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DE
RECURSOS HUMANOS
SABINO AYALA VILLEGAS
Licenciado en Administracin
Licenciado en Educacin
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS HUMANOS
Texto Universitario
Primera Edicin, 2004
Derechos Propiedad del Autor
Jr. Miguel Grau N 265 Telef. (042)523486
Sayalavi@hotmail.com
Tarapoto San Martn
Universidad Nacional de San Martn Tarapoto
Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables
Resolucin N 087 -2004-UNSM/TFCAFyC/CTG
Jr. Amorarca N 315 Telef. (042)526145
Ciudad Universitaria Morales San Martn
2004
2
DEDICATORIA
Con todo el amor y cario a mi esposa RITA, e
Hijas NITZI MARIELLA Y MERCEDES DEL
CARMEN, por su comprensin y motivacin
constante
AGRADECIMIENTO
Con el cario de siempre a mis queridos padres, que en vida fueron:
PEDRO Y BENIGNA y a mis hermanas EUFEMIA, MAURA y SARA,
por su esfuerzo y apoyo constante
PRESENTACION
El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de
conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la
tcnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la
existencia de un clima de pacfica convivencia en las organizaciones, basada en el espritu
de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa; a travs del buen trato,
consideracin , del reconocimiento de mritos, de las oportunidad del progreso y de la
comprensin oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS.
Por ello, el modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalizacin como un
diamante de los ms altos y depurados quilates, ser cuando prevalezca la armona laboral
se logre la realizacin de sus fines y se exalte el papel protagnico del capital intelectual
como se considera al hombre, como motor de la misma empresa. El mismo que se le debe
tener atencin y consideracin, para el logro de los fines empresariales propuestos
Este libro presenta el cmulo de los elementos dispersos sobre la materia de
Recursos Humanos, en forma de un sistema integral de conocimientos y experiencias,
orientados a un manejo eficiente y eficaz de los recursos humanos para la ejecucin de los
objetivos empresariales.
La obra tiene la intencin, por un lado, servir de gua y consulta a los profesionales y
estudiantes de la Ciencias Econmicas, as como para los seores funcionarios y
colaboradores que laboran en el rea de Administracin de Personal; Por otro lado
tambin coadyuvar a ejecutivos de las empresas para tomar decisiones acertadas en
relacin al factor humano y de esa manera alcanzar los objetivos de la organizacin en
forma eficiente y eficaz.
Hubiera deseado pulir ms el lenguaje y la presentacin, pero buscar una relativa
perfeccin habra significado demorar an ms su publicacin. De todos modos el
4
EL AUTOR
PROLOGO
La sociedad actualmente se enfrenta a grandes cambios sociales y tecnolgicos,
muy rpida y constantemente, por ello habr grandes amenazas y grandes oportunidades
para los hombres y empresas; organizaciones grandes o pequeas, que desarrollan sus
actividades en un entorno econmico y social muy competitivo, razn por la cual las
organizaciones actuales, deben basar su accin estratgica en cuatro ejes fundamentales:
Comercial, Tecnolgica, Financiera y Personal.
La obra se aboca a desarrollar el cuarto aspecto empresarial, es decir como la
empresa debe aplicar la estrategia de recursos humanos en un mundo empresarial
globalizado y competitivo, donde se analizan aspectos tales como: la administracin de
recursos humanos, las relaciones humanas, la motivacin del personal, potenciacin de las
habilidades y destrezas, la formacin y promocin del personal, trabajo en equipo; Mtodos
de evaluacin del rendimiento y sobre todo el aspecto formal y tcnico de cmo hacer de un
trabajador el recurso ms importante de la empresa moderna, sujeta a cambios continuos y
que si sta y sus recursos humanos no estn adecuadamente preparados para enfrentar los
nuevos desafos empresariales tendrn graves problemas de carcter estructural, y
lamentablemente sucumbir ante los que si lo estn.
El autor de la obra es un estudioso permanente de la Administracin, preocupado por
los aspectos, factores y motivaciones inherentes al ser humano en su relacin con la
empresa, producto de su experiencia personal y profesional en diferentes organizaciones
empresariales y educativas, a resuelto publicar su segunda obra, en este caso
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, la cual contiene un aporte muy
significativo en el campo administrativo. Y sobre todo en el campo del rea de personal.
Creemos que el aporte es muy importante porque en primer lugar, innova los
conceptos tradicionales de obrero, empleado y trabajador por el de COLABORADORES, lo
ms justo, a mi entender por cuanto si se tiene que cumplir objetivos empresariales y/o
6
INDICE
DEDICATORIA
PRESENTACION
PROLOGO
INTRODUCCION
3
4
6
14
CAPITULO I
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.6.1.
1.6.2.
1.6.3.
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
1.11.
18
20
21
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25
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26
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29
30
31
32
34
35
CAPITULO II
ORGANIZACION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
2.1.
2.2.
2.2.1.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.9.1.
40
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50
50
53
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59
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61
62
65
CAPITULO III
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.
Reclutamiento de Colaboradores
3.1.1. Fuentes de Abastecimiento de Colaboradores
3.1.2 Medios de Reclutamiento
3.1.3. Polticas de Reclutamiento y Seleccin de Colaboradores
3.1.4. Fases del Proceso de Reclutamiento
3.2.
Seleccin de Colaboradores
3.2.1. Concepto
3.2.2. Etapas del Proceso de Seleccin
3.2.2.1. Necesidad de Requerimiento de Colaboradores
3.2.2.2. Conformacin de la Comisin de Concurso
3.2.2.3. Publicacin de la Convocatoria a Concurso
3.2.2.4. Recepcin de Solicitudes y Expedientes
3.2.2.5. Evaluacin y Calificacin de Expedientes
3.2.2.6. Administracin de Pruebas de Seleccin
3.2.2.7. Entrevista Personal
3.2.2.7.1. Tipos de Entrevistas
3.2.2.8. Investigacin de Antecedentes
3.2.2.9. Elaboracin y Publicacin del Cuadro de Mritos
3.2.3. Seleccin de Colaboradores a Nivel Interno
3.2.3.1. Ventajas y Desventajas de la Seleccin Interna
3.2.4. Seleccin de Colaboradores a Nivel Externo
3.2.4.1. Ventajas y Desventajas de la Seleccin Externa
3.3.
Contratacin del Colaborador
3.4.
Asignacin del Nuevo Colaborador
74
75
77
77
78
82
82
83
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84
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101
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102
106
106
109
109
112
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS
4.1
Proceso e Instrumentos del Registro y Control de Colaboradores
4.2
Registro de Colaboradores
4.3
Control de Entrada y Salida
4.3.1. Instrumentos de Control de Colaboradores
4.4
Los Permisos y Licencias Laborales
4.4.1. Los Permisos Laborales
4.4.1.1. Permiso por Capacitacin Oficializada
4.4.1.2. Permiso por Capacitacin no Oficializada
4.4.1.3. Permiso por Citacin Expresa de la Policial, Militar o Judicial
4.4.1.4. Permiso por Maternidad o gravidez
4.4.1.5. Permiso por Lactancia
4.4.1.6. Permiso por Onomstico
4.4.1.7. Permiso por Refrigerio
4.4.1.8. Permiso por Enfermedad Personal
4.4.1.9. Permiso por Fallecimiento de Familiar
4.4.10. Permiso por Enfermedad Grave de Cnyuge, Padres e Hijos
4.4.11. Permiso por Motivos Personales o Particulares
4.4.2. Las Licencias Laborales
4.4.2.1. Licencias con Goce de Haber
4.4.2.2. Licencias sin Goce de Haber
4.4.2.3. Licencia a Cuenta del Periodo Vacacional
4.5
El Reglamento Interno de Trabajo
4.5.1. Contenido
4.5.2. Procedimiento de Aprobacin
4.5.3. Modelo de Reglamento
114
115
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118
121
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125
126
127
127
128
128
128
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
Definicin
Componentes del Desarrollo Humano
Tendencias en el Desarrollo Humano
Formas del Desarrollo Humano
Capacitacin y Desarrollo
Objetivos de la Capacitacin y Desarrollo
Finalidad de la Capacitacin
10
142
143
144
145
146
148
149
5.8.
Importancia de la Capacitacin
5.9.
Beneficios de la Capacitacin
5.10. Tipos de Capacitacin
5.10.1. Modalidades Prcticas de Capacitacin
5.11. Medios de Capacitacin
5.12. Ventajas de la Capacitacin
5.13. Desarrollo de Lideres
5.14. Plan de Capacitacin
5.15. Proceso de Elaboracin de un Plan de Capacitacin
5.15.1 Determinacin de Necesidades de Capacitacin
5.15.2 Programacin y Desarrollo de la Capacitacin
5.15.2.1 Planeacin de la Capacitacin
5.15.2.2 Organizacin de la Capacitacin
5.15.2.3 Ejecucin de la Capacitacin
5.15.2.4 Evaluacin de la Capacitacin
5.15.2.5 Seguimiento de la Capacitacin
5.16. Modelo de un Plan de Capacitacin
5.17. Propuesta de Seminarios, Talleres y Capacitacin Gerencial
150
152
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154
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165
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168
171
171
180
CAPITULO VI
LAS REMUNERACIONES
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.7.1.
6.7.2.
6.8.
6.8.1.
6.8.2.
6.8.3.
6.8.4.
6.8.5.
6.8.6.
6.9.
Concepto
Objetivos de la Remuneracin
Caractersticas de las Remuneraciones
Forma de Pago
Formas de Determinacin
Condiciones de Pago
Las Prestaciones Econmicas y Sociales
Definicin
Objetivo de las Prestaciones
Principales Remuneraciones
Remuneracin Bsica
Bonificaciones
Asignaciones
Vacaciones
Gratificaciones
Horas Extras
Los Descansos Remunerados
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206
208
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210
211
211
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO
7.1
Concepto
7.2.
Objetivos
7.3.
Importancia
7.4.
Responsabilidad en la Evaluacin de Colaboradores
7.5.
Ventajas de la Evaluacin del Rendimiento
7.6.
Proceso de Evaluacin de Colaboradores mediante Comisin
7.7.
Factores de Evaluacin de Colaboradores
7.8.
Beneficios de la Evaluacin de Colaboradores
7.9.
Mtodos de Evaluacin de Colaboradores
7.9.1. Mtodo de las Escalas Graficas
7.9.2. Mtodo de Eleccin Forzada
7.9.3. Mtodo de Investigacin de Campo
7.9.4. Mtodo de Incidentes Crticos
7.9.5. Mtodo de Comparacin por Pares
7.10. Tipos de Evaluacin
7.10.1. Evaluacin de los Colaboradores Recin Ingresados
7.10.2. Evaluacin en el Perodo de Prueba
7.11. Reglamento de Evaluacin de Colaboradores
7.12. Formatos de Evaluacin de Colaboradores
12
216
217
218
218
220
220
220
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230
230
230
231
234
240
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.
8.8.
8.9.
8.10.
8.11.
8.12.
13
246
247
247
248
248
250
251
252
252
253
254
254
INTRODUCCCION
Reclutamiento de Colaboradores
Seleccin de Colaboradores
Contratacin
Registro y Control de Colaboradores
Capacitacin de Colaboradores
Distribucin de Remuneraciones
Racionalizacin y Movimiento de Colaboradores
Evaluacin y Calificacin de Colaboradores
Seguridad e Higiene
Relaciones Laborales
15
16
CAPITULO I
LA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
17
CAPITULO I
LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
Concepcin de dirigir y ser dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social
tiene la necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr
objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por ello siempre
har falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el hombre desde los tiempos
inmemoriales, ha sido guiado por un hombre llamado lder que reuna las cualidades
de confianza y capacidad. De aqu que la mayora de los grupos humanos jams
pueden desligarse del que los dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo
o apoyo.
18
Con sinceridad lograremos no slo que nos obedezcan o cumplan lo que se sta
ordenando que se haga. Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que
indudablemente coronar nuestras mximas satisfacciones.
La comprensin es fuente inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que
los dems hagan con emocin social lo que queremos.
El entendimiento es de sabios y que mejor facultad en quin dirige. No se puede
avanzar si no se entiende, si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con
propiedad. Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino
descubriendo la necesidad de este buen propsito.
Estos son los elementos esenciales que se deben practicar para una adecuada
persuasin a fin de que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere
porque simplemente se desea.
1.2.
1.3.
a.
Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus subordinados; es decir
cumpliendo acciones de personal, a parte de las labores propias de su puesto o cargo,
afirmndose que existen en una empresa tantos jefes de personal, cuantos jefes
existen.
b.
Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos humanos, debe trabajar
en base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitir conocer en forma
sistemtica a las personas que laboran, bajo los siguientes aspectos:
A.
B.
Todo este programa servir, para una buena asignacin de recursos humanos,
respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador dentro de una
empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo multifuncionales y multidisciplinarios.
1.4.
MATERIA DE
Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre
todo para quienes dirigen las instituciones:
Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que
se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad
potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin
limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el
nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico.
Polticas de Gobierno.-
interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las
organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que
23
las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte
de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin
perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de
"pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin
empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta
desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase
necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente
ejecutivo no debe ocurrir as.
24
Uno de los
1.5.
A.
B.
C.
E.
F.
G.
Las relaciones pblicas y prestigio social conviene a los propietarios, porque tendr
mejores crditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc.
Tambin conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel
personal y sobre todo fortalece su file personal, para conseguir trabajo en otras
empresas.
1.6.
1.6.1
27
Equipo
Estrategico
Equipo
Logistic
a
Equipo
Marketing
Equipo
Produccin
GERENCI
A
GENERAL
Equipo
Finanzas
Equipo
Calida
d
Equipo
de RH
Equipo
Tecnologa
1.6.2. CONCEPTO
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o Direccin de Personal, es una
funcin especializada, formada por un conjunto de tcnicas normas, principios y
procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas
deseadas; encargndose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas,
polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de recursos
humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en
otras disciplinas como la: Psicologa, Sociologa, Derecho, economa, pedagoga, etc.
Desde un punto de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos
Humanos como una funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener,
utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo
adems que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condicin humana de
los colaboradores.
