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haba otros factores, ms sutiles, que hacan que los obreros conservaran su
productividad original, incluso en condiciones de oscuridad casi completa.
En la segunda fase se estudiaron las condiciones de rendimiento ms
satisfactorias y se comprob, entre otras cosas, que a mejor condiciones laborales
(ambiente amistoso, confianza, seguridad, comunicacin, supervisin flexible y otros...),
mayor es la productividad.
La tercera fase de experimentacin, se evalu la organizacin de los obreros, ya
que, existan grupos organizados dentro de la fbrica (grupos informales) para
protegerse de lo que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. En
esta oportunidad se concluy que los obreros se mantenan unidos entre s mediante
cierta lealtad.
Y en la ltima fase se estudiaron las relaciones informales de los obreros, a los
cuales se les notific que su salario aumentara en la medida que aumentara su
produccin, trayendo esto como consecuencia la disminucin de la produccin y el uso
de artificios y engaos para solicitar pagos por exceso de produccin, en anuencia de los
obreros en conjunto, demostrando que el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a
favor de la produccin, existan adems cdigos de actuacin y sanciones dentro del
grupo.
Este experimento permiti, en trminos generales precisar algunas conclusiones
destacndose que, la produccin depende de la integracin social, el comportamiento
individual se apoya en el grupo, las recompensas y sanciones del grupo influyen en el
comportamiento de los trabajadores, mucho ms que las de la empresa e incluso las
econmicas, los grupos informales deben ser tomados en cuenta por la empresa, por
cuanto pueden representar una alianza, pero tambin un problema en determinadas
situaciones, por la influencia que ejercen sobre los hbitos de trabajo y actitudes del
individuo.
En definitiva el experimento de Hawthorne demostr que el salario no es el
nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador, porque no es motivado por
estmulos econmicos ni materiales, sino por recompensas sociales y simblicas. En
consecuencia, lo anterior sin duda, se refleja en cualquier organizacin, en la que, el
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
La centralizacin de la actividad laboral permiti supervisar y controlar a los empleados
de tal modo que se elevo al mximo la eficiencia del sistema de produccin.
El individuo dejo de ser el principal elemento del proceso de produccin. Ahora la
maquina cumpla con esta funcin y el trabajador era responsable, principalmente de la
operacin y el mantenimiento de la maquina y en general de realizar aquellas tareas que
la tecnologa no poda realizar.
La especializacin de trabajo, otro elemento importante de la Revolucin Industrial,
permiti que un individuo, con poca experiencia industrial, se convirtiera en un experto
en ese aspecto particular del proceso de produccin en un lapso relativamente corto.
Esto no slo era muy benfico para la organizacin, en el sentido de que el tiempo de
capacitacin se reduca al mnimo, sino que adems permita que en una persona sin
especializacin ni educacin pudiera ganarse bien la vida.
Junto con la aplicacin de la tecnologa al trabajo y la especializacin de este, la
industrializacin del sistema de produccin cre oportunidades laboral
RELACIONES HUMANAS
El movimiento de las relaciones humanas tuvo gran importancia entre las dcadas de
1920 y 1950.
Este periodo se debi a un programa de investigacin realizado en las plantas
Hawthorne Works, de la Western Electric Company de Chicago hecha por Elton Mayo,
Fritz Roethlisberger y W.J. Dickson durante la dcada de 1920 y comienzos de 1930.
Con esta investigacin llegaron a ala conclusin de que los fenmenos sociolgicos y
psicolgicos a menudo ejercen una influencia mayor en la produccin que las
condiciones fsicas del trabajo. Por lo tanto los conceptos como sistema social,
organizacin informal, control de conducta de grupo, equilibrio y conducta lgica e
ilgica fueron los ms utilizados para la administracin del personal.
La corriente de las relaciones humanas fue el producto de una reaccin en contra
de la impersonalidad de la era de la administracin cientfica. A medida que la
administracin se desarrollaba y se volva ms profesional, aumentaba la conciencia de
que los recursos humanos eran el elemento ms valiosos de cualquier organizacin.
