DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura de una organizacin es la manera en que su

trabajo est dividido (cmo se asignan las
responsabilidades) y cmo stas actividades separadas se
coordinan y se integran (cmo se distribuye la autoridad).
Las estructuras convencionales generalmente se
representan en un diagrama que consiste en cuadros y
lneas de conexin. En ellos se muestra quin tiene la
responsabilidad de qu y quien tiene autoridad sobre quin.
El desarrollo de la estructura organizacional provienen de la
Teora Neoclsica de la Administracin, los neoclsicos
establecen las normas de comportamiento administrativo,
basndose en los principios generales sobre cmo planear,
organizar, dirigir y controlar las operaciones de la empresa.
Sea cual fuere las organizaciones (industria, gobierno,
iglesia, ejrcito, supermercado, banco o universidad), no
obstante sus diferentes actividades, los problemas de
establecer planes y directrices, de evaluar resultados de
desempeo y de coordinar y controlar, las operaciones para
alcanzar los objetivos deseados son comunes en todas ellas.
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una
dimensin administrativa comn, se destacan tres aspectos
principales en ellas:
a) En cuanto los objetivos, las organizaciones no viven para
s mismas, sino que son los medios, los rganos sociales
que pretenden realizar una tarea social. Si la organizacin
no define claramente sus objetivos no ser posible evaluar
los resultados ni su eficiencia.
b) En cuanto a la administracin, todas las organizaciones
tienen diferentes objetivos y propsitos, pero son
esencialmente semejantes en el terreno administrativo.
Todas exigen la agrupacin de muchas personas que deben

actuar en conjunto en integrarse en una empresa en

comn.
c) En cuanto al desempeo individual, es el campo donde
existen menos diferencias entre las organizaciones; el
desempeo individual se refiere a la eficiencia del personal
que trabaja en ellas.

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le

denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir
con facilidad, ya que es un trmino que involucra un grupo
de intervenciones para el cambio planeado, basado en
valores humansticos y democrticos, que pretenden
mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de
los empleados.
En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a
cambios planificados en la organizacin que se concentran
en la calidad de las relaciones humanas.
En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero
usualmente recibe orientacin o ayuda por parte de
expertos y especialistas externos.

Valores del desarrollo organizacional

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional

conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad,
control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan
valores bsicos como:

 Respeto por las personas. Se piensa que las personas son

responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir
un trato digno y respetuoso.
Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y
un clima solidario.
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan
importancia al control y la autoridad jerrquica.
Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se
deben enfrentar abiertamente.
Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las
decisiones de un cambio las personas que se vern
afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en
prctica esas decisiones.

Etapas del desarrollo organizacional

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional
son:
Diagnstico inicial
Recopilacin de datos
Intervencin

Diagnstico inicial
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando
losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los
gerentes para determinar por qu la productividad es baja o

por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones

con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de
nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo
organizacional identifican el tipo general de problema,
puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin
de datos.

Recopilacin de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye
encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo.
Estas encuestas incluyen caractersticas organizacionales
especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo
de liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la
participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de
la fase de recopilacin formal de datos. Los datos se
analizan y se llega a conclusiones especficas basadas en
comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden
identificarse las reas problema en departamentos
especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se
utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo
organizacional.

Intervencin
La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria
para resolver los problemas identificados por los
consultores. La intervencin puede incluir un retiro que dura

de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden

analizar cmo crear un mejor ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un
departamento especfico en relacin con la satisfaccin en
los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica en
reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas
como problemticas.
La intervencin tambin incluye el mantenimiento de las
nuevas conductas deseadas, el cual puede lograrse a travs
del establecimiento de un grupo de trabajo interno para
controlar el desempeo y realizar encuestas de
seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales
segn se necesite para mantener la satisfaccin en el
trabajo y la sensacin de que se realiza un trabajo
interesante, as como permitir una mayor intervencin de
los empleados.

Tcnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo
organizacional han creado una serie de tcnicas basadas en
las ciencias de la conducta para diagnosticar estos
problemas y provocar cambios en la conducta de las
organizaciones. Tres de las tcnicas ms importantes son:
La retroinformacin con base en una encuesta
La formacin de grupos
Los crculos de calidad
Retroinformacin con base en una encuesta.