La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos, especficamente dentro de una
empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin,
28
1.7.
Y SUS
Paz laboral
1.8.
RECURSOS
b.
Propiciar y lograr una mayor produccin en cantidad y calidad con los colaboradores,
porque la mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para
ellos.
Orientar su actividad hacia la satisfaccin de sus necesidades, posibilitando su
bienestar y desarrollo personal.
31
1.9.
EN LA NUEVA
CCOLABORADOR
GERENTE
JEFE
CAPATAZ
AUXILIAR
ASISTENTE
STAFF
BOTONES
33
LOS
Deber ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verdico y efectivo en la
interpretacin de las leyes y reglamentos laborales
Recursos
Conocimiento
Habilidades
Motivacin
Competencias
Capacidades Personales
En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan las competencias de los
colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en da, para asumir responsabilidades
administrativas, las cuales nos permiten un mejor desempeo personal y empresarial en el
mbito laboral, sobre todo ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con xito profesional.
Las empresas de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y
decisiones con firmeza y criterio tcnico, ya que estn en juego el presente y futuro de estas
organizaciones.
36
Competencias Durables
Actitud
Emprendedor
a de pensar y actuar
Modo
Postura emprendedora
Hacer prevalecer Etica
Conocimiento
Talento
Aplicar el conocimiento.
Visin propia
Saber pensar y
agregar valor
Know-how de la funcin.
Actualizacin permanente
Aprendizaje contnuo
Explicado en una forma ms sencilla estos tres pilares de una exitosa gestin, tenemos:
Actitud Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una
postura emprendedora y hacer prevalecer su tica.
37
Talento para aplicar el conocimiento, visin propia, saber pensar y agregar valor.
Su funcin y objetivos
Las tareas a realizar
Los medios a su disposicin
Lneas de supervisin
Su situacin dentro de la organizacin
Las jerarquas,
Su relacin con otros servicios
38
CAPITULO II
ORGANIZACION DEL AREA DE
RECURSOS HUMANOS
39
CAPITULO II
ORGANIZACIN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS
2.1.
2.2.
OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES
Estas varan segn las dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la
obligacin de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la empresa, y para
cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su unidad administrativa, bien sea
est, un rea, departamento, oficina o gerencia de recursos humanos.
Tiene como responsabilidad primordial de conducir el proceso de seleccin de
personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social, sea este
funcionario, ejecutivo, empleado u obrero.
La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o
programar con su equipo, la capacitacin del personal a travs de cursos, seminarios u
otros, que lleven acabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones.
Por lo general su responsabilidad en el desarrollo del personal es a travs de la elaboracin
un plan de capacitacin, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la empresa,
el mismo que regresa a su despacho para ejecutarlo, controlarlo y hacer su seguimiento.
Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera
efecta las comunicaciones referente a las acciones de rotacin, contratacin,
transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.
El rea de recursos humanos tiene a su cargo los registros y control de personal,
incluyendo su documentacin e historial laboral, destacndose entre algunos las de
promocin, mritos, demritos y felicitaciones.
Prev los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores;
finalmente dentro de las principales funciones se encarga, de efectuar los programas de
recreacin laboral, donde participan los colaboradores limando las asperezas y propiciando
la integracin.
En conclusin la jefatura de recursos humanos est relacionado con todos los
aspectos de la administracin de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues
recluta, selecciona, encausa el entrenamiento, capacitacin, compensacin econmica, y
desarrollo del personal, etc. y asesora y maneja el bienestar de los colaboradores.
Finalmente manifestamos que quin ocupe la jefatura de recursos humanos, tiene la
responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que determinan y aprueban las polticas de
personal, sea est la gerencia o directorio.
41
2.2.1
personales y dificultades.
Administrar los servicios sociales de la organizacin, incluyendo la instalacin de
colaboradores.
Realizar programas de recreacin laboral con la finalidad de integrar a los
42
RESPONSABILIDADES
2.3.
OBLIGACIONES
Empleo
Capacitacin y desarrollo
Remuneraciones
Salud y Seguridad
cuenta que el personal debe ser el mejor o ms idneo por no decirlo, para hacer frente a un
mercado cada vez ms exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la
empresa, se constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el xito o el fracaso de
la organizacin.
Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o director de rea altamente calificado
en la gestin y optimizacin de sus recursos humanos, internos y externos. En la actualidad,
el mximo responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso
especfico importante en la toma de decisiones estratgicas, siendo cada vez ms frecuente
que formen parte de los comits de direccin.
Debido a esas nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos
Humanos actual ha de poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le
permitan asumir con garantas sus funciones, que incluyen la transmisin de las
competencias de desarrollo y formacin de los equipos humanos y cada uno de los mandos
con responsabilidad sobre personas
En definitiva, el Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el
amplio sentido de la palabra. Sus conocimientos y habilidades, adems de los especficos
en materia de recursos humanos, deben abarcar, sin necesidad de llegar a ser un
especialista, el mbito psicolgico, sociolgico, financiero, informtico y de marketing, de
forma que le permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su
empresa, en funcin de la estrategia y las necesidades de la organizacin.
El cumplimiento que demandar la delicada funcin del profesional de las ciencias
econmicas y/o de psicologa en la Direccin del Area de Desarrollo de Recursos Humanos,
exigir que rena cualidades y caractersticas que le faciliten y garanticen eficiencia y
eficacia en tan trascendente y paradigmtica funcin; Entre las cuales podemos anotar las
siguientes:
Instruccin y Conocimientos
Conocimientos de Psicologa
Inteligencia e Imaginacin
Don de Mando
44
Sentido de Responsabilidad
Honradez
Lealtad a la empresa
Prudencia y Serenidad
Don de Gente
Amable y Corts
2.4.
VENTAJAS
HUMANOS
EN
LA
DESIGNACION
DEL
JEFE
DE
RECURSOS
integradora.
Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y el bienestar en general
Se pierde menos tiempo en enfermedades, y accidentes
45
2.5.
Todo jefe sabe que mandar es una tarea difcil, en muchos casos depende de la
presencia de dotes desigualmente distribuidas, es decir, que no todas las personas la
poseen, adems existe un conjunto de leyes psicolgicas como el amor, odio, indiferencia,
etc. Que forman la base de las relaciones entre jefes y subalternos. Sin embrago el jefe
debe de conocer a sus colaboradores, a fin de saber aplicar sus mtodos de direccin,
puede conocerlo a travs de:
a. Los temperamentos.- que viene a ser el resultado del predominio fisiolgico en este
sentido los colaboradores pueden ser:
b.
c.
trabajos montonos.
Tipo Susceptible.Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentndose. Es
poco sociable y difcil de manejar.
Los Gustos.- Es la expresin de la propia voluntad de la persona, permite descubrir las
tendencias profundas de la personalidad, suele reflejarse en el placer de realizar o
conocer algo, debe tenerse en cuenta al asignar los cargos.
Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de algo que se necesita cubrir, est
acompaada de un estado de inquietud o tensin que da lugar a que el comportamiento
46
humano sea dirigido hacia una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se
reduzca o desaparezca la tensin o inquietud.
Las necesidades determinan la actitud de la persona frente al trabajo, a su vez el
colaborador espera del trabajo a travs de la empresa lo siguiente:
Buena remuneracin
Estabilidad en el empleo
Jefe justo
Ascensos
Compaeros amistosos y agradables
Buenas condiciones para laborar
Reconocimiento a su labor
La suma de estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son
negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difciles de dirigir:
Agresivo, a veces puede ser slo verbal, a veces es calumniador y suele emitir crticas
contra todo y contra todos los actos de los compaeros de trabajo, suele ver malas
intenciones
Testarudo, no entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado
Huidizo, suele abatirse ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.
Resignado, ante cualquier dificultad suele descorazonarse
No debemos de olvidarnos finalmente del factor personalidad en toda relacin
humana y laboral. La personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez
configuran una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un tinte especial
ante los dems, es aquella que nos da singularidad dentro de nuestra propia familia y grupo
social.
Todas las personas tenemos formas distintas de ser, por eso nos diferenciamos;
algunos son tranquilos o introvertidos, otros son inquietos o extrovertidos, por otro
lado, son buena gente o seguros de s mismos y otros colricos, mandones,
cachacientos, sobrados, autosuficientes que nos confirman que son personas con falta
de seguridad.
2.6.
ESTRUCTURA ORGANICA
gerentes y los colaboradores; Para disear la estructura orgnica, habr que tener en
cuenta los factores como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a
ellos se determinarn las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la
asignacin de funciones a los mismos.
La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa.
rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por rganos
como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades administrativas
que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo: jefatura o direccin, registro de
personal, sueldos y salarios, capacitacin, evaluacin, higiene y seguridad, entre otros.
Generalmente la estructura orgnica del rea de recursos humanos, como se
indicaba lneas arriba, estar conformada por los distintos rganos y unidades
administrativas, las mismas que son establecidas, en funcin de la naturaleza, tamao y,
necesidad de la empresa, pudindose establecer en forma nominal y grfica.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad
administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y
tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas mayormente tienen a
una persona encargada de realizar las principales funciones de personal, en cambio las
empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo humano con la implementacin y
medios adecuados en esta rea, para dirigir los distintos funciones especializadas de la
administracin de recursos humanos.
De igual manera para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos
humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa,
dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de la implementacin interna que
se quiere dar, pudiendo denominarse Oficina, Departamento, Divisin, Area, Seccin,
Gerencia o Direccin de Recursos Humanos.
A continuacin se establece una estructura orgnica nominal y organigrama del
rea de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta
cumple.
UNIDADES ADMINISTRATIVAS
1. rgano de Direccin.
-
2. rgano de Asesoramiento
48
Secretara
Oficina de Servicio Mdico
Oficina de Asistencia Social
3. rgano de Apoyo
4. rgano de Lnea
ASESORIA LABORAL
ASISTENCIA SOCIAL
ADMISION Y
EMPLEO
2.7.
SECRETARIA
REGISTRO Y
CONTROL
SITUACION
HUMANOS
ORGANICA
DESARROLLO
HUMANO
REMUNERACIONES
CALIFICACION
DE MERITOS
FUNCIONAL
DEL AREA
RECURSOS
DE
deciden sobre los dems colaboradores, lo que no es cierto; El gerente general tiene bien
definido su actuacin dentro de la empresa, siendo el responsable de la gestin de toda la
organizacin, en cambio el rea de recursos humanos dentro de la empresa cumple
autoridad funcional o staff , en ningn caso ejerce autoridad lineal, la tendr tan solamente
para el personal adscrito al departamento, como cualesquier otro jefe.
Decimos funcional o Staff porque su labor para con el personal es meramente de
apoyo y asesoramiento, es decir aconseja, orienta y coordina todas las acciones de
personal, que son implementadas por los jefes inmediatos.
En consecuencia el rea de recursos humanos es una unidad administrativa de apoyo,
la cual coordina y brinda informacin en materia de manejo de personal, as como en
asesora laboral, para las decisiones de la gerencia o jefes de lnea. La diferencia esta en
que:
a. La toma de decisiones son obligatorias a los jefes de lnea en todos aquellos
asuntos que sean exclusiva o preferentemente de su competencia e inclusive las de
la funcin de personal, como son: despido, autorizaciones de descanso, permisos,
licencias, incremento de remuneraciones, etc. En este caso el rea de recursos
humanos solamente se limitar a dar formalidad y registrar a tales acciones de
personal, en concordancia a las polticas y normas laborales.
b.
2.8.
CHIROQUE SRL
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Junta de Socios
Gerencia General
Asesora Legal
Gerencia Administrativa
Of. Recursos Humanos
Gerencia de
Abastecimientos
Gerencia de
Mercadotecnia
Gerencia
Financiera
51
CHIR. S.A.A.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Accionistas
Directorio
Gerencia General
Asesora Legal
Dpto. Logistica
Dpto. Ventas
Dpto. Financiero
INDUSTRIAL LAS
52
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
SECRETARIA
GERENTE
LOGISTICA
2.9.
GERENTE
PRODUCCION
GERENTE
MARKETING
GERENTE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE
CONTABILIDAD
53
COMPENSACION
ECONOMICA
CAPACITACION
INDUCCION
CONTRATACION
SELECCION
RECLUTAMIENTO
Las empresas deben considerar a los colaboradores como el recurso ms valioso del
programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar
sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades
designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de
la organizacin. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin.
55
funcional.
Lograr la poli funcionalidad de los colaboradores ubicados en los niveles medios e
inferiores.
Servir como base para la promocin y ascenso del personal.
59
60
PERIODOS
RUBROS
1Trim.
Remuneraciones
Vacaciones
Asignaciones
Refrigerios
Horas Extras
Gratificaciones
Bonificaciones
61
2Trim
3Trim.
4 Trim.
TOTAL
Incremento de Remuneraciones
Leyes sociales
Viticos
Uniforme
Otros
TOTAL
A.
5
4
8
3
2
1
3
6
8
1
6
7
14
11
3
22
19
41
B.
EN FORMA GRAFICA
14
12
10
Directores
Funcionarios
Tcnicos
Auxiliares
Servicios
8
6
4
2
0
Hombres
Mujeres
Total
Principales diagramas:
Bastones
Barras
Polgono
Sectores circulares
Histogramas
Crculos
63
Anillos
Impuntualidad =
ndices de eficiencia =
Accidentes.-
ingresos
ndice de frecuencia =
accidentes
N horas trabajadas
N de colaboradores Profesionales
Total N de
Colaboradores
Inventarios de Personal
Presupuesto y Programas de Personal
Sistema de Ascensos y Promociones
Estudios sobre fatigas y monotona en el trabajo
Elaboracin de Cuadros de personal
Estudios de Tiempos y Movimientos
Asistencia y Ausentismos del Personal
65
ANALISIS DE PUESTOS
Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos puestos
laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin directa y las
discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas tcnicas permiten proceder a la
descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda a proporcionar las bases que
determinan los niveles de desempeo de cada puesto. El departamento de recursos
humanos establece un sistema de informacin sobre los recursos de personal a disposicin
de la organizacin. De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la
siguiente fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de
puestos.
