (Cinta Negra): Son lderes de equipos con capacidad
tcnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
procesos que afectan la satisfaccin del cliente. Pueden provenir
de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar
con estudios formales de estadstica o ingeniera, si bien es ms
apropiado para estos puestos colocar personal con formacin
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universitaria en matemtica o anlisis cuantitativo. Reciben

capacitacin grupal adems de entrenamiento individual en
proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben
manejar sistemas de computacin y utilizar software avanzado de
anlisis estadstico para poder extraer informacin de los sistemas
de informacin de la empresa.
Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de una cinta negra. Son
capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar
proyectos. Reciben capacitacin en gestin de proyectos,
herramientas de gestin y control de calidad, resolucin de
problemas y anlisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta
de los Champions. A diferencia de las dos categoras anteriores
no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
16. RESUMEN DE IMPLEMENTACION SIX SIGMA

A. Para la implantacin de este sistema son necesarios los
siguientes pasos:
1. Capacitacin del equipo directivo en los principios del
Sistema.
2. Establecimiento de Sistemas de comunicacin con
Proveedores, Clientes y empleados, para obtener
informacin de todas las fuentes.
3. Capacitacin de los empleados.
4. Seleccin de los procesos que deben mejorarse vinculados
siempre con los beneficios financieros mensurables.
5. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos
liderados por cinturones verdes.
B. Fundamentado en la utilizacin de herramientas estadsticas y
basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto
plazo el sistema aporta soluciones rpidas a problemas
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Tecsup

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sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodologa

de diagnstico por proyecto, con empleados que han sido
capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor
del creciente uso de este mtodo es un nuevo software
standard que les permite a los gerentes utilizar tcnicas
estadsticas avanzadas para calcular el impacto de las
diferentes variables.
17. RESUMEN DE LA UNIDAD # 7
Los Costos de Calidad

Son costos que se generan debido a la mala calidad de los procesos.
CP + CE+ CFI + CFE = Costos totales de calidad.
Principios de Deming
Deming afirma que las prcticas administrativas necesitan de un nuevo
enfoque, sus 14 puntos, son la base de su filosofa, para alcanzar la
excelencia en la calidad.
Principios de Juran
Juran propone que los distintos niveles de la empresa, hablen un mismo
idioma, busca mejorar la calidad, partiendo del mismo sistema de la
empresa.
Principios de Crosby
Su filosofa se resume en o que l llama los absolutos de la calidad, es
decir trabajar con el criterio de cero defectos y pone mucha atencin a
los costos de calidad.
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Virtu@l
Evaluacin de
un sistema de
calidad y serie
de normas
ISO 9000
Evaluacin de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Tecsup

Agosto 2007
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Introduccin ....................................................................................... 4
Objetivos ............................................................................................. 4
Establecimiento de programas de administracin y la calidad
total ...................................................................................................... 4
Premio nacional a la calidad ............................................................ 6
4.1.
Objetivos del premio ............................................................ 6
4.2.
Bases del programa integral de calidad del premio
nacional a la calidad .......................................................................... 6
Sistema de calidad ............................................................................. 8
5.1.
Diagnstico del sistema de calidad .................................... 9
5.2.
Desarrollo de un diagnstico de calidad........................... 9
5.3.
Manual de evaluacin del sistema de control de calidad
10
5.4.
Definiciones a considerar en el manual de evaluacin . 10
5.5.
La organizacin de calidad en la empresa ...................... 11
Serie de normas iso 9000................................................................. 16
6.1.
Introduccin ........................................................................ 16
6.2.
Objetivos .............................................................................. 16
6.3.
Norma iso 9001: 2000.......................................................... 17
Sistemas de gestin de calidad requisitos ................................. 17
7.1.
Objeto y campo de aplicacin ........................................... 17
7.2.
Referencias normativas...................................................... 18
7.3.
Trminos y definiciones..................................................... 19
Sistema de gestin de la calidad.................................................... 19
8.1.
Requisitos generales ........................................................... 19
8.2.
Requisitos de la documentacin ....................................... 20
Responsabilidad de la direccin .................................................... 22
9.1.
Compromiso de la direccin ............................................. 22
9.2.
Enfoque al cliente................................................................ 22
9.3.
Poltica de calidad............................................................... 22
9.4.
Planificacin ........................................................................ 23
9.5.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin ................. 23
9.6.
Revisin por la direccin ................................................... 24
Gestin de los recursos ................................................................... 25
10.1. Provisin de los recursos ................................................... 25
10.2. Recursos humanos.............................................................. 26
Realizacin del producto ................................................................ 27
11.1. Planificacin de la realizacin del producto ................... 27
11.2. Procesos relacionados con el cliente ................................ 28
11.3. Diseo y desarrollo............................................................. 29
11.4. Compras............................................................................... 31
11.5. Produccin y prestacin del servicio ............................... 32
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Tecsup Evaluacin de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000

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12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
11.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin34

Medicin, anlisis y mejora............................................................ 35
12.1. Generalidades ..................................................................... 35
12.2. Seguimiento y medicin .................................................... 36
12.3. Control de producto no conforme.................................... 37
12.4. Anlisis de datos................................................................. 38
12.5. Mejora................................................................................... 39
Ejemplo de poltica de calidad en la refinera la pampilla ........ 40
Recomendacin de la norma iso 9 000.......................................... 41
Certificacin de la norma iso 9000 ................................................ 41
Ventajas de la certificacin ............................................................. 42
Error frecuente de aplicacin de la norma iso 9000.................... 42
Proceso de implantacin de las normas iso 9000 ........................ 42
Resumen de la unidad n 8............................................................. 44
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Agosto 2007
1. INTRODUCCIN
El pensamiento de los tericos que se explic en la unidad
anterior tiene en comn una premisa importante: la calidad debe
ser un esfuerzo total que comprenda a todos los miembros de la
organizacin, as como a los proveedores y clientes. La
administracin de la calidad total es el trmino que se ha
difundido para describir una perspectiva detallada del
aseguramiento de la calidad.
Es probable que hayan tantos programas de administracin de
calidad como empresas hay, ningn plan es nico, pero los
proyectos exitosos comparten muchos atributos comunes, que los
estudiaremos en la presente unidad. Asimismo, se instruirn en
cmo evaluar un sistema de calidad y nos introduciremos en el
mundo de la serie de normas ISO 9000, que constituyen
actualmente la llave para ingresar en los distintos mercados
mundiales.
2. OBJETIVOS
Brindar los fundamentos de un programa de calidad.

Evaluar un sistema de calidad.
Proporcionar los lineamientos generales de la norma ISO 9000.
Identificar las ventajas de la serie de normas ISO 9000.
3. ESTABLECIMIENTO
DE
PROGRAMAS
ADMINISTRACIN Y LA CALIDAD TOTAL
DE
Establecer con resultados satisfactorios la administracin de la

calidad total, depende de varios conceptos claves que
analizaremos a continuacin y que deben de servir de gua a
nuestra empresa:
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Agosto 2007
Perspectiva a largo plazo, las mejoras no se dan de la noche a

la maana, la planificacin y la organizacin de actividades de
progreso toman tiempo y necesitan del compromiso de todos
los miembros de la organizacin.
Enfoque al consumidor, un atributo esencial de la

administracin de la calidad total es comprender que el
cliente es el rbitro final de la calidad, la administracin de la
misma se basa en la premisa de que el usuario impulsa y
define la calidad.
Compromiso de la alta gerencia, si el compromiso con la

calidad no es la prioridad, cualquier iniciativa se dirige hacia
el fracaso.
Capacitacin y herramientas, todo empleado, desde los

trabajadores nuevos hasta el ejecutivo principal, necesitan
conocer los principios y tcnicas de la calidad total; la
capacitacin es necesaria para tener una idea comn de metas
y objetivos y de los medios para alcanzarlos.
Participacin, todos deben intervenir en los esfuerzos de

mejoramiento, la persona de cualquier empresa que
comprenda mejor su trabajo y cmo se puede mejorar, es la
que lo hace.
Sistemas de medicin e informacin, se deben establecer

medidas basadas en hechos, con el objeto de determinar el
mejoramiento de la calidad, la informacin debe ser puntual y
exacta y es necesario un proceso sistemtico para medir y
evaluar en forma continua la calidad.
La comunicacin, la administracin de la calidad necesita de

mejores comunicaciones para respaldar el mejoramiento, ms
adelante se hablar de este tema.
Fuerte liderazgo, los altos ejecutivos se deben de convertir en

lderes de la administracin de la calidad, ellos deben ser el
foco que proporcione amplias perspectivas, visin, estmulo y
reconocimiento. Esto es indispensable para vencer la
resistencia al cambio.
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Agosto 2007
4. PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

El Premio Nacional a la Calidad es otorgado anualmente en el
Per, en reconocimiento a los ms importantes esfuerzos
nacionales para la implementacin de sistemas integrales y
proyectos de calidad.
El premio a la calidad es un instrumento para ayudar a las
empresas del pas a conocer e implementar una gestin de
calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su
capacidad competitiva.
4.1.
OBJETIVOS DEL PREMIO

Son objetivos del Premio Nacional a la Calidad:
4.2.
Promover el desarrollo de la calidad en el pas.

Incentivar a las organizaciones a reforzar sus procesos
de mejora de calidad, motivando que otra siga su
ejemplo.
Reconocer de una manera formal y pblica los mritos
de las organizaciones y sus equipos por la
implementacin de sistemas integrales y proyectos de
mejora de la calidad.
BASES DEL PROGRAMA INTEGRAL DE CALIDAD

DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
A continuacin se presentan una serie de criterios de
evaluacin tcnica, que revisan los antecedentes de la
empresa con respecto a la gestin de la calidad.
1. Liderazgo y compromiso de la alta direccin (150
ptos.)
En este criterio se examina el papel y la participacin
directa de la alta direccin, como lder y responsable
del proceso de mejora continua de la calidad.
2. Proceso de planificacin (140 ptos.)
En este principio se revisa la existencia de un
planeamiento estratgico y la manera que todos los
requerimientos tcticos de la calidad se integran a los
planes de la empresa.
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Agosto 2007
3. Satisfaccin de los clientes (190 ptos.)

Esta norma investiga y evala cmo la empresa
identifica y satisface los requerimientos y expectativas
de sus clientes en cada uno de sus segmentos.
4. Compromiso y desarrollo de las personas y de la
organizacin (190 ptos.)
En esta idea se reconoce cmo la empresa desarrolla,
estimula y optimiza el potencial del personal para
lograr los objetivos de calidad y los resultados globales
de la empresa, adems, considera la estrategia para
construir y mantener un ambiente de aprendizaje,
participacin y mejoramiento de calidad de vida de los
trabajadores.
5. Gestin de calidad y productividad de los procesos
(150 ptos.)
Esta regla estudia cmo se disean, producen y
entregan productos y servicios de la empresa, analiza
la gestin de los procesos principales, de apoyo y su
documentacin y evala, adems, la gestin de calidad
de los proveedores.
6. Sistema de informacin para la gestin de calidad
(100 ptos.)
Esta pauta investiga la seleccin, gestin y utilizacin
de los datos y cmo stos se transforman en
informacin para apoyar el mejoramiento continuo de
los procesos, los planes y operacin de la empresa.
7. Impacto en la sociedad y preservacin de los
ecosistemas (80 ptos.)
Este criterio explora la existencia y grado de
implementacin de planes y acciones de la empresa
con respecto a la comunidad y el medio ambiente y la
proteccin de los recursos naturales.
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Agosto 2007
EJERCICIO
Imagine que se independiza y trabajar en lo suyo. Haga
un esbozo de su propia empresa y seale:
Su giro: productos o servicios.

Instalaciones.
Plan de financiamiento.
El personal necesario: funciones.
Los clientes.
El nombre.
Eslogan publicitario.
5. SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad dentro de una empresa comprende: la
estructura de la empresa, las responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos para llevar a cabo la gestin de calidad dentro
de ella.
El diagnstico de un sistema de calidad es un examen
metdico, realizado con la cooperacin de los responsables de
la organizacin y en beneficio de ella, con la finalidad de
descubrir los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y
basado en ello proponer acciones de mejoras.
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Agosto 2007
5.1.
DIAGNSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD

Sistema de Calidad
Direccin de la
empresa.
Almacenamiento.
Formacin del
personal.
Instrumentacin.
Contratacin de
proveedores.
Procesos de
fabricacin.
Compras y
suministros.
Actividades
subcontratadas.
Documentacin en
general.
5.2.
DESARROLLO DE UN DIAGNSTICO DE CALIDAD

Se distinguen cuatro fases:
1. Recoger toda la informacin que se considere
necesaria dentro de la empresa.
2. De estudio personal, con la finalidad de:
Clasificar los datos recogidos.

