CAPITULO I

1 Origen e historia del benchmarking

1.1.

Origen del Benchmarking.

El trmino ingls benchmark se deriva de las palabras bench (banquillo,

mesa) y mark (marca, seal). Esta palabra compuesta se podra traducirse

como medida de calidad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de
ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos, y reza si usted
conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado
de 100 batallas. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que
significa luchar por ser el mejor de los mejores. El origen del Benchmarking
proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de ser mejores a medida
que transcurre el tiempo.
El Benchmarking o comparacin referencial, naci a partir de la necesidad de
las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la
finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en
los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de
aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso
del Benchmarking.
Herramienta que ayuda a comparar los productos o servicios con aquellos
productos o servicios mejores en su clase para identificar oportunidades de
mejora. Generalmente es usado en las fases de medicin y anlisis, una vez que se
ha decidido mejorar el producto o servicio.

1.2.

Historia del Benchmarking

El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia

finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros";
identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados
en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos utilizados para
realizar Benchmarking se enfocan en reunir informacin sobre los otros, hacer un
anlisis de ste, comparndolo con la actividad propia de la empresa que se quiere
mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, ponindolo en prctica casi de
forma inmediata para beneficio propio. Para dicho propsito se toma por evidente
que los modelos a imitar sern los mejores en su campo de accin.
Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los aos 80., Esta empresa
que simplific nuestras vidas mediante la xerografa disfruto durante varios aos del
monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento ao tras ao dio
como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa lo cual no
conforma una peligrosa combinacin, generando como consecuencia con el
transcurrir de los aos disminuciones progresivas de participacin en el mercado,
creando un futuro incierto para la empresa.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para
contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con
el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente
usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad.
Para Xerox, el Benchmarking comenz a partir de una crisis competitiva. En 1979,
compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon comenzaron a vender
fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los costos de produccin de
Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa Corporacin Xerox estuvo al borde
del colapso. Para la misma poca, el presidente de Canon afirmaba en un artculo
de Fortune que su compaa estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox
para sacarla del mercado. Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox
en esos aos, toda esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms
grave de toda la historia de la corporacin:

Xerox haba sido exitosa desde finales de los sesenta y tena, para mediados de los
setenta, ms del 80% de participacin en el mercado mundial. Habamos perdido
todo eso y estbamos peleando por el mercado que nosotros establecimos.
Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de
manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas. Sus palabras de
despedida fueron:
Necesito una referencia (un benchmark), algo con lo que podamos medirnos para
entender hacia dnde tenemos que dirigirnos desde donde estamos.
La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del benchmark: Xerox tena nueve
veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega de los
productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez veces ms
partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos de manufactura
(Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox una ventana a la
competencia e indic objetivos de desempeo especficos ms que algn supuesto
de lo que debera ser hecho.
De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados
fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de 30.000
por milln de partes a 1.300 por milln; los costos de manufactura disminuyeron en
50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy en 66 por ciento.
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la
organizacin aplicar estudios de Benchmarking. Para los ltimos aos de los
ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tena un gerente de Benchmarking a
tiempo completo. An en los departamentos ms pequeos, tales como Recursos
Humanos, las personas tenan asignado parte de su tiempo a estudios de
Benchmarking (Rickard Jr., 1991).
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando la
compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas, los
jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de Benchmarking haba
sido un importante factor para tal decisin. Para Camp, todas las compaas toman
sus rdenes y las despachan segn caractersticas comunes y, debido a eso, Xerox
se poda comparar con compaas de otras industrias. De hecho, las prcticas de

negocio son prcticas de negocio y, adems, al escoger compaas de otras

industrias era ms probable que estuvieran dispuestas a compartir la informacin.
Para este efecto, sera bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn
referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a
hacer el Benchmarking antes de sentirse amenazadas".

CAPITULO II
ASPECTOS CONCEPTUALES
2.1 Definiciones
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria (David T. Kearns).
Benchmarking es el proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejores organizaciones (Michael J. Spendolini)
Benchmarking es la bsqueda [sic] de las mejores prcticas de la industria
que conducen a un desempeo excelente (Robert C. Camp).
El proceso sistemtico y continuado que emprende una empresa concreta
para aprender de las mejores a nivel mundial mediante la evaluacin comparativa
de productos, servicios, procesos, mtodos, procedimientos, estrategias (Jos M.
Viedma).
Benchmarking es la tcnica ms poderosa para sacar ventaja y mantenerla
en lo concerniente a la competitividad. El objetivo permanente es conseguir una
actuacin claramente mejor que los dems (Silvia Colding).
El benchmarking como instrumento extraordinario que permite acceder y
mantenerse en el liderazgo y sin el cual no es posible; ya que el benchmarking es
ante todo una metodologa y un modo riguroso de actuar para determinar, en primer
lugar, cuales son los aspectos clave en los que debe mejorar y sobresalir las
organizaciones (Antonio Valls).

El benchmarking es una poderosa herramienta de decisin basada en datos reales,

y dado que el estado de perfeccin no es eterno, y las prcticas de los mejores
cambian con el tiempo, el benchmarking nos obliga a un proceso de mejora
continua. Adems [sic], es un proceso estratgico y analtico que consiste en la
comparacin continua de los productos, servicios y prcticas de una organizacin
frente a un lder reconocido en el rea estudiada.
El benchmarking no es:
Simplemente mirar cmo se hacen las cosas, hay que ver como las hacen los

mejores.
Una simple comparacin.
Una excusa para visitar otras compaas.
No es gratis.
La solucin a todos nuestros problemas.
Copiar; La empresa debe adaptar sus descubrimientos a su casustica

particular.
Robar; Justo lo contrario, debe ser un intercambio limpio de informacin y
conocimientos.
Con todas estas opiniones acerca de la definicin del benchmarking podemos decir
que:
Es una herramienta de la administracin muy importante para las empresas, ya que
las ayuda a acceder y mantenerse en el liderazgo gracias a su metodologa que
har descubrir ciertos puntos clave para el xito.
2

Caractersticas:

2.2.1 Ventajas del benchmarking

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que
exponer como otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las
empresas adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender
cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia, nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.

Figura 1. Ventajas del benchmarking segn Thomas, L.