La retroinformacin con base en una encuesta se inicia

conun cuestionario que se entrega a los empleados, en el
que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la
participacin y la innovacin dentro de la Organizacin.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre
sus percepciones y actitudes en cuanto a una amplia gama
de temas, inclusive las prcticas para tomar decisiones, la
eficacia de la comunicacin, la coordinacin de unidades y
la satisfaccin con la organizacin, el trabajo, los
compaeros y el supervisor inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en
un trampoln para identificar problemas y aclarar cuestiones
que pueden estar crendole problemas a las personas. Se
atiende en especial la importancia que tiene fomentar la
discusin y asegurar que las discusiones se centren en
temas e ideas, y no en atacar a las personas.
Por ltimo, con la retroalimentacin de la encuesta, la
discusin de grupo debe llevar a los miembros a identificar
las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario.
Est escuchando la gente? Se estn generando ideas
nuevas? Se pueden mejorar la toma de decisiones, las
relaciones interpersonales o las asignaciones laborales?
Podemos esperar que las respuestas a este tipo de
preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto
al compromiso con diversas acciones que remediarn los
problemas que se identifican.

Formacin de grupos

Las organizaciones estn compuestas por personas que

trabajan juntas para alcanzar una meta comn y el
desarrollo organizacional le prestado bastante atencin a la
creacin de equipos.
La creacin de equipos se puede aplicar en grupos o entre
grupos cuyas actividades son interdependientes. En este
caso, se subrayar el nivel intergrupal y se dejar el
desarrollo intergrupal para la siguiente seccin. En
consecuencia, el inters girar en torno a su aplicacin a
familias de la organizacin (grupos de mando), as como a
comunidades, equipos de proyecto y grupos de actividades.
Las actividades que se consideran en la creacin de equipos
suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de
relaciones interpersonales de los miembros del equipo, el
anlisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades
de cada miembro y el anlisis de procesos del equipo.
Crculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con
la administracin la responsabilidad de solucionar
problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de
calidad.

7.1 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Y SU ESTRATEGIA

La estructura de la organizacin tiene un impacto
significativo en la nueva estrategia de producto. El trabajo
en equipo y la colaboracin entre diferentes funciones de la
empresa, que son importantes para el xito de la nueva
estrategia de producto, son ms comunes en las estructuras
organizativas horizontales que en las verticales. Las

organizaciones con una estructura vertical tienen que

encontrar formas de coordinar las actividades de los
diferentes departamentos para garantizar el xito de una
estrategia de nuevo producto.
Tal vez el aspecto ms importante de la estrategia de
negocios es la manera en la que una empresa formula e
implementa su esquema comercial para superar a los
rivales y seguir siendo rentable. Dada la importancia de la
formulacin de la estrategia en la gestin de negocios
moderna, la alta direccin establece polticas eficaces para
fomentar un proceso y una estructura slida en toma de
decisiones estratgicas.

La estrategia de una compaa representa su manera de

decirle al mundo que no le gusta la incertidumbre, y que por
lo tanto quiere establecer slidos procedimientos para
asegurar su rentabilidad a largo plazo. La organizacin
elabora un esquema comercial para identificar claramente
los factores que podran dejar sus operaciones sin
funcionar, as como tambin pone sobre el papel cmo
pretende esquivar las balas estratgicas de sus rivales. La
implementacin estratgica necesita un plan de accin que
consiga alcanzar una meta, permitiendo de cierta manera
impedir los factores que podran detener el impulso
operacional. Todas las organizaciones -- incluyendo las sin
fines de lucro, tales como las fundaciones del gobierno y de
caridad -- implementan estrategias para mejorar la
eficiencia y la productividad de sus operaciones.

Estructura.
Cuando los economistas hablan sobre estructura
estratgica, se refieren a la manera en que una

organizacin hace su estrategia a su medida ajustndola a

la estructura existente. La estructura organizacional
impacta en cmo una empresa toma sus decisiones, cmo
las divisiones jerrquicas llegan a consenso, y si se basa en
un modelo centralizado o descentralizado para monitorear
las actividades de produccin. En un modelo centralizado, la
alta gerencia no delega mucho la toma de decisiones a los a
los jefes de departamento y jefes de las unidades de
negocio. La estructura de la estrategia de una compaa
adems permite al negocio ser gil y cambiar los elementos
del entorno si las condiciones del terreno competitivo
llaman a eso.