Evaluar el estado de la situacin examinada.
Elaborar las propuestas de acciones de mejora.
3. La presentacin, la discusin del proyecto y la

determinacin, en su caso, de un programa de acciones
con los responsables de la empresa.
4. Elaboracin y emisin del informe definitivo.
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Agosto 2007
5.3.
MANUAL DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD
Este manual define un mtodo prctico para la evaluacin
del sistema de control de calidad, en la generalidad de
empresas manufactureras, lo que permitir obtener un
perfil de calidad de la empresa, determinando posibles
deficiencias en el sistema y sealando, al mismo tiempo,
las partes que deben mejorarse con el objeto de lograr la
optimizacin del mismo.
5.4.
DEFINICIONES A CONSIDERAR EN EL MANUAL DE

EVALUACIN
a) Principio bsico, busca reflejar todas aquellas normas
y principios de organizacin y funcionamiento,
sistemas y equipos que deben existir y aplicarse, como
condicin primordial para que se d la calidad dentro
del sistema. En otras palabras, es el principio ideal
para la empresa.
b) Demrito, se le define siempre referido al principio
bsico y toca aquellos aspectos parciales del mismo
que, por su omisin o por su valor negativo, hacen que
la efectividad no sea completa y que acten, por lo
tanto, sobre un principio bsico en forma negativa,
disminuyendo su puntuacin.
c) Valoracin del principio bsico y los demritos
Al tratar de hacer la evaluacin de una empresa, el auditor
debe mantener una entrevista con los directivos de la
empresa, para hacer un anlisis cualitativo de los distintos
principios bsicos.
La investigacin para determinar la existencia de
demritos ser muy minuciosa y exhaustiva, considerando
todos aquellos detalles que puedan contribuir a una falla
en la eficacia del contenido del principio bsico.
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EJEMPLO DE ASPECTOS A EVALUAR:

5.5.
LA ORGANIZACIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA

a) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Principio bsico
La empresa tiene definidas las funciones
de la organizacin que afectan o pueden
afectar a la calidad de los productos
objetos de la evaluacin.
Dichas funciones estn asignadas a
grupos adecuados para responsabilizarse
de su correcto desempeo.
Puntajes
55
Demritos
La empresa no tiene organigramas
adecuados ni actualizados.
15
Las funciones y la correspondiente

asignacin de responsabilidades no estn
especificadas por escrito o adolecen de
falta de claridad.
20
La definicin de funciones y asignacin de

responsabilidades no llegan hasta el
ltimo escaln necesario para el logro de
la calidad deseada.
10
Puntajes
b) CERTIFICACIN DE CALIDAD
Principio bsico
La empresa posee los suficientes
registros y documentacin para poder
certificar la calidad, siempre que lo
requiera el cliente.
30
Demritos
Falta de documentacin o impresos
adecuados para el registro de resultados.
Falta de un sistema que permita enviar

informes
y
certificaciones
que
acompaen a las partidas, con los
resultados de los ensayos o inspecciones
a los que se ha sometido el producto.
6
6
Pgina 11

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Falta de inspeccin de los envos en relacin con la

certificacin de calidad.
Falta de certificacin habitual.
c) FABRICACIN
Principio Bsico
La empresa aplica procesos definidos
en su fabricacin (atencin al montaje
si lo hubiese).
Puntajes
100
Demritos
La empresa carece de procesos escritos
o son imperfectos o incompletos.
30
Su aplicacin es defectuosa.
15
No existe un sistema eficaz de

actualizacin y difusin de procesos.
15
d) MQUINAS
Principio Bsico
Las mquinas y su mantenimiento
son adecuados para fabricar los
productos solicitados.
Demritos
Las mquinas no son adecuadas
para el tipo de trabajo.
Pgina 12
Puntajes
100
40
No existe un control de mquina

inicial y peridico.
20
El mantenimiento preventivo de
mquinas no est planificado o no se
cumple.
20

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e) PERSONAL: SELECCIN
Puntajes
Principio bsico
La empresa tiene un sistema adecuado
de seleccin de personal.
Demritos
La empresa no tiene
admisin sistematizada.
pruebas
20
de
10
La empresa no tiene establecidos

periodos de adaptacin adecuados.
10
Puntajes
f) FORMACIN
Principio Bsico
La empresa tiene establecido un sistema
de formacin del personal.
25
Demritos
La empresa no tiene un sistema de
promocin del personal.
10
La empresa no realiza cursos de

perfeccionamiento
en
los
casos
necesarios.
10
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g) MOTIVACIN
Principio bsico
La direccin de la empresa tiene
conciencia de la importancia de la
calidad, emprende acciones y
campaas para transmitir esa
importancia en el personal.
Demritos
El personal no da la suficiente
importancia a los problemas de
calidad.
Puntajes
10
En algn nivel falta sentido de

responsabilidad hacia la calidad en
el trabajo.
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CUADRO FINAL
Toda la informacin obtenida anteriormente se plasma en
un cuadro final que nos permite ver el perfil de calidad de
la empresa.
Es importante resaltar que por efectos didcticos slo se
han considerado algunos aspectos de la empresa sujetos a
evaluacin.
A
D(d1+d2+...)
Principio bsico
Organizacin
de calidad
Fabricacin
Personal
1.-Funciones
2. Certificacin
de calidad
TOTAL
1 Procesos
55
2. Mquinas
100
TOTAL
1.- Seleccin
2.- Formacin
3.- Motivacin
TOTAL
170
20
25
10
55
30
85
70
En la columna D se deber indicar el valor de los

distintos demritos alcanzados por la empresa en cada
principio bsico.
La columna E es la suma de los demritos indicados en
la columna anterior.
En la columna F se indicar la puntuacin obtenida, es
decir, la diferencia entre la puntuacin mxima de la
columna C y el total de los demritos de la columna E.
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G (%)
Puntos
10 20 30

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Puntuacin grfica; supongamos que en el rubro

inicial organizacin de la calidad, cuya puntuacin
mxima es 85 puntos, la empresa ha obtenido en la
columna F, una puntuacin final de 60 puntos, dado
que 60 es el 70,6% del total 85, se trazar una barra
horizontal en la columna G que llegue hasta el 70,6%.
De igual forma se proceder con los otros rubros
evaluados; al final, unimos los extremos de estas
barras y nos dar el perfil de calidad de la empresa.
6. SERIE DE NORMAS ISO 9000

6.1.
INTRODUCCIN
En el mundo moderno y altamente competitivo, la mejor
forma de controlar todos los procesos productivos y
garantizar lo pactado con el consumidor es mediante la
certificacin ISO 9000.
Una empresa que implementa un sistema de gestin de
calidad ISO 9000, obtiene una serie de ventajas internas y
externas. Logra una identificacin de sus procesos crticos
y de las funciones necesarias para hacer un buen trabajo,
realiza un ordenamiento de la empresa y tiene
probablemente menos oportunidades de generar
productos defectuosos. Esta certificacin se orienta a la
gestin de la calidad, al cumplimiento de las
especificaciones de un producto o servicio y especialmente
a la satisfaccin del cliente.
6.2.
OBJETIVOS
Pgina 16
Interpretar cada una de las clusulas de la Norma ISO

9001:2000 aplicndolas a las necesidades de una
organizacin o de un rea de la misma.
Realizar el diagnstico de una organizacin en base a
los requisitos de ISO 9001:2000.

Agosto 2007
QU ES ISO?
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) es una federacin
mundial que agrupa a otras organizaciones similares distribuidas en
aproximadamente 130 pases. ISO es una organizacin no gubernamental
creada en 1947 en Europa, su misin es promover el desarrollo de la
estandarizacin en el mundo con una visin de facilitar el intercambio
internacional de productos y servicios y desarrollar una estrecha cooperacin
en las esferas de actividades intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.
QU SON LAS NORMAS ISO 9 000?

Son reglas o estndares, que permiten crear un modelo de gestin de la
calidad, dentro de la organizacin.
Las normas ISO establecen los lineamientos especficos que permitirn
uniformizar los procesos dentro de la empresa, teniendo como fin principal
lograr la entera satisfaccin de los clientes al contar con un excelente
producto o recibir un servicio de calidad.
6.3.
NORMA ISO 9001: 2000

A continuacin se transcribe la nueva versin de la norma
ISO 9001.
7. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD REQUISITOS

7.1.
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

a) Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para
un sistema de gestin de calidad, cuando una
organizacin:
1. Necesita
demostrar
su
capacidad
para
proporcionar de forma coherente productos que
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Agosto 2007
satisfagan los requisitos

reglamentos aplicables, y
del
cliente
los
2. Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a
travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos

los procesos para mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos
del cliente y los reglamentos aplicables.
NOTA: En esta norma internacional, el trmino
producto se aplica nicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por l.
b) Aplicacin
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son
genricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamao y
producto suministrado. Cuando uno o varios
requisitos de esta Norma Internacional no se puedan
aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de
su producto, pueden considerarse para su exclusin.
Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar
conformidad con esta Norma Internacional a menos
que dichas exclusiones queden restringidas a los
requisitos expresados en el captulo 7 y que tales
exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organizacin para proporcionar
productos que cumplir con los requisitos del cliente y
los reglamentos aplicables.
7.2.
REFERENCIAS NORMATIVAS
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones
que a travs de referencias en este texto, constituyen
disposiciones de esta Norma Internacional. Para las
referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las
revisiones, de la citada publicacin no son aplicables. No
obstante, se recomienda a las partes que basen sus
acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la
posibilidad de aplicar la edicin ms reciente del
documento normativo citado a continuacin. Los
miembros del ISO mantienen el registro de las Normas
Internacionales vigentes.
ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de calidad
Fundamentos y vocabulario.
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7.3.
TRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propsito de esta Norma Internacional, son
aplicables los trminos y definiciones dadas en la Norma
ISO 9000. Los trminos siguientes, utilizados en esta
edicin de la Norma ISO 9000 para describir la cadena de
suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario
actualmente en uso:
Proveedor
organizacin
cliente
El trmino organizacin reemplaza al trmino

proveedor que se utilizo en la Norma ISO 9001:1994
para referirse a la unidad la que se aplica esta Norma
Internacional. Igualmente, el trmino proveedor
reemplaza al trmino subcontratista.
A lo largo del texto de esta Norma, cuando se utilice el
trmino producto, este puede significar tambin
servicio.
8. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