2.2.2 Desventajas del benchmarking:

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un proceso

largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de
importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la

organizacin.
Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no
reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que realmente
necesitas
Actitudes Opuestas.
Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta
es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos delos
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial
(Jerome F.)
2.3 Objetivos:

El propsito del benchmarking deriva de la necesidad de definir objetivos razonables

y conseguir la mejora continua. Es un proceso de direccin pero lo ms importante,
es un medio por el cual las prcticas necesarias para alcanzar los objetivos que se
descubran nuevos y comprendido. El benchmarking legitimisa los objetivos
basndose en la orientacin externa en lugar de extrapolacin de prcticas internas
y tendencias pasadas.
Dado que el ambiente externo cambia tan rpidamente, los objetivos que se fijan
focalizados en lo interno, a menudo fallan en descubrir lo que los clientes esperan
de sus proveedores.
Las expectativas de los consumidores las dirigen un conjunto de estndares de los
mejores proveedores de la industria. El ltimo beneficio del benchmarking es ayudar
a alcanzar un desempeo lder que satisfaga ampliamente las constantes
expectativas de los clientes.
El benchmarking es un ingrediente importante en la planificacin estratgica y la
mejora operacional. Para continuar siendo competitivo, las estrategias de alcance
requieren que las organizaciones se adapten continuamente al mercado cambiante.
Para energizar y motivar a su gente, las organizaciones deben:
Establecer que hay una necesidad para el cambio
Identificar que debera cambiar
Disear un plan de cmo la organizacin debera buscar el cambio
El benchmarking abarca los 3 postulados. Identificando los gaps entre la
organizacin y la competencia, el benchmarking establece que hay una necesidad
(Luis M.)
2.4 Importancia del benchmarking:
El benchmarking es otra herramienta relacionada con MEDIR utilizada por las
empresas no slo por los departamentos de ingeniera sino tambin a nivel
gerencial.
Consiste en comparar procesos, productos, empresas en relacin a unos atributos
determinados y luego determinar el mejor. El que se haya determinado como mejor
lo vamos a coger como nuestra referencia e intentaremos realizar acciones para ser
como sta o incluso mejorarla (Spendolini, M; 2005)
2.5 Principios de benchmarking:

El benchmarking -proceso de identificar y aprender de los mejores mtodos

aplicados en cualquier parte del mundo- es una poderosa herramienta en la
bsqueda de un mejoramiento sostenido.
A fin de orientar las entrevistas de benchmarking e impulsar el profesionalismo y la
eficiencia del mismo, el International Benchmarking Clearinghouse, un servicio del
American Productivity and Quality Center, y el Strategic Planning Institute on
Benchmarking han adoptado este Cdigo de conductas comn. La adhesin a estos
principios contribuir al desarrollo de un benchmarking eficiente, eficaz y tico. Esta
transcripcin del Cdigo de conductas ha sido ampliada a fin de proporcionar una
mayor orientacin sobre el protocolo del benchmarking para los principiantes (G.
Watson, 1995).
1

El Cdigo de Conducta
Los individuos consienten por s mismo y por sus compaas someterse a los

siguientes principios para emprender los estudios de benchmarking con otras

organizaciones.
A. Principio de la Legalidad
Si hubiera algn problema potencial sobre la legalidad de una actividad, no
se comprometa.
Evite las discusiones o acciones que puedan conducir o implicar un inters en
restringir el comercio, el mercado y/o la distribucin de consumidores, la
concertacin de precios, los arreglos negociados, la manipulacin de la
oferta, o el soborno. No discuta los costes con los competidores si stos
fueran un factor para fijar los precios.
Abstngase de adquirir secretos comerciales por cualquier medio que pueda
ser considerado impropio, incluso a travs de la induccin o el incumplimiento
de cualquier obligacin o compromiso de reserva. No divulgue ni utilice
ningn secreto comercial que pueda haber sido obtenido a travs de medios
inadecuados o mediante la violacin de un acuerdo para mantener el secreto
o limitar su uso.

 No extienda las conclusiones de un estudio de benchmarking a otra

compaa, como consultor o como cliente, sin antes haber obtenido
autorizacin de los participantes en el primer estudio.
B. Principio de Intercambio
Comunquese con frecuencia y desde el comienzo de la relacin a fin de
esclarecer las expectativas, evitar los malentendidos, y establecer intereses
mutuos en el intercambio.
Sea honesto e ntegro.
C. Principio de Confidencialidad
Considere el intercambio del benchmarking como confidencial para los
individuos y organizaciones comprometidas. La informacin no debe ser
transmitida

fuera

de

las

organizaciones

asociadas

sin

el

previo

consentimiento del socio que comparte dicha informacin.

La participacin de una compaa en un estudio es confidencial y no debera
ser comunicada al exterior sin su previa autorizacin.
D. Principio del Uso
El uso de la informacin obtenida a travs del estudio de benchmarking slo
tiene por objeto formular el mejoramiento de las operaciones o procesos
dentro de las compaas participantes en el estudio.
E. Principio del Contacto de las Primeras Partes
Inicie los contactos para el benchmarking, cada vez que sea posible, a travs
de un contacto designado por la compaa asociada.
Respete la cultura empresarial de las compaas asociadas y trabaje dentro
de las conductas mutuamente convenidas.
Obtenga un acuerdo mutuo con el contacto de benchmarking designado al
margen de la comunicacin o responsabilidad hacia otras partes.

F. Principio del Contacto con las Terceras Partes

Obtenga una autorizacin individual antes de proporcionar el nombre de su
contacto en respuesta a una solicitud de terceros.
Evite comunicar el nombre de un contacto en una reunin pblica sin la
autorizacin del mismo.
G. Principio de la Preparacin
Demuestre un compromiso con la eficiencia y la eficacia del benchmarking al
completar un trabajo preparatorio previo al contacto inicial, y a continuacin
de un proceso de benchmarking.
Aproveche la mayor parte del tiempo posible de su socio de benchmarking,
preparndose bien para cada intercambio.
Aydele a su socio de benchmarking a prepararse, proporcionndole un
cuestionario o borrador de la entrevista y una agenda antes de la visita.
H. Principio del Cumplimiento
Cumpla cada compromiso hecho con sus socios de benchmarking en una
forma oportuna.
Complete cada estudio de benchmarking para la satisfaccin de todos los
socios del benchmarking, como se acord mutuamente.
G. Principio del Entendimiento y la Accin
Comprenda cmo le gustara ser tratado a su socio de benchmarking.
Trate a sus socios de benchmarking de la manera con que cada uno de ellos
espera ser tratado.
Comprenda cmo le agradara a cada socio que se manejara y utilizara la
informacin que le proporciono, y hgalo de esa manera (Rubn, R.)

Tipos de benchmarking
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan en la
prctica empresarial nos hemos basado, fundamentalmente, en las siguientes
obras:

Benchmarking estratgico y tctico

El Dr. Rubn Roberto Rico divide a la tcnica de Benchmarking en dos ramas
que las define como la base de su clasificacin y que a continuacin se detallan:

1. Segn sobre lo que se hace:

- Estratgico competitivo
- Sobre productos o servicios
- Sobre funciones y procesos de negocio
- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio
2. Segn con quin se lo hace:
- Interno
- Externo
(Gua de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan): en esta obra el autor
sostiene que las investigaciones de Benchmarking se pueden clasificar:
1. Por su sujeto
- Interno
- Competitivo
2. Por sus metas
- De desempeo
- Estratgico
Basndonos en los anteriores esquemas concluiremos lo siguiente:
2.6.2 Benchmarking interno
En el caso del benchmarking interno, que suele ser el ms utilizado, se comparan
las operaciones de la empresa con las de un departamento interno o con las de
otras organizaciones del mismo grupo. Para esto se debe selecciona el mejor
ejemplo a seguir

Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o

divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin. Un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Para implementar un Benchmarking interno se deben identificar cuatro fases:
1. Planteamiento: Consiste en identificar cules son los objetivos que se proponen
alcanzar.
2. Recoleccin de datos: Se debe identificar la informacin a utilizar, anlisis de
informacin existente y la informacin que entrega el rea con la que se realizar la
comparacin.
3. Identificacin de datos: A partir de los datos entregados, se deben identificar las
diferencias de desempeo para determinar cules son los factores responsables de
los mejores resultados del rea de referencia.
4. Toma de decisiones: Se debe llegar a una conclusin a partir de los datos
analizados con el fin de implementar las mejoras en el rea analizada y as
aumentar la competitividad del rea.
De la misma manera el benchmarking interno nos ofrece una serie de beneficios las
cuales son:
La eliminacin de recelos de informacin que podra producirse entre dos
empresas que se disputan un mismo mercado pues simplifica la identificacin de
procesos similares.
Puede generar un espritu de sana competencia entre las distintas unidades de la
organizacin.