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional determina la forma en la que
las tareas se llevan a cabo en una empresa. Los trabajos y
el talento humano detrs de ella son utilizados de la forma
que mejor se acomode a las metas de la organizacin. Una
estructura organizacional es vital para las empresas y sus
empleados; de todos modos, se trata de uno de los temas
con menos comprensin en el mbito de los negocios. Si
bien las clases varan segn la empresa, todas las
estructuras organizaciones comparten componentes
similares.
FUNCIONES DE TRABAJO
Tambin denominadas "divisin del trabajo", las funciones
del trabajo estn separadas y definidas en una estructura
organizacional. Las tareas y responsabilidades se dividen en
dos ttulos de trabajo diferentes. Por ejemplo, en una
agencia publicitaria, un ejecutivo de cuentas podra tener
que manejar el desarrollo del negocio y el mantenimiento
de las cuentas, o un especialista en medios de
comunicacin podra tener que concentrarse en localizar los

mejores lugares para colocar la publicidad del cliente, por

ejemplo en revistas impresas. Las funciones de trabajo y los
ttulos varan desde los muy especializados hasta los ms
generales.
Grupos de trabajo
En las estructuras organizacionales las funciones similares
de trabajo se agrupan para formar departamentos por
separado. Denominado de forma oficial
"departamentalizacin", las organizaciones agrupan a los
trabajos segn la funcin, ubicacin geogrfica, producto o
mercado. Los grupos funcionales de departamentalizacin
agrupan los trabajos por tareas comunes, tales como
recursos humanos, mercadeo o contadura. La
departamentalizacin por producto agrupa los puestos de
trabajo segn el producto con el que sus actividades estn
relacionadas, y es una forma de departamentalizacin que
alcanza varias disciplinas. La departamentalizacin por
mercado agrupa los puestos de trabajo de acuerdo al
cliente al que sirven, por ejemplo, un centro de contacto
con otros proveedores que agrupa a los trabajadores de
acuerdo a las cuentas.

EXTENSIN DEL CONTROL

Otro aspecto de las estructuras organizacionales es la
decisin del nmero de empleados que deber informar un
solo administrador, o la extensin del control. Un aspecto
secundario de la extensin de control es decidir el nmero
de capas administrativas con el que la empresa contar. Por
ejemplo, una organizacin de ventas podra emplear a
cientos de representantes de primera lnea que reporten a
un gerente de primera lnea de ventas en grupos de a 10.
Cada gerente de venta de primera lnea podra reportar a un

gerente de ventas divisional que, a su vez, podra tener que

informar a un vicepresidente regional de ventas.

AUTORIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

En las estructuras jerrquicas tradicionales la cadena de
comando comienza con los ejecutivos principales de la
empresa y fluye hacia abajo. Esto culmina en la lnea
principal del personal que implementa las decisiones
estratgicas determinadas por la alta gerencia. Los
empleados podran tener una escasa participacin en las
polticas y procedimientos con los que tengan que cumplir.
Una estructura informal involucra el otorgamiento de la
autoridad de toma de decisiones a todos los niveles de
empleados. En esta clase de estructura, los empleados de
primera lnea pueden participar en el desarrollo de las
polticas de una empresa y tomar decisiones relacionadas
con las rutinas diarias de trabajo.

Una de las estrategias operativas que a menudo se destaca

es el ciclo "plan, do, check, act"(planea, hace, revisa, acta)
( o PDCA, por sus siglas en ingls). Tambin conocido como
rueda de Deming o ciclo de Shewhart, el ciclo PDCA ayuda a
una empresa a travs formas adecuadas a mejorar sus
procesos operativos y cambiar la forma en que hace
negocios en las unidades no desempeadas. La fase de
planificacin requiere una clara colaboracin entre el
personal de todo el espectro jerrquico. Los jefes de
departamento trabajan en conjunto con los empleados
comunes y corrientes de archivos para identificar lo que no
funciona y transmitir el mensaje a la direccin superior. Para
ejecutar adecuadamente una visin estratgica de los altos