8.1.
REQUISITOS GENERALES
La
organizacin
debe
establecer,
documentar,
implementar y mantener un sistema de gestin de la
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organizacin debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de
gestin de calidad y su aplicacin a travs de la
organizacin.
b) Determinar la secuencia de interaccin de estos
procesos.
c) Determinar los criterios y los mtodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operacin como el control
de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e
informacin necesarios para apoyar la operacin y el
seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de
estos procesos.
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Agosto 2007
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los

resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.
La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
En los casos en que la organizacin opte por contratar
externamente cualquier proceso que afecte la conformidad
del producto con los requisitos, la organizacin debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre
dichos procesos contratados externamente debe estar
identificado dentro del sistema de gestin de calidad.
Nota: Los procesos necesarios para el sistema de gestin
de la calidad a los que se ha hecho referencia
anteriormente deberan incluir los procesos para las
actividades de gestin, la provisin de recursos, la
realizacin del producto y las mediciones.
8.2.
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
La documentacin del sistema de gestin de calidad debe
incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de
calidad y objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta
Norma Internacional.
d) Los documentos necesitados por la organizacin para
asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y
control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta Norma Internacional.
NOTA 1: Cuando aparezca el trmino procedimiento
documentado dentro de esta Norma Internacional,
significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2: La gestin de la documentacin del sistema de
gestin de la calidad puede diferir de una organizacin a
otra debido a:
a) El tamao de la organizacin y el tipo de actividades.
b) La complejidad de los procesos y sus interacciones.
c) La competencia del personal.
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Agosto 2007
NOTA 3: La documentacin puede estar en cualquier

formato o tipo de medio.
MANUAL DE LA CALIDAD
La organizacin debe establecer y mantener un manual de
calidad que incluya:
El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo
los detalles y la justificacin de cualquier exclusin.
Los procedimientos documentados establecidos para el
sistema de gestin de la calidad, o referencia a los mismos.
Una descripcin de la interaccin entre los procesos del
sistema de gestin de la calidad.
CONTROL DE LOS DOCUMENTADOS
Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la
calidad deben controlarse. Los registros son un tipo
especial de documento y deben controlarse de acuerdo
con los requisitos citados en el punto (8.2).
Debe establecerse un procedimiento documentado que
defina los controles necesarios para:
Aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin

ante de su emisin.
Revisar y actualizar los documentos cuando sea
necesario y aprobarlos nuevamente.
Asegurarse de que se identifican los cambios y el
estado de revisin actual de los documentos.
Asegurarse de que las versiones pertinentes de los
documentos aplicables se encuentran disponibles en
los puntos.
Asegurarse de que los documentos permanecen
legibles y fcilmente identificables.
Asegurarse de que se identifican los documentos de
origen externo y se controla su distribucin.
Prevenir el uso no intencionado de documentos
obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en
el caso de que se mantengan por cualquier razn.
CONTROL DE REGISTROS
Los registros deben establecerse y mantenerse para
proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de
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Agosto 2007
gestin de la calidad. Los registros deben permanecer

legibles fcilmente identificables y recuperables. Debe
establecerse un procedimiento documentado para definir
controles
necesarios
para
la
identificacin,
el
almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo
de retencin y la disposicin de los registros.
9. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
9.1.
COMPROMISO DE LA DIRECCIN
La alta direccin debe proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implementacin del
sistema de gestin de la calidad, as como mejora continua
de su eficacia.
a) Comunicando a la organizacin la importancia de
satisfacer tanto los requisitos del cliente como los
legales y reglamentarios.
b) Estableciendo la poltica de calidad, asegurando que se
establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo
las revisiones por la direccin, y asegurando la
disponibilidad de los recursos.
9.2.
ENFOQUE AL CLIENTE
La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del
cliente se determinen y se cumplen con el propsito de
aumentar la satisfaccin del cliente.
9.3.
POLTICA DE CALIDAD
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de
calidad:
a) Es adecuada al propsito de la organizacin.
b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y
de mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y
revisar los objetivos de la calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organizacin.
e) Es revisada para su continua adecuacin.
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Agosto 2007
9.4.
PLANIFICACIN
OBJETIVOS DE CALIDAD
La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de
la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir
los requisitos para el producto, se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la poltica de la calidad.
PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE

CALIDAD
La alta direccin debe asegurarse de que:
La planificacin del sistema de gestin de calidad se
realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1,
as como los objetivos de calidad.
Se mantiene la integridad del sistema de gestin de la
calidad cuando se planifican e implementan cambios en
ste.
9.5.
RESPONSABILIDAD,
COMUNICACIN
AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La alta direccin debe asegurarse de que las
responsabilidades y autoridades estn definidas y son
comunicadas dentro de la organizacin.
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Agosto 2007
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN
La alta direccin debe designar un miembro de la
direccin
quien,
con
independencia
de
otras
responsabilidades debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya
Asegurarse de que se establecen, implementan y
mantienen los procesos necesarios para el sistema de
gestin de calidad.
Informar a la alta direccin sobre el desempeo del
sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad
de mejora.
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de
los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organizacin.
NOTA: La responsabilidad del representante de la
direccin puede incluir relaciones con partes externas
sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la
calidad.
COMUNICACIN INTERNA
La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los
procesos de comunicacin apropiados dentro de la
organizacin y de que la comunicacin se efecta
considerando la eficacia del sistema de gestin de calidad.
9.6.
REVISIN POR LA DIRECCIN

9.6.1.
GENERALIDADES
La alta direccin debe, a intervalos planificados,
revisar el sistema de gestin de la calidad de la
organizacin para asegurarse de su conveniencia,
adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe
incluir la evaluacin de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el
sistema de gestin de la calidad incluyendo la
poltica de calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por
la direccin.
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Agosto 2007
INFORMACIN PARA LA REVISIN

La informacin entrada para la revisin por la
direccin debe incluir:
Resultados de auditorias.
Retroalimentacin del cliente.
Desempeo de los procesos y conformidad del
producto.
Estado de las acciones correctivas y preventivas.
Acciones de seguimiento de revisiones por la
direccin previas.
Cambios que podran afectar al sistema de gestin
de la calidad.
Recomendaciones para la mejora.
RESULTADOS DE LA REVISIN
Los resultados de la revisin por la direccin
deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
La mejora de la eficacia del sistema de gestin de
la calidad y sus procesos.
La mejora del producto en relacin con los
requisitos del cliente.
Las necesidades de recursos.
10. GESTIN DE LOS RECURSOS

10.1.
PROVISIN DE LOS RECURSOS

La organizacin debe determinar y proporcionar los
recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestin de
calidad y mejorar continuamente su eficacia.
b) aumentar la satisfaccin del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
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Agosto 2007
10.2.
RECURSOS HUMANOS
10.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la
calidad del producto debe ser competente con
base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.
COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y

FORMACIN
La organizacin debe:
Determinar la competencia necesaria para el

personal que realiza trabajos que afecten a la
calidad de producto.
Proporcionar formacin o tomar otras acciones
para satisfacer dichas necesidades.
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
Asegurarse de que su personal es consciente
de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cmo contribuye al logro de
los objetivos de la calidad.
Mantener los registros apropiados de la
educacin,
formacin,
habilidades
y
experiencia.
INFRAESTRUCTURA
La organizacin debe determinar, proporcionar y
mantener la infraestructura necesaria para lograr
la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
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Edificios, espacio de trabajo y servicios

asociados.
Equipo para los procesos, (tanto hardware
como software).
Servicios de apoyo tales (como transporte o
comunicacin).

Agosto 2007
AMBIENTE DE TRABAJO
La organizacin debe planificar y gestionar el
ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
11. REALIZACIN DEL PRODUCTO

11.1.
PLANIFICACIN
PRODUCTO
DE
LA
REALIZACIN
DEL
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos

necesarios para la realizacin del producto. La
planificacin de la realizacin del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del
sistema de gestin de calidad.
Durante la planificacin de la realizacin del producto, la
organizacin debe determinar, cuando sea apropiado lo
siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el
producto.
b) La necesidad de establecer los procesos, documentos y
de proporcionar recursos especficos para el producto.
c) Las actividades requeridas de verificacin, validacin,
seguimiento, inspeccin y ensayo/prueba especificas
para el producto as como los criterios para la
aceptacin del mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar
evidencia de que los procesos de realizacin y el
producto resultante cumplen con los requisitos.
El resultado de esta planificacin debe presentarse de
forma adecuada para la metodologa de operacin de la
organizacin.
NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del
sistema de gestin de calidad (incluyendo los procesos de
realizacin del producto) y los recursos que deben
aplicarse a un producto, proyecto o contrato especifico,
puede denominarse como un plan de calidad.
NOTA 2: La organizacin tambin puede aplicar los
requisitos citados en 11.3 para el desarrollo de los procesos
de realizacin del producto.
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Agosto 2007
11.2.
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE

DETERMINACIN
DE
LOS
REQUISITOS
RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
La organizacin debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo

los requisitos para las actividades de entrega y las
posteriores a la misma.
Los requisitos no establecidos por el cliente pero
necesarios para el uso especificado o para el uso
previsto cuando sea conocido.
Los requisitos legales y reglamentarios relacionados
con el producto.
Cualquier requisito adicional determinado por la
organizacin.
REVISIN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS

CON EL PRODUCTO
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados
con el producto. Esta revisin debe efectuarse antes de que
la organizacin se comprometa a proporcionar un
producto al cliente (por ejemplo envo de ofertas,
aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios
en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
Estn definidos los requisitos del producto.
Estn resueltas las diferencias existentes entre los
requisitos del contrato o pedido y los expresados
previamente.
La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los
requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la
revisin y de las acciones originadas por la misma.
Cuando el cliente no proporcione una declaracin
documentada de los requisitos, la organizacin debe
confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la
organizacin debe asegurarse de que la documentacin
pertinente sea modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los requisitos
modificados.
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NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por

internet, no resulta prctico efectuar una revisin formal
de cada pedido. En su lugar, la revisin puede cubrir la
informacin pertinente del producto, como son los
catlogos o el material publicitario.
COMUNICACIN CON EL CLIENTE
La organizacin debe determinar e implementar
disposiciones eficaces para la comunicacin con los
clientes relativas a:
La informacin sobre el producto.
Las consultas, contratos o atencin de pedidos,
incluyendo las modificaciones.
La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus
quejas.
11.3.
DISEO Y DESARROLLO
PLANIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO
La organizacin debe planificar y controlar el diseo y
desarrollo del producto.
Durante la planificacin del diseo y desarrollo de la
organizacin debe determinar:
Las etapas del diseo y desarrollo.
La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para
cada etapa del diseo y desarrollo.
Las responsabilidades y autoridades para el diseo y
desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los
diferentes grupos involucrados en el diseo y desarrollo
para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara
asignacin de responsabilidades.
Los resultados de la planificacin deben actualizarse,
segn sea apropiado, a medida que progresa el diseo y
desarrollo.
ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEO Y
DESARROLLO
Deben determinarse los elementos de entrada
relacionados con los requisitos del producto y mantenerse
registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
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Los requisitos funcionales y de desempeo.

Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
La informacin proveniente de diseos previos
similares, cuando sea aplicable.
Cualquier otro requisito esencial para el diseo y
desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su

adecuacin. Los requisitos deben estar completos, sin
ambigedades y no deben ser contradictorios.
RESULTADOS DEL DISEO Y DESARROLLO

Los resultados del diseo y desarrollo deben
proporcionarse de tal manera que permitan la verificacin
respecto a los elementos de entrada para el diseo y
desarrollo y deben aprobarse antes de su liberacin. Los
resultados del diseo y desarrollo deben:
Cumplir los requisitos de los elementos de entrada

para el diseo y desarrollo.
Proporcionar informacin apropiada para la compra,
la produccin y la prestacin de servicio.
Contener o hacer referencia a los criterios de
aceptacin
del
producto,
y
especificar
las
caractersticas del producto que son esenciales para el
uso seguro y correcto.
REVISIN DEL DISEO Y DESARROLLO

En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones
sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo con lo
planificado.
Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y
desarrollo para cumplir los requisitos.
Identificar cualquier problema y proponer acciones
necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir
representantes de las funciones relacionadas con las etapas
de diseo y desarrollo que se estn revisando, deben
mantenerse registros de lo resultados de las revisiones y
de cualquier accin necesaria.
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VERIFICACIN DEL DISEO Y DESARROLLO

Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo
planificado (vase 11.3.1), para asegurarse de que los
resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos
de los elementos de entrada del diseo y desarrollo.
Deben mantenerse registros de los resultados de las
revisiones y de cualquier accin necesaria.
VALIDACIN DEL DISEO Y DESARROLLO

Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de
acuerdo con lo planificado (vase 11.3.1) para asegurarse
de que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicacin especificada o uso previsto
cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la
validacin debe completarse antes de la entrega o
implementacin del producto. Deben mantenerse registros
de los resultados de la validacin y de cualquier accin
que sea necesaria.
CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEO Y

DESARROLLO
Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y
deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse,
verificarse, validarse, segn sea apropiado, y aprobarse
antes de su implementacin. La revisin de los cambios
del diseo y desarrollo deben incluir la evaluacin del
efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la
revisin de los cambios y de cualquier accin que sea
necesaria.
11.4.
COMPRAS
PROCESO DE COMPRAS
La organizacin debe asegurarse de que el producto
adquirido cumple con los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance de control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del
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impacto del producto adquirido en la posterior realizacin

del producto o sobre el producto final.
La organizacin debe evaluar y seleccionar los
proveedores en funcin de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la
organizacin. Deben establecerse los criterios para la
seleccin, la evaluacin y la reevaluacin. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier accin necesaria que se derive
de las mismas.
INFORMACIN DE LAS COMPRAS