Recopila informacin que puede ser de gran ayuda a la hora de realizar

pronsticos

Es una fuente de ideas de negocios que puede mostrar nuevas formas de

manejar los recursos del rea que se est estudiando para poner en marcha nuevos
procesos de trabajo.

A travs de este proceso se pueden fijar objetivos especficos sobre ciertos

procesos como funciones, desempeos organizacionales y estrategias.

2.6.3 Benchmarking competitivo

Entre las practicas gerenciales una de las que ms se ha generalizado es el

benchmarking competitivo, es decir, el anlisis comparativo de mi organizacin con
aquellos cuales con los que compito en el mercado
La idea no solo es compararse sino comparase con los ms sobresalientes en el
sector, el objetivo es buscar mejores prcticas y experiencias para poder evaluar las
propias, y saber en qu campo podemos tener mayor competitividad
El siguiente problema es que mirar en el otro? En general pueden decirse que
existen cuatro frentes de accin, todos en trminos de mayor eficiencia y
productividad en los recursos financieros, tecnolgicos, humanos y fsicos de que
dispone la organizacin, as:
1 La eficiencia comercial: es decir la evolucin de sus productos en el mercado, lo
cual significa estudiar su crecimiento y participacin, el xito de sus campaas y
estrategias, su fuerza de ventas, sus canales de distribucin y sus sistemas de
promocin.
2 La eficiencia financiera: O sea. el uso de recursos econmicos propios y ajenos, sus
niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia, y el monto de los activos
improductivos que estn presentes en su balance.
3 La eficiencia administrativa: se refiere a la eficiencia (costo) y productividad
(cantidad de produccin) de sus procesos internos. Muy importante en trminos de
liderazgo de innovacin de productos, en procesos u organizacin
4 La eficiencia en la administracin de sus riesgos: lo cual se refiere que la eficiencia
se ve afectado como fenmenos de iliquidez, altos ndices de endeudamiento y
costos financieros.
(El benchmarking competitivo por Meja Carlos Alberto, documentos plannig)
2.6.4 Benchmarking de la industria:
Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria;
con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa. Compara los estndares de la empresa con los de la
industria a la que pertenece.
2.6.5 Benchmarking General
Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que
exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se
encuentre.

El

proceso de benchmarking supone que las empresas estn preparadas y

dispuestas para hacer pblicas sus mediciones. Esto suele hacerse a travs de
un tercero, que recoge los nmeros de diversas organizaciones, y los publican sin
identificar a la empresa especfica.
2.7 Proceso del benchmarking:
Michael J. Spendolini en su libro Benchmarking reconoce 5 etapas del
benchmarking:
2.7.1 Primera etapa: Determinar qu se le va a hacer benchmarking
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del
benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales se
les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los
recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo
una exitosa investigacin.
2.7.2 Segunda etapa: Formar un equipo de benchmarking
Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los
esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger,
orientar y dirigir un equipo es la

segunda etapa importante del proceso de

benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los

miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para
garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas
involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
2.7.3 Tercera etapa: Identificar a los socios del benchmarking.
La etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para
recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de
organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes
gubernamentales, literatura de administracin y marketing, informes

de otras

organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas. Tambin se

incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas
industriales y organizacionales.
2.7.4 Cuarta etapa: Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de
recopilacin de la informacin. Es importante que los responsables de

esta

actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios

del

benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido,

y luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con

las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.
2.7.5 Quinta etapa: Actuar
Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y
por lo usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza puede
oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones
para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la
informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. Se incluyen
cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo
la continuacin del proceso de benchmarking.

2.8 Beneficios del benchmarking

Nos sirve para llevar a cabo cualquier planeacin, presupuestos,

programas,

polticas, procedimientos en la empresa, as como el mejoramiento de nuestra

planeacin estratgica.
Satisfacer en forma ms adecuada las necesidades del consumidor final.
Puesto que el concepto de calidad cambia de buscar calidad a travs del
precio del producto o servicio a lograr los requerimientos del cliente para su
mayor satisfaccin, es necesario

que

benchmarking

como

una tcnica

de

calidad tenga ese beneficio, y as obtenerlo por medio de implementar lo mejor de

los mejores.(Jos, D).
2.9 Vinculacin del benchmarking con calidad total, productividad y
planeamiento estratgico y lluvia de ideas
2.9.1 Calidad total y benchmarking:
Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un
proceso de Benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin,
organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas
reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una comparacin con la
propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace percibir a nuestra organizacin
"desde afuera". Esta situacin ampla horizontes sealando una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios,
productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de
bsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos proporciona el medio para que
una organizacin identifique aquellos procesos que le darn una ventaja sobre sus
competidores.
2.9.2 Productividad y Benchmarking:
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por s misma para
solucionar todo lo que una organizacin necesita a nivel competitivo, pues ellas
conducen al logro de objetivos especficos propios.
En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido a que se
aplica desde el conocimiento y la comprensin de las necesidades de los clientes
hasta el servicio de post venta.
No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de reingeniera,
ya que sta permite modelar las necesidades de los clientes con las de la
organizacin.
2.9.3 Planeamiento estratgico y Benchmarking:
El planeamiento estratgico presenta como falla la ejecucin tctica de sus planes.
Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran debilidad que presenta una
organizacin en este

campo, debido a que es un gran

implementacin de los cambios.

facilitador para la

Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que abarque a todos
los empleados y a todos los niveles, preparndolos para que no se presenten las
resistencias tpicas que se producen cuando deviene una etapa de cambios.
2.9.4 La lluvia de ideas y el Benchmarking:
La

lluvia de ideas es una herramienta

utilizada por equipos de trabajo

donde cada integrante expone, en base a sus conocimientos y especialidades,

distintas alternativas con el fin de encontrar respuesta a las siguientes preguntas:

Cul es el proceso, actividad o producto al que se le aplicar el

Benchmarking?
Qu hace?
Cunto cuesta producir, subcontratar o comprar?
Qu ms puede hacer el mismo o un mejor trabajo?
Cul es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones

alternativas?
Cul es el costo de implementar cada alternativa?

