RELACIONES LABORALES DE

EMPRESA Y EL DESARROLLO
ECONÓMICO

2016-09-06
Contenido

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
1. CRITERIOS GENERALES .......................................................................................................... 6
1.1 PERTINENCIA: .................................................................................................................. 6
1.2. VIABILIDAD:.................................................................................................................... 8
1.3. OPORTUNIDAD: ............................................................................................................ 10
1.4. ACTIVISMO: .................................................................................................................. 11
1.5. CONCRECIÓN:............................................................................................................... 12
1.6. DISCURSO: ................................................................................................................... 13
2. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 15
2.1 ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES .............................................................. 15
2.2 ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN .......................................................................................... 16
2.3 MARCO DE ACTUACIÓN A NIVEL DE EMPRESA ............................................................... 18
2.4 MARCO METODOLÓGICO .............................................................................................. 20
2.4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS...................................................................................... 21
2.4.2 CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................................... 25
2.4.3 DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE ................................................. 27
2.4.4 FORMACIÓN INTERNA ............................................................................................ 29
2.4.5 ESTRATEGIA SINDICAL ............................................................................................ 31
3. PLAN DE ACTUACIÓN .......................................................................................................... 37
3.1 AGENTES ....................................................................................................................... 37
3.2 MEDIDAS DE IMPULSO .................................................................................................. 39
3.2.1 ÁMBITO NORMATIVO ............................................................................................. 39
3.2.2 ÁMBITO POLÍTICO- INSTITUCIONAL........................................................................ 43
3.2.2.1 GENERAR DISCURSO ............................................................................................ 44
3.2.2.2 SENSIBILIZACIÓN ................................................................................................. 46
3.2.2.3 FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN ............................................................................ 47
ANEXO 1 ................................................................................................................................. 48
ANEXO 2 ................................................................................................................................. 56
INTRODUCCIÓN

El proyecto “Relaciones laborales de empresa y el desarrollo económico”,

financiado por la Dirección de Innovación del Departamento de Promoción
Económica, Medio Rural y Equilibrio territorial de la Diputación Foral de Gipuzkoa,
se ha vertebrado en torno al siguiente objetivo: explorar y facilitar al sindicato ELA
en particular y a los agentes sociales, en general, instrumentos para impulsar un
modelo de relaciones laborales a nivel de empresa en el que se integren, junto a las
reivindicaciones tradicionales de salario y condiciones laborales, objetivos
relacionados con el desarrollo empresarial, la inversión, el equipamiento
tecnológico o la formación.

En este informe presentamos los resultados del proyecto de investigación. El

proyecto sobre relaciones laborales y desarrollo económico a nivel de empresa se
ha estructurado en torno a un planteamiento conceptual, al análisis de
experiencias y buenas prácticas de empresas del entorno europeo, un
planteamiento metodológico y, finalmente, un plan de actuación.

A acontinuación, describimos los pormenores de cada uno de lo ejes sobre los que
se ha estructurado el proyecto:

- Planteamiento conceptual:

El planteamiento conceptual descansa en el impulso de una nueva cultura de

relaciones laborales, centrada en potenciar la participación activa de los sindicatos
en el desarrollo económico y empresarial. La idea básica consiste ampliar la
orientación y participación sindical a ámbitos tales como la política de inversiones,
la política tecnológica o la política de formación de la empresa, sin menoscabo de
los ámbitos nucleares de la acción sindical (el salario y las condiciones de trabajo)
a través de la extensión de los contenidos que se regulan en las relaciones
laborales.

- Examen de experiencias y buenas prácticas de otros entornos:

Con objeto de alumbrar la hoja de ruta a seguir se han identificado y examinado

buenas prácticas de empresas del entorno europeo en cualquiera de los ámbitos de
estudio. Es decir, casos de empresas que pudieran ser ejemplo de buenas prácticas
en el seguimiento de variables distintas al salario y a las condiciones laborales, en
particular, en materia de formación, innovación o inversiones. También se han
incluido como buenas prácticas algunos casos de empresas vascas en crisis o en
fase de concurso de acreedores, en los que los representantes de los trabajadores
para la defensa de sus puestos de trabajo se han implicado en el rescate del
negocio o parte del negocio asumiendo amplias responsabilidades en la
continuidad del proyecto empresarial. Finalmente, también se han revisado
convenios colectivos territoriales y de empresa, para ver qué tipo disposiciones se
recogen respecto a la formación o a la evolución del negocio o a los planes de
inversión.

- Planteamiento metodológico

El tratamiento de las variables, digamos "empresariales" como ámbito de las

relaciones laborales no es campo formalizado ni sistematizado. En tal sentido,
tiene gran importancia disponer de una metodología, a modo de hoja de ruta, que
marque una orientación respecto a los pasos a seguir, dado que estamos ante una
cuestión que, dependiendo del caso, puede suponer una cierta complejidad técnica
para trabajadores y sindicatos.

El planteamiento metodológico ha girado en torno a la generación de condiciones

institucionales, normativas, etc., y a la creación de instrumentos que tendrían que
ponerse al alcance de los sindicatos, o que éstos deberían desarrollar para
dinamizar y avanzar en la adopción práctica de esta orientación. Todo ello, en el
marco de las relaciones laborales a nivel de empresa.

- Plan de actuación

Finalmente, el plan de actuación ha estado enfocado a considerar los factores

externos a la empresa, tales como los factores políticos, institucionales y
normativos, que pueden favorecer este planteamiento.

Desde las etapas iniciales del proyecto hasta su fase final, se ha contado con el
contraste del sindicato ELA y con otros agentes relevantes en la estructura
autonómica de relaciones laborales.

La idea que recorre la propuesta de arriba abajo es que incluir en las relaciones
laborales variables relacionadas con la evolución de la empresa distintas del
salario y las condiciones laborales no es otra cosa que proyectar a medio y largo
plazo estas últimas. Es decir, que vigilando los esfuerzos inversores y la eficiencia
de los mismos, el nivel tecnológico, la capacidad de ahorro y reinversión de la
empresa, etc. los sindicatos están defendiendo la estabilidad y calidad del empleo a
medio y largo plazo y, que esto no es otra cosa sino las expectativas de la empresa
de mantener o aumentar su capacidad de pago de los salarios y la calidad de las
condiciones de trabajo.

Lógicamente, a la hora de defender distintas variables empresariales, los

trabajadores y los sindicatos —como el empresario— lo harán desde la
perspectiva de sus propios intereses en relación con la empresa y los intereses
colectivos de los trabajadores. En definitiva, aunque el paso de ir más allá de
salario y condiciones de trabajo para incluir en las relaciones laborales otro tipo de
variables de la evolución de la empresa aparente ser un cambio estratégico radical,
no lo es tanto desde una perspectiva conceptual. Como vemos, en realidad no es
sino una proyección a medio y largo plazo del contexto habitual de las relaciones
laborales.

El documento incluye dos anexos, el primero relativo a la formación profesional

para el empleo, con un esquema detallado de cómo se estructura la formación
otras variables empresariales; el segundo anexo, incluye experiencias y buenas
prácticas empresariales en el ámbito de la formación profesional para el empleo y
en el ámbito de la innovación.
1. CRITERIOS GENERALES

1.1 PERTINENCIA:

Tradicionalmente las organizaciones sindicales se han situado en el terreno de la

distribución de la riqueza que se genera en la empresa, a partir de la concepción
clásica de la división entre capital y trabajo, y han mostrado gran desinterés por la
esfera productiva.

