Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad

Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas
Calidad
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8.
Objetivos de la Planificacin Estratgica

Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y
mantenible respecto a los dems competidores.
Adaptacin al medio ambiente
Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
Utilizacin ptima de los recursos.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en
el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de
tiempo.
Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados como un elemento
clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y cambiantes.
La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el cual se
formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los empleados, a una
planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseo y formulacin de
la estrategia genrica o de la organizacin.
Consecucin de metas.
Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica

Definiendo
la misin de
las empresas en trminos
especficos,
le es ms
bsico
imprimirles direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.
La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica
Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr
y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de
mucha creatividad e innovacin,
respondiendo
rpidamente,
con opciones
flexibles
a
los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible),
asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en
la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:
Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus
esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo
la solucin de tareas eficientemente.
La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia

de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y
de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano,
conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilizacin
de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se realicen
de conformidad con el plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

Por qu es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno
Cunto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.
Control de Gestin
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se
deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es "la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propsitos, con
la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad del
desempeo, a travs de indicadores.
Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin

Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que
deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el
recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en los
puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una operacin.
Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin
Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio
de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear procedimientos que en el
futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control
de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor pragmatismo: nicamente el cambio
necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y menos arriesgado que
disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa
UNIDAD II:
LOS INDICADORES DE GESTIN
Significado del desempeo

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define
desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organizacin,
y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la empresa.
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural,
que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar
el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos
organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le
impone el medioambiente a la organizacin. El "perfomance", traducido deficientement e
al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la realizacin de las
responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con
la rentabilidad,
eficiencia
y productividad, productos,
insumos,
resultados,
recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de
decisiones
Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el
mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo". De esta frase surgen de manera
inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,

etc.
LaS preguntas son:

Qu es el desempeo?
Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una

organizacin, grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi logrars e
en el pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una
funcin integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)" .
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas las
estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno del
desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como se conoce en su
versin en ingls) "es un sistema complejo de elementos de la gestin organizacional que acopla
la administracin por objetivos con la gestin por competencias, permitiendo especificar, revisar y
mejorar de manera continua los desempeos organizacionales, grupales e individuales conducentes
al logro de la misin empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestin
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la
definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar riesgos,
ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados
perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de
explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de los comportamientos
disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y
comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de
los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
ndice e Indicador
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores
o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos
(o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los usuarios, por
lineamiento poltico, planificado, etc.
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen para
evaluarlos a travs de diagnstico.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se estn
logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la organizacin y verificar el
cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIN, no perder la
direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y
si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos
altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio
hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en
estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio,
es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe
una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este concepto
envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin
y estructura jerrquica y de los sistemasde soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas",
tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde
se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en
el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe
ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en
segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que
se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el
qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundament al
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver
con la productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia
e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en
cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusin de
una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados con las razones que indican el grado
de consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o
los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mej ora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de
eficiencia estn relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin
de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propsito. Los
indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los
pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino
correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y

Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los
procesos
que
comnmente
integran
un
sistema
de
medicin
son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin
y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es "gerenciado"
por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se
"hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la
organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la
organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar,
ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo que
para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada
uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consist ente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de
estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da
el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del
control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para
la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las
acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse limitaciones
personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden
no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organizacin
pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas
respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con
objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-alarmas"
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor
ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la rentabilidad, el
endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas,
que alimente las polticas, que permita operar procesos productivos,...
La productividad y los indicadores de gestin
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el
economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la agricultura.
En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los primeros estudios
y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la
produccin y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos FP
(tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos / servicios en

la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente relaciona la
cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado,
qu precio se pag y qu premio se recibi.
Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente

(el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados
obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique
los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable.
Por qu medir la productividad?
Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable.
Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer polticas visionarias.
Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus acciones tcticas, con lo cual
se puede fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer polticas y con ello estimular
la cooperacin o construccin colectiva.
Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.
Cmo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores servicios mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas, infraestructura.
Invirtiendo en capital fsico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los estados financieros, las
razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que
sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores formas de produccin.
La competitividad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un
objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a
continuacin:
Un Pas
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Polticas coherentes
de estimulo a la empresa
privada,
al comercio exterior, a
las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.
Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercializacin.
Una Persona
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.

Productivo en la unidad donde se desempea.
Cmo se eleva la competitividad?

Productividad es en esencia competitividad y competitividad es consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se aumenta el empleo de los
recursos productivos y las remuneraciones a tales factores.
Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expres in cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una de
sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya
magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin
sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de
los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado de la medicin del
indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada,
clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los
indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros
establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas
que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.
UNIDAD III:
DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin
1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del negocio, hacia
los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados tpicos o
normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados del plan
estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los
trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada departamento que sus factores
claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en cuanto a su rango de gestin se refiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene
que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.
FUNCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea y
constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin global de la
organizacin.
PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas (datos,
informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios tiles), los puntos de contacto con los clientes,
la interaccin entre los elementos o sub componentes del rea.
ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como estn alineados los
elementos que la componen para operar.
DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien,
ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto
de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar
a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se
evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que
un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado
a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en
que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea
de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma
de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico
o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeas .
Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que
permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el
costo de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil
de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de informacin
(relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la
vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia,
oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios potenciales
de la informacin extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se
persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la
construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del sistema se
derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los
distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d lugar
a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal forma que,
con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con
la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su ejecucin.
2. Qu se hace?
3.
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren

prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn
el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede
incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que
consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
Qu se desea medir?
4.
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la
informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los ha de
utilizar.
Quin utilizar la informacin?
5.
6.
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la
informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la informacin, los
indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
Cada cunto tiempo?
Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que

pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y que servirn para efectuar
comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores -clave del xito,
que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir para
alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad
para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el
mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte
de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos " hacer lo correcto
correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en
la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la
satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera
ptima los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo
correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia),
y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos
haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo
incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos
eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no
es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo aprovechados
racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente
a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organizacin
tradicionalmente establecidos:
Gestin estratgica o corporativa
Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa
La metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a continuacin:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las
estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las
caractersticas del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que permitan
hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la gestin,
el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepcin
Monitoreo
Evaluacin final de la gestin
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos tericos
y las metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la
informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la
informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo
y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es
temporal y tiene como fin apoyar la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el
autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el
desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas
de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y
quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en las
organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los objetivos ,
estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes
que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin agrega
a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y sencillo.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar
y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear procedimientos que
en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para
corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se
muestran a continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y valores a
alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los pliegos.

Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos tener
en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran a
continuacin:
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?
Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
Cmo construir las formulas?
Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la gestin de ot ras varias
unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la
evaluacin.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se estimula el inters por la
evaluacin.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
ERORES
COMO EVTARLOS
Los indicadores de gestin que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la

actividad en lugar del desempeo proveen data organizacin, lo cual mantendr la atencin en
menos til y una sobrecarga de informacin.
las metas esenciales.
Focalizacin en metas de corto plazo a expensas Los modelos de control de gestin ayudan a
de objetivos de largo plazo, es inconvenient e, asegurar la inclusin de objetivos de corto y largo
debido
a la presin por
un desempeo plazo.
inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas de Invertir tiempo en desarrollar buenas medidas de
resultados,
pueden
ocasionar
que
los resultados, aun cuando esto no es una tarea fcil
indicadores
de
gestin
sean
utilizados
deficientemente.
Demasiados indicadores
Los modelos de control de gestin pueden
financieros comparados con los indicadores de utilizarse para establecer un balance adecuado.
calidad, por ejemplo, pueden ocasionar un
desempeo no equilibrado y descuidar reas
esenciales.
La manipulacin de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden reducir
desempeo, sobre todo cuando la recompensa o estableciendo
indicadores
de
gestin
el "castigo" dependen de los indicadores.
equilibrados, verificando la data involucrada en
ellos.
Peligro al especificar los datos, porque puede ser Focalizar los indicadores de gestin en los
interesantes en lugar de necesarios.
objetivos clave, acabando con los indicadores de
"bonito saberlo" en vez de los "necesario saber".
Riesgos de medir procesos de trabajo que son Focalizarse en los objetivos clave y generar un
fciles de controlar, en lugar de aquellos que efecto cascada hacia medidas de mayor valor
tienen mayor valor potencial.
agregado.
No comparara actividades similares, lo cual La calidad de los datos debe ser alta y
puede ocasionar sentimientos de injusticias y los principios para establecer comparaciones
falta de confianza en los indicadores de deben establecerse por consenso.
desempeo.
Presentacin de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un
proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se pueden
presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
UNIDAD IV:
INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los
administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin
necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en forma
visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos los
responsables en la toma de decisiones.
La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las
caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas funcionales
de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y Ventas, Personal, etc.),
conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les permita tomar decisiones
oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al logro de las metas de la
empresa.
Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser
comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima (normalment e
positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o por encima
(normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron un comportamient o
aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por debajo (normalment e
negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel
funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas.
Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la informacin
y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de
la informacin que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin y
sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en indicadores
bsicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes
macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son
de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y se le
define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad,
tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados c on el cumplimiento
al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden disear los siguientes
indicadores de efectividad (no son nicos):
Descripcin del Indicador
Variables Fundamentales
EFECTIVIDAD
EN EL USO DE LAS
Disponibilidad de las instalaciones.
INSTALACIONES
Eficiencia de los equipos.
Es el grado de cumplimiento del programa de Efectividad en la logstica y el transporte.
produccin. Este factor puede estar afectado por
causas imputadas tanto a los equipos de
produccin, como a los que administran el
proceso.
El
indicador
es
medido
porcentualmente (%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

Efectividad en el uso de las instalaciones.
Es el grado de cumplimiento del plan de ventas
, Eficiencia en la gestin de comercializacin y
en trminos de volumen despachado, tanto para ventas.
el mercado nacional como para exportacin, as
como el total. El indicador es medido
Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo de
recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia
se pueden mencionarlos siguientes:
USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones
productivas, con base en la capacidad nominal o

instalada.
El
indicador
es
medido

Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
NIVEL DE INVENTARIOS
Permite conocer el uso racional del capital
invertido en inventarios con relacin a las ventas

netas. El indicador es medido porcentualment
e
(%).
Eficiencia en el uso de los insumos

Determinacin optima de los niveles
reposicin.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras
de
Indicadores de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo
Eficiencia en el mantenimiento.
detectar las deficiencias en etapas prximas en Efectividad en el transporte.
su origen (en las operaciones). El indicador es Capacidad de las instalaciones.
medido porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con base en la

aceptacin por parte de los clientes. El indicador
es medido porcentualmente (%).
Indicadores de productividad
Eficiencia
en
la gestin de comercializacin y ventas.
Atencin y verificacin en los reclamos de los
clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

Mide la contribucin de la mano de obra
al volumen de produccin. El indicador es

medido en toneladas por hh-trabajadas.

Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN
Resume la globalidad de los costos incluidos en

el proceso de produccin. Es un indicador
integral de productividad, y es medido en

Bolvares por tonelada producida conforme.

Cumplimiento en la ejecucin presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de reduccin
de costos.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL
Mide la productividad
de los activos de
la empresa, y se expresa como toneladas
producidas conforme por Bolvar de activo.

Control efectivo de los activos.
Indicadores de apalancamiento
RELACIN DEUDA / CAPITAL
Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con
recursos externos con base en el patrimonio. El

indicador es medido porcentualmente (%).

Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y capacitacin.
Indicadores de rentabilidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a da,
procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:
RENTABILIDAD TOTAL
Es la rentabilidad medida en trminos de la

capacidad de generar utilidades con los activos
disponibles.
El
indicador
es
medido
Cumplimiento del Plan de Ventas.

Efectividad en el Plan de Produccin.
Eficiencia en la gestin de comercializacin y
ventas.
MARGEN NETO
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas Control efectivo de los activos y pasivos.
Administracin de los programas de reduccin de
generadas.
El
indicador
es
medido
costos.
ROTACIN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un ao se mueve el activo
de la empresa y muestra la intensidad con que
los activos totales se estn utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en funcin de
las ventas generadas, sin tomar en cuenta la
carga financiera y los impuestos. El indicador es
medido porcentualmente (%).
Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de
sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de
valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y la
covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden
establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus ac ciones no tienen variabilidad estadstica,
por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que
no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo empresarial, entendiendo
por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus costos de operacin y/o
financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que
pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las Utilidades
Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de operacin.
Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de financieros, o
sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
Costos Fijos
Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.
RIESGO OPERATIVO
Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los
costos de operacin. Tambin mide el peligro de

no ganar.
RIESGO FINANCIERO

Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir ventas.
los costos de financieros, o sea mide el peligro a Administracin de los programas de reduccin de
que est expuesta la empresa de no pagar sus costos.
deudas.
Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no,
de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de los estudios
sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un
eficaz sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios
que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de
eficiencia y eficacia.
COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL
PRODUCTO
Indica la relacin entre el costo de produccin de

la empresa y los de la competencia, para
un producto similar. El indicador es medido


costos.
VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL
MERCADO
Define la capacidad de la empresa para
incrementar o mantener su participacin en el

mercado. El indicador se mide porcentual (%).
Efectividad
en el Plan de Produccin.
Cumplimiento programa de Ventas.
ventas.
Indicadores de liquidez
Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos permita
hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil convertir los
recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer
frente a sus deudas y compromisos.
CAPITAL DE TRABAJO NETO
Mide la reserva potencial de la caja del negocio.
El indicador es medido en unidades monetarias
(Bs.)