Para lograr el xito, cada miembro del equipo de trabajo debe adherirse a los
siguientes estndares:
Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo imprctica o cmica

que parezca una idea.

No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.
Ser flexible a las opiniones de los dems.
Ser persistente con las ideas de uno.
Investigar soluciones alternativas
Ser inventivo.

La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking. Es muy til

cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada integrante del grupo de
trabajo posee, pues permite ver los procesos desde otro punto de vista y adoptar
medidas que a un gerente o administrador por s solo no se le hubieran ocurrido.
Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser seguidos para
implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking entra
en juego, pues ser la herramienta que pondr en prctica los cambios necesarios
que han surgido en ese debate (Carlos, M).
CAPITULO III
3 Empresas que emplean el Benchmarking
3.1 Caso de la empresa Xerox

Uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por

Xerox para mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de
fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme
variedad de tamaos y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeas
piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los pedidos eran de muy pocas
unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos que estos
fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L.
Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo.
Los productos que L. L. Bean venda podan variar desde un conjunto de pequeos
anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba desarrollado un proceso de envo en el que
los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado
de los productos se haca de manera manual, de forma que no era necesaria una
mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el
benchmarking, pero sobre todo despus de que en 1989 consiguiera el galardn a
la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rpidamente por un gran
nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los realizados por
Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de
calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de
tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado
es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de
reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un
estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el
estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de

desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a

cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los
diferentes equipos de desarrollo de producto.
El benchmarking cobr popularidad en los aos ochenta, cuando Xerox lo
emple para enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultados
extraordinarios. La corporacin, que haba sido lder en el mercado con ms del80%
del mismo, haba descendido al 13%, llegando a una situacin tan crtica, que se
planteaba la posibilidad de su supervivencia.
A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM,
Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En la
actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fiel testimonio de
modelos organizacionales producto de este enfoque.
Xerox logr xitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un
inicio la empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto
de referencia en distribucin. Un ejecutivo de Xerox en el rea de control de
inventarios se traslad a Maine a visitar esta compaa, recorriendo sus almacenes
y observando todos sus procedimientos, descubri que ellos podan ir por los
artculos y empacarlos tres veces y media ms rpido que lo que tomaba hacerlo en
Xerox.
La corporacin Xerox capt y adapt a sus propias necesidades el sistema
empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean posea un sistema
computarizado que permita en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de
artculos, ya que haban calculado las distancias de acuerdo a la ubicacin que los
productos tuvieran en el almacn.
American Hospital Supply/Ciron Corp., una compaa abastecedora de
artculos para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque
posee un sistema diseado para distribuir muchos artculos, pequeos y con gran
rapidez, situacin similar para muchos de los envos de Xerox. Otro punto de
referencia en cuanto a distribucin fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el
envo de grandes piezas con gran rapidez por todo el pas. Xerox tambin hizo
benchmarking cooperativo con John Deere en procesamiento de datos y utilizaron
prcticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compaas que estudiaron
a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas. Actualmente la
mayora de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealoga hasta el

modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de

principios de los ochenta.
3.2 Caso Hewlllet packard
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de
tiempo que va desde la concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado
es decisivo para el xito de dicho producto. Hewlett Packard haba detectado
problemas en sus equipos de desarrollo que hacan que el tiempo que llevaba
desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el objetivo de
reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un
estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de
productos. Se establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los
procesos u con el uso de herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo,
medido en meses, como variable independiente, lo que permita medir el grado de
avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el
presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta 1994. Durante el
estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de
desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a
cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los
diferentes equipos de desarrollo de producto.
En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el
costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los
productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis
meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias
potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos terminados a
tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus
ganancias potenciales.
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado
del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su compaa dependan de la
introduccin regular de nuevos productos, adems tambin que en su empresa a
menudo no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar
las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales.
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a
la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las
formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de

productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y

recomendar otros que reducen las demoras.
Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores
de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la lnea de aprobacin,
ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de
desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a
proveedores externos no satisfacen las especificaciones.
3.3 Caso General Motors
Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico
de xito es la industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A
este problema se le una la alta tasa de incidencias en los primeros meses de
funcionamiento de sus automviles. La diferencia estaba en que las compaas
japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias incluso antes de la fase de
diseo de la produccin.
A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de
problemas de calidad en algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un
estudio multisectorial de benchmarking para buscar las mejores prcticas de
calidad.
El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al escaso apoyo de
la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente a
sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar
mirando hacia fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En
aquellos momentos, las prcticas de calidad en General Motors eran todava muy
precarias y se basaban en la inspeccin tradicional. Finalmente, se consigui la
autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre las prcticas de calidad,
pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y,
finalmente, accedieron a colaborar once.
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por
General Motors fue que, en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar
identificando una serie de indicadores, como se hace en la mayora de los proyectos
de benchmarking, General Motors decidi innovar un poco y parti de establecer
una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para obtener una
evidencia emprica de dichas hiptesis.
3.4 Caso MOTOROLA

Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho tiempo explicando

a profesionales de compras otras formas de llevar a cabo las compras en otras
organizaciones. Se menciona el ejemplo de cmo Motorola toma algunas medidas
de desempeo para aplicar benchmarking:
- Qu tan bien el administrador de insumos controla los costos.
- Qu tan rpido los nuevos productos son desarrollados y que tan rpido es el
proceso de mercadotecnia de estos.
- Qu tan bien los nuevos productos que penetran al mercado cumplen con las
expectativas del cliente.
- Qu tanto las buenas caractersticas de los insumos estn relacionadas
con nuevas tecnologas e innovaciones.
3.5 Caso de artefactos domsticos
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar
30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en
todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que
utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras
74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad
para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero
de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco
que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron
menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores
de Sunbeam.
3.6 Caso Coca-Cola Vs. Pepsi Cola
El nacimiento de Pepsi en 1893 supuso el mayor problema de competencia
para la compaa ms refrescante de los EE.UU., Coca Cola. Aunque los inicios
para Pepsi no fueron nada positivos, tras dos quiebras consecutivas la empresa fue
adquirida por un distribuidor de Coca Cola, que consigui plantar cara a su anterior
empresa. Sin embargo una subida de precios del azcar le llev a ofrecer la
compaa su eterno rival desde entonces, Coca Cola, que lo rechaz. Grave error
que dara lugar a una guerra sin cuartel entre ambas compaas. Pepsi inici una