66
ESCALAS SALARIALES
Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa, pero los
resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneracin dentro de una
empresa.
Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida del
colaborador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como
estos, pero su efecto es merecedor de atencin.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas,
insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e
incoherencias internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se procede a una
clasificacin de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribucin de la masa
salarial.
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
VALUACIN DE PUESTOS:
2.
3.
68
5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos bsicos y
la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede
proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos tpicos
como indicadores.
4.
69
PRESTACIONES LABORALES
70
RACIONALIZACION DE COLABORADORES
71
CAPITULO III
72
CAPITULO III
PROCESO DE ADMISION Y EMPLEO DE LOS RECURSOS
HUMANOS
3.1.
RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES
73
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer pblico las convocatorias
de necesidad de recursos humanos, especficamente consiste en informar a las diversas
fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo Perfil
Ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la
empresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos:
3.1.3.
superior
Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.
POLITICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE COLABORADORES
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz,
teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y
lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la
finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal,
transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen
76
al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el
proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos:
a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo
su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos.
b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la
convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso
de seleccin tcnica.
d. Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos
de la organizacin.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de
instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de
personalidad requeridas.
f.
j.
77
PERFIL OCUPACIONAL
........................................
3.1.2EXPERIENCIA
6 meses
1 ao
4 aos
5 aos
2 aos
6 aos
3 aos
ms de 6 aos
Tipo de funciones y/o puestos en los que se requiere haber tenido experiencia
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.2. CUALIDADES PERSONALES
3.2.1. Inteligencia
Nivel: Normal Promedio
Normal Superior
Tipo: Abstracta
Tcnica
3.2.2. Aptitudes
Verbal
Analtica
Numrica
Tcnica
Superior
Prctica
Visomotora
Edad: ................
Reservado
Emptico
Dinmico
Adaptable
Reflexivo
Emprendedor
Estado Civil..............................................
C.
79
DESEMPEO LABORAL
Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de
desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
d. ANTECEDENTES LABORALES
Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la
trayectoria del colaborador en la empresa.
e. CARRERA ADMINISTRATIVA
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el
colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o
transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en
cada puesto.
f. EVALUACION PSICOTECNICA
Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia,
aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la
oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.
N
Nombres y apellidos Edad Instruccin
Cargo actual
81
Cargos
desempeados
Capacitacin
Habilidades
Tiempo
Servicios Otros
3.2.
LA SELECCIN DE COLABORADORES
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con
las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar
con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones
est constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El
no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero)
derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto.
La seleccin del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la
organizacin, puesto que por intermedio de ste se decidir a los futuros colaboradores de
la misma y dependiendo de la realizacin ptima y de calidad del proceso, los resultados de
la seleccin podrn ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor
responsabilidad y complejidad que asume la administracin de recursos humanos, pues es
un determinante del logro de las metas y objetivos.
La importancia de elegir al capital intelectual idneo para los puestos de la
organizacin y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones,
consideren el valor de una buena seleccin, destinando mayor desembolso de dinero, con la
esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor
productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente,
aprenden a desempearse con facilidad en sus puestos de trabajo y tambin tienen mayor
inters y cario tanto de la parte patronal y compaeros, que el colaborador que ha sido
escogido al azar
Por ello, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para
prever necesidades futuras, bsqueda de candidatos que se sientan atrados por la
organizacin y evaluacin y seleccin posterior para su integracin en la empresa. Con un
buen programa de seleccin y cuidado en la toma de decisiones sobre la contratacin del
recurso humano seleccionado, se estar contribuyendo positivamente con la institucin.
3.2.1
CONCEPTO
82
REQUERIMIENTO
COMISION
CONVOCATORIA
RECEPCION
83
CUADRO MERITOS
ENV. ANTECEDEN
ENTREVISTA
EXAMENES
CALI
F
I
CAC
IO
N
3.2.2.1
Es una de las primeras etapas de este proceso, que consiste en hacer llegar
mediante un documento diseado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos
que necesitan ser cubiertos, esta tarea puede ser programada con anticipacin, o tambin
por necesidades urgentes en cualquier momento se solicita; Generalmente a principios de
ao se hace el requerimiento, para ser considerado en el presupuesto general.
Toda requisicin de recurso humano surge de las necesidades de las unidades
administrativas funcionales de una organizacin, que sienten la necesidad de cubrir puestos
o cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.
Consiste especficamente en un documento administrativo, que hacen llegar las
unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos de
trabajo que se encuentran vacantes, los mismos que se sometern a concurso.
Las vacantes pueden tener su origen o ser consecuencia del cese de personal,
creacin de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de
Asignacin de Personal (CAP).
La requisicin es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo
responsable el Area de Recursos humanos de la recepcin, registro y anlisis de la
pertinencia
y trmite de Requisicin de personal para la cobertura de vacantes
permanentes, existentes o nuevas; Corresponde a la Gerencia General determinar la
autorizacin de toda Requisicin como paso previo para iniciar el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal. Dicha decisin se sustentar en el informe tcnico que emita la
direccin de recursos humanos.
3.2.2.2 CONFORMACION DE LA COMISIN DE CONCURSO
Todo concurso debe tener una comisin de personas que conduzcan el Proceso de
Seleccin de personal, esta comisin o jurado del concurso debe de estar reconocida o
autorizada por la gerencia de la empresa, dndole la autoridad y autonoma para las
decisiones administrativas hasta culminar con la entrega y publicacin del cuadro de mrito,
o resultados del concurso.
El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,
experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolle en
una forma tcnica, legal y transparente.
84
En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a las
personas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a las
caractersticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente,
nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del rea de la plaza o puesto que esta
en concurso.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA COMISION DE CONCURSO
Dentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:
a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concurso
b. Hacer la convocatoria a concurso interno o externo
c. Recepcin y calificacin de los expedientes
d. Declarar aptos a los candidatos que renan los requisitos
e. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de seleccin
f. Indagar los antecedentes de los postulantes
g. Efectuar la entrevista personal a cada postulante apto
h. Elaborar y publicar el cuadro de mritos
Como esta establecido, una de las primeras responsabilidades de la comisin de
concurso es elaborar las bases del concurso de acuerdo al reglamento de concurso que
pueda tener la organizacin, para cubrir las plazas o cargos vacantes; he aqu un modelo:
II
III
IV
PRESENTACION DE DOCUMENTOS
Los postulantes debern presentar en la mesa de partes de la empresa sito en el Jr.
Selva Verde N 2070 - Tarapoto en horas de oficina, su currculum vitae anillado y/o
en un flder debidamente foliado, acompaando los siguientes documentos en el
orden que se establece a continuacin:
85
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
DE LA RECEPCION DE DOCUMENTOS
El plazo de recepcin de documentos ser a partir del da 07-07-05 hasta el 17-07-05
como fecha lmite.
VI
VII
DE LA CALIFICACIN
Curriculum
Prueba de Conocimientos
Prueba Psicotcnica
Entrevista Personal
VIII
30 Puntos
40 Puntos
10 Puntos
20 Puntos
DEL CURRICULUM
86
DE LA PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
Esta prueba del tipo objetiva con alternativas de respuestas, ser calificada con 40
puntos como mximo y tendr como finalidad medir el nivel real de preparacin y
asimilacin de conocimientos de los postulantes, ya que las preguntas (40 en total),
sern ntegramente referidas a aspectos generales y a temas relacionados con la
especialidad y la propia experiencia.
DE LA PRUEBA PSICOTECNICA
La prueba Psicotcnica, ser calificada con 10 puntos y consistir en una serie de
preguntas y respuestas en forma escrita, El material ser proporcionado por la
empresa el mismo que deber devolverse a la culminacin de dicha prueba.
XI
DE LA ENTREVISTA PERSONAL
La entrevista personal se calificar con 20 puntos como mximo y se efectuar el da
fijado en el calendario del proceso a horas 4 PM en la oficina central de la ciudad de
Tarapoto.
OTROS
Las decisiones de la Comisin de Concurso, son autnomas e inapelables, es la
nica que puede interpretar la presente bases, cualquier modificacin, suspensin o
cancelacin del proceso ser comunicada a los postores a travs de los medios de
comunicacin o a la direccin consignada en el curriculum. Las circunstancias no
previstas en la presente Base de Concurso, sern resueltas por la Comisin del
Concurso.
Tarapoto, Agosto del 200
XII
87
3.2.2.3.
LA COMISION
PUBLICACION DE LA CONVOCATORIA A CONCURSO
Una vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisin debe publicar a
travs del unidad administrativa competente (Direccin de Recursos Humanos, Imagen
Institucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria a concurso de
plaza, a travs de los medios de comunicacin oficiales, si es concurso interno, y a travs de
los medios periodsticos u otros para el caso de los concursos pblicos o abiertos.
Dentro de la informacin bsica a considerar en la convocatoria esta:
- Nombre del puesto a concurso.
- Requisitos del puesto: Instruccin, experiencia, cualidades y condiciones.
- Fechas recepcin, y evaluacin de expedientes.
- Fecha de pruebas de seleccin
- Fecha y lugar de la entrevista personal
- Lugar y fecha de publicacin de resultados
He aqu algunos ejemplos:
SECRETARIA EJECUTIVA
Importante empresa de la Regin necesita para sucursal de Tarapoto
REQUISITOS:
Egresada de institucin de prestigio
Dominio de Windows(Microsoft Word Excel)
Buena presencia
Experiencia en Instituciones financieras
Soltera
Agradable trato
No mayor de 25 aos
SE OFRECE
Remuneracin de acuerdo a calificacin
Grato ambiente de trabajo
Posibilidad de desarrollo profesional
Interesadas favor remitir Currculum Vitae, con fotografa reciente a
casilla postal N 1707, hasta el viernes 30 de enero de 8.30 am. a 6 pm.
Tarapoto.
88
CONVOCATORIA
EXPERIENCIA
CUALIDADES
EDAD
:
:
CRONOGRAMA:
Presentacin de Expedientes
Evaluacin de Expedientes
Entrevista Personal
Publicacin de Resultados
IMPORTANTE:
Los postulantes presentarn
:
:
:
:
LA COMISIN
3.2.2.4.
90
SOLICITUD DE EMPLEO
IMPORTANTE
Llenar esta solicitud a mano y letra de imprenta.
En caso de ser contratado, sta formar parte
de su archivo personal, por lo tanto llnela
cuidadosamente y con datos correctos, la
informacin ser considerada con absoluta
reserva.
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO
Fotografa
Reciente
PUESTO SOLICITADO
APELLIDO MATERNO
NOMBRES
DOMICILIO:
-----------------------------------------------------------------------------------------Av. Jr. Calle
N
Urb./Distrito.
Telfono
LUGAR DE NACIMIENTO
------- ------- -------------------------------------------------------------------------Da Mes Ao
Distrito
Provincia
Departamento
Edad Sexo DNI.
L. Militar
Estado Civil
N. Hijos Grupo Sanguneo
EDUCACION
Nivel
Institucin
Secundaria
Tcnica
Superior
Maestra Doctorado
OTROS ESTUDIOS Especialista
Especificacin
EXPERIENCIA LABORAL
Empresa
Cargo
ANTECEDENTES FAMILIARES
Nombres
Parentesco
Desde Hasta
Idiomas
Especialidad
Computacin
Desde Hasta
Edad
Motivo Cese
Ocupacin
-----------------------Fecha
91
Datos Personales
Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un telfono en el cual se te pueda
localizar. Aspectos como el estado civil es opcional. Sin embargo, es fundamental que
incluyas: nombre y apellidos, lugar y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto,
fax y correo electrnico
Formacin Acadmica
Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores o tcnicos y el ttulo que has
obtenido, as como los cursos o seminarios que hayas realizado. Es importante que estos
cursos estn relacionados con el puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde
estudiaste el bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el
extranjero, ya que este dato puede ser de inters.
Normalmente, se debe mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero,
si ha habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
Experiencia Profesional
Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en primer lugar el ltimo trabajo
desempeado, sobre todo si se trata de un puesto que aada valor a tu historial profesional.
Pero, si fueron tus primeros trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En
cada cargo que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has
trabajado, tus funciones y cualquier otra informacin que consideres de inters. En el caso
de que nunca hayas trabajado, seala las actividades complementarias que has realizado
mientras estudiabas. Muchas de ellas podrn aportar informacin sobre tu personalidad,
capacidad e intereses.
92
Use papel bond standard (A4). El color no tiene por qu ser blanco. Puedes optar
por amarillos, azules; siempre tonos muy discretos.
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
REFERENCIAS PERSONALES:
1.
Nombres y Apellidos.................................................................................
2.
Lugar de Nacimiento..................................................................................
3.
Fecha de Nacimiento.................................................................................
4.
Edad..........................................................................................................
5.
Estado Civil................................................................................................
6.
Direccin....................................................................................................
7.
Telfono.....................................................................................................
8.
Identificacin: DNI........................................RUC.....................................
L.M........................... C.S......................... Cdigo AFP.............................
EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA:
1.
Primaria......................................................................................................
2.
Secundaria.................................................................................................
3.
Superior................................................................................................ .....
GRADOS Y TITULOS OBTENIDOS:
...............................................................................................................................
OTROS ESTUDIOS
Estudios de post - grado en la especialidad, afn u otros
...............................................................................................................................
EXPERIENCIA LABORAL:
Cargos desempeados:.........................................................................................
EXPERIENCIA PROFESIONAL:
...............................................................................................................................
TRABAJOS DE INVESTIGACION DESARROLLADOS:
...............................................................................................................................
MIEMBROS INTEGRANTE - EXPOSITOR EN CURSOS DE CAPACITACION
Y PERFECCIONAMIENTO
7.1.
Como participante: ....................................................................................
7.2.
Como miembro integrante de comisiones: ................................................
7.3.
Como expositor: ........................................................................................
MIEMBRO DE ORGANIZACIONES
1.
Miembro del directorio de la Institucin X, perodo.
2.
Socio de la Empresa X
3.
Miembro activo del colegio profesional X
4.
Socio del club X
MERITOS DE RECONOCIMIENTO:
................................,..............................................................................................
Tarapoto........de............................del 200
........................,..........................
FIRMA
94
3.
4.