Desde el punto de vista sindical, las relaciones laborales se han estructurado en

torno a los siguientes objetivos:

1. Niveles salariales adecuados y justos (suficientes para disfrutar de un nivel de

vida estándar).

2. Condiciones de trabajo dignas y socialmente aceptables (ámbitos de trabajo

saludables, respeto a las personas, descansos adecuados, etc.)

3. Políticas distributivas adecuadas para aliviar las diferencias sociales que genera
el mercado, tomando como base los valores de igualdad y equidad (sistemas
retributivos escalonados, salario mínimo, subsidio por desempleo, etc.)

4. Limitación del poder empresarial cuando dicho poder influye en las condiciones
de vida de la población (regulación de despidos, intermediación para la resolución
de conflictos, etc.)

Sin embargo, en ese contexto influir en las políticas empresariales (tener voz en
algunos ámbitos de la producción, en políticas de inversión, de formación, de
innovación, etc.) no ha formado parte de los objetivos estratégicos de las centrales
sindicales. Ésta es una dimensión que ha estado muy relegada, en el entendimiento
de que la esfera de la producción era el terreno propio del capital. Esta orientación
clásica ha descansado en el siguiente presupuesto:

Una separación radical e artificial entre la esfera de “lo social” y la esfera de “lo
económico”, dejando “lo económico” en manos de empresarios y entendiendo que
a los sindicatos solo correspondía responsabilidad sobre “lo social”, es decir sobre
las consecuencias de la asimétrica distribución de la riqueza generada en la
empresa. Sobre esta cuestión existe una literatura especializada muy amplia y un
debate ideológico importantísimo dentro de la tradición sindical de origen
socialista y comunista que forma parte de la historia sindical europea, que queda
fuera del ámbito de estudio de este trabajo. Sin pretender zanjar de un plumazo los
ríos de tinta que ha generado esta cuestión, no parece que tal diferenciacion sea
posible no sólo en la teoría sino también en la práctica. Esta orientación de las
relaciones laborales, de hecho, trata de asocir aquello que durante décadas ha
estado disociado: lo económico y lo social.

Por otro lado, también se han detectado otros factores que han mantenido alejado
este objetivo:

- La creencia de que los objetivos relacionados con la evolución de la

empresa son algo “novedoso” y radicalmente diferenciado del salario y de
las condiciones laborales. No se ha llegado a desprender de ese manto de
“novedad” desarraigada con que se le asocia. En este otro plano, ha faltado
un discurso que enlace y establezca filiaciones y parentescos comunes con
objeto de marcar continuidades y no sólo rupturas.

- La preocupación ante el riesgo de que introducir este tipo de variables en

las relaciones sindicales pueda tener como consecuencia un menor nivel
reivindicativo en la negociación sobre los salarios y las condiciones de
trabajo. La creencia de que un planteamiento de estas características encaja
mejor en un sindicalismo corporativista que en uno reivindicativo. Cuando
en realidad, son dos cosas distintas, y como veremos más adelante
posiblemente incorpora implicaciones muy exigentes para los sindicatos.

- La dialéctica entre negociación de empresa y negociación sectorial. Esta

dialéctica puede generar cierta prevención frente a objetivos que se pueden
considerar como propios de las relaciones laborales de empresa por parte
de los sindicatos reacios a impulsar este ámbito de negociación colectiva.
Este planteamiento se puede enzarzar en esa otra discusión vigente hoy día
en el sindicalismo vasco, a raíz de la última reforma laboral. A ese respecto,
conviene considerar este planteamiento en todas sus dimensiones y no
reducirlo solamente a esa dimensión en términos de lo que aporta a la
discusión entre negociación sectorial/de empresa.

El impulso de una nueva cultura de relaciones laborales implica dar un salto

cualitativo en ese sentido. La idea básica que se defiende en este proyecto es que el
desarrollo económico no es algo que corresponda sólamente a los responsables
políticos e institucionales, a los gestores económicos y a los empresarios, sino
también a los sindicatos. La propiedad de la empresa en sentido patrimonial
pertenece al empresariado, y eso es algo obvio, pero la empresa desde un punto de
vista tanto económico como sociológico es una empresa colectiva con amplias
atribuciones y responsabilidades para con la sociedad, en términos de generación
de riqueza, empleo, de bienestar o de cohesión social o falta de ellas. Desde ese
punto de vista, la empresa no es sólo un asunto de los empresarios, sino de todos
aquellos agentes implicados en su marcha, y especialmente, de aquellos
directamente implicados que no son otros que los que trabajan en ella. Todo ello,
redunda en mayores mecanismos de control y/o de participación (entendida en
términos de democraticación de la empresa) sobre la evolución de la empresa y
sobre lo que administradores y gestores empresariales hacen de la empresa.

1.2. VIABILIDAD:

Cuando iniciamos hace más de un año nuestro trabajo respecto al posicionamiento

sindical en relación a variables y objetivos distintos al salario y las condiciones
laborales elaboramos un diagnóstico conceptual más pesimista que el que
manejamos actualmente.

Nos referimos a la concepción de que este nuevo planteamiento de las relaciones

laborales, siendo de gran interés teórico y estratégico, representaba un salto
conceptual de tal calibre que resultaba de muy difícil aplicación a corto plazo.

Este diagnóstico inicial se basaba tanto en el contraste realizado en una primera

fase por EKAI Center como en las opiniones repetidamente trasmitidas en aquel
momento por distintas centrales sindicales.

Las organizaciones sindicales ahogadas tanto por las consecuencias de la crisis y

de la última reforma laboral, así como por las iniciativas empresariales en relación
a un nueva cultura de relaciones laborales en clave neoliberal, desde un punto de
vista teórico acogían relativamente bien este planteamiento que bien podría
potenciarlas para pasar de una posición más defensiva a una más ofensiva, pero en
un plano más de estrategia sindical observaban un techo de cristal que alejaba su
viabilidad a corto y medio plazo. La individualización y estatalización de los
convenios colectivos, la desregulación de los derechos colectivos, la fragmentación
social y el debilitamiento de la conciencia de clase, el desempleo estructural y un
largo etcétera salían al primer plano y lo demás quedaba en la sombra.

Posiblemente, también seguía pesando esa división entre “lo social” y “lo
económico” a la que hemos aludido en el epígrafe anterior.
Sin embargo, el avance del trabajo ha permitido comprobar hasta qué punto ese
diagnóstico inicial era erróneo. Dicho de forma positiva, el avance del trabajo nos
ha posibilitado llegar a la conclusión de que puede ser viable, incluso en
condiciones adversas, o precisamente por las condiciones adversas.

El tratamiento de variables distintas al salario y a las condiciones laborales, es más

cercano a la realidad actual de las relaciones laborales de lo que inicialmente
pensábamos. En realidad, estas variables no son algo distinto del salario y las
condiciones laborales, sino una mera proyección de éstos a medio y largo plazo.
Cuando los sindicatos impulsan mejoras en la gestión empresarial, mayores
esfuerzos en formación, o en inversión, están básicamente defendiendo el
mantenimiento de su puesto de trabajo, de su salario y condiciones laborales a
medio y largo plazo.