actitud agresiva, aumentando las cantidades de producto y reduciendo los precios

respecto a Coca Cola, aumentando sus ventas. Pero una nueva subida de los
precios del azcar complic la existencia a Pepsi, cuya imagen era la de "la cola de
los pobres". Sin embargo su resurgir vino de la propia Coca Cola, su vicepresidente
se hizo cargo de la compaa con una actitud ms agresiva que la que le permitan
en su anterior empresa. Pepsi consigui recuperar cuota cambiando su
posicionamiento gracias a unificar su sabor y a una agresiva estrategia publicitaria.
Sin embargo el poder de Coca Cola segua imperando en EE.UU., y en estados
como el de Texas la cuota de Pepsi apenas superaba el 7%. Un spot con un test
ciego en un supermercado donde una ancianita se sorprenda de haber elegido el
sabor de Pepsi llev a un importante incremento de las ventas, y a la preocupacin
de Coca Cola, que tras muchas investigaciones lanz la N[***]ew Coke, producto
considerado el mayor error de Marketing de la historia. Pepsi aprovech el error
para lanzar una campaa en la que ilustraba porqu haba cambiado Coca Cola su
frmula, la razn, algo alucinante, el sabor de Pepsi. La sociedad norteamericana
exigi la vuelta del sabor original, y se rectific, naciendo la Classic Coke. Despus
de leer esta introduccin, se puede deducir que estas dos marcas ofrecen poder
realizar un estudio exhaustivo de ejemplos clsicos de marketing competitivo que
aplican tanto el marketing estratgico como el marketing mix en sus compaas para
conseguir posicionar sus productos analizando sus puntos fuertes y dbiles con el
objetivo de emerger y mantenerse en un mercado en el que el pequeo detalle es el
que marca la diferencia.
3.6.1 Datos generales de la empresa coca cola
The Coca-Cola Company es la empresa lder en la industria mundial de
bebidas no alcohlicas. La compaa tiene sus oficinas principales en Atlanta
(Georgia), y junto a sus subsidiarias emplean a casi 30.000 personas alrededor del
mundo, segn fuentes de la propia empresa. Se dedica a la fabricacin de jarabes,
concentrados y la bebida Coca-Cola, la marca estrella de la compaa, adems de
otras 160 marcas que son fabricadas y vendidas por The Coca-Cola Company y sus
subsidiarias en casi 200 pases alrededor del mundo. De hecho, el 70% del volumen
de ventas y el 80% de los beneficios de la compaa vienen de fuera de EE.UU. La
misin de la empresa es existir para crear valor para sus accionistas en la base del
largo plazo construyendo un negocio que refuerza las marcas de The Coca-Cola
Company. Esto se realiza desarrollando bebidas suaves, carbonatadas y no

carbonatadas, y provechosos sistemas de bebidas no alcohlicas que crean valor

para la compaa, sus socios embotelladores, sus clientes, sus accionistas y las
comunidades en la que la empresa desarrolla sus negocios.
3.6.2 PepsiCo
PepsiCo es una compaa internacional lder en el sector de la alimentacin y
las bebidas, que est presente en ms de 200 pases, con ventas por encima de
los35 billones de dlares y ms de 168.000 empleados. La compaa se fund en
1965a partir de la unin de Pepsi-Cola Company y Frito-Lay.
La compaa presenta tres divisiones:
PepsiCo Americas Beverages para todo el continente americano
PepsiCo Americas Foods- PepsiCo Internacional para Europa, Asia, frica y
Australia las principales marcas que comercializa
PepsiCo son: bebidas Pepsi, aperitivos Frito Lay (como Lays, Ruffles, Doritos
o Sunbites), zumos Tropicana, bebidas Gatorade y los cereales Quaker. El
origen de la compaa se encuentra a principios de la dcada de 1890cuando
un farmacutico en New Bern (Carolina del Norte) cre la gaseosa
BradsDrink para competir contra su gran rival, Coca-Cola. En 1898 se
cambi al actual nombre y se registr como marca comercial en 1903. En
1931 Pepsi Cola fue comprada por la compaa Loft Candy y la bebida fue
reformulada con nuevos ingredientes.
3.6.3 Estrategia de marketing de Coca-Cola marketing estratgico
Coca- Cola, como una gran marca consolidada, tiene un perfecto anlisis
interno y externo de su empresa, as como un buen estudio e investigacin del
mercado donde a lo largo del tiempo ha pretendido posicionarse. Su estudio FODA
puede ser el siguiente:
Fortalezas Debilidades

Opera en ms de 200 pases.

Tiene prcticamente el 85% de la cuota de mercado en bebida de cola.
La Compaa Coca Cola es la marca ms conocida del mundo.
El contrato que mantiene Coca-Cola con sus compaas embotelladoras est
bajo constante cambio.

3.6.4 Oportunidades y Amenazas

Cuenta con el capital suficiente para seguir expandindose.
Tiene un gran potencial innovador que mantiene a sus productos con ventaja
competitiva.

Puede emerger con otros negocios globales que elimine a competidores.

Tiene competidores globales, el principal PepsiCo.
Coca-Cola puede sustituirse por otras bebidas hechas por sus competidores.
Estos competidores pueden desarrollar potentes estrategias de marketing

que afecten a la compaa.

En el ciclo del negocio pueden aparecer una recesin econmica.
Despus de ver este anlisis y al centrarse en la evolucin de la marca puede
deducirse que Coca Cola es el claro ejemplo de estrategia de marketing
enfocada al mercado total, concretamente ejemplo de marketing diferencial,
ya que tiene diferentes tipos de Coca-colas para adaptarse a los diferentes
segmentos de mercado, por ello su pblico objetivo vara de una formula a
otra.
Ejemplos:
Coca Cola: Bebida universal que transciende todas las culturas.
Coca Cola Light: Bebida idnea para personas que quieren sentirse bien,
enfocada a un pblico de entre 25 y 39 aos.
Coca Cola Light Sin cafena: Enfocada a un pblico adulto que le da
importancia a sentirse bien, que tienen un estilo de vida activo y dinmico.
Coca Cola sin cafena: Bebida favorita del pblico infantil que disfruta de una
bebida divertida sin cafena a cualquier hora del da. Por ello, los envases y la
publicidad de Coca Cola sin cafena estn diseados para ser atractivos a los
padres e hijos.
En cualquier caso y a lo largo del tiempo Coca Cola ha ido jugando con el
pblico objetivo dependiendo del enfoque de sus campaas publicitarias, un claro
ejemplo es en 2007 cuando Coca Cola lanza un spot haciendo un homenaje a los
treintaeros, cambiando su target hacia un pblico ms mayor evocando sus
recuerdos de juventud. No bebes para olvidar, bebes para disfrutar, era uno de los
mensajes que completaban personajes como Gordillo o Mayra Gmez Kemp.
Tambin Coca Cola ha sabido jugar con los problemas sociales de la vida cotidiana
y ha intentado atraer al pblico objetivo de Coca Cola Light, situado sobre todo en
una franja de edad cercana a los 30 aos, regalando un piso. Desde la multinacional
han sealado que una de las principales preocupaciones de este segmento de la
poblacin es la vivienda y han querido aprovechar esta circunstancia para araar
cuota de mercado a sus rivales. El inmueble se sorteaba entre todos aquellos
consumidores que enviasen un mensaje de texto SMS con el cdigo que apareca