SOLVENCIA
Mide la capacidad de la empresa para cubrir los
compromisos a corto plazo (veces). El indicador

es medido en veces.
PRUEBA CIDA

ventas.
Control del nivel de endeudamiento a corto plazo.
Control efectivo de los activos circulantes:
compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias (sin venderlas). El indicador oes Efectivo

medido en veces.
o Inventarios
o Cuentas por cobrar
PRUEBA SPER CIDA
compromisos a corto plazo, excluyendo las
existencias y cuentas x cobrar. El indicador es
medido en veces.
Diseo de otros indicadores importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita en
el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la misin de la
empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:
Rotacin de Cuentas por Cobrar
Rotacin de Cuentas por Pagar
Valor Econmico Agregado (EVA)
Indicadores de Seguridad Industrial
Frecuencia
Accidentabilidad
Severidad, y
Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atencin para la empresa,

como proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:
Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.
La ejecucin de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reduccin de costos.
pero
que
se pueden
controlar
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas anteriores, ya
que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la empresa, a los cuales se
les debe hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
ROTACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
Mide
la velocidad (lentitud)
con que se
convierten las cuentas por cobrar en efectivo,
este indicador es medido en veces. El periodo de

cobranzas promedio mide la velocidad (lentitud)
con la que los clientes pagan sus facturas, por
concepto de ventas a crdito, este indicador es

medido en das.

ventas.
Control efectivo de las cuentas por cobrar.
Efectividad en las cobranzas.
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR
Mide la velocidad (lentitud) con que se mueven
las cuentas por pagar del negocio, este indicador
es medido en veces. El periodo de pago
promedio (antigedad de las cuentas por pagar)
mide la velocidad (lentitud) con la que se pagan

las cuentas por pagar.
Control y efectividad en el Plan de compras.

Control en la ejecucin presupuestaria.
costos.
Control efectivo de las cuentas por pagar.
VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)

Se expresa como el margen (spread) entre
la utilidad neta operativa despus de impuestos y

lo que se ganara al invertir el activo neto
operativo empleado a el costo de oportunidad
del capital ajustado por el riesgo. El indicador es
medido en unidades monetarias (Bs.)

ventas.
Nivel de inversiones.
Costo de capital.
Indicadores de seguridad industrial

FRECUENCIA
Expresa el nmero de trabajadores con lesiones

incapacitantes, relacionando dicho numero con
las horas-hombre trabajadas, durante un perodo
definido, con bese en un milln de horas-hombre.
SEVERIDAD
Est representado
por
el tiempo perdido,
expresado en das, relacionando este tiempo
perdido con las horas-hombre trabajadas ,
durante un perodo definido, con bese en un
milln de horas-hombre.
ACCIDENTABILIDAD
Incluye el nmero total de accidentes, con o sin
prdida de tiempo y fatales, y relaciona esta

cantidad de accidentes con la fuerza laboral
promedio, con base en 100 trabajadores de la
empresa.
Control en las Horas hombre trabajadas.

Control de los accidentes y de los das perdidos
por causa de ellos.
Control de la fuerza laboral.
TASA DE RIESGO
Expresa el nmero de das efectivament e
perdidos por reposo, como consecuencia de
accidentes, y relaciona esta cantidad de
accidentes con la fuerza laboral promedio, con
base en 100 trabajadores de la empresa.
UNIDAD V:
LA CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS
Evolucin de la gestin de la calidad
La gestin de la calidad se ha desarrollado durante los ltimos 100 aos, aproximadamente.
La primera era de la gestin de la calidad se caracteriz por la aplicacin de tcnicas de inspeccin
de la calidad. La direccin cientfica ofreci el teln de fondo para su necesario desarrollo. La
produccin en masa cre la necesidad de producir productos de calidad constante y esto se tradujo
en una estrategia eficaz para la inspeccin de la calidad en los rendimientos del proceso. La calidad
tambin se introdujo en cada producto asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas
elementales para minimizar los errores. Esto se logr con el desglose de cada trabajo en su tarea
ms elemental. En consecuencia, haba un cambio de direccin en el poder del personal de
inspeccin del final de lnea. Como corresponde al entorno de la direccin cientfica, incluso los
trabajos de inspeccin fueron simplificados, descubrindose as los lmites de la misma.
La segunda era de la gestin de la calidad se caracteriz por el control del proceso de fabricacin a
travs de la gestin de los datos. Durante esta era, Walter Shewhart desarroll el grfico del control
de calidad para facilitar su logro. Shewhart aplic los principios y las prcticas de la probabilidad a
los procesos de fabricacin, porque reconoci que la variabilidad en un proceso era inherente, y
manejar ese proceso eficazmente requera de compaas que manejaran la variabilidad. La gran
diferencia entre la inspeccin y el control se centra en el producto en la primera era y en el proceso
en la segunda. Durante esta era tambin tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas de muestreo, pero
su aplicacin se limit a operaciones de final de lnea.
La tercera era de la gestin de la calidad se caracteriz por el desarrollo del sistema que rodeaba al
proceso y al producto manufacturado, para el cual se gan ms flexibilidad. Los especialistas ya no
eran capaces de gestionar la calidad por s mismos y esto cre el mpetu y la necesidad de
incrementar su aplicacin en toda la toda organizacin. Los sistemas de calidad, tales como BS
EN ISO 9000 (en Espaa, UNE/EN/ISO9000), fueron desarrollados y aplicados.
La cuarta era de la gestin de la calidad fue el desarrollo de la gest in de la calidad total. La GCT es
una filosofa que busca obtener el compromiso global de la organizacin a travs de la participacin,
y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma
constante. La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas: proceso, tecnologa, personas, tareas
y estructura.
Los problemas surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan ser dirigidos
tempranamente en el programa de cambio cualitativo. Los aspectos de su implementacin incluyen
consideracin de la estructura de la organizacin, compromiso de la direccin, gestin y cultura del
trabajador. Elementos de la puesta en prctica:
Generar el compromiso de la alta direccin y desarrollar la visin de la calidad y los directivos de
calidad necesarios.
Formar un consejo de calidad, equipos de planificacin y equipos de mejora de la calidad. Recoger
datos y estimar el costo de la calidad.
Desarrollar una cultura de la calidad por medio de tcnicas efectivas de resolucin de problemas y
programas de acciones correctoras.
La aplicacin de la GCT significa esencialmente
la comunicacin, la educacin y la formacin.
Etapas
Artesanal
facultar a los trabajadores
ampliando
Concepto
Finalidad
Hacer
las
cosas
bien
independientemente
del
costo
o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto nico.
Satisfacer
una
Hacer muchas cosas no importando que gran demanda de bienes.
sean
de
calidad
Obtener beneficios.
(Se identifica Produccin con Calidad).
Revolucin Industrial
Asegurar la eficacia del armamento sin

Garantizar la disponibilidad de
importar el costo, con la mayor y ms
Segunda Guerra Mundial
un armamento eficaz en la
rpida produccin (Eficacia + Plazo =
cantidad y el momento preciso.
Calidad)
Posguerra (Japn)
Postguerra
mundo)
(Resto
Hacer las cosas bien a la primera
del
Calidad Total
de
Satisfacer la gran demanda de

bienes causada por la guerra
Producir, cuanto ms mejor
Tcnicas de inspeccin en Produccin

Satisfacer las necesidades
para evitar la salida de bienes
tcnicas del producto.
defectuosos.
Control de Calidad
Aseguramiento
Calidad
Minimizar costos mediante la

Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
la
Sistemas
y Procedimientos de
organizacin para evitar que
produzcan bienes defectuosos.
la
se
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivo.
Teora de la administracin empresarial

Satisfacer tanto al cliente
centrada en la permanente satisfaccin externo como interno.
de las expectativas del cliente.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especific aciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del
tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en
el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin
de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO
9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional
de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en
todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una
organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino
que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin
de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
El Ciclo PDCA (plan, do, check & act)
Un problema es una desviacin entre lo que se espere est sucediendo y lo que realmente sucede,
con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La
mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos
estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido como ciclo
de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y actuar.
Planear (plan)
En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeacin, tiene entre otros, el objetivo de
asegurar que el proyecto que se seleccionara para el anlisis es realmente el ms importante en
cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que
la alta administracin defina desde un punto de vista estratgico cuales son los indicadores que
tienen prioridad de mejoramiento. Esto incluye:
Describir el problema:
Determinar el problema.
Recoger datos.
Valorar los datos.
Determinar causas principales:
Averiguar las causas.
Priorizar las causas.
Desarrollar soluciones:
Averiguar las posibles soluciones.