La defensa del puesto de trabajo y de las condiciones laborales en perspectiva de

medio plazo pasa por el conjunto de decisiones y apuestas estratégicas que realice
la empresa, entre las cuales, destacan las políticas de inversión, de innovación
tecnológica o de formación. En ese sentido, los trabajadores en cuanto a tal, bien
pueden asumirse como “grupo de interés” clave con perspectiva de largo plazo e
intereses de estabilidad en la empresa. La defensa del puesto de trabajo es la
variable independiente y los parámetros empresariales las variables dependientes.

Desde un punto de vista conceptual, se ha constatado algo casi evidente. Las

variables y objetivos relacionados con la evolución empresarial no son en realidad
algo distinto del salario y las condiciones laborales, sino una mera proyección de
estos últimos a medio y largo plazo.

Cuando los sindicatos impulsan mejoras en la gestión empresarial, mayores

esfuerzos en formación o en inversión, etc., están básicamente defendiendo su
salario y sus condiciones laborales a medio y largo plazo. Si incluimos entre estos
objetivos el mantenimiento de los puestos de trabajo tampoco estamos en realidad
defendiendo algo distinto del salario. Defender los puestos de trabajo futuros no
es otra cosa sino defender la capacidad -y voluntad- de la empresa de hacer frente
a los salarios correspondientes a dichos puestos. Defender la mejora de la gestión
empresarial, la formación, la inversión productiva o tecnológica no es, en realidad,
sino defender los futuros salarios y condiciones laborales.

Desde un punto de vista operativo, se ha comprobado que la impresión de lejanía

que sobre estas estrategias puede existir en los servicios centrales de los sindicatos
no existe en las empresas. O por lo menos, en mucha menor medida. En las
relaciones laborales a nivel de empresa, el interés y la preocupación por la
evolución empresarial es algo cotidiano y permanente. Y, por supuesto, mayor es el
interés cuanto peor es la situación de la empresa.

Las secciones sindicales de empresa no entienden que el seguimiento de la

actividad y la gestión empresarial pueda considerarse como algo extraño a las
relaciones laborales. Es cierto que la formalización de esta vinculación puede ser
inexistente, en la medida en que es probable que no se recoja formalmente en los
convenios de empresa. Sin embargo, las relaciones laborales son mucho más que lo
que queda formalmente reflejado en los convenios. Y trabajadores y secciones
sindicales entienden perfectamente que el seguimiento de estas variables "extra-
salariales" es algo implícito e inseparable del conjunto de las relaciones laborales.

No hay duda de que, de hecho, existe una praxis, por muy débil o localizada que
sea. Pero, lo que no existe es una formalización de ese espacio como tal, ni un
discurso sindical que lo sostenga. Todo ello, plantea nuevos problemas pero
resuelve y supera positivamente la cuestión de su viabilidad.

1.3. OPORTUNIDAD:

El impulso de la negociación colectiva a nivel de empresa es uno de los efectos de

mayor trascendencia de la reciente reforma laboral. La pérdida de capacidad
vinculatoria de los convenios sectoriales y territoriales está impulsando un
progresivo traslado de la negociación colectiva hacia el ámbito de empresa.

En efecto, la Ley 3/2012, de medidas urgentes para la reforma del mercado

laboral, estableció la prioridad aplicativa del convenio colectivo de empresa
respecto al convenio colectivo sectorial en materias clave.

Este traslado hacia la empresa de las relaciones laborales está teniendo

consecuencias claramente negativas para la negociación colectiva, especialmente a
corto plazo. La contrapartida de este proceso de reducción de la capacidad
vinculatoria de los convenios territoriales es que la actividad de los sindicatos
tenderá a estar más centrada en el nivel de la empresa como consecuencia de
estos cambios, pero de momento, no parece que la negociación sindical a nivel de
empresa se esté fortaleciendo.

La negociación colectiva tradicional se desarma y, en contrapartida, no sólo no se

fortalece la negociación sindical a nivel de empresa, sino que la situación laboral de
los trabajores se asemeja más a un mosaico fragmentado en mil pedazos. Este
escenario de fragmentación sitúa a los trabajadores con niveles de cobertura cada
vez más desiguales entre sí.
La negociación colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque
establece unos parámetros mínimos para el máximo número de trabajadores de un
sector en un ámbito territorial provincial y, en un escenario de fragmentación las
empresas difícilmente pueden ser exitosas, salvo que su modelo de desarrollo se
base en la competitividad vía costes.

Con todo lo controvertida que viene siendo esta reforma laboral a efectos de la
negociación colectiva, también es cierto que a abre nuevas posibilidades para el
relanzamiento de las relaciones laborales a nivel de empresa. Incluso, cuando el
proceso no forme parte de un horizonte deseable, sino como parte de un escenario
forzado por el gobierno, no habría que desdeñar las oportunidades que ofrece un
planteamiento de estas características. Ni tampoco considerar imcompatible
apostar por restablecer los convenios colectivos al tiempo que se buscan vías de
dinamizar y potenciar las relaciones laborales a nivel de empresa. En ese contexto
se encuadra la apuesta por la ampliación de la agenda sindical.

1.4. ACTIVISMO:

Adoptar como propia esta perspectiva, asociar lo “económico” y “lo social”, no

significa desfigurar al conflicto distributivo entre capital y trabajo. Es indudable
que afecta a toda una tradición de regulación y a una forma de entender las
relaciones laborales. Pero, es fundamental aclarar que no se trata de:

· Obviar los conflictos laborales. Los conflictos existen, son una realidad
objetiva, están ahí, y habrá que seguir abordándolos desde distintas
perspectivas.
· Neutralizar las diferencias de intereses. Asumir responsabilidades en
materia de evolución y desarrollo empresarial no significa necesariamente
identificarse con la perspectiva con los gestores y propietarios de la
empresa. En este terreno, como en todos, habrá espacios de encuentro y de
desencuentro.
· Relegar la defensa del salario y de las condiciones laborales. No se busca
desplazar la negociación sobre el salario y las condiciones laborales, sino
ampliarlo adoptando una perspectiva de medio y largo plazo.

Se trata más bien de encontrar fórmulas que hagan viable nuevos espacios de
relación y negociación en el marco de las relaciones laborales a nivel de empresa.
Como ya hemos indicado, estos avances exigen un reposicionamiento estratégico
de las organizaciones sindicales y nueva formas de participación e interacción.
Naturalmente, el tipo de cooperación que debería fomentarse no tiene nada que
ver con aceptar pasivamente las decisiones de los grupos de Dirección y de
Gestión. Ni tampoco con la mera ejecución de las decisiones tomadas por éstos.

La apuesta por el desarrollo económico no requiere de los sindicatos un

posicionamiento más “débil” o más “dócil” en las relaciones laborales. Lo que
requiere es:

- Pasar de una estrategia defensiva a otra más ofensiva.

- Trabar un contradiscurso propio que dé cobertura y sentido a estas
prácticas.
- Adoptar una postura más activa en relación a variables clave de la empresa.
- Adoptar, en general, una postura más exigente. Porque implica:

· Asumir que las organizaciones sindicales tienen capacidad de

compartir cierta responsabilidad en lo referente a las
actividades productivas.
· Intervenir de forma directa de cara a regular las posturas de
los grupos de Dirección.
· Tener una base social sólida

ü lo suficientemente fuerte como para forzar

regulaciones que los empresarios no cumplirían
voluntariamente.
ü lo suficientemente flexible como para aceptar
compromisos que los grupos de Dirección pueden
estar dispuestos a adoptar sobre una base voluntaria.