en las latas de la promocin. Gracias a estas estrategias de marketing, Coca Cola

tiene un posicionamiento global; Siempre Coca Cola,... En cualquier momento, en
cualquier lugar se puede tomar Coca Cola; en casa para comer con las botellas de
dos litros, en un bar, en la playa, sola o mezclada; en todos los casos las personas
que beben el producto son saludables, alegres, dinmicos, musicales, originales,
guapos, deseados, lo importante es la atmsfera de amistad que se crea,... los
clientes quieren identificarse con el producto". Segn los estudios, Coca Cola es la
marca con mayor asociacin al atributo Felicidad. Por ello, responde a la filosofa
de la marca creando una comunidad web (plataforma que ofrece alternativa de ocio
a los consumidores de la marca) llamada Happing, cuyo objetivo es ese mismo,
transmitir felicidad. La firma de refrescos demuestra una vez ms su buen hacer en
trminos de aplicacin prctica de su estrategia de posicionamiento. Happing es la
comunidad de la gente que se atreve a ser feliz. Coca Cola nos ensea que el
posicionamiento condiciona cada una de las decisiones que toma la compaa,
desde su faceta ms convencional con spots como La fbrica de felicidad a lo ms
sofisticado como es la comunidad de usuarios.
3.6.5 Marketing Mix
Las herramientas de marketing que utiliza Coca-Cola para conseguir sus
objetivos comerciales en relacin al pblico objetivo son: decisiones sobre el
producto Coca-Cola tiene ms de 300 marcas de bebidas alrededor del mundo,
siendo las principales Coca Cola, Fanta, Lift, Sprite, Frutopa y Power Ade.
Embotella sus bebidas en diferentes tipos de envases; botellas de plstico de 2
litros, 1,25 litros, 600ml y 300ml, tambin en botellas de cristal a nivel individual y
latas de 33cl.
Coca-Cola es la marca ms conocida del mundo, el 94% de la poblacin
mundial la conoce, el negocio es muy exitoso y mantiene una muy buena
reputacin.
3.6.6 Estrategia
La compaa usa estrategias de marketing para diferenciar sus productos
dela competencia y as conseguir ventaja competitiva; Ejemplos:
Estrategia de diferenciacin 1: Coca Cola innova e introduce la venta de
productos Coca Cola desde mquinas expendedoras va SMS.

 Estrategia de diferenciacin 2: Coca cola ampla sus productos y desarrolla

Coca Cola limn y Coca Cola vainilla, con esta ampliacin respondi a la
demanda del consumidor y gener ventas y beneficios.
Estrategia de diferenciacin 3: Coca Cola inventa el Pack para frigorfico,
consta de varias latas dispuestas de modo que se adapten a los espacios de
las neveras perfectamente. Esta innovacin increment la sensibilizacin del
consumidor y por tanto su preferencia por el producto.
3.6.7 Decisiones sobre el precio
Los precios de Coca Cola varan con el precio y con la bebida y el tamao y
se venden en cualquier establecimiento, supermercados, gasolineras etc., por
tanto los mtodos/estrategias de precios van a depender del lugar de venta. Por
ejemplo las gasolineras vendern el producto a un precio fijo, sin embargo en
supermercados y puntos de ventas al por menor usarn estrategias de precios en la
venta de Coca Cola, por ejemplo, el precio del producto siempre ser igual o menor
al de su competidor ms cercano, descuentos especiales en pocas de rebajas y
ocasiones especiales generando ventas e incrementando beneficios. Otra de las
estrategias de precios bastante extendidas es usar la percepcin psicolgica del
consumidor haciendo que el producto parezca ms barato, 0,99 en lugar de 1.
3.6.8 Decisiones sobre comunicacin
La compaa utiliza la publicidad como principal medio de sensibilizacin de
los clientes, principalmente a travs de la televisin. El ingenio de los anuncios hace
conseguir niveles de audiencia muy altos. Otro medio de comunicacin utilizado es
la radio y otro muy importante es la participacin como sponsor publicitario en
Juegos Olmpicos o la FIFA Worldcup, los cuales son seguidos por millones de
personas en el mundo.
A parte de todo esto, Coca Cola tiene formado un equipo de comerciales, los
cuales actan como representantes de la compaa y ayudan en la venta de los
centros comerciales. Esta estrategia ayuda a mantener el servicio y la fidelidad a la
marca y ha demostrado tener una alta efectividad. La ltima campaa de Coca Cola
que se emite en televisin no lanza una oportuna pregunta para tiempos de crisis,
"Qu le diras a alguien que viene al mundo en un momento como ste?". Adems,
nos presentan a los que sern los dos protagonistas de esta, a priori, emotiva
historia, Aitana Martnez, una nia a tres das de nacer y Josep Mascar, un

mallorqun de 102 aos de edad con una particular misin "El hombre ms viejo
tiene algo que decirle al beb ms joven".
3.6.9 Decisiones sobre la distribucin
Coca Cola distribuye su producto despus de procesos de embotellamiento y
enlatado a travs de mayoristas y algn minorista. La estrategia de distribucin que
usa Coca Cola es el uso de intermediarios, esto es, la compaa no vende
directamente sus productos a los consumidores. Su intensiva estrategia de
distribucin hace que el producto se venda en casi todos los tipos de comercio:
supermercados, pequeas tiendas, restaurantes, gasolineras, universidades,
lugares deportivos y de entretenimiento, mquinas expendedoras etc.
3.6.10 Estrategia De PepsiCo
3.6.11 Pblico objetivo (target)
Un objetivo a cumplir por cualquier empresa es seleccionar su Pblico
Objetivo para impactar a travs de sus acciones de marketing-mix; para ello se
necesita tener un conocimiento profundo del consumidor. A partir de los datos
obtenidos sobre la evolucin de hbitos de compra y consumo en Espaa
elaborados por Vctor J. Martn Cerdeo para el Ministerio de Medio Ambiente y
Medio Rural y Marino (en el momento del estudio Ministerio de Agricultura, Pesca y
Alimentacin a travs de la Direccin General de Industria Agroalimentaria y
Alimentacin) se puede deducir que el mayor consumo de bebidas refrescantes se
produce entre personas jvenes independientes, parejas jvenes sin hijos, parejas
con hijos mayores y en hogares monoparentales. Tambin se observa una evolucin
importante en el consumo de estas bebidas refrescantes en las dos ltimas
dcadas, pasando de 57 litros de gaseosas y bebidas refrescantes por persona y
ao en 1987 a 66 litros en 2007. Tambin podemos deducir que la estructura de
consumo se ha modificado considerablemente en ese perodo, ya que el consumo
en el hogar de las mismas ha evolucionado del 50% en1987 al 63% en 2007.
Asimismo si observamos el nuevo enfoque de las ltimas campaas de Pepsi se
observa la sintona con las experiencias y distintos estilos de vida del consumidor
joven de hoy.
Con estas consideraciones previas se puede deducir que el target hacia
quienes van dirigidos los productos de Pepsi-Cola son fundamentalmente
consumidores jvenes ( de 15 a 21 aos) que buscan descubrir, conectarse y
personalizar su mundo. Otro aspecto a resear a la hora de identificar al target de