ejecutivos, el personal debe tener en cuenta los riesgos que

podran hacer fracasar a los mecanismos internos.
Comprobar la formulacin de la estrategia permite a los
directores de la compaa comparar lo que se propuso con
lo que realmente hizo. De este modo, evalan lo que no
funcion separado de lo que funcion. Despus de remediar
las debilidades internas que crearon problemas, la alta
direccin le dice a sus subordinados que le den otra
oportunidad a la ejecucin de la estrategia.
Impacto ocupacional
Para asegurarse de que la ejecucin de la estrategia es un
xito, las organizaciones crean a menudo grupos en los
cuales los empleados pueden operar, dependiendo de sus
funciones. Estos "silos ocupacionales" pueden ser efectivos,
especialmente si la compaa tiene varias operaciones en
lugares lejanos, y la administracin quiere encontrar la
mejor manera de coordinar la implementacin de la
estrategia a nivel de pas o a nivel regional.

7.2 ANLISIS DE LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre
los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su
significado cabal, situacin que empeora, puesto que un
buen nmero de trminos han sido empleados como
substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las
caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo,
xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad,
productividad, e incluso la responsabilidad, han sido
utilizadas para este propsito.

Entre estos modelos existe un cierto grado de

complementariedad que no obliga a que se seleccione uno
de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de
decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en
el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto,
mediano y largo plazo.
Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera
existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre
los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse
las metas, especialmente aquellas asociadas con los
resultados diferenciales del sistema, y que tambin es
necesario prever que los procesos de decisin y de control
sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo
los problemas relacionados con las metas, con el
mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento
eficiente de los procesos de transformacin que conducen a
la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de
esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara
poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos
cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones de la
efectividad organizacional:
a) La que proviene de los intereses de los subordinados y
los niveles altos de la jerarqua de la organizacin;
b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de
la organizacin;
c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos
personas con influencia o el producto de la
interdependencia con otras organizaciones;
d) La perspectiva representada por la sociedad en general,
o el inters pblico de la organizacin.

TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

DEFINICION DE EFECTIVIDAD
Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se
esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que
se producen esos efectos capacidad de logro, las hay ms
efectivas, como tambin menos efectivas. Una organizacin
ms efectiva es aquella que produce los efectos que se
esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no
produce todos ellos.

LA TEORA DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Una vez sentadas las bases, podemos proponer la siguiente
definicin de efectividad organizacional: Grado en que una
organizacin logra los resultados que se esperan de ella
Por tanto, la efectividad organizacional consiste en
identificar los objetivos de produccin de una organizacin y
determina que tan bien las ha alcanzado.
1. Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan
actividades que la organizacin realmente realiza.
2. Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya
que las metas de producto pueden medirse con facilidad.
Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los
recursos humanos para mejorar la Efectividad
Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades
exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducir a
tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez
ms la respuesta sera: depende de los requerimientos.

Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos

trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de
su significado cabal, su significado va a variar
sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque
su composicin depende de los tipos de finalidades que se
quieran lograr.
Toda organizacin forma parte de una situacin dinmica e
interactuante y de sus componentes surgen las demandas
de resultados que imperan sobre aqulla. As, la teora de la
Situacin Organizacional se esquematiza de la siguiente
manera:
Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas
entre 114 caractersticas que son consideradas como
criterios de efectividad en un estudio que incluy una
muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas.
Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo
proporcionaron las siguientes 23 dimensiones:
1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y
sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales.
2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de
entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y
pensamiento en el personal.

Efectividad Organizacional
Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de
conflictos entre
grupos dentro de la organizacin.
Supervisin democrtica: participacin de los subordinados
en las decisiones del trabajo.

Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y

llevarlos hasta su fin.
Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras
organizaciones.
Diversidad: se refiere a un amplio rango de
responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro
de las organizaciones.
Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los
supervisores.
nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el
alto desempeo, no en los procedimientos.
Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero
de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el
interior de la organizacin.
Coordinacin: coordina y programa actividades con otras
organizaciones, utilizando las instancias de apoyo.
Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de
decisiones en los niveles bajos.
Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la
filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos.
Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades
organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o
fallas para asumir las responsabilidades.
Planeacin de personal: impedir la afectacin en el
desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de
personal y prdida de tiempos.

Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los

subordinados.
Planeacin: operaciones planeadas y programadas para
evitar la prdida de tiempo.
Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con
otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las
mutuas responsabilidades.
Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente;
mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados.
Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y
comunicacin dentro de la organizacin.
Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la
inhabilidad para hacer la tarea.
Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal
reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo.
Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo
fundamental de garantizar el progreso en el trabajo.

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Para entender el comportamiento organizacin, debemos

estudiar la manera en que las personas actan dentro de
las organizaciones.

Los elementos clave en el comportamiento organizacional

son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente
exterior y el equilibrio que se logre entre todos estos
elementos
Las personas constituyen el sistema social de las empresas,
estas se organizan ya sea por individuos o grupos de
diversa naturaleza y tamao. Existen grupos que no son
formales ni oficiales y otros que s lo son. Los grupos son
dinmicos pues se constituyen, cambian y se dispersan.
Para que los sistemas sociales de las organizaciones
funcionen es necesario que tengan una estructura. La
estructura define la forma en que interactan las personas
en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes
roles de trabajo para ejecutar todas las actividades de una
organizacin.
La tecnologa, son los recursos con que cuentan las
personas para realizar el trabajo que desempean y mucho
del comportamiento del personal se asocia a la
disponibilidad de las herramientas de trabajo suficientes.
CONCEPTO DE EFECTIVIDAD
No existe una formula definida para que una empresa logre
la efectividad. El concepto efectividad se refiere al logro de
objetivos: la relacin entre el resultado y la expectativa (H,
Urrutia).
Por lo tanto para el logro de la efectividad, cada empresa
debe buscar el equilibrio entre el logro de sus objetivos, su
funcionamiento, la obtencin de sus recursos y la
satisfaccin personal de sus constituyentes, siendo estos los
cuatro criterios genricos de la efectividad organizacional
(A. Kinicki 2003).

Por otra parte segn el diccionario de Administracin y

Finanzas ocano/Centrum, la Efectividad es la organizacin
ptima entre cinco elementos: produccin, eficiencia,
satisfaccin adaptabilidad y desarrollo.
BSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Con el fin de mejorar su efectividad, las empresas estn
modificando sus estructuras organizativas y sistemas de
trabajo para dotar de mayor autonoma a sus trabajadores
en la toma de decisiones y resolucin de problemas que les
afectan (Lawyer, Mohnram y Ledford, 1995). Una de las
formas de llevar esto a cabo es la implantacin de formas
de trabajo colaborativo.
Ninguno de los criterios de efectividad anteriormente
mencionados, por s solo logra la efectividad en una
empresa, En las organizaciones bien administradas, se
mezclan y adaptan los criterios de efectividad a los
requisitos especficos de la situacin (A. Kinicki, Mayo
2003)
Para el logro de esto es necesario un cambio en el
comportamiento organizacional, para lo cual es necesario
tomar en cuenta tres puntos medulares de cada
organizacin:
1.- La naturaleza de la persona
2.- La naturaleza de los grupos internos
3.- La naturaleza de las organizaciones
La naturaleza de la persona nos habla de las diferencias
individuales de una conducta motivada y el cuidado de la
dignidad humana.

La naturaleza de los grupos, es la forma en que las

personas interactan entre si en cada organizacin y la
forma en que comparten normas y objetivos.
La naturaleza de las organizaciones, es la forma mediante la
cual en una empresa se administra a las personas durante
su trabajo.
De acuerdo a lo anterior, podemos ver que el
funcionamiento organizacional tiene mucho que ver con las
pautas de conducta de la gente que la compone.

CONDUCTA INDIVIDUAL NECESARIA PARA EL LOGRO DE LA

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Unirse al sistema y permanecer en l
Conducta confiable
Conducta innovadora y espontnea
Haciendo un anlisis de estas pautas necesarias para la
efectividad organizacional encontramos lo siguiente:
Unirse al sistema y permanecer en l, nos habla de la forma
en que una empresa recluta a sus empleados y el modo en
que los integra al funcionamiento normal de la empresa,
tambin debe lograrse bajo ausentismo y poca rotacin de
personal.
Cuando el empleado se incorpora a una organizacin
(reclutamiento) se establece un contrato psicolgico de
palabra, dicho contrato define las condiciones del
compromiso psicolgico del empleado con el sistema.