Por supuesto, este planteamiento requiere una reflexión profunda, compartida y

acordada por parte de las organizaciones sindicales.

1.5. CONCRECIÓN:

El impulso de las relaciones laborales a ámbitos distintos al salario y las

condiciones laborales exige cierta concreción a partir de las características del
tejido productivo y empresarial de la CAPV.

Puede haber cierta discusión respecto a la validez de este planteamiento en el

marco de la micro y pequeña empresa, mientras que se acepta más fácilmente su
aplicabilidad en la mediana y gran empresa.
Habría que detectar dónde están los obstáculos para que las micro y pequeñas
puedan avanzar y qué tipologías de empresa pueden contener características más
adecuadas para su impulso.

1.6. DISCURSO:

En los últimos años el mundo laboral se está convirtiendo más complejo y

fragmentado de lo fue en la etapa anterior cuya característica principal fue la
existencia de un horizonte ideal de pleno empleo. Ese eje articulador de las
relaciones laborales se ha quedado sin suelo donde pisar porque, en gran medida,
su cimentación se ha venido abajo, por efecto de los profundos cambios que se han
originado con el interminable ciclo neoliberal y la devastadora (y última, hasta la
fecha) crisis económica.

Los cambios sucedidos tanto en los centros de trabajo, en el contexto social del
trabajo, en la cultura y gestión del trabajo, en las políticas económicas y de empleo,
en los marcos normativos, en las dinámicas de la economía global, etc. apuntan a
un modelo individualizado de relaciones laborales. Un modelo que pivota en torno
a:

- una mayor desregulación del mercado de trabajo

- una mayor flexibilización de las condiciones de trabajo
- un debilitamiento de la capacidad negociadora de las organizaciones
sindicales

En tal setido, el marco de las relaciones laborales vigente en las últimas décadas
muestra signos de agotamiento y las organizaciones empresariales vascas ya han
tomado la iniciativa al respecto. Las organizaciones empresariales de nuestro
entorno ya se han adelantado en reivindicar una nueva cultura de relaciones
laborales a tenor de los cambios que acabamos de reseñar. Más concretamente,
para Confebask, la necesidad de cambio surgió claramente como consecuencia del
nuevo escenario creado a partir del 7 de julio de 2013. Es decir, como consecuencia
de la reforma laboral de 2012, que dejó sin efecto numerosos convenios colectivos,
por la vía de la limitación de la prórroga automática.

La desregulación de muchos convenios colectivos sectoriales le abrió las puertas

para dar con mayor impulso un nuevo paso en la misma dirección que la reforma
laboral: la llamada individualización de las relaciones laborales, prescindiendo de
los convenios colectivos y de la representación de los trabajadores. Estos últimos
vendrían a ser un obstáculo a superar para trabar una interlocución directa con los
trabajadores de la empresa.

Todo ello requiere de contestación. Ya sea un plano defensivo tanto como

recuperando la iniciativa. No sólo en términos de acción sindical, también en
términos discursivos y simbólicos. En el plano de los sentidos y de los significados
también se requiere de una narrativa que haciéndose eco del contexto actual
permita plantear un horizonte de actuación a corto, medio y largo plazo. Se ve la
necesidad de generar un discurso propio de relaciones laborales.

En un plano mucho más acotado, y en la perspectiva de la incorporación de las

variables extra-salariales y de las condiciones laborales asociadas, ya hemos
señalado que en muchos casos, a nivel de empresa, su seguimiento forma parte de
una realidad ciertamente próxima y cotidiana. Y que por tanto, existe una práctica,
aún cuando esté muy poco formalizada y sistematizada. Esa práctica también
necesita un discurso alineador.

Hoy es más necesario que nunca cubrir ese vacío, elaborando y difundiendo un
discurso de relaciones laborales orientado al seguimiento de la evolución
empresarial como proceso paralelo al propio impulso del modelo.

Obviamente, desde el convencimiento de que impulsar este ámbito de las

relaciones laborales puede tener una importancia estratégica clara para los
sindicatos, por razones como las siguientes:

a) fortalecer la consecución a medio y largo plazo de objetivos más ambiciosos en

los ámbitos tradicionales de negociación del salario y las condiciones laborales.

b) impulsar el papel de los sindicatos y su peso social como agente socio-

económico, tanto en la empresa como en la sociedad.

c) como instrumento de fortalecimiento del prestigio de los sindicatos en la

empresa y en la sociedad en su conjunto.

d) como instrumento para la colaboración de los sindicatos con el desarrollo

económico sin pérdida -o, al contrario, con fortalecimiento- de su capacidad
reivindicativa.
2. METODOLOGÍA

2.1 ESTRUCTURA DE LAS RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales se articulan en cuatro dimensiones, que van desde lo más
general a lo más concreto:

1. Legislación y normativa laboral

2. Convenios colectivos sectoriales
3. Convenios de empresa
4. Relaciones sociales de trabajo:
· Normas implícitas (cultura de empresa)
· Normas explícitas (acuerdos de empresa)

5. Contrato laboral

En los últimos años se han producido cambios notables en esos cuatro niveles,
como consecuencia tanto de las derivas de la economía neoliberal como de
modificaciones normativas en la legislación laboral. Además, la dura recesión
económica y la posterior restructuración de la economía han acelerado algunos de
dichos cambios.

En ese contexto, el impulso de la negociación colectiva a nivel de empresa es uno

de los efectos de mayor trascendencia de la reciente reforma laboral. Ya hemos
comentado previamente que la pérdida de capacidad vinculatoria de los convenios
sectoriales y territoriales está impulsando un progresivo traslado de la negociación
colectiva hacia el ámbito de empresa y que como respuesta a este proceso, es
previsible que la actividad de los sindicatos tenga que estar más centrada en el
nivel de la empresa.

Este traslado hacia la empresa de las relaciones laborales tiene consecuencias

claramente negativas para la negociación colectiva, especialmente a corto plazo. Se
están reforzando los convenios colectivos estatales, otorgando competencias muy
amplias a los convenios de empresa. La negociación colectiva tradicional, aquella
que posibilita una cobertura más extensa al conjunto de los trabajadores, se
debilita y muchos trabajadores se están quedando sin cobertura de convenio.

En los primeros meses de 2016 de acuerdo con datos del Consejo de Relaciones
Laborales, en la CAPV se han firmado 15 convenios de empresa que dan cobertura
a 598 trabajadores mientras que en el mismo periodo sólo se ha firmado un
convenio sectorial, el de Piedra y mármol de Bizkaia, que cubre a 151 trabajadores.
La negociación colectiva a nivel territorial sigue siendo imprescindible, porque
establece unos parámetros mínimos para el máximo número de trabajadores de un
sector en un ámbito territorial provincial y, en la práctica, las negociaciones de
empresa a empresa no alcanzan la cobertura que puede llegar a alcanzar los
convenios sectoriales. Son ámbitos complementarios, pero no sustituibles.

Con todo lo controvertido que es el asunto de la pérdida de capacidad vinculatoria

de convenios sectoriales, porque abre las puertas para una mayor fragmentación
en los niveles de cobertura de los trabajadores y el descuelgue de muchos
trabajadores de cualquier convenio, las relaciones laborales y la negociación
colectiva a nivel de empresa tienen aspectos positivos innegables que merece la
pena explorar. Uno de los más significativos es la apertura de nuevas posibilidades
para una mayor implicación mutua entre las relaciones laborales y el desarrollo
económico. En el siguiente epígrafe se desarrolla más detalladamente este punto.