Pepsi se observa al ver las aportaciones de la empresa a asociaciones de activismo

homosexual, mientras su principal competidora apuesta por presentar estampas
entraables de familia. Podemos deducir que Pepsi ha encontrado en el target gay
un potencial consumidor. Si tenemos en cuenta la situacin demogrfica actual, en
concreto de Espaa, el envejecimiento de la poblacin har que el nmero de
adultos y retirados aumente. Por ello sera interesante para la marca fidelizar a los
actuales consumidores (jvenes) cuando cambien de segmento de edad.
3.6.12 Posicionamiento
Se puede entender el posicionamiento como la percepcin que tiene el
consumidor de una marca respecto de la competencia debido a una estrategia de
marketing-mix. La empresa PepsiCo tiene un negocio altamente diversificado
manteniendo su liderazgo en algunas de sus divisiones, por ejemplo en aperitivos.
Sin embargo si nos centramos en el objeto principal de este estudio, las bebidas
refrescantes, especialmente de cola, la supremaca de su principal competidor
Coca-Cola ha sido una constante a lo largo de su historia. La estrategia de
marketing en PepsiCo se ha basado en la introduccin de productos con alguna
caracterstica diferente de la de su principal competidor, Coca-Cola. En los primeros
aos consigui ofrecer sus productos a un precio menor que Coca-Cola gracias al
empleo de botellas recicladas de cervezas para los envases. En 1964 Pepsi-Cola
lanz la primera cola baja en caloras (Diet). En los 90Pepsico se adelanta a CocaCola en el lanzamiento al mercado de un nuevo refresco sin gas, sano y saludable
(RADICAL) que mantena un 82% de mercado frente a Fruitopa (Coca-Cola) que
alcanz el 18%. Pepsi se ha posicionado de diferentes maneras en el mercado:
Posicionamiento segn caractersticas del competidor. Comparacin del
producto con su principal competidor con el objeto de quitarles clientes. De
hecho, es conocido el anuncio de televisin de ataque directo a la
competencia en el que dos transportistas, uno de Pepsi y otro de Coca Cola coinciden en un bar de carretera y prueban el producto de su colega
transportista... el distribuidor de Coca Cola se negaba a devolver su Pepsi,

tras probarla.
Posicionamiento segn caractersticas contrarias a las de la competencia,
Pepsi eligi el slogan ests loco?...bebe Pepsi frente al posicionamiento
de Coca Cola de el sabor de siempre para dirigirse hacia un consumidor
joven, trasgresor e innovador. De hecho el nuevo posicionamiento de Pepsi

representa los valores de dinamismo y permanente cambio que se conecta

con el presente y anticipa el futuro. Actualmente observamos un cambio de
imagen en el logotipo de la marca en los nuevos envases en los que se
incluirn nuevos diseos de distintas temticas relacionadas con las
experiencias y estilos de vida de los consumidores.
3.6.13 Marketing Mix
El marketing-mix se puede definir como el conjunto de herramientas de
marketing que utilizan las empresas para conseguir sus objetivos comerciales en
relacin con un pblico objetivo.
3.6.14 Decisiones sobre el producto
Como ya se ha comentado anteriormente la empresa PepsiCo est dividida
en: PepsiCo Americas Beverages, PepsiCo Americas Foods y PepsiCo Internacional
y comercializa diferentes marcas tanto de bebidas no refrescantes (como Gatorade,
Tropicana, y principalmente el objeto de este estudio Pepsi) como de otros
productos (Lays, Ruffles, Doritos, Alvalle,...).
En cuanto a los productos de bebidas refrescantes observamos dos
vertientes en las estrategias de marca: La estrategia de marca mltiple, consiste en
poner distintas marcas a los productos de la empresa y nos permite un mejor
posicionamiento del producto atendiendo a las caractersticas y percepciones
detectadas en los anlisis de los segmentos estudiados. As la compaa ofrece
diferentes marcas como, Gatorade, Radical Pepsi, Se ven Up, Kas, Mirinda. Aqua
fina. En este sentido actualmente se ve una orientacin hacia una oferta de
productos ms saludables para satisfacerlas necesidades del consumidor actual que
demanda este tipo de productos. Por otra parte la compaa utiliza una marca nica
para comercializar todos los refrescos de cola. En estos momentos comercializa:
Pepsi, Pepsi Max, Pepsi Light y Pepsi limn. Desde 2008 (en Mxico) y desde el
pasado mes de abril en Estados Unidos Pepsi ha lanzado una Pepsi para los ms
nostlgicos. Con el nombre de Pepsi Throwback, (Pepsi Retro en Mxico) su
packaging recuerda a los diseos de los setenta y su elaboracin incluye azcar real
(actualmente se utiliza un compuesto denominado HFCS) tal y como se haca hace
cuarenta aos. La empresa ha anunciado el lanzamiento de nuevas mquinas de
vending que utilizan como refrigerante CO2 en lugar de hidrofluorocarburos que

emiten un12 % menos de gases invernadero. En este mismo camino tambin est
probando con otros refrigerantes verdes como el isobutano y el propano.
3.6.15 Decisiones sobre la distribucin
El objetivo de la empresa es utilizar un canal de distribucin corto que elimine
parte de la cadena de distribucin entregando los productos a detallistas o centrales
de distribucin enlazando directamente con los profesionales de la hostelera y con
los vendedores al detalle.
Pepsi-Cola

distribuye

sus

productos

despus

de

procesos

de

embotellamiento a travs de otras empresas. Actualmente PepsiCo ha lanzado una

oferta de compra a sus dos principales empresas embotelladoras (Pepsi Bottling
Group y Pepsi Americas ) para conseguir una ventaja competitiva frente a CocaCola. Recientemente la compaa PepsiCo en Espaa ha llegado a un acuerdo con
la cadena de distribucin Mercadona para vender sus productos en algunos de sus
supermercados. Esta experiencia se va a desarrollar inicialmente en algunas
provincias andaluzas y en funcin de los resultados obtenidos se ampliar al resto
de Espaa. En el caso de la distribucin de productos refrescantes es interesante
comentar la utilizacin de mquinas de vending instaladas en organismos pblicos,
colegios, hospitales, etc que representan una forma de llegar al consumidor en
cualquier horario y punto geogrfico.
3.6.16 Decisiones sobre el precio
Como hemos comentado en la presentacin de la compaa una de las
primeras seas de identidad de Pepsi fue ofrecer su producto a un precio inferior al
de su principal competidor. De hecho durante aos se identific el producto como el
refresco de los pobres. Aunque hoy en da ya no es el objetivo principal de la empresa, s es
cierto que intenta mantener un precio algo inferior al de Coca-Cola, por ejemplo en
Carrefour, las latas de Coca-Cola cuestan 0,50 euros, frente a los 0,45 euros de
Pepsi, mientras que las botellas de dos litros de Pepsi son un 12,5% ms baratas
que

las

del

gigante

de

Atlanta.

