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ADMINISTRACIN DE PERSONAL2
1.1 INTRODUCCION
La administracin de recursos humanos de personal tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve.
No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su
evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.
1.2 SELECCIN.
Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado, la organizacin en que se realice la
seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto
adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de
su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio
y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los
propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales,
seccinales, etc., de la misma.

PROF. LIC. ARIEL SOTO URQUIETA

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Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la plantacin de
los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la
determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad .
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite
precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin
Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un
puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la
validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a
continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para
una organizacin en particular:

Aquel nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)

Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?

Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?

Cules son las polticas y limitaciones contractuales?

Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin

al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar)

Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?

Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?

Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo?

Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace
ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de
personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que
aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso
que tiene la organizacin: sus recursos humanos.

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Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por
la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los
recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

1.3 PRINCIPIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
1.3.1 COLOCACIN
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un
puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin. as pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir otras
habilidades.
Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin
dentro de la misma.

1.3.2 ORIENTACION
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio.
por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que
olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social,

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cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver
los problemas del pas.
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de
la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los
problemas de su ocupacin y desempleo en el pas.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es
decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus recursos a
travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y
esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden se el miembros de ella, en
este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta
orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario, es muy comn y que si el
candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado.
La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema:
que el candidato encuentre otro empleo.
La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los candidatos que no han
sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean
juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. quiera
desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizada esta orientacin para que sea
adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios.

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1.3.3 TICA PROFESIONAL

Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de
seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin, es
imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato.
Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual
tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en
fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y
la de su familia y afectar negativamente la organizacin.
1.4 ELEMENTOS DE LA SELECCIN TECNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento
cientfico.
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos
cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
1.4.1

VACANTE

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que
no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una
tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de
proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarce la posibilidad de redistribucin del

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trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en
caso de no ser posible, se solicitara que cubra
1.4.2 ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por
ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc.,
con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del
trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si
interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un
detenernos un poco en lo
1.4.3 ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se
trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe
satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele.
En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para
poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina, si no se tiene idea de
la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. siguiendo
metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su
valor.

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1.4.4 INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos
establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener
alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
1.4.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera .
Y al no localizarlo tampoco se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por
tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal.
Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la
integracin del personal de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son
mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando
no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la
objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a
un ascenso.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas
como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal

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altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de

reclutamiento.
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades.
Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e
iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la
anticipacin solicitada.
No s de desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por
la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene.
1.5 SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la
organizacin.
El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las
facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades
que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.

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Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de
empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil,
IMSS, registro federal de causantes.
Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para
iniciar labores; planes a corto y largo plazo.
Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn
aplicando, es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla,
accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un currculum
Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, en un
caso afirmativo se procede a una entrevista
1.5.1 PRUEBAS DE TRABAJO
El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin,
ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de
desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas.
Todos estos argumentos han servido como puede legal, econmico y social, para establecer
una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un
trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio
humano por ubicar al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica y no desempear
eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades

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1.5.2 ESTUDIO SOCIOECONMICO

La investigacin socioeconmica de cubrir tres reas:
a) proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las
posibles situaciones conflictivas que influan directamente en el rendimiento del trabajo.
b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el
trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
1.6 DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.
Es recomendable que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro
empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al departamento
de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final.
En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para
interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales,
etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a
percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.

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LAS PERSONAS
2.1.CONCEPTO
La persona es un individuo racional con capacidades y virtudes que conforman una
sociedad o una empresa del tipo que sea esta sociedad son usados de la siguiente manera:

Como personas

Personalidad
individualidad
Aspiraciones valores

Tratamiento individual

Habilidades
Capacidades
experiencia

Tratamiento genrico

Persona
Como recurso

2.2.VARIABILIDAD HUMANA
Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano son:
Factores Internos

Factores Externos

- Personalidad

- Ambiente Organizacional

- Aprendizaje

- Reglas y Reglamentos

- Motivacin

- Cultura

- Percepcin

- Poltica

- Valores

- Grado de Confianza

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