2.2 ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN

La introducción en las relaciones laborales de elementos extra-salariales (o, más

exactamente, de elementos que vayan más allá del salario y de las condiciones
laborales) está inevitablemente relacionada con el ámbito de negociación en el que
se desenvuelven las relaciones entre trabajo y capital.

Como sabemos, las razones de ello son diversas pero, fundamentalmente, afectan
al grado y al tipo de información de la que se dispone con respecto a la evolución
de las empresas. A partir de la información disponible, es también evidente que la
posibilidad de análisis, debate, elaboración de propuestas y negociaciones
relacionadas con estas variables tiene una gran relación con el hecho de que se
disponga o no de información suficiente al respecto. Ya hemos indicado que, de
hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa donde con mayor claridad
se cumplen estos requisitos de disposición de información y, por lo tanto, de
capacidad de análisis, debate, propuesta y negociación.

Esto significa que, si bien es cierto que la negociación a nivel de empresa que
sustituye a la sectorial o territorial en lugar de complementarla tiene riesgos
significativos para los trabajadores, las relaciones laborales a nivel de empresa
presentan oportunidades significativas para abordar objetivos de medio y largo
plazo a través de la inclusión de referencias y objetivos relacionados con la
evolución de la empresa.
Especialmente en el momento actual, esto representa un verdadero reto para las
organizaciones sindicales, que se debaten entre dar prioridad a la negociación a
nivel de empresa o a la negociación sectorial y territorial y con significativas dudas
sobre cómo abordar una negociación de empresa que hasta ahora nunca habían
colocado en primer lugar entre sus objetivos.

Asumir el reto de la inclusión en las relaciones laborales de empresa de las

variables "extra-salariales" es, en este sentido, una extraordinaria oportunidad
para los sindicatos. Una oportunidad para transformar esa negociación a nivel de
empresa que —salvo alguna excepción, hasta ahora se viene considerando con
mucho recelo— en un instrumento de fortalecimiento de la incidencia y el
prestigio sindical a medio y largo plazo.

De una forma u otra, parece evidente que asumir este reto implica un importante
cambio estratégico para las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que
requiere, en primer lugar, una apuesta organizativa y —fundamentalmente— una
apuesta formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones sindicales las bases y
los instrumentos necesarios para abordar activamente y posicionarse
estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de empresa y, en
concreto, en el ámbito de la inclusión en las relaciones laborales de empresa de
perspectivas de medio y largo plazo y de conceptos y objetivos distintos del salario
y las condiciones laborales.

De cualquier forma, parece claro que el contexto de la empresa y el contexto

sectorial-territorial son sustancialmente distintos y que no puede esperarse que la
simple pérdida de eficacia de la negociación sectorial/territorial fortalezca
inmediatamente la negociación a nivel de empresa. Es cierto que muchos
empresarios están dificultando el proceso, pero también lo es que los sindicatos no
están adoptando las medidas necesarias para cambiar radicalmente su
posicionamiento en las empresas, ante un contexto que exige un trabajo
sustancialmente distinto y mucho más activo que el conocido hasta ahora.

Todo ello requiere, como primer paso, que las direcciones de las organizaciones
sindicales superen la fase meramente defensiva ante el nuevo contexto creado por
la reforma laboral en el conjunto del Estado y analicen y definan una estrategia
para la actuación sindical a nivel de empresa. Lamentablemente, aunque también
lógicamente, las primeras reacciones de los sindicatos ante el contexto creado por
la reforma laboral han sido estrictamente defensivas. Los sindicatos lamentan la
indefensión de los trabajadores de muchas empresas ante la pérdida de vigencia de
convenios sectoriales y territoriales y trasladan una gran preocupación ante las
dificultades que están experimentando para reforzar su posicionamiento a nivel de
empresa.

A un nivel más micro, la negociación a nivel de empresa también exige más

formación, disposición de una estructura de soporte hasta ahora normalmente
inexistente y, en muchos casos, la activación de nuevas personas.

2.3 MARCO DE ACTUACIÓN A NIVEL DE EMPRESA

La incorporación por parte de los sindicatos de cuestiones asociadas con el

desarrollo del desempeño empresarial a medio plazo plantea, en términos
generales, un marco de actuación distinto al marco de referencia hasta ahora en
vigor. A ese respecto, puede ser de interés tener en mente la clasificiación que
hemos proporcionado al inicio de este documento.

Las demandas tradicionales de los sindicatos (salarios, condiciones de trabajo,

horarios de trabajo, seguridad, permisos, etc.) pueden ser consideradas como
cuestiones distributivas. En ese terreno, los sindicatos han venido planteando:

· Objetivos relativamente bien desarrollados

· Demandas claramente formuladas, muchas veces incluso cuantificables

· Demandas basadas en la experiencia de trabajo diario de los trabajadores

· Contextos de negociación claramente delimitados

En el terreno del salario y las condiciones laborales, los contextos de negociación

están relativamente estructurados. En esos contextos de negociación, con
demandas y objetivos claramente definidos los sindicatos movilizan sus recursos
para presionar a los directivos de la empresa durante el periodo de negociación.
Objetivos, demandas y contextos estructurados así como pre-definidos son las
características principales de las cuestiones que tienen que ver mayormente con
los “asuntos distributivos”.

Sin embargo, los temas que tienen que ver con la organización del trabajo y de la
producción, (tales como las políticas de inversión, de I+D, de formación, etc.) que
tradicionalmente han formado parte de la esfera de responsabilidad y actuación de
los gestores de la empresa, se presentan comúnmente, de forma mucho más
desestructurada.
En este ámbito, de hecho, —salvo la formación profesional para el empleo que sí
está recogido en algunos convenios— no existe una negociación formal como tal,
aunque en el curso de la relación entre la Dirección y los trabajadores y/o los
representantes de éstos a nivel de empresa, pueden darse ocasionalmente
situaciones de consulta y negociación de manera desestructurada. Pero, en
principio, más allá de los acuerdos puntuales que se puedan alcanzar en algunas
empresas, no existe un reconocimiento institucional de ese ámbito de las
relaciones laborales.

Aunque algunas de estas políticas empresariales —como la formación— pueden

llegar a trasladarse a los convenios colectivos, no sucede lo mismo con otro tipo de
decisiones empresariales relacionadas con la inversión productiva, el gasto
tecnológico, etc. Ello no significa que estas decisiones queden fuera del ámbito de
la actividad sindical, en tanto que las relaciones sociales de trabajo en la empresa
también forman parte de las relaciones laborales.

Por eso mismo, por esa falta de estructuración y delimitación de ese espacio de
interlocución y negociación, las relaciones sociales de trabajo adquieren mayor
relevancia. Por ejemplo, la cultura de empresa, como conjunto de pautas implícitas
en el desarrollo cotidiano del conjunto de la actividad de la empresa; y, los
acuerdos de empresa, como conjunto de pautas explícitas entre la Dirección y
Gestión de la empresa y los trabajadores. Dentro de la primera, también se
incluyen el clima laboral de la empresa, el grado de confianza/desconfianza entre
la Dirección y los representantes de los trabajadores, los canales de comunicación
existentes, el nivel de conflictividad, etc.

Si en los procesos de diálogo y negociación pautados y estructurados estos

elementos tácitos y explícitos también cuentan, todavía cuentan más en estos
casos en la medida en que a falta de sustento institucional, las relaciones sociales
de trabajo son el principal punto de partida para cualquier iniciativa de diálogo.