4 puntos
6 puntos
10 puntos
5.
6.
7.
8.
95
FECHA...............
3.2.2.6.
ENTREVISTA PERSONAL
97
3.2.2.7.1
TIPOS DE ENTREVISTA
ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS
Permite que la comisin formule preguntas no previstas durante la conversacin. Los
entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
forma de una practica comn.
Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.
b.
ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado
explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de
entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente
mecnico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
c.
ENTREVISTAS MIXTAS
d.
98
c.
d.
e.
f.
g.
ENTREVISTA PERSONAL
El Jurado calificar al postulante de acuerdo al siguiente PUNTAJE:
De 01 hasta 10 Desvaforable
De 11 hasta 20 Favorable
FACTORES
FAVORABLE
DESFAVORABLE
a.
Grado de Conocimiento
(
)
(
)
b.
Grado de Cultura General
(
)
(
)
c.
Presencia Personal
(
)
(
)
d.
Modo de Vestir
(
)
(
)
e.
Agudez Mental
(
)
(
)
f.
Aspecto Saludable y Limpieza
(
)
(
)
g.
Seguridad para expresar su Ideas
(
)
(
)
h.
Facilidad en la expresin
(
)
(
)
i.
Introvertido
(
)
(
)
j.
Extrovertido
(
)
(
)
K.
Sinceridad
(
)
(
)
l.
Madurez en su Persona
(
)
(
)
m.
Atencin
(
)
(
)
n.
Comprensin y Anlisis Racional
(
)
(
)
.
Sensibilidad
(
)
(
)
NOTA:
APROBADO
) DESAPROBADO (
OBSERVACIONES............................................................................................................
..........................................................................................................................................
...................................
FIRMA DEL JURADO
3.2.2.8.
INVESTIGACIN DE ANTECEDENTES
100
CUADRO DE MERITOS
CIA LOS
101
CRITERIOS EVALUACION
N ORD, NOMBRES Y APELLIDOS
PUNTAJE
CURR
.............................
Presidente
CONOC,
............................
Secretario
OBSERVACION
ENTREV
.......................
Vocal
Fecha:
3.2.3.
Entrevista Personal
102
Nivel de Instruccin.- Siendo este en todos los casos un requisito mnimo, el hecho
de que se cumpla, habilita al postulante para participar en el concurso interno; en
caso de no cumplirse este requisito el postulante quedar sin posibilidad de continuar
en el concurso. Este requisito es establecido por la comisin de concurso en relacin
a la poltica general sobre la materia y las exigencias mnimas del puesto o cargo,
pudiendo ser como mnimo tener estudios secundarios concluidos con conocimiento
de computacin e informtica.
103
Ca el S.A.A
EVALUACION CURRICULUM VITAE
Nombre y Apellidos:
Plaza a la que postula:
PUNTAJE
PUNTAJE TOTAL
ASPECTOS
ESTUDIOS
Grado de Magster
Ttulo Universitario
Grado de Bachiller
Estudios Universitarios no concluidos
Ttulo de tcnico
Secundaria Completa
Otros Ttulos o Estudios
EXPERIENCIA LABORAL
En Administracin Gubernamental
En Administracin no Gubernamental
CAPACITACION
Estudios de post grado concluidos
Estudios de post grado no concluidos
Cursos relacionados al servicio
Cursos relacionados a la especialidad del concursante
Otros cursos
TOTAL PUNTOS
Fecha
-----------------Jurado 1
b.
------------------Jurado 2
--------------------Jurado 3
c.
Ca el S.A.A
EVALUACION CONOCIMIENTOS PRACTICOS
Nombre y Apellidos:
Plaza a la postula:
PUNTAJE
PUNTAJE TOTAL
ASPECTOS
CONOCIMIENTO DE SECRETARIADO
Tipo de documento a elaborar
Redaccin
Ortografa
Caligrafa
Utilizacin y distribucin del papel(mrgenes)
Distribucin de copias del documento
CONOCIMIENTO DE COMPUTACION
Conocimiento de Word
Conocimiento de Power Point
105
HABILIDADES Y DESTREZAS
Orden
Rapidez
Creatividad
TOTAL PUNTOS
Fecha
-----------------Jurado 1
------------------Jurado 2
--------------------Jurado3
d.
ENTREVISTA PERSONAL
Este factor tiene como objetivo aclarar, complementar y profundizar aquellos
aspectos de la prueba de conocimientos, as como explorar aspectos tales como
conocimientos, experiencias, aptitudes y comportamiento general del postulante.
e.
106
DESVENTAJAS
3.2.4.
Entrevista Inicial
Evaluacin Psicolgica
Prueba de Conocimientos
Entrevista Personal
Verificacin de Referencias
a.
EVALUACIN DEL CURRICULUM VITAE.En sta se evaluar a los candidatos mediante la comparacin del contenido
de su currculo con las exigencias de instruccin, especializacin, conocimientos y
experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De sta manera
se posibilitar la identificacin de los candidatos mejor calificados y se descartar a
aquellos que no renan los requisitos indispensables para el puesto.
Su propsito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir
eliminando postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El
proceso incluye la recepcin, evaluacin y clasificacin de todo el currculum Vitae
que hayan sido remitidos por los interesados.
b.
EVALUACIN PSICOLGICA.Esta evaluacin tiene por finalidad efectuar una valoracin de la capacidad y
potencialidad del postulante en relacin a los requerimientos del puesto y sus
posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploracin de la personalidad trata de
identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su capacidad
de adaptacin a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas pruebas tienen
como objeto final predecir la conducta del postulante en relacin a su nuevo trabajo.
d.
e.
ENTREVISTA PERSONAL.Se realiza despus que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la
prueba est orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresin,
habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin esta destinada a
conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los
puestos vacantes a cubrir.
Esta prueba facilita la decisin final para el jurado ya que permite evaluar al
candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y
dems condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.
108
f.
3.2.4.1.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SELECCIN EXTERNA
VENTAJAS
3.3
Contrato temporal:
a.
b.
c.
Contrato accidental:
a.
b.
c.
b.
110
c.
111
OCTAVO: En todo lo no previsto por el presente contrato, se estar a las disposiciones laborales que regulen los
contratos de trabajo sujetos a modalidad, contenidas en las leyes laborales vigentes.
NOVENO: Las partes contratantes renuncian, expresamente al fuero judicial de sus domicilios y se someten a la
jurisdiccin de los jueces de................ para resolver cualquier controversia que el cumplimiento del presente
contrato pudiera originar.
Suscrito en....................... a los............................ das del mes de................. del 200...
___________________
EMPLEADOR
3.4
____________________
COLABORADOR
funcionarios.
Ubicacin del puesto dentro del cuadro de organizacin de la empresa
Polticas generales de personal
Reglas generales de disciplina
Beneficios que espera disfrutar
Hacer visitar la planta
Explicacin sobre las reglas bsicas de seguridad
Existencia del Reglamento Interno de Trabajo
Debe ser presentado a los colaboradores de su nuevo centro de trabajo.
Explicarle en forma general en que consistir su trabajo, etc.
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y
CONTROL DE PERSONAL
113
CAPITULO IV
PROCESO DE REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL
4.1. PROCESO E INSTRUMENTOS DEL REGISTRO Y CONTROL DE
COLABORADORES
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie
de Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una
determinada empresa o institucin.
114
Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario que haya
un adecuado registro y control del capital intelectual. Con el control y registro del personal,
se trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con
lo previsto. Los objetivos centrales de esta tcnica es controlar las entradas y salida del
personal, cumplimiento del horario de trabajo, controlar horas extras, permisos, vacaciones
tardanzas, licencias, etc.
Este proceso tcnico se aplica desde el momento en que el colaborador ingresa a
laborar a la institucin, ya que su ingreso debe registrarse en una ficha personal pre
elaborada por el rea de desarrollo de recursos humanos, complementndose
inmediatamente con su tarjeta de asistencia diaria.
Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o
institucin, siendo dentro de los ms utilizados los siguientes:
a.
la Ficha Personal.
b.
Ficha Social
c.
Tarjeta de Control Diario de Asistencia.
d.
Parte Diario de Asistencia.
e.
Papeletas de Autorizacin de Salidas.
f.
Tarjetas de Control de Rcord laboral.
g.
File Personal
h.
Rol Vacacional
i.
Rol de Cambio de Vigilancia
j.
Cuadro de Asignacin de Personal
k.
Reglamento Interno de Trabajo
Los Instrumentos tcnicos citados, sirven para controlar, registrar y manejar las
ocurrencias laborales de los colaboradores, sean estos funcionarios, ejecutivos,
administrativos, tcnicos, auxiliares y obreros.
4.2.
REGISTRO DE COLABORADORES
115
a.
b.
FICHA PERSONAL
FOTO
1.
DATOS PERSONALES
APELLIDO PATERNO
APELLIDO MATERNO
L MILITAR
SOLTERO
PROVINCIA
CODIGO AFP
CASADO
NOMBRES
DEPARTAMENTO
CODIGO ESSALUD
BREVETE
TELEFONO:
VIUDO
CONVIVIENTE
3.
EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA
NIVEL SECUNDARIA :
NIVEL OCUPACIONAL :
NIVEL SUPERIOR
:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------GRADOS Y TITULOS
ESPECIALIDAD
FECHA DE EXPEDICIN
INSTITUCION
4.
EXPERIENCIA LABORAL
117
EMPRESA
4.2. EN LA EMPRESA
CARGO
CONDICION
PERIODO
NOMB. O CONTR. INICIO TERM
NIVEL O CATEGORIA
INICIO
5.
CAPACITACION Y DESARROLLO
EVENTOS
INSTITUCION
MOTIVO DE
RETIRO
PERIODO
TERMINO
PERIODO
6.
MERITOS Y DEMERITOS
DOCUMENTO
FECHA
4.3.
DURAC
DURACION
MOTIVO- SANCION
El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a
travs de registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado
de tarjetas, ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la
institucin. En la actualidad por ser un medio ms efectivo para el control, se utiliza la
tarjeta de asistencia y reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema
automatizado, en muchas empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se
hace a travs del registro en la tarjeta electrnica.
4.3.1. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE COLABORADORES
Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del
recurso humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj
Tarjetero, parte diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida,
tarjeta de rcord laboral, etc.
TURNO
FECHA
HORA
INGRESO
01
02
03
04
05
06
118
FIRMA
:
:
HORA
SALIDA
FIRMA
NUMERO
REGISTRO
Tardanza
APELLIDOS Y NOMBRES
Faltas
14
15
16
17
18
19
20
Salidas Entradas
07
08
09
10
11
12
13
FIRMA DEL
COLABORADOR
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
E
E
S
TOTALES
----------------------------------FIRMA Y SELLO
JEFE
119
120
4.4.
121
b.
NOMBRE Y APELLIDOS:.................................................................................................
AREA O DEPENDENCIA ADMINISTRATIVA: .................................................................
DIA MES AO
MOTIVO:
PERSONALES
SALUD
PARTICULAR
COMISION
FUNDAMENTACIN: .......................................................................................................
...........................................................................................................................................
....................................
---------------------------JEFE DE PERSONAL
----------------------------JEFE DE OFICINA
-------------------SOLICITANTE
Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del
motivo, como por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole
personal o particular.
Especficamente se pueden otorgar permisos por:
4.4.1.1
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la
jornada laboral, o fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos
de especializacin o similares, vinculados con las funciones, responsabilidad,
especialidad del colaborador o al quehacer de la entidad.
El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de
capacitacin, pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio
de la empresa, o el colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como
consecuencia de sus quehaceres en el desarrollo de sus funciones. La asistencia se
acredita con el diploma, certificado o constancia expedida por la entidad organizadora
del evento.
4.4.1.2
123
Se concede a las colaboradoras gestantes al trmino del perodo post natal y por
el lapso mnimo de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en que
naci el menor; el permiso es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la
salida, tal y como lo solicita la colaboradora en el documento que llegue a presentar.
Este permiso se concede, previa presentacin de la solicitud y la partida de
nacimiento del menor hijo.
4.4.1.6
b.-
126
d.-
4.4.2.2.
Cuando se concede al colaborador, descontando de sus haberes por el tiempo que dura la
licencia,
a.-
b.-
Modalidad que opta el colaborador para que el tiempo utilizado, sea deducido de sus
vacaciones, como por ejemplo:
a.-
b.-
4.5.
128
Captulo I.
Captulo II.
Captulo III.
Captulo IV.
Captulo V.
Captulo VI
Captulo VII.
Captulo VIII.
Captulo IX.
Captulo X.
Capitulo XI.
Captulo XII.
4.5.2.
PROCEDIMIENTO DE APROBACIN
MODELO DE REGLAMENTO
OBJETIVOS
El presente reglamento contiene las disposiciones internas, que regulan las
relaciones laborales entre la empresa y el personal, estableciendo sus derechos y
obligaciones.
129
3.
FINALIDAD
Establecer normas genricas de comportamiento laboral, que debe de observar
todos los colaboradores sobre deberes, derechos, incentivos, sanciones,
permanencia, y puntualidad, con la finalidad de mantener y fomentar la armona en
las relaciones laborales entre la empresa y los colaboradores.
BASE LEGAL
Constitucin Poltica del Per 1993
Estatuto de la Empresa
Ley de Productividad y Competitividad Laboral. D.S. N.03-97-TR.
Ley de Jornada Laboral y Remuneraciones del Trabajador. D.Leg. N. 854 y
su Reglamento el D.S. N. 08-97 TR.
Descanso Remunerado de los Trabajadores sujetos a la Actividad Privada, D.
Leg. N. 713 y D.S. N. 012-92.TR.
4.
ALCANCE
El presente Reglamento es de aplicacin a todos los funcionarios y colaboradores de
la empresa.
5.
DEFINICIONES
Para la mejor interpretacin y aplicacin del presente reglamento, se define los
siguientes trminos:
130
para
Puntualidad.-
Incentivo.- Es el estmulo,
132
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.
q.
Artculo 25.- La remuneracin nica slo puede estar afecta a los descuentos de ley, a los
provenientes por mandatos judiciales, prstamos administrativos y a los autorizados por el
servicio.