Priorizar las posibles soluciones.
Planificar medios
Hacer (do): implantar medios
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al anlisis de las causas que
provocaron la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder
proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema.
Comprobar (check):
Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar
reas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Aqu se miden
resultados y se reconocen desviaciones respecto al objetivo
Actuar (act)
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se hayan
evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en resolver un
problema tras otro sin interrupcin.
En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan nuevas soluciones al problema, o se contina
desarrollando la solucin.
Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve, control)

Es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y
que buscan una mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad basada en
estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos
como base de una mejora.
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes
afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en ingls: Critical to
Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as como sus requerimientos y
expectativas. Adems se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y
final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca mejorar.
Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el
proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y se identifican las fuentes de
los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora
requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para determinar las
causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades
de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de
variacin.
Mejorar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que
aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
Control y control estadstico de procesos

El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a travs de la informacin
obtenida de la ejecucin del proceso. Esto significa que la informacin del proceso se compara con
aquello que fue planificado y se toman decisiones segn los resultados.
Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que
la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control
concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestin del funcionamiento de un
proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para
proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones continuas.
El control implica la eleccin de qu controlar, el desarrollo de caractersticas y tcnicas de me dida,
medicin, evaluacin y toma de las acciones necesarias como resultado.
Control estadstico de procesos (SPC)
El control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para
obtener datos estadsticos sobre ese proceso y aplicar tcnicas de control para gestionarlo. Esto
implica la medicin de datos sobre la variacin del proceso. Las tcnicas estadsticas por s mismas
no proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes, pero proporcionan un medio
metdico para asegurar que se cumplen las especificaciones de diseo.
Los grficos de control estadstico son medios grficos de mostrar la variacin en el tiempo del
proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual los datos pasados pueden ser utilizados para
proporcionar lmites -superior, central e inferior- del proceso examinado, en trminos de variacin.
Los lmites podran ser diseados (tolerancias) o podran ser calculados a partir de los datos
generados por el proceso. Una evaluacin del grfico puede indicar si la muestra es comn (no
asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual puede ser gestionada y
minimizada.
Los grficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de variables (objetivos) o de
atributos (ms subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en circunstancias diferentes dependiendo
del tipo de la caracterstica de los datos a ser generados.
Los grficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o desviaciones en la media
de la muestra del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados con los lmites
definidos. La principal ventaja sobre los grficos de control de Shewhart es que grficos de sumas
acumuladas consideran toda la informacin de las observaciones hasta el punto de evaluacin.
El muestreo de aceptacin implica la evaluacin de una porcin de una agrupacin del producto para
tomar una decisin sobre la aceptacin o rechazo de una asignacin del producto. La principal razn
para desarrollar esta tcnica es la reduccin de costos, tiempo y la reduccin de la destruccin del
producto. El rango de alternativas de muestreo vara desde no realizar muestreos hasta un examen
al cien por cien. Los planes de aceptacin son diseados para reducir el riesgo del productor de
aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente.
La gestin apropiada del plan de muestreo asegurar que se logra un balance eficaz entre esos dos
criterios que entran en competencia.
La capacidad del proceso es esencialmente la evaluacin de si un proceso genera productos
consistentes con las especificaciones de diseo. Puede ser utilizado para proporcionar un refuerz o
del estado actual de la ejecucin de un proceso, o puede ser usado para proporcionar una
herramienta de planificacin para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso examinado.
El control de procesos significa la evaluacin de un proceso dado, determinar las causas de los
problemas relacionados con la calidad que afectan a su control, y la erradicacin de estas. El control
primario (llevar un proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son
tcnicas que son consistentes con la filosofa de la mejora de la calidad.
La funcin de prdida de la calidad relaciona de una manera directa la economa con la variabilidad
del proceso, donde cualquier desviacin del objetivo de diseo significa un desperdicio. Su principal
desventaja es que puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio percibido
por el cliente al realizar una seleccin de objetivos ms rigurosa, lo cual puede impedir el uso de
recursos en otras partes de la organizacin que podran ser utilizados para protegerse de mayores
problemas relacionados con la calidad.
Para qu sirve el control estadstico de procesos?
SPC es la aplicacin de tcnicas estadsticas en un proceso para:
1. Desarrollar y recoger datos estadsticos sobre el proceso.
2. Aplicar esas tcnicas para proporcionar las bases para la interpretacin de la funcionalidad y
desarrollo del proceso.
SPC implica la medicin de datos acerca de la variacin en un proceso y puede aplicarse a cualquier
parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una combinacin de materiales,
tecnologa y mtodos, que afectan a la capacidad de una organizacin para producir mercancas
y servicios que satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente.
El control estadstico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a travs de los operarios, los
medios para administrar y gestionar los procesos de su organizacin, para asegurar que los
productos y servicios satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.
SPC significa la adopcin de tcnicas basadas en una valoracin matemtica para asegurar que el
producto es producido y diseado, con el mnimo costo.
Herramientas bsicas de la calidad
Tcnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas
Qu es?
Es una herramienta que permite la identificacin y jerarquizacin de problemas, causas o soluciones
a travs del consenso en grupos o equipos de trabajo.
Cundo se utiliza?
En situaciones en que las opiniones individuales deben ser combinadas para tomar decisiones, las
cuales requieren de la participacin de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se
dispone de informacin estadstica o no.
Cmo se elabora?
La T.G.N. Se desarrolla a travs de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los
participantes estn presentes y la sesin es controlada por un facilitador.
a. Se expone en forma breve el propsito de la sesin y el tema a tratar, bien sea identificar
problemas prioritarios, establecer las causas ms importantes de los mismos, o sealar acciones
prioritarias para las mejoras.
Se solicita al grupo generar ideas en silencio, trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a
10 minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas se anotan en una hoja.
b. Generacin en Silencio
c.
El facilitador llama a cada uno de los participantes para que exponga sus ideas. La nica
discusin permitida es entre el participante y el facilitador, y est limitada a la bsqueda de frases
concisas que faciliten el registro e identificacin de las ideas. Los participantes pueden agregar
nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la discusin.
Presentacin de las Ideas y Discusin con el Facilitador
d.
e.
Una vez que todas las ideas han sido registradas, el facilitador las revisa una a una, para
asegurar que todos los participantes comprendan lo mismo de igual forma. En es ta fase se
pueden solicitar aclaratorias ms no evaluacin y discusin sobre el fondo de las ideas.
Clarificacin de las Ideas
Votacin y Jerarquizacin
Los participantes son provistos de hoja de votacin, donde cada uno selecciona un nmero
especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca mayor puntuacin segn sea el caso.
A la idea de menos preferida le coloca la puntuacin menor y as sucesivamente hasta haber
asignado la puntuacin a todas las ideas. Luego el facilitador registra los puntos obtenidos para cada
idea, se establece la puntuacin total y se colocan de mayor a menor.
Ejemplo:
Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones de trabajo diarias se extendan en forma
excesiva y eran poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta situacin se reunieron
y aplicaron la Tcnica de Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.
Se puede concluir que las principales causas que ocasionan "una extensin excesiva de las
reuniones diarias son:
1. Se diluye el tiempo en la discusin de un solo tema (20 puntos / 22,2 %)
2. No se prepara agenda (17 puntos / 18,9 %)
3. Falta de claridad en los objetivos (16 puntos / 17,8 %).
Hoja de verificacin
Qu es?
Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas, tareas terminadas, asignaciones de
trabajo, etc. Estas hojas permiten registrar la informacin conforme se va recopilando, permitiendo
en algunos casos la construccin de un histograma.
Cundo se utiliza?
Cada vez que sea necesario responder a la pregunta Con qu frecuencia ocurren ciertos eventos ?
Y es til para recopilar informacin que verifique la efectividad de acciones intermedias, analizar
causas potenciales y verificar la efectividad de soluciones permanentes.
Cmo se elabora?
Se debe definir claramente el proceso o actividad que ser analizada.
Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica
de hoja de verificacin.
Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.
Ventajas:
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un
proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
Utilidades:
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en
la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo
los Grficos de Control.
Listas de Chequeo
Qu es?
Es una lista ordenada de actividades o requisitos que debe cumplir un proceso o producto
determinado, y visualiza para asegurar (chequear) que se cumplan.
Cundo se utiliza?
Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo xito depende de la consecucin de ciertos
requisitos. Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o defectos.
Cmo se elabora?
Definir claramente el proceso o actividad que ser analizada.
Definir todas las variables o caractersticas que conforman el proceso al cual se le aplicar la tcnica
de listas de chequeo.
Disear una forma clara y fcil de usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los aspectos.
Flujogramas (Diagrama de Flujo)