Además, en este terreno:

· Las demandas, por su propia naturaleza, no tienen una base tan estable
como en las cuestiones distributivas y su planteamiento puede ser más
complejo.

· Los objetivos sindicales pueden no estar claramente definidos, ya sea por

falta de experiencia previa, o por falta de información y conocimiento, pero
también por su propia complejidad. Algunos objetivos pueden ser más o
 menos generalizables a otras empresas del sector, de la comarca, etc. pero
otros serán específicos y adaptados a la realidad de la empresa en cuestión.

· Las demandas no están formuladas o pueden no estar formuladas de forma

clara y nítida. Se requiere de cierto know how técnico y de diagnósticos
previos.

· La experiencia previa de los trabajadores tiene un valor más limitado,

porque se requiere cierto know how técnico para formular adecuadamente
demandas y/o plantear alternativas.

· Los procesos de diálogo y consulta se pueden prolongar en el tiempo y las

definiciones de las situaciones de negociación (cuando las haya) pueden
darse de forma menos nítida y definida, por ese componente de
informalidad que lo cubre.

- La identificación de objetivos y demandas sindicales puede exigir una

revisión del modelo interno de organización sindical. Cuando menos exigirá
nuevos espacios de trabajo interno y mecanismos adecuados de decisión.

Todo lo anterior pone de manifiesto el cambio de coordenadas que implica para las
organizaciones sindicales el abordaje de objetivos relacionados con la eficiencia
empresarial. Estos nuevos parámetros plantean, por un lado, la necesidad de
sistematizar los cambios en el marco de actuación, de manera que se puedan
identificar con claridad las implicaciones que tiene en la acción sindical. Es decir,
no se trata sólo de ampliar los contenidos de las agendas sindicales, sino también
de tomar en consideración el propio marco de actuación a través del cual se
vehiculizaran estos intereses.

Por otro lado, también se pone de manifiesto la enorme importancia que tiene la
dimensión metodológica, por cuanto que no estamos hablando de una realidad
dada sino de una realidad a construir. En ese sentido, muchos de estos elementos
se tienen que plasmar en el plano metodológico.

2.4 MARCO METODOLÓGICO

El planteamiento metodológico tiene que ver con la generación de condiciones y

creación de instrumentos necesarios que se deberían ponerse al alcance de los
sindicatos en el ámbito de las relaciones laborales a nivel de empresa, de manera
que pudieran ir incorporando a la agenda sindical de forma progresiva objetivos
relacionados con la eficiencia empresarial, tales como, la inversión productiva, el
equipamiento tecnológico, la formación o la innovación.

La necesidad de empezar a sistematizar este campo hace imprescindible disponer

de una guía metodológica, que facilite unas mínimas pautas a seguir.

2.4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

En primer lugar, asumir este reto implica un importante cambio estratégico para
las organizaciones sindicales. Un cambio estratégico que requiere, en primer lugar,
una apuesta organizativa y formativa, destinada a aportar a afiliados y secciones
sindicales las bases y los instrumentos necesarios para abordar activamente y
posicionarse estratégicamente en el ámbito de la negociación laboral a nivel de
empresa y inclusión en las relaciones laborales de empresa de conceptos y
objetivos distintos del salario y las condiciones laborales.

Todo ello requiere que los sindicatos superen la fase defensiva ante el nuevo
contexto creado por la reforma laboral y tomen la iniciativa, tras analizar y definir
una estrategia para la actuación sindical a nivel de empresa.
El objetivo último será la defensa de los puestos de trabajo y de las condiciones
laborales. Ahora bien, este objetivo será proyectado en la evolución empresarial, a
partir de lo cual se definirán otros objetivos intermedios.

Es esperable que un posicionamiento más activo de los sindicatos es el de una

mayor resistencia a las estrategias de deslocalización empresarial. Y, de forma
similar, un mayor tensionamiento favorable a la inversión en el territorio frente a
la inversión en otros entornos. Lógicamente, los sindicatos van a favorecer la
inversión productiva, la formación y el desarrollo tecnológico frente a la
rentabilidad a corto plazo y el negocio financiero. Los trabajadores son en todo
caso un grupo de interés con perspectiva de largo plazo y claros intereses de
estabilidad.

Recordemos que la cogestión empresarial parece haber sido un factor esencial en

el mantenimiento del enraizamiento de las empresas alemanas en el territorio y en
haber evitado el proceso de financiarización y desindustrialización que ha
destruido una buena parte del tejido industrial de otros países. Es cierto que
también puede haber casos en los que, aparentemente, los intereses de los
trabajadores no coincidan con lo que habitualmente se denomina como "el interés
de la empresa".

En ocasiones, los sindicatos pueden resistirse a procesos de automatización o

procesos de reconversión que pongan en riesgo puestos de trabajo. Sin embargo,
desde una perspectiva de largo plazo, esta dinámica también inducirá a las
empresas a adoptar estrategias de más largo plazo, más basadas en la inversión
tecnológica como instrumento para rentabilizar el factor trabajo y no tanto en
rentabilizar el factor capital. La experiencia de los modelos cooperativo y de
cogestión parece acreditar la eficiencia a largo plazo de esta perspectiva.

En conjunto, empresas con una mayor implicación sindical en el seguimiento de la

actividad empresarial apostarán más activamente por la formación, se resistirán a
la degradación de los modelos de gestión a través de la apuesta por competitividad
en base a costes y apostarán por la inversión productiva y el desarrollo tecnológico
de forma compatible con el mantenimiento de los puestos de trabajo. En conjunto,
cabe prever que un tejido empresarial con una participación sindical más activa en
el seguimiento de la actividad tendería a evolucionar hacia un modelo de
desarrollo más estable, más basado en la economía real, y menos sometido a
riesgos de actuaciones descontroladas y a operaciones especulativas.

Una vez que se cuenta con información amplia y relevante de la situación y

evolución empresarial, el primer reto consiste en definir claramente los objetivos
sindicales en cada una de las materias de interés. Es posible que los objetivos no
estén previamente definidos ni consensuados por falta de experiencia previa, o por
falta de información y conocimiento, pero también por su propia complejidad.
Algunos objetivos pueden ser más o menos generalizables a otras empresas del
sector, de la comarca, etc. pero otros serán específicos y adaptados a la realidad de
la empresa en cuestión.

En ese sentido, es imprescindible contar con un proceso de formación interna. Una

vía eficaz puede ser un enfoque combinado que formación interna en colaboración
con los propios trababadores, de manera que se puedan plantear demandas y
formular ideas bien fundamentadas y sustentadas en la realidad empresarial. Es
importante que las demandas tengan fundamento y arraigo, y estén sustentadas en
el propio desarrollo de la empresa.

Ya hemos señalado que salvo en materia de formación profesional para el empleo,

en el resto de ámbitos ligados a la “esfera de la producción”, en general, no existe
una negociación formal entre empleador y empleados. Esta situación en sí misma
no significa que en este terreno no haya acuerdos ni que no los pueda haber. De
hecho, pueden darse situaciones de consulta y negociación de manera
desestructurada en el curso de la relación entre la Dirección y los trabajadores y/o
los representantes de éstos. Pero, en todo caso no existe un reconocimiento
institucional de ese ámbito de las relaciones laborales, y por tanto, no forma parte
de la negociación del convenio colectivo.

