Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene

un
enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7
pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin
y la
evaluacin.

Identificacin del Problema. Una persona clave en la

organizacin por
siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por
un
agente de cambio (una persona especialmente asignada para
contender con
problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento
de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de
lderes
de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin.
Si
los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante
ganar el
soporte de tales ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de
Gould
Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar
esfuerzos
especficos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente

familiarizados
con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como
agentes
de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser
externo

a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema

cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos, agentes de
cambio
tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada
uno
de los involucrados.

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa

usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de
recoger
datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y
datos
del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva
secuencia de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es
seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que
intentan
medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del
diagnstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto
embudo, cambiando del nfasis en observaciones generales a
mediciones
especficas y diagnstico". La participacin es especialmente importante en
la
recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los
miembros
comparten
informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio.
De este
modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.

Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo

organizacional es un
esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente.
Esto
usualmente se
realiza
en grupo o
por un
grupo
de trabajo
seleccionado, de
manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las
fortalezas
y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las
cuales el
consultor est trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los
datos
relevantes y tiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de informacin
y
puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para
ellos
o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.


En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un
consultor de DO
por qu el staff de la administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus
de
entrevistar al staff , el consultor determin que el staff no respetaba
el
conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los miembros del
staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por la
oficina
corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff
estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la
posicin
de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de
la
planta, el consultor no deba identificar las fuentes de su
informacin. Sin
embargo, en la retroalimentacin haba presentado diplomticamente
la
informacin para prevenir reacciones defensivas.

Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un

administrador o
grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que
necesita
resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente
y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el
diagnstico,
as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que el
fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre
cliente y
consultor puede conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha
en la
comunicacin si el cliente es a veces "no est dispuesto a creer el diagnstico
o
ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones
llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y
recomendaciones
las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas
por
el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es
valioso
o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de
alto
nivel que apareca como el problema, puede cambiar; al respecto, despus de
exhaustivos anlisis lleg a ser obvio que el no haba tomado la
suficiente
capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de
lo
que pareca el problema.


Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn
acuerdo en ir ms
all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del
proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse
depende del
problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn
de
ahorrarse.

Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO

es un proceso
cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las
acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear,
medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y
a la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO
es
que es cclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el
cliente,
de cuya relacin exitosa depender, la implantacin efectiva de la estrategia de
cambio

3. ETAPAS DEL D.O.

http://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/

Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la

accin y evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser
sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a
partir del momento en que se confrontan la organizacin y
su ambiente, resultado las primeras alteraciones
estructurales; un segundo paso es el estado de las
relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen
tanto alteraciones estructurales como de comportamiento,
un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre
participantes individuales y la organizacin

2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de

cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema
hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio
pueden ser:
3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se
obtiene el compromiso de los participantes y se
suministran los recursos necesarios para el cambio.
4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona
como un circuito cerrado, El resultado de la evaluacin
implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a
nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin,
etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en
que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a
desarrollarse sin necesidad de interferencia externa
Modelo del desarrollo organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin,
de Investigacin Accin, de cambio planeado y de Faria de Mello) Este modelo que
presentamos ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene un
enfoque cclico. Tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la
accin y la evaluacin. Y es el modelo cclico del desarrollo organizacional

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. Identificacin del problema

Una persona clave en la organizacin siente que la escuela tiene uno o ms problemas que
pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto.
Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la direccin.

2. Consulta con un especialista en do

Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional, como los

Coordinadores Pedaggicos, o Coordinadores PEIC,

comnmente son utilizados

como

agentes de transformacin. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede ser
externo a la organizacin o un empleado dentro de la escuela o universidad) y el cliente del
sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
institucin. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados,
directores, coordinadores, maestros, obreros, comunidad en general.

3. Integracin de datos y diagnostico preliminar

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos
de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional. La ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo
diagnstico comienzan con la observacin, sta es seguida por entrevistas y es completada
con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
iniciales del diagnstico.

4. Retroalimentacin

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos

obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de
trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta
retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades
de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando,
proporcionando al cliente todos los datos relevantes y tiles.

5. Diagnostico conjunto de problemas

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un

problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el
cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el
diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas.

Mtodos ms utilizados

La Planificacin Estratgica

La Investigacin Accin

El Modelo de las Organizaciones Inteligentes

Las encuestas de Rensis Likert

Los laboratorios de sensibilizacin (Grupos T)

Dinmicas de Grupo

El Icerberg Organizacional

El Modelo Administrativo Grid Gerencial

El Modelo de Tres Pasos, DCR

La Teora de Campo
Accin

En seguida, el consultor y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones

a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo .La accin que
deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y
gastos que habrn de ahorrarse.

Integracin de datos despus de la accin

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos
despus de que las acciones han sido realizadas.

Evaluacin y seguimiento.

Ya ejecutada la primera fase del proceso de D.O. que responde a un Plan de Accin e
Intervenciones enfocadas a resolver situaciones, ya mencionadas al comienzo, se evala
sobre la marcha el avance obtenido, lo cual se practica en cada rgano o espacio
organizacional, y luego se integra en mesas de discusin o retroalimentacin. All se
establecen, reflexivamente, los correctivos a aplicar a las fallas existentes y las decisiones a
tomar para darle seguimiento al plan.