Qu es?
Es la descripcin grfica de cada una de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se
presentan en forma de secuencial utilizando los siguientes smbolos:
Cundo se utiliza?
Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
Para disear procesos nuevos o redisear los existentes.
Para identificar reas de oportunidad y actividades crticas (eliminacin de desperdicios ).
Para identificar qu debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.
Cmo se elabora?
Trabaje con los expertos del proceso.
Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
Represente cada actividad con el smbolo correspondiente.
Revise y asegrese que estn registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto
Sugerencias para la elaboracin e interpretacin de flujogramas

Cada actividad debe tener una sola entrada y una salida con la excepcin de las decisiones que
tendrn dos salidas (excluyentes).
Lo ms recomendable es que las decisiones se tomen con base en una inspeccin.
Cuando se utiliza para identificar problemas y mejorar un proceso.
Realice un primer flujograma con las actividades que realmente ocurren.
Elabore un segundo flujograma con las actividades que deberan ocurrir (el deber ser).
Compare los dos flujogramas, analice las diferencias y tome las medidas correspondientes.
Ventajas.
Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, ent re los miembros del
equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el
diseo de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
Ubica de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.
Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado)
Qu es?
Es una representacin grfica de la relacin entre un efecto y todas las posibles causas que influyen
en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para su anlisis.
Cundo se utiliza?
Cuando se desee realizar un anlisis en forma grfica y estructurada.
Cuando se necesite analizar una situacin, condicin o problema especfico, a fin de determinar las
causas que lo originan.
Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo
(visualizacin positiva).
Cmo se elabora?
Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
Rena a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto
estudiado.
Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
Agrupe por categoras las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria,
etc.
Por cada causa pregunte el por qu? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas
como ramificaciones de la causa.
De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para despus tomar las acciones
respectivas a cada una de ellas.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en
los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de
calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor
el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades
Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un
proceso.
Histograma de frecuencia
Qu es?
Es un grfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una determinada caracterstica
que es objeto de observacin.
Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar la distribucin de los datos y representar la variacin propia de un
proceso.
El histograma de frecuencia es una fotografa de lo que sucede en el proceso de anlisis. El
histograma de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de trabajo y se deben considerar en
el anlisis los lmites de especificaciones requeridos por el cliente (no los lmites de control
determinados estadsticamente). De igual forma el porcentaje de confianza del proceso debe ser el
establecido por el grupo de trabajo.
Cmo se elabora?
Esto se visualiza con un ejemplo:
Los resultados de 125 mediciones del espesor de una banda (mm) son los siguientes
Las especificaciones del cliente son las siguientes:

Lmite Inferior de Especificacin (L.I.E.) = 3,4 mm
Lmite Superior de Especificacin (L.S.E.) = 4,4 mm
Se ha establecido que el proceso es aceptable, o est bajo control, si el 90 % de los datos estn
entre las especificaciones dadas por el cliente.
El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 - 3,0), o sea Valor Mayor menos Valor Menor del la muestra. El
nmero de intervalos de clase (k), se establece de acuerdo a la recomendacin de la siguiente tabla:
En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla se pueden tomar valores comprendidos entre
7 y 12, para el ejemplo se tomar k = 9 y con este valor se determina el intervalo de clase (Ic)
Con este intervalo de clase se determinan los lmites de clases y se construye la tabla de frecuencia.
En este caso la distribucin de los datos tienen una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y
siguen una distribucin normal, sin embargo aproximadamente el 87 % de los datos estn entre los
valores de especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm), por lo tanto el proceso
no es aceptable.
Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los
distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.
Utilidades
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso
organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa
e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previament e
establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado
el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a
los lmites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para
generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.
Diagrama de Pareto
Qu es?
Es un grfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las causas de estos por su
importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a derec ha.
Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un problema, slo hay pocas
de importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del problema) y muchas de poca
importancia (alrededor de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud
del problema)
Cundo se utiliza?
Cuando se necesita determinar el orden de importancia de los problemas o condiciones, a fin de
seleccionar el punto de inicio para la solucin de estos o la identificacin de la causa fundamental.
Cmo se elabora?
Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordnelos por categora utilizando
una tormenta de ideas o T.G.N.
Seleccione la unidad de medicin para comparar las categoras y defina el perodo de tiempo a ser
estudiado.
Rena los datos necesarios de cada categora en una tabla y calcule las frecuencias relativas y
acumuladas.
Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a
las frecuencias de las categoras se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo
porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
Colocar en el eje horizontal las diferentes categoras, en orden de mayor a menor, segn la
frecuencia.
En forma de barras se grafican para cada categora del eje horizontal la frecuencia que le
corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la
anterior.
Trace una curva de frecuencia acumulada.
Una fbrica que produce bolgrafos, se han encontrados varios defectos de fabricacin que obligan
a su rechazo. De un total de 742 muestras, el nmero de defectos fue de 112 y los defectos
encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez inaceptable
18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta situacin se quiere hacer un anlisis
utilizando Pareto.
Grfico de Corridas
Qu es?
Es una representacin grfica mediante lneas del comportamiento de una variable de un proceso
durante un perodo determinado.
Cundo se utiliza?
Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados en un perodo de tiempo
especificado.
Cmo se elabora?
Determine la variable a medir y establezca la escala a utilizar en los ejes. En el eje horizontal se
representa perodo de tiempo y en el eje vertical los valores de la variable del proceso.
Graficar los puntos y calcular el promedio, representndolo en la misma grfica.
Interpretar el grfico resultante.
Grfico de Corridas
Grficos de Control
Qu es?
Es una grfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con respecto a dos lmites de
control determinados estadsticamente, lo cuales se denominan Lmite Superior de Control (L.S.C.)
y Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lado de la lnea que indica el
promedio del proceso.
Cundo se utilizan?
Se utiliza para establecer si un proceso est bajo control estadstico y conocer si la variabilidad del
proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto permite determinar si el proceso es
consistente en el tiempo. Tambin es til para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.
Tipos de Grficos de Control:
Los grficos de control dependen del tipo de caracterstica de calidad.
Si la caracterstica es cuantitativa por ejemplo dimensiones, temperaturas, presin, horas de
demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan grficos de control por variables, entre los ms
importantes se encuentran los grficos X y R.
Si la caracterstica es cualitativa por ejemplo apariencia, color, textura, etc. Se utilizan grficos de
control por atributos, entre los ms importantes se encuentran los grficos p y np.
Los grficos de control por variables muestran las caractersticas de calidad que son medidas y
expresadas en unidades mediante nmeros.
Los grficos de control por atributos tratan con las carac tersticas de calidad que son observadas
solamente porque se ajustan o no a los requerimientos especificados y se expresan por dos palabras
opuestas, tales como s o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El grfico p (fraccin
defectuosa, grfico np (nmero de defectuosos) y la grfica c (nmero de defectos).
Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de
actuacin de la direccin.
Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para
una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del proceso.
Grficos X y Grfico R
El grfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro proceso se encuentra dentro de las especificaciones.
La medicin de las variables y de los rangos de estas nos indican si nuestro proceso es constante o
no. Si hay una gran variacin en nuestros valores significa que el proceso esta fuera de control o en
otras palabras que existen variables asignables o atribuibles que estn ocasionando una variacin.
Proceso de Implantacin del Grfico X y R
1.
Definir caracterstica de calidad (Variable). Seleccin de la caracterstica que se deba controlar:

longitud, rea, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamao de muestra. Tomar K muestras, deben ser ms de 25 muestras (K
> = 25), el tamao de muestra es el nmero de piezas que se van a tomar en cada muestra (n).
4. El tamao de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos
regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean
seleccionadas y medidas.
5. Clculo del valor promedio y de la amplitud de la muestra. Clculo de los promedios X y del rango
de las muestras R.
6. Calcul de X y R
7. Establecer los lmites de control. Lmite superior de Control (LSC), Lmite Central de Control
(LCC) y lmite Inferior de Control (LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los lmites en caso de que haya puntos fuera de los lmites. Analizar
los promedios y las amplitudes de cada muestra con relacin a los lmites de control. Ajustar los
lmites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los lmites y volviendo a calcular estos
ltimos.
10. Comparar el proceso con los lmites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe
un punto fuera de los lmites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles en
el proceso.
Grficos X
Para afianzar ms el concepto del Grficos X, un ejemplo es lo mejor.
Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una banda (mm), donde para cada muestra se
tomaron nueve mediciones, son los siguientes:
Se desea realizar un grfico de control X.

Para resolver el ejercicio se debe proceder de la siguiente forma:
a. Se determina la sumatoria de los elementos (Xi) de cada muestra.
b. Calcular la media de cada muestra.
c. Se determina la varianza y la desviacin estndar de cada muestra.
d. Se calcula la media de las muestras (la media de las medias de cada muestra X )
e. Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de las varianzas de cada muestra)
f.
g.
Determinar el Lmite Inferior de Control (L.I.C.) y el Lmite Superior de Control (L.S.C.).

Se grafican las medias de cada muestra y los lmites inferior y superior de control.
Tambin se pueden determinar los lmites de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor
menos Valor Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los rangos para cada
muestra.
Grficos R
El grfico R, se puede visualizar mejor analizando el mismo ejemplo anterior:
a.
b.
c.
Se determinan los rangos de cada una de las muestras.

Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las muestras, para determinar la media de
los rangos.
Con los factores de la tabla se determinan los lmites inferior y superior de control.
Grficos np
Caractersticas:
Se lleva el control del nmero de unidades o artculos defectuosos en la muestra en lugar de la
proporcin o porcentaje.
Tiene como base la distribucin binomial.
El tamao de muestras (nmero de unidades inspeccionadas) debe ser constante.
Se usa en procesos de montajes complicado y la calidad del producto se mide en trminos de la
ocurrencia de disconformes.
Como solo se requiere un conteo, los clculos son ms sencillos.
Los resultados de una inspeccin se pueden llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer
clculos muy complicados.
Si vara el tamao de la muestra, la lnea central y los limites de control tambin varan, deben ser
recalculados.
Usos:
Los operarios controlan las causas atribuibles y es necesario reducir el rechazo del proceso.
El proceso de una operacin de montaje complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad
de procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del proceso.
Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades inspeccionadas
y los unidades defectuosas en cada muestra (np).
Grficos p
Objetivos:
Calcular el nivel promedio de la calidad
Llamar la atencin del rea administrativa siempre que se produzca cualquier desviacin respecto
del promedio.
Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las herramientas, tanto a los operarios como al
personal administrativo para tener un poder absoluto de esta.
Evaluar el desempeo del personal, de operacin y administrativo.
Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X y R
Definir el criterio de aceptacin de un producto antes de enviarlo al cliente.
Usos:
En fabricacin de productos manufacturados.
Lneas de ensamble de piezas elctricas y electrnicas (chips de semiconductores).
Para controlar caractersticas de calidad.
Para controlar un grupo de caractersticas de calidad del mismo grupo o de la misma parte.
Para controlar un producto en su totalidad.
Para medir la cantidad de un centro laboral, en un turno o en toda la planta.
Para dar cuenta del desempeo de un operario o de un grupo de operarios o del rea administrativa.
Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre las mediciones 25 muestras (en cada
una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra (np).
Capacidad de un proceso
La capacidad del proceso se refiere bsicamente a la evaluacin de si un proceso produce producto
de manera consistente con las especificaciones fijadas por el diseador del proc eso del producto o
servicio. Se refiere a la determinacin de una prediccin cuantificable del desarrollo del proceso. La
evaluacin del proceso se realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir un
producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una herramienta que est siendo usada
cada vez ms frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y Gryna (1993) indican que
la capacidad del proceso es la variacin inherente medida en el producto resultante de cualquier
proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la capacidad de un proceso de entregar un producto
consistente con las especificaciones.
Usos de la capacidad del proceso
Los usos de la capacidad de un proceso incluyen:
1. La provisin de datos sobre un proceso a los diseadores para comprender las limitaciones con
las que tienen que trabajar.
2. Elegir el proceso ms adecuado para generar un producto o servicio.
3. Asegurar que las mquinas se utilizan en los procesos ms apropiados en relacin con su
capacidad.
4. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su eficacia en relacin con los requisitos de todo el
proceso
El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la accin del mtodo proporcionan una
base para una herramienta eficaz que asegura que los procesos son verificados y asignados de
manera apropiada de acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseo. Se asume que la
capacidad de proceso abarca 3. En este sentido, las tolerancias y 6 son inherentement e
similares y esta similitud segn contexto proporciona la base para una comparacin equitativa. Es
con respecto a esto que los diseadores pueden, a travs de la comprensin del funcionamiento de
los procesos en la vida real, determinar los lmites de diseo que crean.
Capacidad del proceso y Especificacin del producto
La principal razn para cuantificar la capacidad de un proceso es la de calcular la habilidad del
proceso para mantener dentro de las especificaciones del producto. Para procesos que estn
bajo control estadstico, una comparacin de la variacin de 6 con los lmites de especificaciones
permite
un
fcil clculo del
porcentaje
de
defectuosos
mediante
la tolerancia estadstica convencional.
El ndice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de
cumplir con las especificaciones y se expresa:
Donde: ICP: ndice de Capacidad del Proceso