Los empleados aceptan conceder una cantidad determinada

de trabajo y lealtad, pero a su vez requieren algo ms que
recompensas econmicas del sistema. Buscan seguridad,
trato humano, relaciones interpersonales gratificantes y
apoyo para la realizacin de sus metas personales.
Si la organizacin cumple el contrato econmico solamente
pero no el psicolgico, los trabajadores tienden a tener bajo
rendimiento y menor satisfaccin en el empleo. Por el
contrario, si stas se cumplen tanto econmica como
psicolgicamente, los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organizacin y estn dispuestos a
trabajar muchas horas y tratarn de desempearse cada
da mejor. (Davis, K, Newstrom,J.1996)
El compromiso organizacional es el nivel en que un
empleado se identifica con la empresa y desea seguir
participan activamente en ella., Los trabajadores
comprometidos con la organizacin generalmente tendrn
un buen historial de asistencia, y apoyarn al logro de la
misin y visin de la organizacin as como al cumplimiento
de las polticas de la compaa logrndose as ndices ms
bajos de rotacin de personal.
Por otra parte, los empleados que sienten menos
satisfaccin en el empleo, tienden a faltar con mayor
frecuencia. Otra manera en la que los empleados expresan
su insatisfaccin con las condiciones de empleo es
mediante los retardos.. Un retardo puede impedir la
realizacin oportuna del trabajo y bloquear las relaciones
productivas con sus compaeros.
Conducta confiable es la forma en que el trabajador ejecuta
el papel que se le tiene asignado en el sistema, hacer lo que
se tenga que hacer y hacerlo lo mejor posible es una de las
normas conductuales ms importantes dentro de cualquier
empresa.

El papel (rol) es un patrn de conducta esperada de una

persona al desarrollar actividades relacionas con otros, el
papel refleja la posicin de una persona en el sistema
jerrquico, con todos sus derechos y obligaciones, su poder
y su responsabilidad.
Con el objeto de estar en posibilidad de interactuar entre s,
las personas necesitan anticipar de alguna manera el
comportamiento de los dems. El rol desempea esta
funcin en el sistema social. Los empleados tienden a
sentirse ms satisfechos en su trabajo cuando sus papeles
estn perfectamente definidos
Para finalizar, la conducta innovadora y espontnea
podemos entenderla como el grado en que un trabajador
desempea su trabajo con un rendimiento superior al
requerido por su funcin para lograr las metas
organizacionales.
Lo anterior se logra mediante el trabajo en equipo, conducta
motivada y la buena comunicacin dentro de la empresa
La motivacin de personal es un punto primordial para el
logro de la efectividad de las organizaciones.
La motivacin es esencial para el funcionamiento de las
organizaciones. Sea cual sea la cantidad de maquinaria y
equipo con que cuenta una organizacin, estos elementos
no se pueden utilizar sino hasta que se pongan en marcha y
sean manejados por personas que se sientan motivadas.
Los miembros del grupo contribuirn al funcionamiento del
mismo ayudando a crear un clima favorable en la
organizacin. Es ms efectiva la organizacin que acepta
las sugerencias constructivas de su personal, es necesario
que la empresa estimule a sus trabajadores a participar.

La comunicacin es la transferencia de informacin y la

comprensin entre dos personas. Es una manera de conocer
las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de
los dems. Es un puente de significado entre los hombres
que les permite compartir lo que sienten y conocen.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si
sta no existe, los empleados no pueden saber lo que estn
haciendo sus compaeros de trabajo. Los administradores
no pueden recibir informacin y los supervisores no pueden
dar instrucciones. La coordinacin del trabajo es imposible y
la organizacin no puede subsistir sin ella.
Cuando la comunicacin es eficaz, tiende a alentar un mejor
desempeo y promueve la satisfaccin en el trabajo. Los
empleados conocen mejor su trabajo y se sienten ms
comprometidos con l.

7.3 SELECCIN DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

En "Gestin Estratgica", los autores Michael A. Hitt, R.
Duane Ireland y Robert E. Hoskisson explican que la mejor
estructura organizacional depende de la organizacin y las
condiciones cambiantes del mercado. Las organizaciones a
menudo cambiarn slo en respuesta a estmulos externos,
como los accionistas que dicen que la empresa no est
funcionando eficazmente. Aqu hay cuatro tipos de
organizaciones descritas por Hitt et al, que se utilizan con
xito por grandes organizaciones de hoy en da para la
gestin estratgica.