EXPERIMENTO HAWTHORNE
El estudio comenz como una investigacin bastante directa sobre los efectos que los
aspectos fsicos del ambiente de trabajo tienen en la eficiencia del empleado. He aqu
algunas de las preguntas que formularon: Qu efectos causa en la produccin un
aumento de luminosidad? Influyen en la produccin la temperatura y humedad? Qu
sucede al fijar periodos de descanso?
Los resultados de los estudios de Hawthorne sorprendieron por igual a los
investigadores y a los gerentes de la planta. Se descubri que las condiciones
sociopsicolgicas del ambiente laboral podan tener mucho ms importancia 'potencial
que las condiciones fsicas. As, la eficiencia de un grupo de obreros permaneca
inalterada al cambiar la iluminacin y dejar casi a oscuras el lugar de trabajo. Sin duda
haba otros factores, ms sutiles, que hacan que los obreros conservaran su
productividad original, incluso en condiciones de oscuridad casi completa.
En otro caso, al aumentar la iluminacin se elevaron tambin los niveles de
productividad. Se introdujeron entonces otros cambios (periodos de descanso,
almuerzos gratis, jornada laboral ms corta) y la produccin aument al introducir cada
uno. Pero el resultado ms sorprendente se advirti cuando se eliminaron todas las
mejoras: la produccin sigui creciendo! Se lleg a la conclusin de que los aspectos
fsicos del ambiente tenan menos importancia de la que se les haba atribuido.
Los estudios de investigacin que acabamos de mencionar abrieron nuevos campos de
exploracin (que fueron examinados durante ms de 10 aos) en factores como la
calidad e ndole de la supervisin, grupos informales entre los trabajadores, actitudes de
stos ante su empleo, la comunicacin y diversas fuerzas sociopsicolgicas. Ahora se
admite que todos ellos influyen en la eficiencia, motivacin y satisfaccin con el
trabajo, y que a veces la causan.
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Ah una serie de experimentos cientficos condujeron al descubrimiento de nuevas
dimensiones en el significado del trabajo, motivacin y relaciones organizacionales e
interpersonales. Se descubri que el poderoso incentivo para el incremento de la
produccin no eran las condiciones fsicas del trabajo o las recompensas financieras,
sino el efecto Hawthorne, por el cual los trabajadores se sienten importantes y
apreciados debido a que fueron escogidos como sujetos en estudio cientfico.
La Western Electric Company era una organizacin progresista que haba aplicado
muchas de las filosofas, teoras y principios de la administracin cientfica. Sin
A principios del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto a
la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada
escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios
generales de la administracin con bases cientficas.
A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y que partieron de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado
enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados se impusieron
durante las primeras cuatro dcadas de este siglo en el entorno administrativo de las
organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre
s, pero que se complementan con relativa coherencia:
Por un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados
Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela era formada principalmente por
ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931),
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry
Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La
preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento
de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el
nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del
cargo y el ocupante.
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Los experimentos de Hawthorne sirvieron para establecer algunos de los principios
bsicos de lo que conocemos como Escuela de las Relaciones Humanas. Los ms
destacados son los siguientes:
a) El nivel de produccin es resultado de la integracin social: no viene determinado
slo por la capacidad fsica o fisiolgica sino tambin por las normas sociales y las
expectativas del grupo.
b) Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo, por lo que cualquier desviacin de las normas sociales supone
una sancin por parte del grupo, que administra recompensas y sanciones sociales.
c) Grupos informales: constituyen la organizacin humana real de la empresa. A veces
estn en contraposicin con la organizacin formal establecida por la direccin.
d) Relaciones humanas: su comprensin permite a la direccin obtener mejores
resultados, as como la creacin de una atmsfera de trabajo positiva.
e) Importancia del contenido del cargo: la especializacin no es la manera ms
eficiente de divisin del trabajo, pues los trabajos simples y repetitivos se vuelven con
el tiempo montonos y aburridos, lo que afecta negativamente a la actitud del trabajador
Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se reparten
por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la
empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta direccin es la administrativa. Es
decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la organizacin deben
aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan
las funciones tcnicas.
Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el
conseguir mejores administradores a travs de una enseanza organizada de las
tcnicas de direccin.
Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa, sea
pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin corresponden capacidades
especficas que deben poseer las personas que las vayan a desempear.
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Humanizacin del trabajo
crdito,
gigantescas
inversiones
elevadas
utilidades.