LSE: Limite superior Especificado
LIE: Limite inferior Especificado
: Desviacin estndar de los datos individuales
El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 segn sea la
habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:
ICP
Clase
proceso
de Decisin
ICP>1,33
Ms que adecuado, incluso puede exigirse ms en trminos de

su capacidad.
1<ICP<1,33
Adecuado para lo que fue diseado. Requiere control estrecho

si se acerca al valor de 1
0,67<ICP<1
No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.
ICP<0,67
No es adecuado para cumplir con el diseo inicial.
Anlisis de la capacidad del proceso
a) b) c)
ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1
En la Figura anterior, se muestran los tres casos para valores de ICP, en (a), cuando es menor a
uno, significa que se estn obteniendo valores fuera del rango especificado. En (b), se ve que la
variacin del proceso es menor a la especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre
lejos del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c), implica que coincide la variacin
con los lmites especificados.
La capacidad del proceso en proyectos
Un proyecto se evala y se controla de alguna forma, y existen diferentes formas de evaluar cmo
se desarrollan uno o ms proyectos; un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en
relacin al tiempo y costo en trminos de programado,
realizacin y presupuestado,
algunas organizaciones le llaman a esto avance fisco y financiero y, en general, se consideran
variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe agregar el
cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica, en donde se tienen ndices y
siempre se tiene un valor deseado. La variacin entre los valores reales y los programados ,
presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que, en teora, la variacin puede ser un nmero
negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo, gastar ms o menos de
lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de tal forma que se
puede llegar a establecer una carta de control bajo una relacin dada, asumiendo desde luego que
dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribucin normal. Al obtener el clculo del CPK,
cero sera el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:
Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en
diez perodos, con los correspondientes egresos y desviaciones.
En la siguiente figura se muestra la grfica correspondiente a las desviaciones:
La media resulta ser 0,5057 y la desviacin estndar = 2,0256 y el valor deseado es cero.
Si se establece el LSE como 8 y LIE como 8, entonces el ICP es:
Por lo tanto el CPK es 1,2333

De donde se concluye que la variacin del proceso es menor a la especificada. En este caso el
proceso corresponde al gasto del rubro I del proyecto.
Herramientas administrativas de la calidad
Las herramientas administrativas
de la calidad son un conjunto de tcnicas que siguen
un procedimiento sistemtico y estandarizado para la solucin de situaciones y/o problemas.
Diagrama de Afinidad
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como mtodo KJ (debido a que fueron desarrollados y
popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al
trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un
proceso asociativo-creativo ms que lgico.
Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas,
expresiones,...) agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el
principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas
pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentement e,
esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama.
Utilidades
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en
todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicacin y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto
la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales.
Ventajas
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
Cmo se construye?
1. La comunicacin en el proceso puede estructurarse segn la tcnica del grupo nominal.
2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles
(la construccin conceptual-verbal
del sistema de conocimiento debe
adecuarse
a
la
dimensin lgica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lgica de los conjuntos).
Por ejemplo: Se plantea la cuestin "Cules son los puntos clave que debe tratar la
Alta Direccin en referencia a la introduccin de unametodologa de Gestin de la Cadena de
creacin de Valor?", o "en referencia a la introduccin de un concepto de Gestin Total de la
Calidad?".
3.
4.
5.
Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales

Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe
procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la
respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeas
fichas (una idea por ficha).
El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
Se realiza una agrupacin de fichas por el equipo, o un subgrupo:
Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relacin de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras
fichas que sean tambin afines.
Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10
agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad.
Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".
1.
2.
3.
4.
Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupacin. Esta
se situar a la cabeza. Si no existe habr que escribirla para dar una etiqueta comn al conjunto.
Escribirla concisamente.
Transferir la informacin en fichas al papel, con lneas circundando cada agrupacin de ideas.
Procurar situar cerca los clusters similares o que sean ms afines, y trazar lneas de conexin.
Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y
secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relacin existente. El resultado final se
asemejar bastante a un diagrama organizacional.
Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que existe entre
una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En
los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente ms de un efecto y de que
una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las
relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en
su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los
factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones
son: el desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad,
mejoras a diseos con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin
de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio. Para
ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden
ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus
representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en
posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien
corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de
soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.
La aplicacin de esta herramienta est justificada por los siguientes motivos:
1. El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelacin entre ideas (causas y
efectos) sea difcil de determinar, clasificar y priorizar.
2. La secuenciacin correcta de las actividades llevadas a cabo por la direccin es crtica en la
resolucin del problema.
3. El nmero de causas y las relaciones entre estas es significativo y difcil de analizar por separado.
Caractersticas principales
A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de
la herramienta.
Creatividad: El mtodo seguido para su construccin permite expresar opiniones libremente y
fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada,
facilitando una visin global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
Facilita el consenso: El carcter participativo e iterativo del proceso de construccin ayuda a la
eliminacin de prejuicios y a la obtencin de consenso.
Diagrama de rbol
El Diagrama de rbol, o sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de
los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el
grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se represent a
mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se contina con
la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer
nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas,
objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As
repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
Ventajas
Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea.
Mueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real.
Utilidades
Descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos.
Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
Diagrama Matricial
El diagrama matricial permite representar e identificar, a travs de grficos, la relacin existente entre
varios factores (procesos-causas-resultados, causas-efectos, mtodos-objetivos, etc.). Para ello, es
preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo
que, la representacin o identificacin de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a
travs de la interseccin de las filas y columnas.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado
de fuerza de la relacin existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los
factores. Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos smbolos a los que se asocia un
valor concreto, tal como se expone a continuacin:
Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase
de relacin existente entre varios factores y, adems, analizar y expresar la intensidad de dicha
relacin a travs de smbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en funcin
del nmero de factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial ms empleados
son: en forma de L, en forma de T, en forma de Y, y en forma de X.
El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible
representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que
intervienen.
En general su utilizacin resulta adecuada en los casos siguientes:
Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con
anterioridad mediante otras herramientas.
En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel
o grado de afectacin existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quines son las reas o
aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuacin.
Utilidades
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y
apropiada de las tareas.
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas decisiones, mejorando la calidad
de, y el apoyo a, la decisin final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de
factores de decisin importantes.
Ventajas
Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que sta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas.
Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo
ms pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo
ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo,
elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las
prioridades del proyecto. Es similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica).
Diagrama de Decisiones
El Diagrama del Proceso de Decisin (DPD.) es similar al Diagrama de rbol, tanto en su estructura
como en su propsito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su
utilizacin con anticipacin suficiente a que sucedan los problemas.
El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo,
contestar a preguntas del tipo:
Cules son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
Qu obstculos pueden presentarse?
Cmo podemos prevenir la aparicin de estos obstculos?
Cmo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstculo especfico?
Construccin del Diagrama del Proceso de decisin.
El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construccin del DPD provendr de la
utilizacin de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de rbol (DA), de la
siguiente manera:
1.
2.
3.
4.
Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se
realiza la pregunta Qu podra ir mal en este paso? o Qu otro camino podra tomar este
paso? Este proceso ser sencillo porque estn registrados estos elementos en tarjetas.
Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los ltimos objetivos
en color.
Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que
deberan tomarse.
Se contina el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.
Herramientas avanzadas de la calidad

Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en
la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo
sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o
punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un
campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se
produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin
de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas
que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de gestin y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de
partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo
hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio

(centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del
objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores
prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y
Monitorizacin y recalibracin.
Qu no es? Benchmarking
Copiar o plagiar lo que est de moda.
Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea.
Buscar a la empresa "Sper Brillante" en todo lo que hace y en cmo lo hace y no encontrarla nunca
en ningn lado.
El objetivo de desempeo o estndar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita
alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdticos.
Benchmarking Interno
Plan del Proceso de Benchmarking
La Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por
completo y mejorar radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin
funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de

un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un
mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar
ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produc e
la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por
procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).El cambio y el liderazgo en la reingeniera de
procesos
S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de comprender y ll evar a cabo los
procesos, ello implica considerar a la reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta
es guiada por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros lderes
conservadores. Lderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus
propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno
pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios existentes. Generar un cambio y luego
apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes,
los lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como revolucin permanente.
Ello no implica la generacin del caos, sino ms bien gestionar un proceso de cambio que partiendo
de una descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a
congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o
la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio
congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestin
del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo adelantndose al mismo o
reaccionando ante l, sino generndolo es no slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del
cambio que juega una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y
mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo han propuesto para los lderes
un rol ms acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los
proyectos de reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora comprenden:
Habilidad de contacto y empata.
Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.
Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.
As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo
inicien; hacer que quienes se aproximen a l se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los
dems y establecer con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una comprensin
total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solucin al problema;
identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimient o
tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un
compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que
han adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar de los problemas de
ejecucin en trminos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a
aceptar tareas ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeo de otros.
Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque
segn el cual la atencin no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual
interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los
grupos de trabajo.
Aspectos esenciales en la reingeniera de procesos
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se debern tener
en cuenta a la hora de efectuar la reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:
Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar los cambios.
Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin
simplificarlos slo implicar cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms
elevado.
Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y
futuro de la corporacin.
Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinvers in
de recursos.
Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques funcionales.
Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes prestan servicios en ella, sino
adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan
como proveedores.
Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor
agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.
Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestin participativa, logrando de
tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando la
estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda
aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.
Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover
la innovacin.
Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar
la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las
organizaciones que emprenden los programas de reingeniera deben abrir espacios destinados a la
participacin, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los
procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas
competitivas.
Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de manera tal de que stas acompae
tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.
El mtodo de la reingeniera de procesos
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio, de la cual participan por
un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de trabajo. La alta direccin explora el proceso de
reingeniera a los efectos de:
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Y, desarrollar un plan inicial de accin.
En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visin y
una misin estratgicas para la organizacin. Ello comprende en primer lugar identificar
las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin,
determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratgico
y sobre ste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase
constituida por el rediseo de los procesos.
Redisear los procesos implica
Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Tercero: combinar y analizar el proceso.
Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparndolo a posteriori con
el proceso actual, y evaluando las diferencias.
Quinto: probar el nuevo proceso.
Sexto: implantar el nuevo proceso.
Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando
los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseado, como a los procedimientos de reingeniera
puestos en prctica.
Conclusiones
Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, los
cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresin cuantitativa
del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud
al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual
se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada,
clasificando segn la naturaleza de los datos y la neces idad del indicador. Esto es fundamental para
el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de
tiempo durante un proceso de evaluacin.
Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un sistema de medicin de
desempeo.
Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y adems ser necesario
mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.
El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la
marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores
(rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y
variables.
Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido apropiadamente, ofrece muchos
beneficios a la organizacin; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidament e
puede afectar el desempeo de la organizacin.
Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificacin de los
paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas
sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y
sistemas de la empresa, actualizndolas y hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras
condiciones del mercado y de la tecnologa.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos
lmites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de
convertir a stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organizacin. Este toque
especial de creatividad y estrategia nos llevar tanto a un importante incremento de la Rentabilidad
sobre la Inversin, sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de mercado,
acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los consumidores e incrementos notables
en el valor agregado por empleado.
El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en
equipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta que un conjunto de personas
alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estn
trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso
de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detect a en la mayora
de las organizaciones.
El otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de las Herramientas son
rediseables, son modificables en su formato, propsito o mecnica de implantacin, o son
aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas
organizaciones hemos cambiado la versin original de algunas herramientas con resultados
altamente satisfactorios.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin del personal y directivos ,
ya que slo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del
personal, sino que adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta en
marcha.
BIBLIOGRAFA
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.

GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/ IGestion.pdf

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Indicadores de Gestin y Aplicaciones de Herramientas

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La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeo de una

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Que agregue valor.

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A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que

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Los indicadores de gestin que miden la Focalizarse en los objetivos clave de la

Presentacin de los indicadores

Descripcin del Indicador

EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

Descripcin del Indicador

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Indica el uso racional de las instalaciones

productivas, con base en la capacidad nominal o

Disponibilidad de las instalaciones.

Permite conocer el uso racional del capital

invertido en inventarios con relacin a las ventas

Eficiencia en el uso de los insumos

Descripcin del Indicador

Mide la calidad de los productos con base en la

es medido porcentualmente (%).

Descripcin del Indicador

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA

al volumen de produccin. El indicador es

Efectividad en el uso de las instalaciones.

COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN

Resume la globalidad de los costos incluidos en

integral de productividad, y es medido en

Efectividad en el uso de las instalaciones.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

producidas conforme por Bolvar de activo.

Efectividad en el uso de las instalaciones.

Descripcin del Indicador

RELACIN DEUDA / CAPITAL

Mide el nivel de apalancamiento del negocio, con

recursos externos con base en el patrimonio. El

Efectividad en el uso de las instalaciones.

Descripcin del Indicador

Es la rentabilidad medida en trminos de la

Cumplimiento del Plan de Ventas.

Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

Descripcin del Indicador

Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los

costos de operacin. Tambin mide el peligro de

Cumplimiento del Plan de Ventas.

Descripcin del Indicador

COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO DEL

Indica la relacin entre el costo de produccin de

un producto similar. El indicador es medido