Artculo 26.- La empresa otorgar a sus colaboradores no menos de dos (2) gratificaciones
durante el ao, que sern abonadas en los meses de julio, por Fiestas Patrias y diciembre
por Navidad; Los montos de dichas gratificaciones no sern menores a un sueldo mensual
fijado en los contratos.
Artculo 27.- Los reglamentos, aclaraciones y observaciones que pudieran suscitarse como
consecuencia del pago de remuneraciones, debern canalizarse adecuada y oportunamente
por el interesado ante la Oficina de recursos humanos
CAPITULO VI
DE LAS HORAS EXTRAS
Artculo 28.- Se denominan horas extras o sobre tiempo, al trabajo laborado fuera de la
jornada y horario establecido, autorizados por el jefe inmediato o gerencia.
Artculo 29.- La prestacin de trabajo en horas extras es de carcter voluntario., nadie
puede ser obligado a trabajar horas extras. El trabajo extraordinario se puede realizar en
cualquier tiempo y circunstancia, segn las necesidades del servicio.
Artculo 30.- La empresa compensar remunerativamente al colaborador con la tasa del
50% del valor de la hora ordinaria, si se labora en das ordinarios y con la tasa del 100% del
valor de la hora normal si la labor se realiza en das sbados o domingos.
Artculo 31.- Cuando el colaborador no concurra a un trabajo de horas extras habindose
comprometido con la empresa a realizarlo, se le considera como falta laboral susceptible de
amonestacin escrita, salvo que el colaborador tenga la debida justificacin.
Artculo 32.- Las labores de horas extras debern iniciarse 10 minutos despus del horario
regular de salida diaria.
Artculo 33.- Por ningn motivo, se aceptarn sobre tiempos con efectos retroactivos,
stos debern ser programados con la anticipacin necesaria.
Artculo 34.- No se considera como horas extras los trabajos realizados en los siguientes
casos:
a. El tiempo adicional que utiliza el personal para cumplir su trabajo habitual.
136
138
Artculo 44.- Las comisiones de servicio, por horas o por das, sern autorizadas por el
Jefe de Recursos Humanos o Gerente por medio de papeleta de autorizacin de salida o
memorando, con indicacin del da y hora de salida y regreso al lugar a donde se dirige y el
tipo de comisin que debe cumplir
CAPITULO IX
PREMIOS Y ESTMULOS
Artculo 45.- La empresa podr recompensar a su personal por su capacidad, honestidad,
puntualidad, disciplina y contribucin a lograr los objetivos institucionales. Esta
compensacin ser econmica cuando sea por razones de productividad, eficiencia y
capacidad; Reconocimiento social, cuando se trate de puntualidad, honestidad y disciplina,
es decir se le otorgar resoluciones, diplomas, y medallas de honor al merito.
CAPITULO X
DE LA HIGIENE Y SEGURIDAD
Artculo 46.- La empresa establecer las medidas necesarias para garantizar y
salvaguardar la vida e integridad fsica de los colaboradores y terceros mediante la
prevencin y eliminacin de las causas de accidentes, as como la proteccin de
instalaciones y propiedades de la institucin.
Artculo 47.- La empresa desarrollar acciones que permitan prevenir los accidentes de
trabajo y enfermedades ocupacionales tratando de atender, en lo posible los riesgos
inherentes a su ocupacin.
Artculo 48.- Los colaboradores estn obligados a cumplir las siguientes normas de higiene
y seguridad:
a.
b.
c.
d.
Cuidar y dar uso apropiado, a los equipos que la institucin le hubiera proporcionado
para su proteccin, as como los bienes que estuviesen bajo su responsabilidad.
Conservar su lugar de trabajo ordenado y limpio.
Usar correctamente los servicios higinicos, en resguardo de la salud e higiene de
los colaboradores.
Desconectar y/o apagar las mquinas, equipos y fluido elctrico al trmino de su
labor diaria; as como mantener cerradas las conexiones de agua de la institucin.
CAPITULO XI
DE LAS RECONSIDERACIONES Y APELACIONES
Artculo 51.- Es poltica de la empresa propiciar la rpida solucin de las quejas y
reclamaciones directamente entre el colaborador y la instancia inmediata correspondiente.
Artculo 52.- El colaborador que se sienta afectado por cualquier acto o disposicin de la
empresa, puede formular la reclamacin por escrito al jefe de recursos humanos, quien
deber resolver en Primera Instancia dentro de los tres(3) das hbiles siguientes de
presentada la reclamacin. La reclamacin debe ser formulada en los trminos alturados y
corteses,
En caso de no solucionarse o de apelarse la decisin de primera instancia, el afectado podr
apelar dentro de los cinco (5) das hbiles posteriores ante la Gerencia General.
CAPITULO XII
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artculo 53.- La empresa se reserva el derecho de dictar normas y disposiciones que
complementen, amplen y/o adecuen el presente reglamento, a fin de mejorar su aplicacin.
Artculo 54.- Los casos no previstos y/o infracciones a normas laborales, morales o ticas
que imperen en el centro de trabajo o que regulen el desenvolvimiento armnico de las
relaciones laborales, no contemplados expresamente en el presente reglamento, sern
resueltos en cada caso, atendiendo a las circunstancias, antecedentes, consecuencias u
otros aspectos pertinentes, aplicndose los principios de razonabilidad y buena fe, el sentido
comn y la lgica; en concordancia con las disposiciones legales vigentes.
Artculo 55.- En los casos que por razones de servicio se requiera modificar el horario
normal de trabajo, ste deber contar con la aprobacin del Gerente General y autorizacin
respectiva del Ministerio de Trabajo.
140
141
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE
LOS RECURSOS HUMANOS
CAPITULO V
PROCESO DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
142
5.1.
DEFINICION
143
5.2.
Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atencin
para una efectiva toma de decisiones en capacitacin y/o entrenamiento del recurso humano
en las empresas son:
Productividad
La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la produccin por cada colaborador, la
produccin por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la produccin en
funcin del factor trabajo.
Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de
colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades
producidas con el tiempo total que llev producirlas; a esta relacin se le denomina
productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estar dada en unidades
de un producto por hora-hombre empleada.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente
en el proceso de generacin de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el
crecimiento econmico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto
de ellos.
Equidad
Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es preciso
eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades econmicas y polticas, de
modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas.
Sostenibilidad
Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no slo para las generaciones
actuales, sino tambin para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital: fsico,
humano, medioambiental.
Potenciacin
El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no slo para ellas. Es preciso que las
personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus vidas
144
5.3.
En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los
mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los
gobiernos, y los diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la
necesidad de invertir en la gente como alternativa de desarrollo en lo general y como
opcin de xito en la bsqueda de ventajas competitivas a nivel de pas, sector y
empresa.
145
5.4.
ADIESTRAMIENTO
FORMACION
LA CAPACITACION
LA ESPECIALIZACION
5.5
CAPACITACION Y DESARROLLO
147
5.6.
148
cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador
puede ser considerado.
Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar
su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
5.7.
FINALIDAD DE LA CAPACITACIN
Todo plan de modernizacin de las empresas, debe sustentarse en una alta inversin
en recursos humanos. La capacitacin sirve para el desarrollo de las capacidades y
149
habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores quines estn demandando
capacitacin en reas y temas especficos; han asimilado la necesidad de mejorar para
incrementar el valor transferido a los clientes.
Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica planeamiento,
estructuracin, educacin, capacitacin para as brindar conocimiento, destrezas y
compromiso en los miembros y personal al mximo y utilizarlos creativamente como
herramientas para brindar poder.
Hay muchas formas de impartir capacitacin, desde sugerir lecturas hasta talleres
vivnciales, todos los mtodos son buenos, hasta cierto punto, pero los ms eficaces
parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique
los comportamientos de quienes son eficientes y tienen xito en determinado trabajo.
La capacitacin facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el
trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los
expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las caractersticas personales
que los instructores puedan ensear y que sean vlidos para el objetivo final.
La capacitacin har que el colaborador sea ms competente y hbil. Generalmente,
es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos
para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al
utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, la organizacin entera se vuelve ms
fuerte, productiva y rentable.
5.8
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION
150
151
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Alta productividad.
Reduccin de costos.
5.9.
BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
153
Los tipos de capacitacin son muy variados y se clasifican con criterios diversos:
A.
POR SU FORMALIDAD
B.
C.
Capacitacin de Operarios
Capacitacin de Supervisores
Capacitacin de Gerentes
Induccin
Cursos internos
Seminarios y talleres
Cursos de actualizacin
154
INDUCCION
CURSOS INTERNOS
SEMINARIOS / TALLERES
Son eventos de corta duracin, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas
puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos tcnicos o administrativos, en otros
eventos generalmente concurrirn funcionarios de la Sede Central
CURSOS DE ACTUALIZACION
Los cursos de actualizacin generalmente se programan o se realizan en
universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la
actualizacin, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos
eventos ms recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan tcnicas
nuevas para personal de nivel jerrquico de la empresa.
155
CONFERENCIA
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de
informacin o enseanza. Se puede emplear como explicacin preliminar antes de
demostraciones prcticas. Por ejemplo, es til al impartir las medidas de seguridad,
organizacin de planta, etc.
MANUALES DE CAPACITACION
Manuales de capacitacin u otros impresos, diagramas que permiten la exposicin
repetida, es til aplicacin de secuencias largas o procedimientos complicados que
no pueden retenerse
en una sola presentacin. Pueden combinarse con
conferencias y prcticas de tareas reales.
VIDEOS
Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la mxima
utilizacin de instructores ms capaces. Los cortes, empalmes o en la cmara lenta
son tiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensin de
ideas abstractas y en la modificacin de actitudes.
La grabacin y proyeccin en videos de los colaboradores sujetos a capacitacin,
son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del
servicio.
SIMULADORES
Dan al aprendiz la posibilidad de participacin y prctica repetida mediante la
adquisicin de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan tambin sustitutos
del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes crticas o peligrosas
del trabajo.
156
5.12.
VENTAJAS DE LA CAPACITACIN
a.-
Para la Empresa:
Fortalece su administracin
b.-
Para el Colaborador
En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto
a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:
Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
Alta productividad.
157
5.13.
organizacin.
Reduccin de costos.
Mayor armona, el trabajo en equipo y por ende la cooperacin y
coordinacin.
Obtener informacin de fuente confiable, como son los colaboradores.
DESARROLLO DE LDERES
La nica forma como una empresa puede llegar a ser la nmero uno, es
consiguiendo que su recurso humano sea el nmero uno, porque las empresas en general
son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual.
Ese grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la tpica capacitacin
que ha sido costumbre o norma en el pas, aquella de hacerle conocer cmo leer un balance
o convertirlo en un dependiente usuario de las tcnicas de ingeniera, etc. No! la
capacitacin a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el
terreno profesional como en el terreno personal, siendo este ltimo prioritario, en dos lneas
imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de
esta manera en una escalera, imaginada siempre en lnea vertical para el desarrollo
profesional y la horizontal para el crecimiento personal.
Siguiendo ese pensamiento, la lnea horizontal convertir a la persona en un lder
mientras que la vertical lo har un empresario.
Si seguimos esta lnea, habremos convertido en empresario no slo a quien ejerza la
presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa ser
un lder empresario, porque ofrecer la atencin adecuada a la primera persona que llegue.
Tambin habremos convertido en lder a la recepcionista que brinda una excelente
orientacin al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la
empresa.
Ahora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero
todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su
propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su
empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no
son organizaciones donde una persona manda y un ejrcito que sigue.
158
niveles de formacin.
El anlisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de trabajo,
de las caractersticas de las personas que los ocupan, incidiendo en los aspectos
sobresalientes y los eventuales puntos dbiles que sean susceptibles de acciones de
formacin y, en consecuencia de mejora.
159
La aplicacin del plan de formacin que se lleve a cabo con los criterios expuestos,
revertir sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por cuanto a travs del
mismo se posibilitar la mejora profesional y la ptima adecuacin persona-puesto de
trabajo.
Desde el punto de vista econmico, los programas de capacitacin impartidos por
una empresa, son quizs una de sus mejores inversiones.
Igualmente se ha demostrado que el ausentismo y la rotacin tambin pueden
reducirse con un adecuado plan de capacitacin, por lo que ste representa en el orden
motivacin del empleado, y su repercusin sobre su moral y la satisfaccin que obtiene de
su trabajo.
Quiero destacar que el patrimonio mayor que la empresa posee es el grado de
capacitacin de su personal, en relacin a esto, una empresa ser tanto ms eficiente,
cuando ms elevada sea la preparacin y la calidad de sus empleados. Por otra parte, el
empleado formado se siente ms seguro de s mismo porque sabe que podr enfrentarse
con xito a los problemas que profesionalmente puedan plantersele.
Finalmente estamos seguros que las actividades de capacitacin que se programen,
cumplirn los objetivos propuestos y esto permitir impulsar el desarrollo y la excelencia
empresarial.
161
Observacin:
Cuestionarios.
Encuestas al personal.
Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en
forma muy especfica cuando el personal necesita capacitacin, por los continuos aciertos y
162
Anlisis de cargos:
Indicadores a priori:
f.
Indicadores a posteriori:
Baja productividad.
Comunicaciones defectuosas.
Falta de cooperacin.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
PLANEACION DE LA CAPACITACION
5.15.2.2.
ORGANIZACIN DE LA CAPACITACION
165
EJECUCION DE LA CAPACITACION
Facilitar la retroalimentacin
Para que la capacitacin se ejecute en forma armnica, y sobre todo que cumpla sus
objetivos depender principalmente de los siguientes factores:
a.
167
5.15.2.4.
EVALUACION DE LA CAPACITACION
la organizacin ha mejorado sus resultados, como por ejemplo incremento de ventas, ndice
de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluacin de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una
prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que
pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitacin
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se
refiere a la evaluacin de su eficiencia
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
Determinar hasta qu punto la capacitacin produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitacin, presentan relacin con la
Proceso de cambio:
Examen anterior
al curso
Colaboradores
capacitados
Integrante
s:
Examen posterior
al curso
Transferencia al
puesto
Seguimiento
A
r
r
u
l
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antesade que se inicie el
proceso de capacitacin.