La informacin de las compras debe describir el producto
a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado.
Requisitos
para
la
aprobacin
del
procedimientos, procesos y equipos.
Requisitos para la calificacin del personal.
Requisitos del sistema de gestin de calidad.
producto,
La organizacin debe asegurarse de la adecuacin de los

requisitos
de
compra
especificados
antes
de
comunicrselos al proveedor.
VERIFICACIN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La organizacin debe establecer e implementar la
inspeccin u otras actividades necesarias para asegurarse
de que el producto comprado cumple con los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo
la verificacin en las instalaciones del proveedor, la
organizacin debe establecer en la informacin de compra
las disposiciones para la verificacin pretendida y el
mtodo para la liberacin del producto.
11.5.
PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO

CONTROL DE LA PRODUCCIN
PRESTACIN DEL SERVICIO
DE
LA
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la

produccin y prestacin del servicio bajo condiciones
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controladas. Las condiciones controladas deben incluir,

cuando sea aplicable:
La disponibilidad de informacin que describa las

caractersticas del producto.
La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando
sea necesario.
El uso del equipo apropiado.
La disponibilidad y uso de dispositivos de
seguimiento y medicin
La implementacin de actividades de liberacin,
entrega y posteriores a la entrega.
VALIDACIN
PRODUCCIN
SERVICIO
DE LOS PROCESOS DE LA
Y DE LA PRESTACIN DEL
La organizacin debe validar aquellos procesos de

produccin y de prestacin del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medicin posteriores. Esto
no incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se
hagan aparentes nicamente despus de que el producto
est siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validacin debe demostrar la capacidad de estos
procesos para alcanzar los resultados planificados.
La organizacin debe establecer las disposiciones para
estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable.
Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los
procesos.
La aprobacin de equipos y calificacin del personal.
El uso de mtodos y procedimientos especficos.
Los requisitos de registros.
La revalidacin.
IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD
Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el
producto por medios adecuados, a travs de toda la
realizacin del producto.
La organizacin debe identificar el estado del producto
con respecto a los requisitos de seguimiento y medicin.
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Cuando la trashabilidad sea un requisito, la organizacin

debe controlar y registrar la identificacin nica del
producto.
NOTA: En algunos sectores industriales, la gestin de la
configuracin es un medio para mantener la identificacin
y la trazabilidad.
PROPIEDAD DEL CLIENTE
La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad
del cliente mientras estn bajo el control de la
organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La
organizacin debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente
suministrados para su utilizacin o incorporacin dentro
del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente
que se pierda, deteriore o que de algn otro modo
considere inadecuado para su uso debe ser registrado y
comunicado al cliente.
NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la
propiedad intelectual.
PRESERVACIN DEL PRODUCTO

La organizacin debe preservar la conformidad del
producto durante el proceso interno y la entrega al destino
previsto. Esta preservacin debe incluir la identificacin,
manipulacin, embalaje, almacenamiento y proteccin. La
preservacin debe aplicarse tambin, a las partes
constitutivas de un producto.
11.6.
CONTROL
DE
LOS
DISPOSITIVOS
SEGUIMIENTO Y MEDICIN
DE
La organizacin debe determinar el seguimiento y la

medicin a realizar, y los dispositivos de medicin y
seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de
la conformidad del producto con los requisitos
determinados (vase 11.2.1).
La organizacin debe establecer procesos para asegurarse
de que el seguimiento y medicin pueden realizarse y se
realizan de una manera coherente con los requisitos de
seguimiento y medicin.
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Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los

resultados, el equipo de medicin, debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o
antes de su utilizacin, comparado con patrones de
medicin trazables a patrones de medicin nacionales
o internacionales; cuando no existan tales patrones
debe registrarse la base utilizada para la calibracin o
la verificacin.
b) Ajustarse o reajustarse segn sea necesario.
c) Identificarse para poder determinar el estado de
calibracin.
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el
resultado de la medicin.
e) Protegerse contra los daos y el deterioro durante la
manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento.
Adems la organizacin deber evaluar y registrar la
validez de los resultados de las mediciones anteriores
cuando se detecte que el equipo no est conforme con los
requisitos. La organizacin debe tomar las acciones
apropiadas sobre calibracin y la verificacin.
Debe confirmar la capacidad de los programas
informticos para satisfacer su aplicacin prevista cuando
estos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medicin de los requisitos especificados. Esto debe
llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse
de nuevo cuando sea necesario.
NOTA: Vanse Las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a
modo de orientacin.
12. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

12.1.
GENERALIDADES
La organizacin debe planificar e implementar los
procesos de seguimiento, medicin, anlisis y mejora
necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.
b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestin
de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de calidad.
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Esto debe comprender la determinacin de los mtodos

aplicables, incluyendo, las tcnicas estadsticas, y el
alcance de su utilizacin.
12.2.
SEGUIMIENTO Y MEDICIN
SATISFACCIN DEL CLIENTE
Como una de las medidas del desempeo del sistema de
gestin de calidad, la organizacin debe realizar el
seguimiento de la informacin relativa a la percepcin del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por
parte de la organizacin. Deben determinarse los mtodos
para obtener y utilizar dicha informacin.
AUDITORA INTERNA
La organizacin debe llevar a cabo a intervalos
planificados auditorias internas para determinar si el
sistema de calidad.
Es conforme con las disposiciones, con los requisitos de
esta norma internacional y con los requisitos del sistema
de gestin de calidad establecidos por la organizacin.
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en
consideracin el estado y la importancia de los procesos y
las reas a auditar, as como los resultados de auditorias
previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el
alcance de la misma, su frecuencia y metodologa. La
seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias
deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio
trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las
responsabilidades y requisitos para la planificacin y la
realizacin de auditorias, para informar de los resultados
y el informe de los resultados de la verificacin.
NOTA: Vase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO

10011-3 a modo de orientacin.
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SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el
seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los
procesos del sistema de gestin de calidad. Estos mtodos
deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se
alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo
las correcciones y acciones correctivas, segn sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del
producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICIN DEL PRODUCTO
La organizacin debe medir y hacer un seguimiento de las
caractersticas del producto para verificar que se cumplen
los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas
apropiadas del proceso de realizacin del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los
criterios de aceptacin. Los registros deben indicar las
personas que autorizan la liberacin del producto.
La liberacin del producto y la prestacin del servicio no
deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado
satisfactoriamente las disposiciones planificadas a menos
que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
12.3.
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

La organizacin debe asegurarse de que el producto que
no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla
para prevenir su uso o entrega no intencional. Los
controles,
las
responsabilidades
y
autoridades
relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedimiento documentado.
La organizacin debe tratar los productos no conformes
mediante una o ms de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad
detectada.
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b) Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo

concesin por una autoridad pertinente y, cuando sea
aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin
originalmente previsto.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no
conformidades y de cualquier accin tomada
posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe
someterse a una nueva verificacin para demostrar su
conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme despus de la
entrega o cuando ha comenzado su uso, la organizacin
debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos,
o efectos potenciales, de la no conformidad.
12.4.
ANLISIS DE DATOS
La organizacin debe determinar, recopilar y analizar los
datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia
del sistema de gestin de calidad y para evaluar donde
puede realizarse la mejora continua de la eficacia del
sistema de gestin de calidad. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento, medicin y de
cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El anlisis de datos debe proporcionar informacin sobre
a) La satisfaccin del cliente (vase 12.2.1).
b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las caractersticas y tendencias de los procesos y de los
productos, incluyendo las oportunidades para llevar a
cabo acciones preventivas, y los proveedores.
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12.5.
MEJORA
MEJORA CONTINUA
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la
poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las
acciones correctivas, preventivas y la revisin por la
direccin.
ACCIN CORRECTIVA
La organizacin debe tomar acciones para eliminar la
causa de no conformidades con el objeto de prevenir que
vuelva a ocurrir. Las acciones deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para
definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los
clientes).
Determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarme
de que las no conformidades vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones correctivas tomadas.
ACCIN PREVENTIVA
La organizacin debe determinar las acciones para
eliminar las causas de las no conformidades potenciales
para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales
debe
establecerse
un
procedimiento
documentado para definir los requisitos para:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia
de las no conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones preventivas tomadas.
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13. EJEMPLO DE POLTICA DE CALIDAD EN LA REFINERA

LA PAMPILLA
La Pampilla considera la calidad como uno de los aspectos claves
de su negocio que, aunada a la seguridad, el medio ambiente, los
recursos humanos y la produccin, forma parte integral de su
actividad, en coherencia con este compromiso establece la
siguiente poltica de calidad:
Garantizar la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas

de nuestros clientes, aplicando la tecnologa y los mtodos
adecuados que permitan cumplir los requerimientos especificados
y promoviendo el esfuerzo continuo para mejorar nuestra situacin
competitiva en el mercado.
Para el desarrollo de esta poltica, se definen los siguientes
principios que sustentan, orientan y facilitan su puesta en
prctica:
Compromiso de la gerencia, el compromiso de la calidad es

liderado e impulsado por la direccin de la empresa, que
asigna los recursos humanos y materiales necesarios para
alcanzar este objetivo.
El personal es el elemento clave, las personas son el activo

ms importante de la empresa, la participacin activa de todos
y cada uno de los involucrados en el sistema es fundamental
para el cumplimiento exitoso de esta poltica.
Responsabilidad de la lnea de mando, la calidad est

integrada en la lnea de mando como una herramienta ms de
gestin, para conseguir una mayor eficacia y lograr una
conducta responsable de todo el personal.
Minimizacin de desviaciones, se ha de realizar un esfuerzo

continuo para identificar y corregir las causas de las
desviaciones de calidad de los productos, a fin de satisfacer
mejor a los clientes.
Formacin, la formacin continua es fundamental para que

esta poltica sea entendida, implantada y mantenida al da en
todos los niveles de la organizacin.
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Agosto 2007
14. RECOMENDACIN DE LA NORMA ISO 9 000

RECUERDE:
La serie ISO establece el qu hacer, pero es la empresa la que

decide el cmo hacer.
La norma ISO debe seguir el principio del Tailoring, es decir,
adecuarse a las necesidades de la empresa.
15. CERTIFICACIN DE LA NORMA ISO 9000

La certificacin se puede definir como la accin de confirmar un
hecho, por ejemplo, un certificado de estudios, expedido por un
centro superior de estudios, confirma la existencia de un tipo de
estudios en un determinado periodo de tiempo, en el caso de las
normas ISO, la certificacin se define:
LA CERTIFICACIN, es el reconocimiento formal del sistema
de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgada por
un organismo certificador. Consiste en la evaluacin de la
conformidad del sistema de gestin, dentro de la empresa.
El certificado expedido es un documento mediante el cual el
organismo autorizado constata que el sistema de calidad de
una organizacin cumple con los requerimientos de la norma.
Este certificado se otorga luego que el organismo a cargo
verifica mediante una auditoria, que la empresa auditada
cumple con los requerimientos de la norma.
ORGANISMOS DE CERTIFICACIN
Son entidades imparciales que poseen la fiabilidad y
competencia necesarias para hacer funcionar un sistema de
certificacin y en el que estn representados los intereses de
todas las partes implicadas en el funcionamiento del sistema.
Ejemplos: SGC, DNV, Lloyds Register Quality, Bureau Veritas
Quality International.
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16. VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN
Lo verdaderamente importante para la organizacin es que le

va a permitir disponer de un sistema de gestin de la calidad
gil y orientado a la productividad.
Reconocimiento a nivel internacional.
Aumenta la credibilidad de nuestras empresas.
Permite competir de igual a igual con otros fabricantes
certificados.
Reduce quejas o devoluciones.
Mejora clima laboral, es decir buenas relaciones entre los
miembros y reas de la organizacin.
Protege al consumidor de aquellos productos que no son
buenos y seguros.
17. ERROR FRECUENTE DE APLICACIN DE LA NORMA ISO

9000
Error: Enfocar el diagnstico en la bsqueda de la
certificacin solamente, en lugar de encuadrarlo en la
bsqueda del mejoramiento continuo.
Recuerde: La empresa trabaja para sus clientes y no
slo para el organismo certificador, es el organismo
certificador el que trabaja para la empresa.
18. PROCESO DE IMPLANTACIN DE LAS NORMAS ISO 9000