Existen diferentes tipos de estructuras de organizacin que

pueden ser utilizados de acuerdo con los objetivos que se
persiguen: entre las principales se pueden citar:
1. Estructura lineal, vertical o militar (Las reglas son rgidas
Las lneas de comunicacin son siempre en sentido vertical,
por lo que no existen dudas acerca de quien debe dar las
ordenes y quien debe cumplirlas) Es el mas antiguo y
simple que se conoce.
2. Estructura funcional (la caracterstica principal de este
tipo de estructura es que un solo jefe es el responsable de
la totalidad de una funcin especializada.
3. Estructura de lnea y staff (lnea y estado mayor) (es una
combinacin de la estructura lineal y la estructura
funcional, con inclusin de rganos o sectores de asesora.
Es el tipo de estructura que tiene mayor grado de aplicacin
en las organizaciones modernas.
4. Estructura matricial o por proyectos (resulta de la
combinacin de la estructura tradicional con la estructura
de proyectos especficos. Este tipo de diseo es utilizada
para organizar empresas que realizan varios proyectos o
negocios al mismo tiempo pero con duracin limitada.
5. Un apoyo importante a la estructura de una empresa es
el que se refiere al DISEO VISUAL

LA ESTRUCTURA VISUAL

IDENTIDAD MONOLITICA: La organizacin utiliza un nombre

y un estilo visual nicos en todas sus manifestaciones:
BMW, IBM.
IDENTIDAD DE RESPALDO: La organizacin consta de un
grupo de actividades o empresas a las que respalda con el
nombre y la identidad del grupo: General Motors
.
IDENTIDAD BASADA EN MARCAS: la organizacin opera por
medio de una serie de marcas, que pueden ser
independientes entre s y con respecto a la sociedad:
Procter & Gamble, Unilever.

Casi todo el mundo piensa que la identidad corporativa es

cosa de smbolos, logotipos, colores, tipografa y hasta
edificios, productos, mobiliario es decir, aspecto visual y
diseo. Lo es, pero la identidad puede revelar como est
organizada una empresa, indicar si est centralizada o
descentralizada y en qu medida; tambin pude mostrar si
tiene divisiones, filiales o ramas y qu relacin guardan
stas con el conjunto.
Si una sociedad tiene cinco divisiones y utiliza un nombre,
un conjunto de colores, un smbolo y un estilo tipogrfico en
todas ellas, emitir una idea de s misma simple y
centralizada. Si la misma sociedad da a cada divisin un
color, proyectar inevitablemente una imagen ms
descentralizada. Y si utiliza distintos nombres, smbolos y
logos en cada divisin, producir una impresin ms dispar.
La identidad puede revelar la estructura de una
organizacin y proyectar con claridad su finalidad y su
forma.

Aunque la divisin entre los tres modelos parece en

principio clara, en la prctica, los lmites entre los distintos
tipos de estructura suelen ser difusos. As, a veces es difcil
saber dnde termina una estructura de respaldo y empieza
una de marcas. Las sociedades pueden pasar de un tipo a
otro, a veces sin ser conscientes de ello y con frecuencia de
forma desigual e incontrolada.
Ninguna de las tres estructuras de identidad es
intrnsecamente mejor que las dems. Cada una tiene sus
ventajas y sus inconvenientes; la que funciona para una
sociedad puede no ser apropiada para otra. Lo que s, cada
una de ellas se ha asociado tradicionalmente con un tipo
especial de actividad comercial. As, la identidad monoltica
es propia de bancos, lneas areas y compaa de petrleos.
La tradicin ejerce una influencia tan poderosa, que a veces
resulta difcil para las empresas que necesitan revisar su
estructura de identidad el mero hecho de plantearse la
evolucin de una categora a otra.
Todo experto en creatividad persuasiva respeta una ley
sagrada: No se puede conseguir que alguien lleve a cabo
algo si previamente no lo siente. Asimismo, nadie puede
sentir nada, si antes no lo conoce. Saber para sentir. Sentir
para hacer. Convencimiento. Santiago Rodrguez.