A
d
r a la capacitacin
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior
i
y la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances
a del programa. Si
la mejora es significativa habrn logrado sus objetivos totalmente, si sen cumplen todas las
normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto del trabajo. a
C
a
r
169
r
i
b
e
r
o
V
i
v
Administracin de Recursos Humanos
Sabino Ayala iVillegas
a
n
a
G
a
r
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin
se basan
b
en los resultados que se refieren a:
u
Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso
general.
l
i
Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
n
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
s
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la korganizacin como
i
menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
,
S
Adems ser necesario determinar si las tcnicas de capacitacin empleadas
son ms
o
efectivas que otras que podran considerarse. La capacitacin tambinl podr comparase
e el mejoramiento
con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como
d
de las tcnicas de seleccin o estudio de las operaciones de produccin.
a
d
G
e
n
La capacitacin es uno de los medios de aumentar la eficacia yodebe proporcionar
v
resultados como:
e
a. Aumento de la eficacia organizacional.
s
e
b. Mejoramiento de la imagen de la empresa.
,
Aumento de la eficiencia.
L
a
u
r
a
J
a
u
r
e
g
u
i
b
e
r
r
y
,
E
d
u
a
r
d
o
L
i
g
o
n
i
e
o
r
g
Administracin de Recursos Humanos
Sabino Ayala iVillegas
n
a
M
a
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.n
5.15.2.5.
SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION
r
Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto deli programa como a
q
los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitacin
y obtener
u
e
informacin para efecto de posibles reajustes.
,
5.16.
PLAN DE CAPACITACION
PRESENTACIN
n
d
o
M
o
n
f
o
r
t
e
,
M
F
l
a
v
i
a
S
u
e
z
,
a
b
l
definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integracin delo colaborador a su
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
JUSTIFICACIN
172
La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en
sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza,
respeto y consideracin que sus jefes les prodiguen diariamente. Tambin son importantes
el ambiente laboral y la medida en que ste facilita o inhibe el cumplimiento del trabajo de
cada persona.
Sin embargo, en la mayora de organizaciones de nuestro Pas, ni la motivacin, ni el
trabajo en equipo tienen el nivel de trato que sea deseable, dejndose con ello de
aprovechar significativos aportes de la fuerza laboral y por consiguiente el de obtener
mayores ganancias y posiciones ms competitivas en el mercado.
Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
capacitacin como uno de los elementos vertebrales para mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos de las personas dentro de las organizaciones, direccionado a
la optimizacin de los servicios de asesora y consultora empresarial.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitacin Anual en el rea del
desarrollo del recurso humano y mejora en la calidad del servicio al cliente.
III.
ALCANCE
173
Objetivos Generales
Preparar al personal para la ejecucin eficiente de sus responsabilidades que
asuman en sus puestos.
Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para
otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.
Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio,
incrementar la motivacin del trabajador y hacerlo mas receptivo a la
supervisin y acciones de gestin.
4.2
Objetivos Especficos
Proporcionar orientacin e informacin relativa a los objetivos de la Empresa,
su organizacin, funcionamiento, normas y polticas.
Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de
requerimientos para el desempleo de puestos especficos.
Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en reas especializadas de
actividad.
Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.
Ayudar en la preparacin de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos de la Empresa.
Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
VI.
METAS
ESTRATEGIAS
8.1
Tipos de Capacitacin
Capacitacin Inductiva
Es aquella que se orienta a facilitar la integracin del nuevo colaborador, en
general como a su ambiente de trabajo, en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Seleccin de Personal,
pero puede tambin realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan
programas de capacitacin para postulantes y se selecciona a los que
muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones tcnicas y de
adaptacin.
Capacitacin Preventiva
Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal,
toda vez que su desempeo puede variar con los aos, sus destrezas pueden
deteriorarse y la tecnologa hacer obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparacin del personal para enfrentar con xito la
adopcin de nuevas metodologa de trabajo, nueva tecnologa o la utilizacin
de nuevos equipos, llevndose a cabo en estrecha relacin al proceso de
desarrollo empresarial.
Capacitacin Correctiva
Como su nombre lo indica, est orientada a solucionar "problemas de
desempeo". En tal sentido, su fuente original de informacin es la Evaluacin
de Desempeo realizada normal mente en la empresa, pero tambin los
estudios de diagnstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar
cuales son factibles de solucin a travs de acciones de capacitacin.
Modalidades de Capacitacin
8.3
Niveles de Capacitacin
176
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitacin puede darse en los
siguientes niveles:
Nivel Bsico
Nivel Intermedio
IX.
ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitacin estn respaldadas por lo
temarios que permitirn a los asistentes a capitalizar los temas, y el esfuerzo realizado que
permitirn mejorara la calidad de los recursos humanos, para ello se est considerando lo
siguiente:
TEMAS DE CAPACITACIN
SISTEMA INSTITUCIONAL
Planeamiento Estratgico
Administracin y organizacin
Cultura Organizacional
IMAGEN INSTITUCIONAL
Relaciones Humanas
Relaciones Pblicas
Control Patrimonial
X.
RECURSOS
10.1
HUMANOS
Lo conforman los participantes, facilitadores y expositores especializados en la
materia, como: licenciados en administracin, contadores, Psiclogos, etc.
10.2
MATERIALES
INFRAESTRUCTURA.-
XI.
FINANCIAMIENTO
El monto de inversin de este plan de capacitacin, ser financiada con ingresos propios
presupuestados de la institucin.
XII.
PRESUPUESTO
DESCRIPCION
UNID.
Pasajes Terrestres
Viticos
Plumones de colores
Alquiler retroproyector
Psje.
h/da
Unid.
Unid.
178
CANTIDAD COSTO
UNITARIO
10
09
06
01
COSTO
TOTAL
Alquiler datashow
Flder
Separatas anilladas
Certificados
Lapiceros tinta seca
Papel A4-80 gramos
Refrigerios
Honorarios de expositores
Imprevistos
Unid.
Unid.
Unid.
Unid.
Unid.
Ciento
Unid.
Global
%
01
60
60
60
65
03
70
TOTAL PRESUPUESTO
XIII.
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
MESES
4 5 6
10 11 12
LIDERAZGO EMPRESARIAL
179
OBJETIVO :
Dotar a los participantes de habilidades interpersonales y de trabajo en equipo para
generar sinergias positivas de trabajos multidisciplinarios, orientados a la efectividad de
resultados y al logro de la Visin y Misin Empresarial.
DIRIGIDO A :
Funcionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la EPS, que de alguna
manera, su labor involucre mejorar las interrelaciones entre colaboradores, clientes,
proveedores as como mejorar la imagen institucional.
CONTENIDO:
El Plan Estratgico de la empresa: anlisis FODA, Visin, Misin, Planeamiento en
METODOLOGA:
Se conformarn Equipos de Alto desempeo para desarrollar y ejecutar el Plan
Estratgico de la Institucin. El seminario taller es dinmico con participacin activa de los
participantes y de los equipos que se conformen. Se proyectarn transparencias y se
entregar bibliografa a todos los participantes. De igual manera Se entregar certificado de
participacin y compromiso
RECURSOS NECESARIOS:
- Proyector de transparencias
- Pizarra acrlica con plumones
- Servicio de fotocopiado
- Aula con mesas para treinta (30) participantes
SEMINARIO-TALLER:
180
OBJETIVO:
Dotar a los participantes de conocimientos y herramientas para el diseo e
implantacin de un proceso de Calidad Total orientado al cliente en la empresa.
DIRIGIDO A:
Funcionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la Empresa XY con
responsabilidades en el planeamiento estratgico y el mejoramiento de la imagen
institucional.
CONTENIDO:
Trminos conceptuales y definicin
Proceso de mejoramiento de la Calidad Total
El costo de una mala calidad
Beneficios del Proceso de Mejoramiento de la Calidad en las PYME
Organizacin para la Calidad Total
METODOLOGA:
El Seminario consta de 02 mdulos, cada uno de ellos es dinmico y con
participacin activa de los participantes. Se repartirn separatas y bibliografa.
DURACIN:
10 horas acadmicas desarrolladas en 02 das. Se otorgar certificados de
participacin y aprobacin del mdulo.
181
CAPITULO VI
REMUNERACIONES
182
CAPITULO VI
LAS REMUNERACIONES
6.1.
CONCEPTO.
6.2.
OBJETIVOS DE LA REMUNERACION
deben ser
184
Mejorar la productividad y
eficiencia
6.3.
CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION
6.4.
FORMA DE PAGO
6.5.
FORMAS DE DETERMINACIN
6.6.
b.
c.
CONDICIONES DE PAGO
186
6.7.
6.7.1. DEFINICION
Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una
ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones
financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por
conceptos de salarios percibe el colaborador.
Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente
el monto que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos
elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en metlico o en
especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el
hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
6.7.2. OBJETIVO DE LAS PRESTACIONES
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o
patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus
necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de
motivacin para lograr el mejor desempeo.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:
6.8.
PRINCIPALES REMUNERACIONES
Bsica
Bonificaciones
Asignaciones
Vacaciones
Gratificaciones
Horas Extras
6.8.1. REMUNERACIN BSICA
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de
trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los
dems pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario
mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo
o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las
gratificaciones, bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como
asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los
aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de
remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado
como remuneracin bsica.
6.8.2. LAS BONIFICACIONES
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar
factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por
convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal,
quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
188
6.8.3. ASIGNACIONES
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a
su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos,
escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc.
Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar,
que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones
no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo,
o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la
culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este
concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago.
6.8.4. VACACIONES
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que en
nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica dispone en
su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual
remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier
materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de origen
estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo
de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley correspondiente.
a.
CONCEPTO.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos
una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus
servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin
de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin.
189
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido
con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero
de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y
dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin.
Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de
servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
b.
REQUISITOS:
Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad
privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de
tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de
trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das.
Ao Continuo de labor.
Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes:
a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas.
b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas
laborado.
c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad
profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao
de servicios.
d. El descanso previo y posterior al parto.
e. El descanso sindical.
f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o
decisin del empleador.
g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior.
h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal.
Reduccin
REMUNERACIN VACACIONAL:
La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador hubiera percibido
habitual y regularmente en caso de continuar laborando. Se considera remuneracin para
este efecto la computable para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de
191
las remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico Ordenado de la
Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (remuneraciones por periodicidad superior
del mes).
En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se establece en
base al promedio de las comisiones percibidas por el colaborador en el semestre
precedente.
Para establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores destajeros o que
perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se toma como base el salario diario
promedio durante las cuatro semanas consecutivas anteriores a la semana que precede a la
del descanso vacacional.
En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia naturaleza, no
procede el descanso fsico, sino el pago al colaborador de un doceavo de la remuneracin
vacacional por cada mes completo de labor efectiva, toda fraccin se considera por
treintavos.
El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el equivalente al
8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante el ao cronolgico anterior de
servicios prestados al empleador. Este beneficio se paga conjuntamente con la
remuneracin del mes al que corresponde al ao cronolgico de servicios cumplidos.
Oportunidad de pago
La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio del
descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que debe acomodarse las
aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de vida, que deben ser canceladas en la
fecha habitual. El colaborador tiene derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los
incrementos de remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus vacaciones.
Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de que se inicie
ste, adems del monto correspondiente a los das de descanso, el monto de la
compensacin extraordinaria por laborar en esos das.
Formalizacin en planillas
El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la fecha del
descanso vacacional y el pago de la remuneracin correspondiente. La remuneracin
vacacional debe figurar en la planilla del mes al que corresponda el descanso.
192
193
6.9.
dominical por inasistencia o por tardanza, y el empleado no tena que cumplir con
ningn requisito). Para tal efecto, se consideran tambin como das efectivamente
laborados:
Las inasistencias motivadas por accidentes de trabajo o enfermedad profesional o
por enfermedad comn o debidamente comprobadas.
Los das de suspensin con goce de remuneracin.
Los das de huelga no declarada ilegal o improcedente.
Los das que devenguen remuneracin en los procedimientos de impugnacin de
despido nulo.
b.
Por otro lado, debemos hacer una diferencia a partir de la periodicidad de los pagos:
La remuneracin de los colaboradores remunerados semanalmente (obreros), es
equivalente a la de una jornada ordinaria y se abonar en forma directamente
proporcional al nmero de das efectivamente laborados en dicho perodo. De tal
manera que si el obrero falta un da durante la semana perder un sexto de la
remuneracin por el da de descanso o por el da feriado (con excepcin del da
de trabajo).
La remuneracin de los colaboradores remunerados mensualmente (empleados),
en caso de inasistencia de los colaboradores, el descuento proporcional del da de
descanso semanal se efecta dividiendo la remuneracin ordinaria percibida en el
mes entre 30 das. El resultado es el valor del da. El descuento proporcional es
igual a un treintavo de dicho valor da, es decir, perder un treintavo de la
remuneracin mensual (con excepcin del da del trabajo).
c.
196
Remuneracin Mensual:
Bsica
Bonificacin por Alza de Costo de Vida
Bonificacin por Productividad
197
S/.
600,00
860,00
100,00
Total
_______
1 560,00
S/.
PROCESO DE CLCULO
1.
Remuneracin
Mensual
N. das de
Labor al Mes
S/. 1 560,00
2.
30
Remuneracin
Jornada
=
Diaria
Laboral
Remuneracin
= Hora Ordinaria
= S/. 52,00
= S/.
6,50
S/.
6.50
S/.
S/.
6,50
25%
Remuneracin
Hora Ordinaria
3.
1,63
S/.
1.63
S/.
8,13
Remuneracin de
Hora Extra
S/. 8,13
x
x
N. Horas Extras
14
=
=
113,82
B.
Remuneracin
Mensual
S/. 2 940,00
2.
N. das de
Remuneracin
Labor al Mes =
Diaria
30
= S/. 98,00
Jornada
Laboral
Remuneracin
= Hora Ordinaria
= S/.
12,25
2.1.
S/. 12,25
Remuneracin
Hora Ordinaria
S/. 12,25
2.2.
