Administracin General

Visin mecnica de la empresa

La rueda operativa muestra la faz operativa de la organizacin de una
empresa. En ella se representan, a travs de una secuencia ordenada, las
funciones que se cumplen dentro de la empresa.
En una empresa productora y comercializadora, por ejemplo, se compra, se
comercializa, se distribuye, se cobra, etc. Tanto en Terrabusi como en el
almacn de Don Jorge se vende, se cobra o se paga. Que las personas que se
dedican a vender en Terrabusi sean muchas ms que en el almacn de Don
Jorge, o que la produccin de automviles en Ford sea completamente
diferente a la produccin de manteca de Sancor no es algo que pueda
observarse en la rueda operativa. En ella se detallan los pasos, pero no la
forma en que stos se llevan a cabo.

Salvo la funcin de producir, que en las empresas exclusivamente

comercializadoras no existe, los eslabones de la rueda operativa son idnticos
en todas las empresas.
Fabricar o comercializar un producto determinado es una decisin estratgica
de suma importancia. Cuando una empresa nace, esta decisin es la idea del
empresario, la idea de cul es el emprendimiento que quiere llevar a cabo.
En definitiva, es el ncleo de la empresa. Esa idea habr que comercializarla,
venderla, entregarla, cobrarla, etc. Por tal razn, el producto o servicio al que
se dedica la empresa es el punto ms importante de la rueda operativa.
Armar una empresa no significa necesariamente comprar un galpn, alquilar
una oficina o empezar a producir algo como sea. Armar una empresa es tomar
conciencia de cmo se configurar cada una de estas actividades de la rueda
operativa, preocupndose por cmo producir los productos, pero tambin por
cundo se realizarn las cobranzas o cmo se continuar la produccin. Dado
que las empresas se arman con el objetivo de implementar una idea,
organizarla y darle continuidad, sin producto o servicio no hay rueda operativa,
no hay futuro y no hay crecimiento.

En las empresas grandes puede ocurrir que la funcin de producir se convierta,

con el paso del tiempo, en el rea de Produccin. Si bien la funcin de producir
sigue existiendo, en lugar de ser desempeada nicamente por el dueo u
operario, pasa a ser desarrollada por un grupo de personas que se ocupa de
distintas subfunciones, todas relacionadas con la funcin principal: producir. Lo
mismo puede ocurrir con el rea de Comercializacin y Administracin y
Finanzas.

La aparicin de estas reas sirve para introducirnos en la nocin de

organigrama, que es la forma en que se agrupan las funciones de una empresa
dividindose en reas, departamentos o subsistemas.
Para complementar la nocin de rueda operativa podemos incluir tres
agregados:

Un rea de Personal que se encarga de todo lo relacionado con la

administracin de los recursos humanos (seleccin, sueldos y
jornales, capacitacin, etc.). En el organigrama esta rea podra
depender de Administracin y Finanzas o bien ser dependiente
solo de la Gerencia General. En la rueda operativa, la dibujamos al
margen del proceso operativo ya que es una funcin ntimamente
relacionada con todas las funciones, pues va a encargarse de todo
el personal de la empresa.
Los Sistemas de Informacin y Control son procesos que se
desarrollan en la empresa y en cada rea en particular (control de
stock, contabilidad, controles de produccin, calidad, etc.) y sirven
para informar al empresario sobre lo que est sucediendo en la
rueda operativa.
Capital y Sistema financiero. Si la empresa cobra ms dinero del
que debe pagar, se puede distribuir el capital o colocar dinero en
el sistema financiero. Si la empresa cobra menos de lo que debe
pagar, puede tramitar algn prstamo o pedir ms capital a sus
dueos o accionistas.

La ubicacin del empresario en la rueda operativa

Una de las formas de considerar al empresario en la organizacin es instalado
dentro de la rueda operativa, intentando que cada una de las funciones se
lleve a cabo correctamente, sin que la rueda se detenga, y a la vez ocupado en
que el ciclo operativo se cumpla lo ms rpido posible.
Este tipo de empresario podra ser denominado empresario tradicional u
operativo. Su objetivo principal es la eficiencia, y permanece todo el tiempo
ocupado en lo que ocurre dentro de la rueda operativa. Se ocupa
exclusivamente de los problemas que produzcan lentitud o la detencin de la
rueda operativa. Para que quede bien claro: el empresario tradicional u
operativo solo se ocupa de que la rueda no se detenga y que funcione lo ms
rpido posible.