No existe una estrategia nica, cada empresa decide el cmo
implementar las normas, sin embargo es siempre til tener una
referencia.
1. Hacer un diagnstico del sistema de calidad de la empresa
para conocer sus fortalezas y debilidades.
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Agosto 2007
2. Elaborar la documentacin respectiva del sistema de calidad

de la empresa, preparar el manual de calidad (norma ISO 10
013).
3. Implantacin del sistema de calidad en toda la organizacin
(capacitar y motivar a todo el personal).
4. Hacer un seguimiento del sistema de calidad, a travs de
auditorias, tanto interna como externa.
5. Certificar la organizacin
certificadora).
por
tercera
parte
(empresa
EJERCICIO
Lea el siguiente caso y relacinelo con los requisitos de la norma
ISO 9001:2000.
CASO PRCTICO
Una empresa de conservas de productos agropecuarios (tomates,
esprragos, pescado), est exportando a Europa y le han
solicitado certificar su sistema de calidad.
Ellos cuentan con 100 trabajadores entre administrativos y
operativos.
La planta es semiautomtica y est tratando de capacitar a sus
tcnicos y profesionales para tratar de cumplir con las exigencias
internacionales, ellos no producen materia prima, sta, la
adquieren de agricultores y de flotas de pesca artesanal, han
contratado asesores externos, pero no logran los ndices de
calidad, el problema es el nivel de calidad de los subcontratistas,
est por decidirse si invierte en campos de cultivo y si adquiere
una flota de pesca para autoabastecer la planta y evitar los
problemas actuales. Pero la exigencia es inmediata. Su
laboratorio, que est muy bien implementado, cuenta con un
gerente que es un verdadero lder, la confianza est puesta en l y
sus colaboradores.
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Agosto 2007
Qu norma debe adoptar?
19. RESUMEN DE LA UNIDAD N 8
El Premio Nacional a la Calidad

Es un instrumento para ayudar a las empresas nacionales a conocer e
implementar una gestin de calidad moderna y eficaz, que contribuya a
aumentar su competitividad.
Diagnstico del Sistema de Calidad
Es un examen metdico y crtico, realizado con la finalidad de descubrir los
puntos fuertes y dbiles de la organizacin y basado en ello, proponer mejoras.
Serie de Normas ISO 9000
Son reglas o estndares universalmente aceptados que permiten crear un
modelo de gestin de calidad dentro de la empresa, que garantice un buen
producto o servicio.
La certificacin
Es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la
empresa y es otorgado por un organismo certificador.
La certificacin evala el grado de conformidad del sistema de gestin de
calidad dentro de la empresa.
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Tecsup
Virtu@l
Calidad en el
servicio
Calidad en el servicio
Agosto 2007
Tecsup
NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
es
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Introduccin ....................................................................................... 3
Objetivos ............................................................................................. 3
Cuatro razones por las que la calidad en el servicio es
importante .......................................................................................... 4
Qu es el servicio?............................................................................ 5
4.1.
Caractersticas del servicio .................................................. 5
4.2.
El servicio adems es............................................................ 5
Cuatro tipos de servicio .................................................................... 6
La calidad en el servicio requiere cubrir todas las bases............. 7
Qu es una actitud positiva? .......................................................... 8
7.1.
Consejos para mantenerse positivos .................................. 8
Cuan positiva es su actitud?........................................................... 9
Una buena manera de transmitir una actitud positiva adems
................................................................................................................
10
Caso prctico, paso 1: caso de norma........................................ 11
Paso 2: identificar las necesidades de los clientes ....................... 12
Necesidades humanas..................................................................... 12
12.1. Cuatro necesidades basicas de los clientes...................... 13
Se indentifica adems las necesidades de sus clientes,
conociendo:....................................................................................... 13
Paso 3: ocuparse de las necesidades de los clientes .................... 14
Paso 4: asegurarse de que los clientes regresen........................... 17
Test: escala de capacidad para relacionarse con los clientes ..... 20
Caso prctico: el cliente difcil.................................................... 21
Autodiagnstico, haga su propia evaluacin .............................. 22
Pgina 2
Tecsup
Agosto 2007
1. INTRODUCCIN
El servicio es el nuevo estndar con el que el cliente est midiendo
el accionar de nuestra organizacin, el concepto de calidad de las
empresas manufactureras se aplica tambin en los servicios; la
caracterstica de la calidad en el caso de los servicios tiene que ver
directamente con la eficiencia de estos.
Son por tanto caractersticas de calidad en el servicio: la
puntualidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la
rapidez en la atencin, la simplicidad en los trmites, la buena
atencin, etc.
Pero no solamente hay servicios externos como los que se acaban
de mencionar, tambin dentro de la organizacin, las diferentes
reas o secciones se prestan servicios unos a otros, todas estas
actividades deben de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes tanto internos como externos, a fin de que puedan
calificarse de calidad.
Este enfoque es el que se pretende desarrollar a travs de la
presente unidad.
2. OBJETIVOS
Brindar el nuevo enfoque de la calidad en el servicio.

Definir y concientizar el rol del cliente en el proceso del
servicio.
Reflexionar y tomar conciencia de los nuevos estndares
personales de la calidad en el servicio.
Pgina 3
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Tecsup
3. CUATRO RAZONES POR LAS QUE LA CALIDAD EN EL

SERVICIO ES IMPORTANTE
1. Desarrollo de la industria de servicios, Hoy ms que nunca
los negocios que prestan servicios han crecido de una manera
excepcional, as por ejemplo ms de la mitad de los negocios
estadounidenses prestan servicios, en el Per se sigue esa
tendencia.
2. Mayor competencia, Ya sea en una pequea gasolinera o en
un negocio gigantesco de ventas al pblico, la competencia
hoy da es fuerte, la supervivencia de los negocios depende de
la ventaja competitiva, la calidad en le servicio da esa ventaja
competitiva.
3. Ms conocimientos sobre los consumidores, Hoy tenemos
ms conocimientos acerca de porque los clientes prefieren
ciertos servicios y evitan otros, los clientes desean un buen
trato y realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar
otra que ponga atencin especial al servicio.
4. La calidad en el servicio beneficia econmicamente, La
esencia de cualquier empresa es la repeticin de las
transacciones, es vital extender la base de clientes, esto
significa que las empresas no solamente tiene que atraer
nuevos clientes, sino que deben de conservar a los que ya
tienen, la calidad en el servicio al cliente lo hace posible.
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Tecsup
Agosto 2007
4. QU ES EL SERVICIO?
Son las actitudes que tenemos y las acciones que tomamos, las
que hacen sentir a nuestros clientes y amigos que estamos
interesados en ellos y trabajando por ellos.
El servicio es el nuevo estndar, por medio del cual, los clientes estn
midiendo la actuacin de la organizacin.
4.1.
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO
4.2.
Es indivisible.
No genera propiedad.
No se puede almacenar.
No es reprocesable.
Est asociado a la satisfaccin de una necesidad.
El cliente siempre interviene en su generacin.
EL SERVICIO ADEMS ES
Preocupacin y consideracin a los dems.

Cortesa.
Integridad.
Fiabilidad.
Disposicin para ayudar.
Eficiencia.
Disponibilidad.
Amistad.
Conocimientos.
Profesionalidad.
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Tecsup
5. CUATRO TIPOS DE SERVICIO

Servicio Congelador
Servicio Tipo Fbrica
Procedimientos
Procedimientos
Personal
Personal
Refleja una operacin con un

nivel bajo de servicios personales,
este mtodo le dice los clientes
no nos importan.
Representa un servicio eficiente

en procedimientos, pero dbil en
la dimensin personal, le dice a
los clientes.Ud es un nmero
ms.
Servicio Zoolgico amistoso
Calidad en el servicio al cliente
Procedimientos
Procedimientos
Personal
Es un mtodo muy personal,
pero no tiene coherencia en
sus procedimientos, les dice a
los clientes nos estamos
esforzando, pero realmente
no sabemos lo que estamos
haciendo.
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Personal
Este mtodo representa la
calidad en el servicio al
cliente, es fuerte tanto en la
escala personal como en la de
procedimientos. Le dice el
cliente: Ud. nos interesa.
Tecsup
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6. LA CALIDAD EN EL SERVICIO REQUIERE CUBRIR TODAS

LAS BASES
Usted llega a la tercera
cuando: se ocupa de las
necesidades de los clientes
que estn tratando con
Usted.
Usted llega a la
segunda base, cuando.
Identifica
las
necesidades de sus
clientes.
Usted ha anotado cuando:

regresa
un
nmero
importante
de
las
personas con las que ha
tratado
Usted llega ala primera

base cuando transmite
una actitud positiva
hacia los dems.
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7. QU ES UNA ACTITUD POSITIVA?
La actitud es la manera en que usted comunica su estado de nimo a los

dems. Cuando es optimista y anticipa los encuentros con xito,
transmite una actitud positiva y por lo general responde de una manera
favorable, cuando es pesimista y espera lo peor, su actitud es negativa.
La actitud es un panorama mental, es la manera en que ve las cosas
desde su mente.
7.1.
CONSEJOS PARA MANTENERSE POSITIVOS

CONSEJO # 1
Valore su actitud positiva, hasta el punto de negarse a permitir
que los dems la empaen, recuerde que su actitud es la
posesin ms preciada y que le pertenece a usted.
CONSEJO # 2
Sea agradable y comunquese con la gente negativa, exhrtelos a
ser positivos dndoles el ejemplo. Haga lo necesario para
mantener su alta productividad a pesar que las personas negativas
no lo hagan.
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8. CUN POSITIVA ES SU ACTITUD?

Encierre en un crculo, el nmero que indique la medida en que
usted est o no de acuerdo, con cada una de las siguientes
afirmaciones:
Si estoy de
acuerdo
1.-
No
tiene
nada
de
humillante
ayudar a
servir a los dems.
2.-
Puedo ser alegre y

positivo con todo el
mundo, no importa la
edad o la apariencia.
3.-
No estoy de
acuerdo
En los das malos,

cuando nada sale bien,
conservo
mi
actitud
positiva.
4.-
Cuanto mayor sea la

calidad en el servicio,
que presto, me siento
mejor.
5.-
Me
entusiasma
trabajo.
6.-
Tratar de vez en
cuando a gente difcil,
no altera mi estado de
nimo
7.-
La idea de dar un buen

servicio, me motiva.
8.-
Tener un puesto de
trabajo orientado a la
gente es un reto
atractivo.
9.-
Es muy importante
estar bien, en todos los
aspectos de mi trabajo.
10.- Siento un gran placer

cuando
los
dems
alaban a mi empresa.
mi
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9. UNA BUENA MANERA DE TRANSMITIR UNA ACTITUD

POSITIVA ADEMS ES
SU APARIENCIA:
Recuerde nunca tendr una segunda oportunidad de dar una
primera impresin positiva.
SU LENGUAJE CORPORAL:
Saba usted que el lenguaje corporal, puede representar ms de
la mitad del mensaje que usted comunica?
EL SONIDO DE SU VOZ:
Su tono de voz, o la manera en que dice algo, es a menudo ms
importante que las palabras que usa.
AL USAR EL TELFONO:
Porque solo se cuenta con la voz, no se puede usar el lenguaje
corporal, mensajes escritos ni imgenes visuales.
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10. CASO PRCTICO, PASO 1: CASO DE NORMA

Norma trabaja como cajera en un restaurante de comida rpida, a
continuacin presentamos lo que el supervisor tuvo que decir en
su ltima evaluacin de desempeo:
Norma cuida en extremo la realizacin de su trabajo, sigue con
exactitud los procedimientos establecidos, se puede confiar en ella
para que realice un trabajo con rapidez y eficiencia, se esfuerza
por hacer bien la parte tcnica del trabajo.
Sin embargo en lo que respecta a la atencin al cliente, Norma
necesita mejorar mucho, a menudo no se da cuenta, de cul es el
punto de vista de ellos o no toma en cuenta sus sentimientos. A
veces acta como si los clientes fueran una molestia que
interrumpe su trabajo, algunos piensan que es desconsiderada y
tiende a ser inflexible cuando solicitan un servicio extra.
Si continua su desempeo en esta forma, ser necesario colocarla
en la lavandera donde es limitado el contacto con el cliente.
PREGUNTAS:
1.- Es Norma una buena empleada?
2.- Las recomendaciones del supervisor son justificadas?
3.- Qu le sugerira a Norma?
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11. PASO 2: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES
QUIN ES EL CLIENTE?
El cliente es la persona ms importante de la empresa.
Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de

l.
Un cliente no es una interrupcin a nuestro trabajo, es el

objetivo de nuestro trabajo.
No hacemos un favor al cliente, cuando le damos un servicio,

l nos hace un favor a nosotros, al darnos la oportunidad de
servirlo.
Un cliente no es alguien con quien se deba pelear o discutir,

nunca nadie ha ganado una discusin a un cliente.
Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro

trabajo es el de satisfacerlas, de manera que sea rentable tanto
para l como para nosotros.
12. NECESIDADES HUMANAS

A continuacin presentamos una lista de necesidades humanas
comunes. Marque aquellas que reflejen las necesidades de sus
clientes.
....... 1.-
Necesidad de sentirse bien recibido.
....... 2.-
Necesidad de un servicio puntual.
....... 3.-
Necesidad de sentirse cmodo.
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....... 4.-
Necesidad de ser comprendido.
...... 5.-
Necesidad de recibir ayuda o asistencia.
....... 6.-
Necesidad de sentirse importante.
....... 7.-
Necesidad de ser reconocido.
...... 8.-
Necesidad de respeto.
12.1.
CUATRO
NECESIDADES
CLIENTES
BASICAS
DE
LOS
Necesidad de ser comprendido.