100%
S/. 12,25
S/.
12,25
S/.
24,50
S/.
3.
24,50
60
S/. 0.41
* Remuneracin de
Hora Extra
S/. 24,50
N. Horas Extras
= S/. 122,50
* Valor minuto de
X N minutos
= Importe minutos hora extra
Hora Extra
S/. 0,41
X
20
=
S/.
8,20
4.
Resumen
importe de horas extras de 5 horas: S/.
122,50
Importe de horas extras de 20 minutos
8,20
Total importe de horas extras
C.
S/
130,70
A cunto asciende el jornal diario de un colaborador obrero que gana una Remuneracin
bsica de S/.500,00 y tiene una bonificacin por productividad de S/. 100.00, si:
a.
199
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Su jornada de trabajo es de 8 horas diarias (de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y 2:00 p.m. a
6:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (ingreso a laborar a las
7:00 a.m.).
Su jornada de trabajo es de 6 horas (de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.) y labora en forma
extraordinaria 2 horas ms (hasta las 4:00 p.m.).
Labora en horario nocturno (10:00 p.m. a 6:00 a.m.) la jornada ordinaria de 8
horas.
Labora 8 horas diarias, tanto en horario diurno como en nocturno (de 7:00 p.m. a
3:00 a.m.).
Su jornada es de 8 horas diarias (8:00 p.m. a 4:00 a.m.) y labora en forma
extraordinaria 2 horas ms (hasta las 6:00 a.m.)
Su jornada es de 8 horas diarias (8:00 p.m. a 4:00 a.m.) y labora en forma
extraordinaria 3 horas ms (ingresa a laborar a las 5:00 p.m.).?
SOLUCION
A.
B.
Su jornada de trabajo es 8 horas diarias (de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 2:00 p.m. a
6:00 p.m.) y labora en forma extraordinaria 2 horas ms (ingresa a laborar a las
7:00 a.m.).
Jornada normal:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50
Horas extras
Valor hora extraordinaria: (S/. 2.50 + sobretasa (25%) = S/. 3.13
Valor total de horas extraordinarias:
S/. 3.13 x 2 = S/. 6.26
200
Su jornada de trabajo es 6 horas (de 8:00 a.m. a 2:00 p.m.) y labora en forma
extraordinaria 2 horas ms (hasta las 4:00 p.m.).
Jornada normal:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 6 = S/. 3.33
Horas extras
Valor hora extraordinaria: (S/. 3.33 + sobretasa (25%) = S/. 4.16
Valor total de horas extraordinarias:
S/. 4.16 x 2 = S/. 8.32
Jornal total:
D.
Labora en horario nocturno (10:00 p.m. a 6:00 a.m.) la jornada ordinaria de 8 horas.
Jornada normal diurna:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50
Trabajo nocturno
Jornal mnimo por trabajo nocturno:
Remuneracin bsica + sobretasa (30%) + Asignacin por productividad
{(S/. 500.00 + S/. 150.00) + S/. 100.00} 30 = S/. 750.00 30 = S/. 25.00
Valor hora nocturna:
S/. 25.00 8 = S/. 3.13
E.
Labora 8 horas diarias, tanto en horario diurno como en nocturno (de 7:00 p.m. a
3:00 a.m.).
Jornada normal diurna:
Jornal diario:
(S/. 500.00 + S/. 100.00) 30 = S/. 20.00
Valor hora: S/. 20.00 8 = S/. 2.50
Trabajo nocturno
Jornal mnimo por trabajo nocturno:
Remuneracin mnima vital + sobretasa (30%) + Asignacin por productividad
{(S/. 500.00 + S/. 150.00) + S/. 100.00} 30 = S/. 750.00 30 = S/. 25.00
Valor hora nocturna:
S/. 25.00 8 = S/. 3.13
Valor hora nocturna extra: S/. 3.13 + sobretasa (25%) = S/. 3.91
201
Jornal diario
Por la horas dentro del horario diurno (de 7:00 p.m. a 10:00 p.m.):
S/. 2.50 x 3 = S/.7.50
Por las horas normales dentro del horario nocturno (de 10:00 p.m. a 4:00 a.m.):
S/. 3.13 x 6 = S/. 18.78
Por las horas extras dentro del horario nocturno ( de 4:00 a.m a 6.00 a.m):
S/.3.91 x 2 = S/. 7.82
Jornada Total:
S/. 7.50 + S/. 18.78 + 7.82 = S/. 34.10
6.10.2. CASO SOBRE VACACIONES
A.
VACACIONES COMPLETAS
1.
Datos
-
2.
3.
4.
Fecha de ingreso
Perodo del descanso vacacional
Das de Descanso vacacional
Fecha de Pago de la remuneracin vacacional
:
:
:
:
:
:
:
:
01-07-98
del 01-06-2004
30 das
31-05-2004
900,00
1 200,00
200,00
500,00
Total
S/.
2 800,00
Remuneracin Vacacional
La remuneracin vacacional, en este caso, ser igual a una remuneracin mensual
permanente.
Por lo tanto la remuneracin vacacional ser de S/. 2 600,00 (no se incluye S/.
200,00 por concepto de horas extras)
Monto a pagar
Remuneracin vacacional
(-) Aportes a la AFP *(11.80%)
Neto a pagar
S/.
2 600,00
306,80
S/.
2 293,20
B.
VACACIONES TRUNCAS
Presentamos a continuacin, un caso de un trabajador que ces, antes de cumplir un
ao de labor
1.
Datos
Fecha de inicio de labor
Fecha de Cese
Vacaciones truncas por liquidar
:
:
:
1 200,00
800,00
370,00
2.
Total
3.
S/.
01-02-2004
10-07-2004
5 meses, 10 das
2 370,00
12
Remuneracin vacacional
por da
S/.
6,58
203
Total
S/.
987,50
65,80
: S/.
Monto a pagar
Rcord trunco vacacional
Total
= S/. 987,50
S/.
1 053,30
1 053,30
65,80
Neto a pagar
( 136.93)
S/.
916,37
C.
:
:
:
Bsico
Bonificacin por Tiempo de Servicios
incremento por AFP
10.23 %
3%
Total
:
:
S/.
4,350.00
1,305.00
S/.
578.51
187.01
6,420.52
S/.
6,420.52
S/.
3,210.26
9,630.78
:
:
:
:
204
S/.
6,420.52
3,210.26
Aportes AFP
8% de S/. 8,482.50 al Fondo
1.18% de S/. 8,482.50 al seguro
2.2 7% de S/. 8,482.50 con AFP
Neto a pagar
:
:
:
:
S/.
(678.60)
(100.09)
(192,55)
8,659.54
:
:
:
Bsico
:
S/.
2,895.00
Asignacin por responsabilidad
:
41.00
Bonificacin por Tiempo de Servicios
:
868.50
Bonificacin por zona de trabajo
:
438.30
Movilidad (voluntaria de libre dispos.)
:
290.00
Total
:
S/.
4,532.80
Nota.
Cabe sealar que de acuerdo con lo establecido por el artculo 23 del D. Leg. N 713
(08.11.91) y artculo 24 del D.S. N 012-92-TR (03.12.92) la indemnizacin de una
remuneracin mensual por falta de goce vacacional no incluye la bonificacin por tiempo de
servicios.
3. Remuneracin computable para la indemnizacin por falta de goce vacacional.
-
205
:
:
S/.
S/.
4,532.80
(868.50)
3,664.30
5. Modo de Pagar.
- Remuneracin vacacional
- Remuneracin por trabajo realizado
- (-) Aporte 13% SNP
S/.
4,532.80
S/.
:
:
:
:
:
3,664.30
12,729.90
S/.
S/.
-
:
:
4,532.80
S/.
4,532.80
4,532.80
(1,178.53)
7,887.07
3,664.30
11,551.37
b.
Remuneracin computable
- Bsica
- Aumento
S/.
Monto de Gratificacin
c.
1550,00
700,00
600,00
1300,00
B.
- Gratificacin
- Descuentos de AFP(11.80%)
S/.
1300,00
153,40
Neto a pagar
S/.
1146,60
Clculo de gratificacin
Remuneracin
Mensual
S/. 1 200,00
c.
N. meses
del semestre
x
x
N meses
laborados
4
Total
=
=
S/. 800,00
S/. 800,00
94.40
Neto a pagar
S/. 705,60
de otras empresas
La oferta y demanda de mano de obra.Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde la
mano de obra es considerada una mercanca, ya que actualmente la oferta supera
con exceso a la demanda de mano de obra. Sinceramente las direcciones
profesionales de direccin de recursos humanos, no deben tener en cuenta este
criterio, por cuanto la retribucin econmica por el esfuerzo desplegado por los
colaboradores debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitacin
de quienes prestan sus servicios.
209
La remuneracin mnima vital.El estado es el que regula la remuneracin mnima vital, para aquellos colaboradores
no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es importante que las
empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.
3.
4.
Sugerencia de salarios a ser percibidos segn el valor de cada cargo. La misma con
la masa salarial de la empresa solicitante y/o con un estudio de mercado.
S/.
8000
7000
0
6000
5000
4000
II
III
IV
La siguiente tarea consistir en ubicar todos los dems cargos de los niveles de la
organizacin en la escala a que corresponda, de acuerdo a las caractersticas de los
mismos
B.
DE MANERA CUANTITATIVA
Para este caso nos valemos de la ecuacin de la recta, por el mtodo de mnimos
cuadrados. Para lo cual se tiene en cuenta la informacin sobre los cargos con sus
respectivos puntajes(X) y los montos remunerativos (Y).
Para la aplicacin de este mtodo, se procede de la siguiente manera:
1
212
X
2
Y=a+ bx
b=
N X Y ( X ) ( Y )
_________________
a=
Y - b X
_________
N X - ( X )
X (puntos)
Y(sueldos)
XY
Y
Tendencias (emprica)
Reajustada (matemtica)
214
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL
RECURSO HUMANO
215
UNA
OPININ
CAPITULO VII
PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO
7.1
CONCEPTO.
7.2.
OBJETIVOS
7.3.
IMPORTANCIA
217
y comunicar
a los
7.4.
EL GERENTE:
En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeo
de sus subordinados y de su evaluacin. As quien evala el desempeo del personal es el
propio gerente o supervisor, con la asesora de los rganos de gestin de recursos
humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluacin.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para
proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo
personal , se recurre al rgano de recursos humanos, con funcin de staff para
establecer , acompaar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su
autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado
por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada
gerente sea gestor de su personal.
EL COLABORADOR.
Algunas organizaciones mas democrticas permiten que al mismo individuo
responda por su desempeo y realice su auto evaluacin. En estas organizaciones cada
colaborador autoevala su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo
en cuenta
parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.
EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo del rea administrativa tambin puede evaluar el desempeo
de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del
desempeo de sus miembros y define sus objetivos y metas.
218
COMISION DE EVALUACION.
En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit o
comisin nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o
contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o
unidades administrativas.
En este caso la evaluacin es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los
miembros permanentes o estables (como el presidente de la organizacin
o su
representante, el director del rea de gestin de personal y el especialista de evaluacin
del desempeo) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de
los juicios, el acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema.
Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a
la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa tambin recibe criticas por su aspecto
centralizador y por su espritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientacin y
mejoramiento continuo del desempeo.
7.5.
Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los
colaboradores.
7.6.
PROCESO
COMISIN
DE
EVALUACION
DE
COLABORADORES
MEDIANTE
Nombrar una comisin de evaluacin y calificacin, que debe estar integrada como
mnimo por:
El Gerente o Director de Recursos Humanos
El Gerente, director o jefe del rgano, o unidad administrativa,
cuyo personal es objeto de evaluacin.
Un representante de los colaboradores
Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores,
especialmente las fechas de evaluacin.
7.7.
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los
colaboradores, dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero por lo general
estos factores son los siguientes:
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va mas
all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evala la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un
trabajo de alta calidad.
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las ordenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un volumen aceptable de
trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias
actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
220
7.8.
222
deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.
Beneficios para la organizacin.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento
en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
1.
DATOS GENERALES
1.1
NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
224
1.2
1.3
2.
CARGO:......................................................................................................
DEPENDENCIA:.........................................................................................
2.3
Trace un circulo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor
refleja su aparicin de cada factor
76
60 62
42 44 46
24 26 28
90
78
64
48
30
92
80
66
50
32
94
82
68
52
34
96
84
70
54
36
98
86
72
56
38
GRADOS
100
88
74
58
40
A
B
C
D
E
G
E
CONOCIMIENTO
DEL CARGO
Considera dominio
y familiarizacin del
evaluado con las
actividades del cargo
que desempea.
CALIDAD DE
TRABAJO
Considera la
capacidad, minuciosa,
pulcritud y dedicacin
4
No posee conocimientos ni habilidades para el
desempeo del
cargo.
Demuestra deseo de aprender
4
Comete errores
apreciables con
frecuencia y en
general
su
A
D
D
C
8
12
Conoce
sus Conoce
sus
obligaciones sin obligaciones
llegar
a satisfactoriament
dominarlos.
e
O
B
16
Conoce bien sus
obligacion-es y
cada da se
supera en el
mejor
desempeo de
sus labores.
8
12
16
Cumple
en Cumple en forma Hace su trabajo
forma aceptable aceptable con
con
exactitud,
con
las las obligaci-ones pulcritud
y
obligaciones de de su puesto,
minuciosidad.
225
S
A
20
Conoce perfec tamente sus
obligaciones y
demuestra
condiciones
excepcionales
para el cargo.
20
Su trabajo es
excepcional
totalmente bueno
y se supera cada
trabajo
es su puesto, debe
insatisfactorio.
mejorar calidad
de su trabajo.
4
6
RESPONSABILIDAD Requiere
Necesita
Considera la actualiza supervisin
frecuentemente
cin del colaborador
permanente
supervisin.
para solucionar en
debido a sus
forma oportuna
continuos
situaciones difciles.
errores.