3.6.17 Decisiones sobre comunicacin

La publicidad se ha convertido en uno de los pilares ms importantes del
sistema de comunicacin de la empresa. Como ya hemos comentado anteriormente
algunos anuncios han pasado a la historia como ejemplos de publicidad comparativa

con su principal competidor Coca-Cola (anuncio de los camioneros distribuidores de

los refrescos probando el de su competidor). Aunque en Espaa el uso de las
marcas y logos de un competidor se consideran competencia desleal y son ilcitos
Pepsi, tambin trat de esquivar la legislacin gracias a un Paraguay-Espaa del
Mundial de Ftbol de2002, Chilavert, el portero paraguayo, provoc durante das a
los jugadores, periodistas y aficionados espaoles... finalmente la Seleccin
Espaola gan 3-1 y Pepsi, patrocinador oficial de la Seleccin Espaola decidi
darle una leccin a Coca Cola, patrocinador de Paraguay, creando un anuncio
grfico para dar la enhorabuena a los aficionados espaoles y humillar al portero. El
anuncio mostraba la tipografa de Coca Cola para escribir Paraguay y la de Pepsi
para escribir Espaa. Anteriormente hemos comentado el lanzamiento de una Pepsi
para los ms nostlgicos Pepsi-Throwback. Para promocionar este nuevo producto
Pepsi ha utilizado spots de estilo retro emitidos en Hulu, nuevo fenmeno de
Internet donde se muestran vdeos con contenidos audiovisuales de las grandes
cadenas de televisin americanas. Para la directora de marketing de la marca en
Estados Unidos, Ana Mara Irazabal, los jvenes estn ansiosos por este tipo
de contenidos.
Las cosas del pasado no son viejas para ellos, las consideran nuevas porque
nunca las haban visto. Unido a estas campaas creativas e innovadoras Pepsi
utiliza la promocin de ventas que incentive la compra con concursos, vales
descuento, premios, regalos, etc como la promocin Da la cara, con la que Pepsi
buscaba acercarse a los jvenes a travs de un concurso en Internet en el que
enviando una fotografa podan aparecer en los envases de latas de Pepsi.
Participaron 10.000 jvenes sin salir del escritorio de su ordenador.
Date bombo es el nombre de la actual promocin, que esta vez cuenta con
la colaboracin de Springfield y en la que los consumidores podrn obtener prendas
de regalo, descuentos en sus tiendas, as como la posibilidad de aparecer en varios
medios de los 40 Principales, una experiencia clara de co-marketing. El centro de la
promocin es un concurso en la pgina web www.pepsi.es. Pepsi ha creado la
aplicacin Facebook Connect para que los usuarios puedan recabar ms votos a
travs de esta red social. Es decir Pepsi realiza campaas publicitarias que atraigan
a sus posibles consumidores utilizando los medios ms eficaces para ello (medios
de comunicacin tradicionales, pginas web propias, redes sociales, patrocinio de
equipos deportivos, sponsor de asociaciones como YMCA...).

3.6.18 Anlisis Comparativo De Las Estrategias

Podemos decir que la estrategia de marketing seguida por ambas marcas
presenta similitudes en muchos aspectos, pero en otros es visiblemente diferente. El
pblico objetivo es distinto: mientras que Coca-Cola busca llegar a todo el pblico
con diferentes segmentos de edad, Pepsi-cola se inclina hacia unos consumidores
fundamentalmente jvenes. Sus estrategias de posicionamiento tambin difieren,
mientras que la primera tiene como objetivo principal transmitir un ambiente familiar
y de felicidad la segunda intenta crear un ambiente ms trasgresor e innovador que
est a la ltima con los deseos de los nuevos jvenes. En cuanto a la estrategia
sobre el producto existen semejanzas y diferencias: The Coca-Cola Company es
una compaa dedicada a la industria de bebidas no alcohlicas mientras que
PepsiCo adems de la industria de bebidas no alcohlicas tambin se dedica a la de
aperitivos y cereales. Por lo tanto ambas empresas se han decidido por la estrategia
de varias marcas. Respecto a los refrescos de cola ambas utilizan la misma marca
con distintas presentaciones (Coca-Cola y Pepsi-Cola) como latas y botellas de
diferente capacidad. Las dos empresas utilizan la estrategia de diferenciacin del
producto para fidelizar a consumidores pertenecientes a diversos segmentos del
mercado lanzando nuevos productos ( por ejemplo Coca-Cola vainilla o Pepsi
Throwback),diferentes presentaciones( pack para neveras y pack retro) o nuevas
mquinas expendedoras (Coca-Cola permite la compra mediante SMS, descarga de
politonos, etc, y Pepsi-Cola ha presentado la primera mquina de vending
respetuosa con el medio ambiente utilizando para ello refrigerantes naturales que
emiten menos gases invernadero).La poltica de precio es parecida y aunque los
precios de ambos productos son similares Pepsi-Cola intenta ofrecer un precio
sensiblemente inferior al de su competidor. El canal de distribucin utilizado por
ambas compaas es similar utilizando intermediarios y una estrategia de
distribucin intensiva para llegar a todos los puntos de venta. Pepsi-Cola ha
realizado acuerdos con una empresa distribuidora de productos principalmente de
marca blanca para vender sus productos. En cuanto a la relacin con las empresas
embotelladoras hasta ahora dependen de empresas embotelladoras externas; en el
ltimo mes PepsiCo ha lanzado una oferta de compra para tener el control total del
embotellamiento y envasado. En cuanto a la estrategia de comunicacin ambas
compaas utilizan campaas publicitarias ingeniosas a travs de la televisin, redes

sociales (Tuenti o Facebook), YouTube, Hulu,...si bien el mensaje que intentan hacer
llegar a sus posibles consumidores es bien distinto. Pepsi utiliza las promociones
con regalos, concursos,... en mayor medida que Coca-Cola, y en algunos casos
asociados a otras empresas. La sponsorizacin es otra forma de publicidad utilizada
por ambas empresas siendo Coca-Cola la que ha ganado la batalla en muchas
ocasiones al participar en juegos olmpicos, mundiales de ftbol, etc, en los que los
niveles de audiencia son altsimos.
4 Conclusiones
En general las dos empresas han realizado constantemente entre las dos
tcnicas de benchmarking para poder mejorar su posicin aprovechando los
factores claves de xito de la competencia e incluso mejorando estas
diferenciaciones. Pepsi o Coca-Cola? ambas tienen grandes departamentos de
marketing que desgranan cada tcnica al mximo para aplicarla en sus productos y
conseguir marcar la pequea diferencia que haga que las ventas aumenten el
porcentaje sobre su propia marca y tambin sobre la otra. En cualquier caso y
realmente lo que hace que se prefiera una a la otra, es la que a travs de sus
mensajes y su publicidad logra estimular de manera positiva los puntos emocionales
del cerebro. Para crear una marca exitosa, las empresas deben aprender a entender
lo que las personas realmente quieren, y no lo que parece que quieren. Tanto Coca
Cola como Pepsi han aprendido este mensaje y han

sabido aplicarlo en sus

compaas que an a pesar de ser eternos competidores han conseguido crear

fuertes barreras de entrada que hacen que cuenten con el gran monopolio del
consumo de bebidas de cola.