Necesidad de ser bien recibido.
Necesidad de sentirse importante.
Necesidad de respeto.
Qu puede hacer
necesidades bsicas?
usted
para
ocuparse
de
estas
13. SE INDENTIFICA ADEMS LAS NECESIDADES DE SUS

CLIENTES, CONOCIENDO:
LA PUNTUALIDAD
Conocer las necesidades de tiempo de sus clientes, es decisivo
para poder brindarle un servicio de calidad.
ANTICPESE A LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES

Pregntese: he tomado en cuenta las necesidades de mis
clientes?
Qu otra cosa necesitar el cliente?
Cmo puedo mejorar hoy el servicio a mi cliente?
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LA ATENCIN
La atencin es la capacidad para entender lo que los clientes
pueden necesitar y querer, exige que usted sintonice con las
necesidades de los clientes.
SABIENDO ESCUCHAR
1.- Dejar de hablar.
2.- Evitar las distracciones.
3.- Concentrarse en lo que la otra persona est diciendo.
4.- Darle un feedback al emisor.
14. PASO 3: OCUPARSE DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES
REALIZANDO TAREAS IMPORTANTES DE APOYO O
RESPALDO
Tratar en forma especial a los clientes significa llevar a cabo tareas
de respaldo con tanta energa positiva e inters como se ha
demostrado en otros aspectos del trabajo.
A menudo se comparten estas tareas con los compaeros de
trabajo, Echar una mano, hacer la parte que le corresponde a uno
colaborar.....Todo ello forma parte de la calidad en el servicio.
ENVIAR MENSAJES CLAROS

La manera en que usted se comunica es determinante para el xito
en su trabajo.
SABE COMO
EFECTIVA?
ENVIAR
UN
MENSAJE
EN
FORMA
Marque aquellas afirmaciones verdaderas a continuacin:

1.- .......
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Debe tratar siempre de impresionar a sus clientes

con sus conocimientos.
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2.- .......
Se pueden eliminar los malos entendidos, repitiendo

el mensaje al cliente.
3.- .......
No es muy importante tener contacto visual con el

cliente.
4.- .......
Al enviar un mensaje, es importante utilizar palabras

que sean fciles de entender.
5.- .......
Cuanto ms hable, mejor se est comunicando.
6.- .......
Su tono de voz comunica tanto o ms acerca del

mensaje como las palabras mismas.
7.- .......
Entender mal lo que solicita un cliente no es en

realidad un problema grave.
8.- .......
Su lenguaje corporal enva mensajes directos a los

dems sin importar lo que est diciendo.
DICIENDO LO CORRECTO
Aunque ya haya comunicado mucho con su apariencia y el
lenguaje corporal, es importante completar sus tcnicas de
comunicacin ms efectivas, seleccionando las palabras
adecuadas y dicindolas en el tono correcto.
SATISFACER LAS NECESIDADES BSICAS DE SUS

CLIENTES
Mostrando comprensin.
Hacindolos sentir bien recibidos.
Ayudndolos a sentirse importantes.
Proporcionando un ambiente agradable.
QU PUEDE HACER USTED PARA OCUPARSE DE ESTAS

NECESIDADES BSICAS?
Llene los espacios con sus ideas acerca de cmo ocuparse de estas
cuatro necesidades.
1. Planeo mostrar comprensin con mi cliente
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2. Planeo que mis clientes se sientan bien
3. Planeo ayudar a mi cliente a sentirse importante
4. Planeo proporcionar un ambiente cmodo
VENDIENDO EN FORMA EFECTIVA

Usted vende su servicio:
Aumentando la conciencia de la calidad en sus servicios.

Explicando las caractersticas de estos servicios.
Describiendo los beneficios de estos servicios.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, PUEDE SER

ESPECIALMENTE DESAFIANTE CUANDO:
SUCEDE LO INESPERADO
Los acontecimientos inesperados, pueden representar un desafo
formidable:
Aunque no sea posible prever todas las situaciones, se puede
anticipar algunas. En estos casos es posible desarrollar planes de
contingencia para ayudarse a trabajar en estas circunstancias.
A continuacin se enumeran varias situaciones inesperadas

posibles, encierre en un crculo aquellas que se puedan aplicar a
su situacin, e indique su plan de contingencia que podra
funcionar para mantener la calidad en el servicio al cliente.
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Lo Inesperado
Plan de contingencia
1.-
Computadoras fuera de servicio. -----------------------------
2.-
Falta de personal suficiente.
3.-
Emergencias incendio /salud.
4.-
Telfonos fuera de servicio.
5.-
Mal funcionamiento del equipo

de aire acondicionado.
------------------------------
------------------------------
-----------------------------
-----------------------------
15. PASO 4: ASEGURARSE DE QUE LOS CLIENTES REGRESEN

Haciendo lo que pueda para satisfacer a aquellos que se quejan.
MANEJO DE QUEJAS
Los pasos que debe de dar son:
Escuche con atencin la queja.

Repita la queja y asegrese de haber escuchado bien.
Dse por enterado de los sentimientos del cliente (frustracin,
decepcin).
Explique que har para corregir el problema
Agradzcale al cliente por haber dado a conocer el problema.
EJEMPLO:
Un husped se dirige a la recepcin de su hotel, evidentemente
molesto, informa que la habitacin que le acaban de dar es
inhabitable, porque huele terriblemente a cigarrillo, ni l ni su
esposa fuman y el olor les est provocando nuseas. Informa que
considera que un hotel de esa categora y precio no debera tener
habitaciones donde se fumara. Exige una accin inmediata.
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QU LE DIRA A ESTE HUSPED?

Repita la queja
Pida disculpas
Explique que har
Agradzcale al husped
...........................................................................................................
DANDO ESE PASO EXTRA EN EL SERVICIO:
Sorprenda a sus clientes trtelos como invitados! Vaya ms all de lo
que ellos esperan!
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EJEMPLOS:
Empleado de una lnea area:
Le gustara que reservara

un asiento en su vuelo de
retorno?
Vendedor:
Se
lo
entregar
personalmente esta tarde
Camarero:
Podra darle un plato extra

para que puedan compartir
nuestro postre?
Recepcionista de hotel:
Desea que llame a un

taxi?
Mecnico de auto:
Como demorar su auto

ms de lo que haba previsto
se lo llevo a su casa?
Vendedor de comestibles:
Permtame
ayudarlo
llevar sus cosas
Cajero de un banco:
Llvese este estuche para su

tarjeta
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16. TEST: ESCALA DE CAPACIDAD PARA RELACIONARSE

CON LOS CLIENTES
10
Controlo mis
estados de nimo
la mayor parte
del tiempo
10
Me resulta
posible ser amble
con la gente que
es indiferente
conmigo
Disfruto
10
reunirme con los
dems
Disfruto
sirviendo a los
dems
No me molesta
dar disculpas por
mis errores
Me enorgullece
mi capacidad
para
comunicarme
verbalmente con
los dems
Soy bueno para
recordar
nombres y caras
10
10
10
10
Sonrer me es un
gesto natural
Me gusta ver a
los dems
disfrutando
Me gusta estar
limpio y
presentable
10
10
10
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Tengo un
control
limitado de
mis estados
de nimo
Me resulta
imposible ser
amable con la
gente que me
es
desagradable
Tengo
problemas
para
relacionarme
con los
dems
Me molesta
ayudar a la
gente
No me
disculpo por
mis errores
Preferira
comunicarme
por escrito
con los
dems
Para qu
recordar un
nombre de
una persona
que no
volver a ver?
Soy serio por
naturaleza
No me nace
agradar a los
dems
Me es
indiferente
estar limpio
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17. CASO PRCTICO: EL CLIENTE DIFCIL

Una mujer de edad media se acerca al mostrador de una lnea
area grande y exige ver al supervisor. Usted le pregunta si la
puede ayudar, ya que el supervisor no est. De inmediato crtica
la poltica de la empresa que no permite la entrada de mascotas,
calificndola de injusta y discriminatoria. Explica que tiene que
viajar 1000 millas para atender a su hermana enferma. Su dlmata
de quien nunca se ha separado, est completamente entrenada y
nunca ladra ni muerde, no puede soportar que bebecita est
sola en ese peligroso lugar fro y oscuro del compartimiento de
equipajes.
Despus de todo los perros se pueden congelar de fro ah arriba
y tal vez no haya suficiente espacio para respirar. Est
sosteniendo con fuerzas a su perrita entre sus brazos, la perrita
esta vestida con ropa diseada para perros pequeos y sus uas
pintadas de rojo. La dama exige ruidosamente que se le permita
entrar a bordo con su perrita.
QUE DEBE HACER?
1.- ...... Mostrar una cara de repugnancia para que se entere de
que ella es el problema.
2.- ...... Rerse y quitarle importancia a la situacin.
3.- ....... Mantener la calma y tranquilidad.
4.- ...... Dar muestras de entender su sentimiento de miedo y
frustracin decirle que a Ud. tampoco le gusta dejar a
solas a las mascotas.
5.- ...... Irse a buscar al supervisor.
6.- ....... Volverse distante y poco cooperador.
7.- ...... Desarmarla preguntndole esto es una broma?
8.- ...... Explicarle cuidadosamente el amable trato que reciben
las mascotas en su compartimiento y cuantas vuelan
todos los das.
9.- ...... Pedirle que comprenda la necesidad de la lnea area de
respetar a todos sus pasajeros.
10.- ...... Agradecerle por comprender y cooperar.
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18. AUTODIAGNSTICO, HAGA SU PROPIA EVALUACIN

Con el objeto de hacer un autodiagnstico de desarrollo de sus
valores, llene con un puntaje de 1 a 10, cada uno de los cuadrantes
del organigrama que se adjunta, luego sume los puntajes de los
cuadrantes y coloque la suma total en el centro del crculo, sea
honesto en su puntaje.
Grado de superacin
Humildad por aprender
Cambio de
actitud
Tenacidad
Proyeccin de
futuro
Educacin Cvica
Amor al
prjimo
Empata
Valor agregado
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19. RESUMEN DE LA UNIDAD # 9
1. EL SERVICIO
Son las actitudes y acciones que adoptamos en un determinado
momento y que van a ser sentir a nuestros clientes y amigos que
estamos interesados en ellos y trabajando para ellos.
2. QU ES UNA ACTITUD POSITIVA?
Es la manera en que usted comunica su estado de nimo a los
dems. Cuando es optimista transmite una actitud positiva,
cuando es pesimista, espera lo peor y su actitud es negativa.
3. QUIN ES EL CLIENTE?
El cliente es la persona ms importante de la empresa.

Un cliente no depende de nosotros, ms bien nosotros
dependemos de l.
Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro
trabajo es satisfacerlas.
4. LAS CUATRO BASES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

1.2.3.4.-
Transmita una actitud positiva a los dems.