Sin embargo, parece que el marco normativo vigente podría incorporarlos al

convenio colectivo a tenor de la disposición del artículo 85.1 del Estatuto de los
Trabajadores (ET). Dicho artículo sobre el “contenido de los convenios colectivos”,
dispone que estos “podrán regular materias de índole económica, laboral, sindical
y, en general, cuantas otras afecten a las condiciones de empleo y al ámbito de
relaciones (cursiva nuestra) de los trabajadores y sus organizaciones
representativas con el empresario y las asociaciones empresariales…”.

Desde una interpretación amplia y en sintonía con este planteamiento, se puede

entender que este precepto contiene un “cajón de sastre” lo suficientemente
amplio como para expresar que “la esfera de la producción” puede formar parte de
la negociación. Esta conclusión conecta, además, con el discurso que estamos
tratando de trasladar; un discurso que enlaza esta intervención del sindicato en
este espacio con la mejora de las condiciones de trabajo y empleo a medio y largo
plazo.
Por otro lado, la propia normativa española, en desarrollo de la Directiva sobre la
sociedad europea, permite crear órganos de participación de los trabajadores que
intervengan en el consejo de administración. Y lo permite desde la negociación
colectiva. Véase al respecto, la Ley 31/2006, de 18 de octubre, que traspone la
Directiva 2001/86/CE, 8 octubre, que completa el estatuto de la sociedad anónima
europea y la sociedad cooperativa europea en lo que respecta a la implicación de
los trabajadores.

En todo caso, a este respecto, habría que esclarecer si la búsqueda de

reconocimiento institucional y jurídico es, en sí misma, un objetivo de primer
orden sobre todo a corto, y medio plazo. Esta es una cuestión a problematizar. Está
claro que puede ser un objetivo estratégico de largo plazo, pero a medio y corto
plazo se requieren hacer diagnósticos propios, para establecer prioridades, que
definitivamente no pueden ser definidas apriorísticamente.

En el caso de la formación interna, es verdad que la formación profesional para el

empleo tiene reconocimiento jurídico, desde las normas superiores, pasando por la
legislación laboral y la que regula la formación profesional para el empleo, hasta
los convenios colectivos territoriales, y algunos pocos de empresa. Sin embargo,
como veremos más detalladamente más adelante, sigue siendo una esfera
subdesarrollada tanto en las agendas sindicales como empresariales, y en
consecuencia también en los convenios colectivos.

Nuestra hipótesis es que, en general, los convenios colectivos sectoriales y de

empresa en la CAPV, que incluyen algún apartado de formación recogen aspectos
de la formación profesional para el empleo que tienen alguna repercusión con el
salario directo o indirecto del trabajador. Es decir, en general, salvo algunas
excepciones, el reconocimiento institucional y jurídico, en la práctica, abarca sólo
unos pocos aspectos, y hasta cierto punto, está vacio de contenido. La formación
aparece más bien como una variable dependiente del salario y de las condiciones
laborales, y no en toda su amplitud.

Por el contrario, los temas de inversión que están estrechamente ligados a la

estabilidad del empleo, y muy especialmente en coyunturas adversas, siendo una
competencia exclusiva del empleador, seguramente tienden a introducirse mucho
más de lo que a priori se piensa en las rondas de negociación entre los
representantes de los trabajadores y de la empresa. Voluntariedad, por tanto, no
siempre significa unilateralidad.

En el corto y medio plazo, habría que valorar hasta qué punto es un objetivo
prioritario pretender que los compromisos empresariales vinculados a la “esfera
de la producción” se incorporen a la negociación colectiva o se formalicen en
términos jurídicamente vinculantes. En estadios iniciales, tal vez, se puede avanzar
más desde la voluntariedad que desde la obligatoriedad o pretensión de
obligatoriedad. Cabe pensar que en algunas situaciones la empresa no esté
dispuesta a adoptar ninguna medida más que la que estrictamente le obligue la ley.
Igualmente, en otras situaciones la empresa puede mostrar una actitud más
abierta a adoptar ciertas medidas como resultado de compromisos adquiridos
colectivamente, y más reacia si percibe que no le dan elección. Es decir, algunas
empresas pueden mejorar y ampliar lo pactado en el convenio, pero pueden
rechazar incorporarlo en el mismo.

Este tipo de situaciones diversas plantean soluciones diversas y respuestas

flexibles adaptadas a los avances reales en la defensa de los intereses de los
trabajadores.

2.4.2 CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN

La información es el punto de partida fundamental en cualquier estrategia de

actuación en materia extra-salarial. Es un requisito básico para la capacidad de
análisis, debate, propuesta y negociación. La captación de información puede ser
un factor clave en el caso de sindicatos que no disponen de información suficiente
sobre la evolución de la empresa. En ocasiones esto puede deberse a la propia
composición de la afiliación sindical —en la medida en que no incluya cuadros
técnicos con acceso a este tipo de información—. En otros casos, es la política poco
transparente de la empresa la que genera dificultades de acceso a información
relevante.

Es evidente que la posibilidad de análisis, debates, propuestas y negociaciones

relacionados con estas variables extra-salariales tiene una gran relación con el
hecho de que se disponga o no de información suficiente al respecto. La
información empresarial disponible en negociaciones sectoriales/territoriales es
tiende a ser escasa. Los aspectos negociables con validez para todas las empresas
son muy limitados. De hecho, es en las relaciones laborales a nivel de empresa
donde con mayor claridad se cumplen estos requisitos de disposición de
información y, por lo tanto, de capacidad de análisis, debate, propuesta y
negociación.

De una u otra forma, los trabajadores tienen un cierto grado de información sobre
la situación y políticas de la empresa y, en cualquier caso, tienen una gran
sensibilidad sobre las perspectivas de la empresa a medio y largo plazo y el
impacto que en estas perspectivas pueden tener las distintas decisiones
empresariales. Desde otra perspectiva, podría también decirse que los
trabajadores —y, con ellos, los sindicatos— pueden o deben estar interesados en
todo tipo de decisiones empresariales que, de una u otra forma, incidan en la
evolución a medio y largo plazo de los salarios y de las condiciones laborales.

La estrategia de consecución de la información necesaria puede ser en sí misma un

elemento clave de las relaciones laborales a nivel de empresa. Todo ello puede
hacerse efectivo de manera claramente formalizada pero no necesariamente. La
información captada de forma directa o indirecta por procedimientos no
acordados con la Dirección puede ser un punto de partida más que suficiente para
definir posiciones, realizar determinadas actuaciones, definir objetivos, etc.

La existencia de un "cuadro de mando" de indicadores a seguir no es en absoluto

imprescindible para desarrollar una influencia significativa sobre la empresa. Y la
falta de incorporación de estas variables a los convenios o a las relaciones
laborales "formales" no es un obstáculo para que la influencia sindical pueda ser
relevante en estos ámbitos. De hecho, la simple conciencia de la Dirección de que
existe entre los trabajadores algún grado de inquietud sobre la evolución de la
empresa en unos determinados aspectos ya es por sí misma un factor de influencia
sobre la gestión empresarial. Esta inquietud puede ser manifiesta o no, puede
trasladarse a través de los sindicatos de manera formal, en conversaciones
informales, etc. Pero ya es, por sí misma, un factor que la Dirección de la empresa
debe tener en cuenta.