Sin embargo, la dedicacin excesiva a los aspectos operativos hace que el nivel
superior de la empresa pierda de vista un gran nmero de variables que
influyen en el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los
problemas de esta naturaleza.
Este modelo de empresario ve solo aquellos problemas que se encuentran
dentro del proceso mecnico que hace posible el funcionamiento de la
empresa. En la realidad empresaria actual esta actitud de cerrarse en la
rueda operativa es mucho ms frecuente de lo que pueda imaginarse. No se
trata simplemente de la forma de pensar del empresario, sino de cmo esta
forma de pensar fragmentada va siendo avalada y reforzada por una estructura
que est armada, tambin, en forma fragmentaria.
Es posible que los mismos gerentes de las diferentes reas de una misma
empresa, ensimismados por hacer crecer su sector, sean los que tomen
decisiones o apliquen polticas beneficiosas para un departamento y
perjudiciales para otro. Esta forma de organizar la empresa mecnicamente
prevalece en la forma de pensar que tengan las personas que la integren. Las
soluciones se ven solo en trminos de cambiar, quitar o agregar piezas, cuando
en realidad la esencia del problema est en las innumerables interrelaciones
que existen entre cada una de esas piezas, y en hacer que estas
interrelaciones funcionen cada vez mejor.
Lo que puede ocurrir en el nivel superior de la empresa (perder de vista un
gran nmero de variables que influye en el futuro de la empresa tanto o ms
de lo que pueden influir los problemas operativos) tambin puede suceder con
cada uno de los responsables de las reas funcionales en relacin con el resto
de las reas de la empresa.
Virtualmente, cada rea puede ser manejada en s misma como una rueda
operativa; y, al igual que el empresario, el gerente de una determinada rea se
convierte en un gerente operativo cuando slo se ocupa de que la rueda
operativa de su sector funcione. Cuando el responsable de un rea asume que
tal cosa no me corresponde y por lo tanto no me interesa, est diciendo en
realidad que l solo tiene la responsabilidad de hacer que su rueda operativa
funcione perdiendo de vista el resto del esquema.
El empresario tradicional u operativo comenzar a darse cuenta de todas las
variables que influyen en los resultados de su empresa cuando deje de
ocuparse solo de los aspectos operativos y analice, tambin, lo que ocurre en
el contexto general en que la empresa est inmersa. As, el gerente tradicional
u operativo podr advertir que el resultado de su rea no est determinado
solo por cmo l cumpla con el proceso operativo, sino tambin por lo que
ocurra en el resto de la empresa.

Cuando las empresas se organizan con el nico objetivo de hacer que la rueda
operativa funcione se genera lo que tcnicamente se denomina estructura de
reinos. Como el empresario cre cada rea para cumplir un objetivo
especfico, las reas van desarrollndose con la idea de cumplir solamente con
ese objetivo. Las estructuras de reinos se generan cuando el cumplimiento de
ese objetivo especfico de un rea se logra aun perjudicando los objetivos de
otras.
Con todo esto, llegamos a la pregunta Todas las reas deben cumplir con
todos los objetivos? Si, una misma rea tiene que estar buscando bajar costos
y al mismo tiempo aumentar la calidad. En realidad, esto es lo que siempre ha
tenido que hacer el empresario: moverse en la contradiccin, resolver la
incertidumbre y las situaciones paradjicas, buscar coherencia en el desorden.
Y todo esto significa dinamismo y flexibilidad.
La realidad interna de una empresa no es tan sencilla como parece si solo se la
observa a travs de la rueda operativa. Muy pocas situaciones son tan lineales.
En las empresas hay muchos ejemplos de afirmaciones contradictorias, todo es
bueno y malo a la vez.
El empresario es aquella persona que puede manejarse dentro de un esquema
altamente contradictorio y paradjico. Una persona que puede decir calidad a
cualquier costo cuando sabe que en realidad cualquier costo significa lo
que podamos pagar. Los empresarios no solo deben hacer que la rueda
operativa funcione. Si solo se tratara de comprar ms barato de lo que se
vende, de vender-entregar-cobrar, todo sera muy fcil. Por este motivo, con
solo seguir la lgica y la linealidad de la rueda operativa no alcanza. Las
estructuras en redes asumen que pueden encontrarse nuevos caminos y
enfoques para resolver problemas tradicionales. Las estructuras en redes
buscan lograr buenos resultados globales y no puntuales.