Identifique las necesidades de los clientes.
Ocpese de las necesidades de los clientes.
Un nmero importante de clientes regresar satisfechos.
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Virtu@l
Implementacin
del modelo de
gestin de
calidad
Implementacin del modelo de gestin de calidad

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NDICE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Introduccin........................................................................................ 3
Objetivos.............................................................................................. 3
Componentes de un programa de calidad ..................................... 4
Cmo identificar y resolver los problemas de la calidad ............. 4
Ejercicio ............................................................................................... 5
Asegurar la satisfaccin del cliente ................................................. 6
Estimule a sus clientes a quejarse .................................................... 6
Cmo evaluar resultados .................................................................. 7
Ejemplo de reportes de calidad de los clientes .............................. 8
Cmo recompensar el desempeo de calidad ............................... 9
Cmo formar grupos de calidad.................................................... 10
Cmo proporcionar adiestramiento de calidad........................... 12
Cmo empezar un programa de adiestramiento de calidad ..... 12
Cmo evaluar el costo de la calidad.............................................. 13
Cmo establecer un programa de calidad.................................... 14
Ejemplo de cmo evaluar su programa de calidad..................... 15
Cmo apoyar su programa de calidad ......................................... 16
Cmo hacer que funcione la calidad ............................................. 17
Las tres c de la calidad................................................................. 18
Compromiso ..................................................................................... 19
Capacidad ......................................................................................... 20
Comunicacin................................................................................... 21
La cadena del xito .......................................................................... 23
Resumen unidad # 10...................................................................... 24
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1. INTRODUCCIN
Ya sabemos el modelo de gestin de calidad que queremos para nuestra
empresa, conocemos la teora y nos gusta, ha llegado la hora de la accin.
Lo primero que es preciso advertir es que el proceso de implantacin de
un modelo de gestin de calidad, no es fcil ni rpido, es todo un
proceso, como un ejemplo aproximado una empresa con menos de 100
trabajadores necesitar aproximadamente un ao o dos para que los
resultados empiecen a hacerse patentes, no se trata de una simple
campaa de una nueva moda de la direccin, sino de un autentico
cambio de mentalidad.
La implantacin debe realizarse como un proyecto prioritario de la
direccin, es decir requerir de una serie de pasos perfectamente
definidos en el tiempo, objetivos bien definidos, estructura organizativa
para el proyecto, responsables y recursos, todo insertado en un bien
diseado cronograma.
En este captulo introduciremos los componentes de un programa de
calidad, orientados a la accin.
2. OBJETIVOS
Brindar los diez componentes del cmo de un programa de

calidad.
Proporcionar ejercicios para facilitar la aplicacin del modelo de
gestin.
Reflexionar acerca de la necesidad de un cambio de mentalidad
empresarial para adoptar el nuevo modelo de gestin.
Pgina 3

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Tecsup
3. COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD

Estos son los componentes del como de un programa de calidad:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Identificar y resolver los problemas de calidad.

Asegurar la satisfaccin del cliente.
Evaluar los resultados.
Recompensar el desempeo de calidad.
Formar grupos de calidad.
Proporcionar adiestramiento.
Calcular el precio de la calidad.
Establecer un programa de calidad.
Apoyar el programa de calidad.
Realizar trabajo de calidad.
4. CMO IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA

CALIDAD
La calidad se basa en la previsin de problemas, podemos prever un
problema solo cuando entendemos su proceso, los siguientes pasos lo
ayudarn a identificar y resolver los problemas de calidad:
Encontrar el problema, los problemas aparecen usualmente, tras una

advertencia, los gerentes comprometidos verifican constantemente,
con su personal como van las cosas. Los gerentes y supervisores
deben de rondar los lugares de trabajo con un propsito en mente.
Al rondar el lugar de trabajo, los gerentes y supervisores comparan
lo que ven con los estndares, se informan acerca de los problemas
potenciales y crean un ambiente de apoyo, en el cual los empleados
tienen la libertad de reportar los problemas.
Identificar el problema por sus efectos, una epidemia de gripe

(problema) reduce la produccin un 20% (efecto), los efectos indican
que algo en el proceso no se ajusta con los estndares.
Buscar la causa a travs de los efectos, las causas son la razn de los
problemas, algunas razones pueden ser obvias, otras no lo son; como
la cscara de una cebolla, cada capa es una causa sospechosa y se
debe ir pelando capa por capa, hasta encontrar la causa original.
Cuando se ha identificado la causa original, comunique el problema

a todos los involucrados y refirase a los estndares, que debern
estar por escrito.
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Ejemplo:
Efecto: Disminucin del 20% de la productividad.
Causa: Epidemia de gripe.
Causa original: no haber ofrecido a los empleados un programa de
vacunacin contra la gripe.
Corregir la causa original, involucre a todos para encontrar la causa

original y corregirla. Estas son algunas de las posibles correcciones
en e ejemplo mencionado. vacune inmediatamente a todos los
empleados y disear un plan previsor para la prxima temporada de
invierno.
Verificar para estar seguro que el problema no ha vuelto a ocurrir,

muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera
solucin, por lo que es importante informarse peridicamente para
estar seguro que la calidad continua en su lugar.
5. EJERCICIO
1. Escoja un problema de su rea de trabajo que sea recurrente,
expngalo.
2. Escriba los efectos o consecuencias de dicho problema.
3. Escriba las causas que lo originan, sea objetivo.
4. Determine que accin previsora, puede usted realizar.
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6. ASEGURAR LA SATISFACCIN DEL C LIENTE
LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE

Dr. A. Feigenbaun
La principal y ms exacta prueba de calidad es la satisfaccin del cliente,

el momento decisivo de un estndar es cuando un cliente afirma que ha
podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o
servicios.
Su empresa tiene asegurado el xito cuando todos sus servicios
satisfacen los requisitos de los clientes y estos lo recomiendan diciendo:
se puede confiar en lo que ellos venden.
7. ESTIMULE A SUS CLIENTES A QUEJARSE

Usted y sus clientes deben ser amigos, las principales ideas de cmo
mejorar, adems de venir de los especialistas, proviene de los clientes.
La mayora de los clientes no se queja, calladamente cambia a otro
producto o servicio, de cualquier modo, tal permaneceran leales si se
sintieran estimulados a quejarse y tras su queja se actuara de inmediato
para mejorar el producto o servicio.
La siguiente gua le dir como hacerlo:
1.-
Facilite a los clientes que se quejen a travs de mecanismos de

reclamacin.
2.-
Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias.
3.-
Asegrese de que la queja llegue a la persona indicada.
4.-
Acte rpidamente y con voluntad de resolver el problema.
5.-
Cambie de inmediato los productos defectuosos.
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HOJA DE TRABAJO
Responsa SI o No a las siguientes preguntas.
..........
1.-
Establezco mis estndares personales teniendo en

mente a mis clientes?
..........
2.-
Hablo regularmente con mis clientes personales?
..........
3.-
Les pregunto si estoy haciendo bien mi trabajo?
..........
4.-
Solicito retroalimentacin y sugerencias honestas?
..........
5.-
Corrijo los errores y resuelvo los problemas rpido y

por completo?
..........
6.-
Doy el seguimiento adecuado para asegurarme que los

problemas no vuelvan a ocurrir?
8. CMO EVALUAR RESULTADOS

El primer paso para evaluar resultados es recolectar informacin, para
ver desde donde se va a partir. Estos datos son el punto de partida, para
ver que tan efectivos sern los futuros cambios y esfuerzos que usted
realice para mejorar su desempeo. Malos datos lo llevarn a malas
decisiones.
Qu evaluar?
Cantidad (dinero, nmero de productos).

Costos (dinero, presupuesto, ganancias, prdidas).
Tiempo (Horas, horas extras, ahorro de tiempo).
Precisin (errores, defectos, centmetros, exactitud).
Satisfaccin al cliente (quejas, ms pedidos).
Cundo evaluar
El mejor momento para realizar una evaluacin es cuando se tiene
una idea precisa de lo que est pasando. Esta instantnea debe
fotografiar la realidad sin afectar el resultado, si la evaluacin lo
afecta, quiere decir que usted no est evaluando el desempeo, sino
la reaccin a la evaluacin.
Herramientas para evaluar
Observacin.
Reportes de los clientes.
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Exmenes anteriores o posteriores a la evaluacin.

Grficas de lneas.
Grficas de barras.
Grficos de control.
Recordar cundo se evaluar
Recordar a su gente acerca del sistema de evaluacin.

Informar lo que se har con los resultados.
Evaluar de modo que el desempeo no se vea afectado.
Evaluar discretamente sin espiar.
9. EJEMPLO DE REPORTES DE CALIDAD DE LOS CLIENTES

Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, le pedimos que conteste
las siguientes preguntas, para ayudarnos en nuestro esfuerzo por
cumplir con los altos estndares de calidad propuestos.
Escala de Evaluacin:
1= calificacin ms baja
5= calificacin ms alta.
1.- Cmo calificara nuestro inters por sus necesidades?
1
2.- Cmo calificara la entrega de nuestro producto/servicio?

1
3.- Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades?

1
4.- Cmo calificara nuestra interaccin personal?

1
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5.- Qu calificacin dara a nuestro seguimiento?

1
6.- Cul es su impresin global de nuestra calidad?

1
7.- Cmo calificara la calidad de nuestra comunicacin?

1
COMENTARIOS GENERALES:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. CMO RECOMPENSAR EL DESEMPEO DE CALIDAD

Da mucho gusto recibir regalos tangibles en los cumpleaos, en las
fiestas de navidad. Es muy halagador, recibir regalos tangibles, como la
estima, los cumplidos o los reconocimientos, el sistema de recompensas
de su empresa puede ser formal o informal, pero debe reconocer y
promover actividades que lleven hacia los objetivos.
Qu recompensar
Recompense los resultados.

Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a los objetivos.
Recompense el desempeo que d buenos ejemplos a los dems.
Cundo compensar
Inmediatamente despus del desempeo.

Es preferible compensar en pblico.
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Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el desempeo de otros

trabajadores.
Cundo pueda reforzar los estndares personales y
organizacionales.
Cmo compensar
Comience por hacerlo a menudo.

Gradualmente pida un mejor desempeo, antes de compensar.
Sea especfico acerca de lo que est recompensando.
Muestre su apreciacin y sentimientos por el desempeo.
Vincule el buen desempeo con las ganancias y la satisfaccin de
los clientes.
11. CMO FORMAR GRUPOS DE CALIDAD
Crculos de calidad
Son grupos de trabajadores que se renen voluntariamente a fin de
analizar como mejorar la calidad y productividad en sus respectivas
reas.
La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben
incluir.
Adiestramiento a los lderes y los miembros.

Seleccin de los problemas.
Verificacin y recoleccin de datos.
Implementacin d soluciones.
Presentacin a la direccin.
Seleccin de nuevos proyectos.
Consejo de calidad
Se forma con miembros de cada divisin de la empresa, as como
miembros de cada uno de los niveles de direccin, supervisin. El
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consejo se rene peridicamente para identificar, analizar y corregir

todo aquello relacionado con la calidad dentro de la empresa.
Junta de Calidad
Una junta de calidad es un foro de educacin, que representa a un
grupo de autoridades internas y externas, conferencistas,
especialistas, concretamente aporta el conocimiento de expertos en
los temas de calidad y los hace accesibles a los trabajadores.
EJEMPLO: LA HISTORIA DE ANA

Ana est a cargo del programa de calidad de su departamento; el cual es
responsable de dar apoyo a los clientes en una importante compaa de
desarrollo de programas de informtica, el departamento ha establecido
los siguientes estndares de calidad:
No deje que el telfono suene ms de tres veces.