4
6
INICIATIVA
Conoce de
Tiene acciones
Considera la habilidad
iniciativa en la
lentas con
del colaborador para
relacin de su
frecuencia hay
integrarse con otros y
trabajo. Requiere que guiarle en su
ejecutar un trabajo.
instrucciones
trabajo y en
detalladas y gua
resolver
permanente
problemas
TRABAJO EN
2
4
EQUIPO
No
posee Le
cuesta
Considera la
condiciones para integrarse
en
habilidad del
trabajar
en cualquier grupo.
colaborador para
equipo.
integrarse con otros y
ejecutar un trabajo.
ACTITUD
2
4
Considera la
Descontento:
Indiferente: No
disposicin del
Crtica
muestra ningn
colaborador hacia su
negativamente a inters por su
oficina y su poltica de su centro de Centro
de
trabajo.
trabajo.
Trabajo.
debe mejorar
calidad de su
trabajo.
10
14
Requiere Requiere
eventual
supervisin
supervisin
casos
especiales.
vez ms.
18
No requiere
en supervisin.
10
Ocasionalmente
hay que guiarle
en su trabajo
algunas veces
tiene ideas
constructivas
14
Resuelve por s
solo problemas
que se le
presentan. Con
frecuencia
aporta ideas
8
Se
integra
fcilmente
en
determinados
equipos.
10
Se
integra
plenamente con
el equipo en
reas de realizar
el trabajo.
8
Aceptacin:
Muestra inters
por su Centro de
Trabajo.
10
Entusiasta:
Se
preocupa por el
prestigio de su
centro
de
trabajo.
18
Constantemente
contribuye con
ideas y
sugerencias.
Resuelve por si
mismo los
problemas
14
Se
integra
fcilmente
a
cualquier equipo
de trabajo.
12
Identificacin: Se
esfuerza por
elevar su
prestigio de su
Centro de
Trabajo.
7.9.2
226
07
08
33
34
35
36
37
38
7.9.3
47
48
73
74
75
76
77
78
39
40
80
79
7.9.4
Excepciones
positivas
Excepciones
Negativas
Normalidad
7.9.5
229
1
2
3
4
5
6
7
8
9
|0
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
S
(+)
No
(-)
d.
GRADO
A
B
C
D
CALIFICACION
Escasamente
A veces
Generalmente
Siempre
PUNTAJE
1 punto
2 puntos
3 puntos
4 puntos
ESCALA DE CALIFICACION
A: Escasamente
B: A veces
C: Generalmente
D: Siempre
CALIFICACION
A
B
C
D
232
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
OBSERVACIONES:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Apto para continuar al servicio de la empresa
___________________
Jefe inmediato
______________
Fecha
_____________________
V. B. Gerente de RR. HH.
.
7.11. REGLAMENTO DE EVALUACION DE COLABORADORES
a.
b.
c.
Artculo 3
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
:
:
:
:
de 91 a 100 puntos
de 71 a 90 puntos
de 61 a 70 puntos
de 00 a 60 puntos
NIVELES EDUCATIVOS
PROFESIONAL
Maestra, Doctorado
10
Ttulo Profesional Universitario
08
Grado de Bachiller
06
Ttulo de Instituto Superior Tcnico
04
Estudios Universitarios no Concluidos
Estudios Tcnicos no Concluidos
Secund. Completa ms estudios de ocupacin
Secundaria Completa
Secundaria Incompleta
Primaria Completa
TECNICO
10
08
06
05
AUXILIAR
10
08
04
02
236
1. Factores Institucionales
- Dominio de la funcin
- Cumplimiento de las normas
- Grado de responsabilidad y seguridad
2. Factores Individuales
- Iniciativa
- Cooperacin
- Motivacin
- Trato interpersonal
3. Factores de Rendimiento
- Grado de cumplimiento de tareas
- Calidad de trabajos realizado
- Cantidad de trabajos realizado
237
La ficha de evaluacin de rendimiento laboral, deber ser firmada por el jefe inmediato, por
el colaborador y finalmente ratificada por el jefe inmediatamente superior.
Artculo 13 Evaluacin de Conocimientos, se efectuar mediante prueba escrita y se
aplicar segn el nivel y grupo ocupacional del colaborador. El puntaje mximo asignado a
este factor es de 35 puntos.
Tiene por objeto principal conocer el grado de conocimientos fundamentales y especficos
relacionados a las funciones y actividades de los trabajadores, comprende aspectos
relacionados con la administracin y organizacin de la empresa, computacin e informtica,
cultura general y ciencias bsicas.
Artculo 14 Las pruebas escritas de conocimientos sern formuladas, ejecutadas y
certificadas por la comisin, pudiendo esta asesorarse por terceras personas.
Artculo 15 La Evaluacin de Entrevista Personal esta orientada a comprobar el grado de
conocimientos de las funciones que desempean los colaboradores, as como con el que
hacer de la institucin. Su puntuacin mxima es de 10 puntos, se calificar los siguientes
aspectos:
a) Presentacin hasta
:
02 puntos
b) Seguridad hasta
:
02 puntos
c) Razonamiento hasta
:
02 puntos
d) Adaptabilidad hasta
:
02 puntos
e) Comunicacin
:
02 puntos
TITULO SEXTO
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Artculo 16 La Oficina de Recursos Humanos es la responsable de :
8
Apoyar a la Comisin Evaluadora y equipo de asesoramiento en la etapa de evaluacin
curricular.
9
Asumir la logstica del proceso de evaluacin
Artculo 17 Las reclamaciones que pudieran presentarse sobre los resultados finales, se
harn a travs de la gerencia de la empresa.
238
EVALUACION CURRICULAR
(Hasta 20 puntos)
239
I.
II.
III.
10
08
06
04
04
Tcnico
Auxiliar.
10
08
06
05
10
08
04
02
IV.
V.
:
:
01 punto (
02 puntos (
)
)
VI.
240
DATOS GENERALES :
Nombres y Apellidos
Cargo Funcional
Dependencia en que Labora
Grupo Ocupacional
: ...................................................................
: ...................................................................
: ...................................................................
: ...................................................................
2. EVALUACION CURRICULAR
III.
NIVEL EDUCATIVO
CAPACITACION
MERITOS
DEMERITOS
TIEMPO DE SERVICIOS
(
(
(
(
(
)
)
) PUNTAJE OBTENIDO: ..................
)
)
(
(
(
)
) PUNTAJE OBTENIDO: .................
)
DESEMPEO LABORAL
INSTITUCIONAL
INDIVIDUAL
RENDIMIENTO
................................................
Firma del Evaluador
............................................
Firma del Colaborador
Fecha : ..........................................
241
ENTREVISTA PERSONAL
I.
II.
DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos
: .............................................................
Cargo Funcional
: .............................................................
: .............................................................
Grupo Ocupacional
: .............................................................
........................................................
Firma del Evaluador
....................................................
Firma del Evaluador
.......................................................
Firma del Evaluador
242
DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos
: ...................................................
Cargo Funcional
: ...................................................
: ...................................................
Grupo Ocupacional
: ...................................................
II.
Puntaje Obtenido
: .........................
Fecha
: .........................
III.
Adaptabilidad
hasta 02 puntos
................................................
Firma del Evaluador
................................................
Firma del Evaluador
............................................
Firma del Evaluador
Fecha : ...........................
243
: .............................................................
CARGO FUNCIONAL
: .............................................................
: .............................................................
: .............................................................
CRITERIOS
PUNTAJES
I.
EVALUACION CURRICULAR
------------------
II.
DESEMPEO LABORAL
------------------
III.
PRUEBA DE CONOCIMIENTOS
------------------
IV.
ENTREVISTA PERSONAL
------------------
..............................................
EVALUADOR
FIRMA DEL RESPONSABLE
FECHA : ....................................
244
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS
245
CAPITULO VIII
CASOS EN EL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
8.1 COMISION DE FALTA GRAVE
Un gerente de Recursos Humanos ha determinado mediante un reporte, que un
colaborador ha faltado injustificadamente 6 das alternados dentro del mes prximo pasado:
Despus de analizar y meditar el caso tiene las siguientes alternativas:
a.
Amonestarlo
b.
Suspenderlo
c.
Debe ser despedido
d.
Simplemente informar a la gerencia
Qu opina usted.........?
RESPUESTA
La recomendacin que se brinda al gerente es que el colaborador debe ser despedido,
puesto que ha infringido en la comisin de falta grave en este caso por las ausencias
injustificadas por ms de 5 das en un periodo de 30 das calendario, mostrando de esta
manera la indisciplina e irresponsabilidad del colaborador ya que toda ausencia al centro de
trabajo, deber ser puesta en conocimiento del empleador, exponiendo las razones que la
motivaron a dichas faltas.
8.2.
b.
c.
8.3.
CONTRATO DE TRABAJO
2.
3.
RESPUESTA
247
8.4.
b.
c.
RESPUESTA
La decisin del Director de Personal es que el Reglamento Interno de Trabajo se elabore
para un mejor manejo de personal siendo este un instrumento de carcter laboral destinado
a determinar las condiciones a que deben sujetarse los empleadores y trabajadores en el
cumplimiento de sus prestaciones y de esta forma lograr orden y disciplina laboral en la
empresa. Cabe mencionar que estn obligados a contar con el Reglamento Interno de
Trabajo los empleadores que ocupen a ms de cien (100) trabajadores.
Base Legal:
8.5.
INCREMENTO DE REMUNERACIONES
La empresa Verde Esmeralda S.A.A., esta ubicada en Tarapoto, donde el nivel de salarios
es bajo, la Ca cuenta con 52 colaboradores de los cuales 32 son remunerados con el
salario mnimo legal S/. 13.67 diarios, una nueva disposicin legal aumenta el salario a
S/.20.00 diarios; con el objeto de realizar los ajustes de salarios necesarios, la empresa
248
forma una comisin integrada por los jefes de departamentos. Al plantear como debera
afrontarse el problema surgi una serie de criterios, entre ellos:
Elevar todos los salarios que se encuentren por debajo del nuevo mnimo, hasta los S/.
20.00 exigidos.
Elevar todos los salarios de la empresa en S/. 6.33 de tal manera que los que se
encuentran bajo el mnimo alcancen el nivel exigido.
Elevar todos los salarios de acuerdo a una escala de tal manera que los aumentos
disminuyan conforme se asciende en las categoras de puestos.
Se pide:
a.
b.
RESPUESTA
1.-
2.-
S/.
3.-
15
32
N Trab.
249
S/.
8.6.
15
32
N Trab.
PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD
Al llegar al cargo de Gerente General de la empresa Nor Selva, el Sr. Orlando Chiroque
Quiroz, que profesa una filosofa gerencial autocrtica, pero productiva, decidi dar un
aumento considerable de remuneraciones, debido a la baja compensacin que perciban los
trabajadores; pero ya han pasado buen tiempo de ello, pero la productividad sigue igual que
antes.
Opine usted lo que esta pasando en esta empresa, e indique los aspectos que
motivan su bajo rendimiento del personal?.
RESPUESTA
El gerente General de la empresa inicialmente debera haber evaluado cada trabajador o
colaborador ya que cada uno tiene diferentes tipos de necesidades y como consecuencia
diferentes motivaciones, es decir:
se
encontrar en la capacitacin, los ascensos, la toma de decisiones,
reconocimientos,
promociones laborales, etc.
8.7.
VACACIONES NO GOZADAS
La empresa SANTA ANITA S.A. plantea la situacin siguiente: Un colaborador del rea
administrativa entr a prestar servicios en la empresa en septiembre de 2001 y present su
carta de renuncia en diciembre de 2003, extinguindose el contrato de trabajo el 31 de
250
diciembre de 2003. Al respecto consulta sobre los pagos que deben hacerse en cuanto a las
vacaciones si el trabajador no goz de ningn descanso vacacional durante todo ese
perodo, ni hubo reduccin o acumulacin de este derecho.
RESPUESTA
Analicemos el pago de los derechos vacacionales surgidos en cada uno de estos
perodos:
1.
descanso
en el que
rcord
conformada por:
gozado;
-
3.
recibir, por
laborado.
Para el pago de los derechos se debe tener en cuenta:
- Las remuneraciones vacacionales y la indemnizacin el que se calcula sobre la
base de la
remuneracin que percibe el colaborador en el momento de
hacerse el pago, o lo
que es lo mismo, en el momento de producirse el cese.
- Las remuneraciones vacacionales tienen la misma, naturaleza que las
remuneraciones ordinarias, y como tales estn afectas a los mismo tributos. Por el
contrario, la indemnizacin que es parte de la triple remuneracin vacacional se
251
8.8.
Imagnese que usted ha sido contratado como Gerente de Recursos Humanos de una
empresa de gran posicionamiento y prestigio en el mercado, los colaboradores tienen su
sindicato desde hace aos, pero nunca ha habido una huelga. El Gerente General, solicita a
todas las reas que elaboren su presupuesto para el prximo ejercicio econmico y que han
de justificar su presupuesto.
Prepare una lista de al menos 7 motivos bsicos para justificar la importancia del rea de
recursos humanos que usted dirige y que muestre sus resultados para el xito de toda la
empresa.
RESPUESTA
Convocatoria de personal para cubrir plazas vacantes segn el CAP de la
empresa.
Seleccin de personal convocado.
Contratacin de personal idneo.
Asignacin de personal por reas.
Control y evaluacin de personal.
Elaboracin del CAP (cuadro de asignacin de personal).
Capacitacin del personal, esto para aumentar la productividad de la empresa.
Conciliar en posibles conflictos de la empresa con sus colaboradores.
8.9.
DESPIDO DE UN COLABORADOR
8.10. MULTIFUNCIONALIDAD
En forma grfica establezca la diferencia, en el caso de un colaborador de ayer y hoy con
estudios de contabilidad, indicando los puestos o responsabilidades que puede asumir en
una empresa.
De la Especializacin para la Multifuncionalidad
DE:
PARA;
CONTADOR
CONTADOR
CONTADOR
GERENTE
Especializacin en
una funcion
JEFE
ASISTENTE
PERITO
AUDITOR
Grados de Afinidad:
1 grado Esposo(a) suegro(a)
2 grado Cuado(a)
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto-2000
Consultora
de Derecho Laboral concordado y
sumillado, - Universidad de San Martn de Porres. Lima
Per.
Manual
para
determinar
Necesidades
Capacitacin. Mxico Edit. Trillas
255
de