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PROFESOR:
JOS ALFREDO LEYVA ASTORGA
ALUMNOS:
FRANCO ANAYA ILICH EDUARDO
GERARDO MANZANAREZ LUIS FERNANDO
GUERRERO DELGADO DAVID GONZALO
GUTIRREZ GMEZ CLAUDIA KARINA
VALDEZ CORRALES YASBETH
VILLEGAS CASTAEDA ERNESTO
GRUPO:
572
MICHAEL HAMMER
hijo
de
los
sobrevivientes
del
en
el
Massachusetts
Institute
funcin
era
administrativa
de
consultoria.
Asesor de administradores y ejecutivos de
importantes compaas a nivel mundial.
Fue nombrado por Busisness Week como
uno de los cuatro maestros sobresalientes
en administracin en los aos 90.
El doctor Hammer muri el 3 de septiembre
del 2008 a los 60 aos de edad.
PGINA WEB:
http://www.hammerandco.com/
JAMES CHAMPY.
PGINA
WEB: y tambin "padre" de la reingeniera.
empresa
del ex-colega
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https://jimchampy.com/
PUBLICACIONES
AO
1994
1995
1996
2001
2002
2008
2009
2010
Age
Outsmart! How To Do What Your Competitors Cant
Inspire! Why Customers Come Back
Reengineering Health Care, A Manifesto for Radically Rethinking Health
Care Delivery
Ambos autores sostienen que no tenemos que conformarnos con lograr mejoras
en calidad de un 10 15% de magnitud. Proponen que para lograr mejoras
espectaculares hay que centrarse en los procesos y reinventarlos.
Consideran que la manera de hacer las cosas (proceso) hoy, muchas veces
responde a necesidades o factores del pasado, cuando dichos procesos fueron
diseados; pero ahora, ya no son pertinentes. Los autores sealan que hemos
heredado prcticas y procedimientos que no cuestionamos y que muchas de las
veces ya son obsoletos y no nos permiten obtener los resultados necesarios para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Su enfoque de mejora radica en la reingeniera que definen como:
La revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental. Una revisin fundamental implica hacerse preguntas bsicas
como: Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos en
esta forma?
Radical. Un aspecto importante es el concepto de radical. Es decir llegar hasta
la raz de las cosas: no hacer cambios superficiales sino inventar nuevas
maneras de realizar las cosas.
Espectacular. No se trata de buscar mejoras marginales sino de dar saltos
gigantescos en rendimiento. Esto exige renovar lo viejo por algo nuevo.
Procesos. Implica orientarnos a los procesos, a la manera de hacer las cosas.
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que
sustentan
las
operaciones
comerciales
corrientes
Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada
que ver con satisfacer las necesidades de los clientes..... Hoy las compaas estn
pagando ms por el pegamento (en una metfora, se refieren a la administracin,
y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas
dispersas) que por el trabajo real - lo cual es una receta para crear dificultades.....
En la reingeniera paramos en la cabeza el modelo industrial. Decimos que para
hacer frente a las demandas contemporneas de calidad, servicio, flexibilidad y
bajo costo, los procesos deben ser sencillos (...). Y cambian variados aspectos:
varios oficios se combinan en uno; los trabajadores toman decisiones, los pasos
del pro-ceso se ejecutan en forma natural, los procesos tienen mltiples versiones,
se reducen los controles, etc...Luego muestran una serie de ejemplos donde la
constante
es
la
simplificacin
de
procesos
el
incremento
de
las
PGINA WEB:
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http://gateway-scs.es/en/default.aspx
APORTACIONES IMPORTANTES
Los autores proponen una clasificacin de actividades que componen los
procesos:
Las actividades que agregan valor (las que son importantes para los clientes).
Las de traspaso, son las que mueven el flujo del trabajo.
Las de control que se crean para controlar los traspasos.
TIPOS DE PROCESOS.
Los procesos en la organizacin pueden analizarse desde dos perspectivas:
a). Los estratgicos/no estratgicos,
b). Los de valor agregado/no valor agregado.
Los procesos estratgicos son aquellos que son importantes para los objetivos y
estrategias de la organizacin. Los procesos de valor agregado son aquellos
indispensables para satisfacer las necesidades de los clientes. Los procesos a
redisear son aquellos que son estratgicos y de valor agregado para la
organizacin.
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Anlisis
de
tiempo
de
ciclo,
Modelacin
de
procesos,
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conlleva el diseo actual. No parece que los autores crean que ha de despreciarse
las metodologas y tcnicas existentes.
La seccin 3 est dedicada a la seleccin de herramientas de reingeniera. Esta
seleccin es muy importante, ya que una inadecuada seleccin puede conducir al
fracaso. Se trata de una inversin, pero que debe ser analizada de manera distinta
a como se selecciona, por ejemplo, el software. Los tiempos de adiestramiento del
personal deben ser mnimos, no es concebible usar herramientas que requieran
meses de adiestramiento en el nuevo coftwaree, ni siquiera semanas: Si la
reingeniera es vertiginosa, las herramientas tiene que ser adecuadas a esta
caracterstica. La recuperacin de la inversin tambin debe ser en un tiempo
reducido.
Manganelli y Klein han estructurado su obra para que se puedan hacer distintas
lecturas de ella. A los ejecutivos les recomiendan leer el captulo "Marco de
Referencia" y los apndices; a los profesores, que ensean estas tcnicas, se les
recomienda que lean el mismo captulo mencionado, la introduccin de la
metodologa y un ejemplo resuelto y el glosario; a los lderes de equipos de
proyectos se les aconseja que lean el libro casi completo; a los practicantes, se les
indica partes de cada captulo que les pueden ser tiles; y, finalmente, como texto
de consulta rpida se seleccionan captulos y apartados a travs de toda la obra.
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FUENTES DE INFORMACIN
http://www.wobi.com/es/articles/la-clave-est%C3%A1-en-el-compromiso
http://octavopucesajenlui.blogspot.mx/2014/02/modelo-de-reingenieria-deraymond_6.html
http://www.gatewaygroup.com/about-us/
https://jimchampy.com/news/
http://gateway-scs.es/en/default.aspx
http://www.buenastareas.com/ensayos/Michael-Hammer/1516526.html
http://es.scribd.com/doc/17721715/49/Michael-Hammer-1950
http://www.probidadenchile.cl/ver_articulo.php?art=91&cat=2
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