Tratar a los clientes como, les gustara a ellos ser tratados.
Regresar las llamadas dentro de las dos horas siguientes.
Aunque Ana est comprometida con la calidad, es tmida y cuando se

presenta un problema, titubea antes de intervenir. ltimamente la gente
de su departamento ha regresado a los viejos hbitos de dejar colgados
en el telfono a los clientes y parece haber olvidado los nuevos objetivos
de calidad.
Elija lo que debe hacer Ana para volver a encarrilar a su departamento.
.......... Llamar a todo el departamento para una reunin de calidad.
.......... Ignorar el problema.
.......... Hablar con el gerente.
.......... Reprender a los empleados por descuidar los estndares.
.......... Verificar con cada persona, para saber como se siente con sus
objetivos.
.......... Seguir un curso de oratoria.
.......... Pedir una inspeccin para saber cuales son los problemas de
calidad.
.......... Formar una junta de calidad.
.......... Abandonar la organizacin.
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12. CMO PROPORCIONAR ADIESTRAMIENTO DE CALIDAD

El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia
un futuro desarrollo, la calidad personal sacar a flote actitudes,
habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrs.
Los mejores programas de calidad reconocen que los viejos hbitos son
difciles de romper, esto quiere decir que se tendr xito del
adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra
en necesidades especficas de la organizacin.
CONSEJOS PARA EL ADIESTRAMIENTO
1.
2.
3.
4.
Relacinelo con los objetivos organizacionales.

Obtenga aportes tanto de la direccin como de la gente entrenada.
Asegrese de que se persigan objetivos especficos.
Busque la manera de aplicar en forma efectiva el adiestramiento en el
trabajo.
5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo.
6. Nunca empiece a reducir costosa reduciendo el adiestramiento.
13. CMO EMPEZAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE

CALIDAD
Comience con una lista de actividades
Plan
Fecha
........
..........
Identificar las necesidades de capacitacin.
........
..........
Conseguir presupuesto para el programa.
........
..........
Seleccionar el lugar de la capacitacin.
........
..........
Contratar instructores.
........
..........
Tener preparado el material a utilizar.
........
..........
Seleccionar y revisar los equipos.
........
..........
Seleccionar un mtodo de evaluacin.
........
..........
Planificar un proceso de seleccin de los estudiantes.
........
..........
Notificar a los estudiantes (fechas, ubicacin).
........
..........
Esbozar un proceso para hacer correcciones o

modificaciones.
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OTRAS IDEAS:
14. CMO EVALUAR EL COSTO DE LA CALIDAD

Cunto cuesta la calidad? Es difcil decirlo, se necesitara una forma de
evaluar el precio que se paga por la calidad y el que se pagara si se
introdujera nuevos programas, tras los cuales es necesario evaluar
constantemente los costos a fin de monitorearlos. El costo es un buen
punto de partida para el mejoramiento.
EL COSTO DE CALIDAD:
Es lo que cuesta prever y corregir los problemas.
Es el precio combinado de conformidad e inconformidad.
SEGN PHILIP CROSBY.

Conformidad: es la seguridad de que las cosas se hacen bien desde la
primera vez, significa llevar las cosas desde la primera vez con una
filosofa previsora.
Inconformidad: lleva a rehacer las cosas y no cumplir con las
expectativas, hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad
de una inspeccin ms estricta, adems el precio de corregir es diez
veces ms alto que el de prever.
La calidad en los negocios:
Para evaluar el costo de calidad en los negocios, asegrese de incluir el
costo de:
Actividades para prever que ocurran problemas.
Inspeccin de productos o servicios.
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Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto.

Fallas que ocurran despus de entregar el producto.
Diario de costos
ENERO
Costos
Personales
Profesionales
Ahorros gracias a la
prevencin
FEBRERO
Costos
Personales
Profesionales
prevencin
MARZO
Costos
Personales
Profesionales
prevencin
15. CMO ESTABLECER UN PROGRAMA DE CALIDAD

A continuacin se presenta una gua para establecer un programa de
calidad:
Plan general
Comience con un plan sistemtico que cubra las metas y objetivos del
programa, unas pocas horas invertidas en planear ahorran das y
hasta meses de tiempo pedido despus.
Compromiso y respaldo
Identifique el compromiso y respaldo necesarios para que los
esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en
cuenta y recompensados cuando tengan xito.
Educacin y adiestramiento
Su programa fracasar si usted no separa lo que su personal sabe y lo
que necesita saber, esto le indicar lo que debe de incluir en el
programa de adiestramiento.
Herramientas y materiales
Los materiales d el curso son un buen comienzo, perfeccione lo que
se le ofrece a sus trabajadores.
Participacin e involucramiento
La gente busca involucrarse y lo crea o no, cuenta con ideas que
pueden hacer milagros, pregnteles, entrnelos y dles las
herramientas apropiadas.
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Indicadores para evaluar

Seleccione entre seis y diez indicadores, que sern la prueba final,
todos los esfuerzos del programa de calidad deben de apuntar hacia
estos indicadores.
Utilice datos apropiados, grficas y demostraciones para evaluar la
realidad y mostrarla a todos.
Recompensa e incentivos
Los humanos no hacemos las cosas ms que por tiempos cortos, si no
recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrnseca.
16. EJEMPLO DE CMO EVALUAR SU PROGRAMA DE CALIDAD

Marque los cuadros que son aplicables a su programa de calidad:
Existe
Actualizado
Efectivo
Plan general
Compromiso y
respaldo
Educacin y
adiestramiento
Herramientas
y materiales
Participacin
total
Indicadores para
evaluar
Recompensa e
incentivos
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17. CMO APOYAR SU PROGRAMA DE CALIDAD

Todos deseamos trabajar con calidad, de cualquier forma, un programa
formal de calidad requiere tiempo y energa, adems dedicacin real y
verbal de todos los involucrados. En realidad para que un programa de
calidad funcione debe contar con el apoyo entusiasta de la gerencia y de
todos los trabajadores
Cmo pueden mostrar su apoyo los empleados
Normalmente se critica a la gerencia su falta de apoyo a los programas
de calidad, pero este sera ms eficaz si contara con el apoyo de los
empleados. Presentamos algunas sugerencias para mostrar su apoyo:
Ya lo hago
Lo voy a hacer
1.- Aprendo y realizo bien todos los

aspectos de mis trabajos.
2.- Cuestiono decisiones que

disminuyan la calidad.
3.- Doy ejemplos a
mis compaeros.
4.- Asisto al adiestramiento que

me ofrecen.
5.- Aplico los principios y las

tcnicas de adiestramiento.
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18. CMO HACER QUE FUNCIONE LA CALIDAD

Para que un programa de calidad tenga xito, es necesario tener presente
las siguientes premisas:
Liderazgo juicioso
Alta motivacin
Compromiso inquebrantable
Actitud positiva
Lograr acuerdos
Integridad
Deteccin rpida
Adiestramiento adecuado
Desarrollo de toda una vida
Naturaleza perspicaz
Escuchar con objetividad
Conocimientos
Estndares asequibles
Sucesos verificables
Investigar las causas
Trabajo en equipo
Anticipacin de errores
Desempeo reconocido
Evaluacin significativa
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19. LAS TRES C DE LA CALIDAD

Las tres C de la calidad son: el compromiso, la capacidad y la
comunicacin.
Son la base intangible para los objetivos de la calidad tanto personales
como organizacionales, ningn plan de calidad puede tener xito sin
ellos.
El compromiso es el espritu de determinacin de un nadador

olmpico que practica desde el alba por si mismo, durante cientos de
das.
La capacidad, es el conocimiento interior de un piloto bien
adiestrado, que utiliza todo lo que est a su alcance para tomar
decisiones rpidas.
La comunicacin; es el contacto personal crtico y acuerdo mutuo
entre directores y empelados, gracias a lo cul fluye el trabajo rpido.
COMPROMISO
CAPACIDAD
CALIDAD
COMUNICACIN
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As como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un

plan de calidad se construye sobre la base de los cimientos de:
compromiso, capacidad y comunicacin.
20. COMPROMISO
Hay distintos grados de compromiso, un compromiso completo con la
calidad, se define como una eleccin decisiva y personal u
organizacional, que se persigue a travs de un plan de accin acordado,
los trabajadores se comprometern con la calidad en la medida en que lo
est la gerencia.
Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado, nuestros
compromisos varan de acuerdo con su importancia y nuestra habilidad,
para cumplir con ellos. Para que un negocio tenga xito en su
compromiso con la calidad, cada trabajador debe estar comprometido
con ella en cada pequeo detalle.
EVALE SU COMPROMISO
Abajo hay una lista de situaciones personales y profesionales, que
requieren de un cierto grado de compromiso. Al lado de cada situacin
anote el nmero que indique a que nivel est usted comprometido con
dicho tema, sus respuestas no se consideran correctas o incorrectas,
sencillamente lo ayudarn a conocerse a s mismo, conocerse a s mismo
es el primer paso para cambiar a s mismo.
Niveles de compromiso
1.
2.
3.
4.
Inquebrantable.
Diligente.
Casual.
Cuando estoy de humor.
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Situaciones personales y profesionales

Estudios.......
Altruismo...........
Mi pareja.........
Familia.........
Clientes............
El deporte.........
Disfrutar de la vida....... Mi trabajo..........
La msica........
21. CAPACIDAD
Junto con el compromiso, los objetivos de la calidad requieren de hechos
y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede definirse como
el saber como. Ejemplo: Los astronautas deben ser capaces, lo mismo
los farmacuticos, los cirujanos, los cajeros, etc. Cada uno de ellos debe
tener ciertas habilidades especficas, una educacin slida, un buen
juicio, habilidad para resolver problemas y una actitud responsable.
La gente capaz y la calidad van de la mano.
Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo
general funcionan a un bajo nivel. Un programa de calidad exitoso
engrandece la moral y fomenta la capacidad a travs de la educacin, el
trabajo en equipo y los programas de recompensas.
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EVALE SU CAPACIDAD
A continuacin se da una lista de reas de capacidad personal y
profesional, bajo cada una de ellas, indique en las que le gustara mejorar
y aquellas en las est satisfecho.
Necesito mejorar
Estoy satisfecho
..............................
Aprendizaje
...........................
.............................
Comunicacin
...........................
.............................
Organizacin
...........................
............................
Toma de decisiones
...........................
...........................
...........................
22. COMUNICACIN
Los problemas de comunicacin son el obstculo ms comn en la
mayora de las empresas, o familias. A pesar de las buenas intenciones,
la gente encuentra obstculos para comunicarse eficazmente. Muchas
veces entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. El
propsito de la comunicacin es lograr un entendimiento mutuo.
Retroalimentacin
Receptor
Emisor
Ruido
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CASO PRCTICO
Hace unos tres aos, Carlos fue herido profundamente y estuvo muy
molesto por algo que le dijo un superior. Desde entonces, la
comunicacin con esa persona no ha sido frecuente y con mucha carga
emocional. Al recordar Carlos dicho acontecimiento, se puede dar cuenta
ahora, que la falta de comunicacin ha daado su falta de desarrollo
profesional y ha hecho que tenga una actitud negativa respecto a la vida.
Qu le aconsejara a Carlos?
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23. LA CADENA DEL XITO
PRINCIPIOS
VALORES
MOTIVACION
VISIN
ESTRATEGIA
ORGANIZACIN
ORGANIZACION
ESTRATEGIA
PRINCIPIOS
VALORES
MOTIVACIN
VISIN
PRINCIPIOS
VALORES
MOTIVACIN
VISIN
ESTRATEGIA
PRINCIPIOS
VALORES
MOTIVACIN
VISIN
ESTRATEGIA
PRINCIPIOS
VALORES
MOTIVACIN
VISIN
ORGANIZACIN
ESTRATEGIA
SIN
SEGUIDORES
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
ORGANIZACIN
VULNERABLE
SIN
COORDINACIN
RECURSOS
ORGANIZACIN
CONFUSIN
FRUSTRACIN
RECURSOS
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24. RESUMEN UNIDAD # 10
COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Identificar y resolver los problemas de calidad.

Asegurar la satisfaccin del cliente.
Evaluar los resultados.
Recompensar el desempeo.
Formar grupos de calidad.
Proporcionar adiestramiento.
Calcular el precio de calidad.
Establecer un programa de calidad.
Apoyar el programa de calidad.
Realizar un trabajo de calidad.
LAS TRES C DE LA CALIDAD
El compromiso, es una eleccin decisiva y personal u

organizacional.
La capacidad; es el saber cmo hacer las cosas.
La comunicacin; intercambio de ideas, opiniones con el entorno.
LA CALIDAD ES PRIMERO
La verdadera piedra de toque de una civilizacin, no es su mayor
poblacin, ni el tamao de sus ciudades, tampoco el monto de sus
cosechas...... nada de eso. Sino la calidad de los hombres que produce
el pas.
Ralph Emerson
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Se obtiene el valor medio X, de las medidas de cada