De ahí que la disposición de la información relevante y el adecuado tratamiento de

la misma sea, por sí misma, un elemento esencial que, en muchos casos, puede
suponer un verdadero cambio cualitativo en las relaciones laborales y un factor
clave para la reorientación de determinadas políticas empresariales.

En materia de formación profesional para el empleo, existen algunas disposiciones

que garantizan el derecho a la información en relación a planes de formación
subvencionados o bonificados por parte de las administraciones públicas de
ámbito estatal y autonómico. Sin embargo, fallan los mecanismos de verificación e
inspección, de manera que estas regulaciones en muchos casos terminan siendo un
instrumento más formal que real.

La información a obtener es de carácter doble:

- Cuantitativa: Básica para entender la situación patrimonial y la capacidad

de creación de riqueza.
 - Cualitativa: de especial interés para interpretar el posicionamiento actual y
de futuro de la empresa, los riesgos y las oportunidades.

Con frecuencia, puede ser especialmente difícil acceder a información de carácter

cualitativo por la posición habitualmente restrictiva del empresariado. En ese
sentido, la regulación imperativa del derecho a la información es importante,
aunque limitada, como se ha podido comprobar en el ámbito de la formación
profesional para el empleo.

Otras fuentes de información adicional pueden ser: Registros públicos; más

concretamente, la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) para
empresas cotizadas, Banco de España para empresas financieras, Registro
Mercantil, páginas web, Informes Anuales, notas de prensa, información disponible
a través de ciertos stakeholders (entidades públicas, proveedores o clientes
relevantes, etc.)

2.4.3 DEFINICIÓN Y SEGUIMIENTO DE VARIABLES CLAVE

Desde una perspectiva sindical, una vez asumida la posible conveniencia de

introducir en las relaciones laborales distintos aspectos con incidencia en la
evolución empresarial a medio y largo plazo, parece razonable plantearse cómo
determinar qué aspectos de dicha evolución deben tenerse en cuenta al respecto y,
en particular, a qué variables o ratios empresariales debe prestarse atención.

El punto de partida lógico para este análisis debería ser, por supuesto, tener en
cuenta qué variables pueden incidir a medio y largo plazo en la estabilidad y
calidad de los puestos de trabajo. El primer aspecto a tener en cuenta en este
sentido es que prácticamente todas las variables de la evolución empresarial
inciden o pueden incidir en el futuro de los trabajadores de una u otra forma.

Inversiones insuficientes, excesivas o inadecuadas, gestión financiera arriesgada,

patrimonio neto insuficiente, excesivo endeudamiento, escasa rentabilidad en
general, gastos estructurales excesivos, políticas de marketing, escasa inversión en
innovación tecnológica, etc.

La práctica totalidad de indicadores y actividades de la empresa pueden generar

desequilibrios o insuficiencias que repercutan sobre los intereses de los
trabajadores a medio o largo plazo. Por supuesto, esto no significa que ésta sea la
situación en todos los casos. Cada empresa tiene sus variables clave, en las que
cabe incidir para su mejora o compensación, y a las que los sindicatos pueden o
deben prestar atención.
Corresponde a los sindicatos analizar en cada caso cuáles son estas variables clave
y establecer su propio cuadro de mando al respecto. Es importante tener en cuenta
que las variables utilizadas por la Dirección de la empresa no siempre son las
mismas que interesan a trabajadores y sindicatos. Los sindicatos deben realizar la
selección de variables e indicadores clave en base a su propio criterio y analizarlos
y valorarlos también en función de los intereses y objetivos de los trabajadores de
la empresa, no siempre coincidentes con los de la Dirección.

La Dirección de la empresa —especialmente si no es a la vez titular de la misma—

tiende a impulsar también sus propios objetivos personales por encima de los de la
empresa, fundamentalmente en cuanto a un permanente impulso del crecimiento
de la actividad, no siempre justificado. Junto a los intereses de la Dirección, los
intereses de los accionistas también tienen características específicas en cada caso,
dependiendo de las características de los mismos.

Los accionistas titulares de empresas familiares tienden a ser más prudentes, los
accionistas "financieros" tienden a priorizar excesivamente la rentabilidad, etc. Por
otro lado, aunque —con carácter general— los intereses del conjunto de
trabajadores se aproximan sustancialmente a los de la "empresa" entendidos en
sentido abstracto, esto no sucede en todos los casos.

Por todo ello, es esencial que trabajadores y sindicatos eviten aceptar sin más de
forma mecánica los objetivos y ratios empresariales utilizados por la dirección y
los accionistas. Los objetivos no siempre son coincidentes, como no lo son las
variables y ratios a seleccionar ni tampoco los criterios a utilizar para su
seguimiento y valoración. En resumen, se trata de definir un panel de mando o
equivalente que sintetice las variables y los indicadores más relevantes para el
análisis de la evolución de cada empresa.

Objetivamente, existe una limitación sindical, en comparación con los gestores

empresariales, y es que tienen pocos recursos en términos de know-how. En
muchos casos, esa limitación, se puede suplir con la colaboración de los propios
trabajadores.
2.4.4 FORMACIÓN INTERNA

Ya hemos señalado lo importante que es contar con información relevante sobre la

evolución de la empresa, y más en concreto, sobre ciertas variables clave. Esa
información hay que procesarla y para ello se requiere de know-how técnico.

Es imprescindible que los respresentantes sindicales se vayan familiarizando con

esas variables claves. Para ello se requiere definir:

- ¿Cuáles son el tipo de competencias que se necesitan desarrollar?

- ¿En qué contenidos de formación se debe focalizar?

- ¿De qué recursos y medios se disponen para la formación?

- ¿A quién tiene que ir dirigida la formación?

- ¿Qué posibilidades existen de que esta formación interna sea cubierta con
fondos públicos de los programas de formación profesional para el empleo?

- ¿Quién y cómo se debe a impartir la formación interna?

Desde el punto de vista sindical, parece oportuno desarrollar ese know-how en

colaboración con los propios trabajadores. Esto permitirá conocer las
preocupaciones y demandas de los trabajadores (ya sea en términos de formación
interna, de desarrollo tecnológico, u otros) y relacionar estas demandas con el
trabajo sindical interno de forma que ambas se pongan en relación, y se puedan
analizar las posibilidades y limitaciones de las mismas.

Todo ello, en relación al procesamiento de información sobre la evolución

empresarial. Sin embargo, el proceso de formación interna no termina ahí. Una vez
que es procesada y analizada la información se traduce:

- en propuestas para su discusión y debate

- en nuevos posicionamientos y demandas

- en nuevos objetivos

A este respecto, también se requerirá desarrollar otro tipo de competencias más

transversales, de tipo más comunicativo y actitudinal. Estas competencias son las
que posibilitarán ejercer esos nuevos espacios de relación y diálogo que se
pretenden construir y a los hemos aludido previamente.

A nivel internacional existe un modelo de categorización de competencias

denominada KSA (knowledge, skills and attitudes) que está siendo extensamente
utilizado. A modo de orientación, en el siguiente cuadro presentamos una
sistematización de los contenidos más comunes asociados con el modelo KSA.

MODELO KSA

Conocimiento Legislación (Derecho laboral, Derecho societario, derechos y

(knowlegde) deberes de los representantes de los trabajadores)
Cuestiones de empleo (Cálculo de pensiones, seguridad social,
salarios, condiciones de trabajo, prestaciones médicas, etc.)
Análisis estratégico de negocio (Análisis estadístico, económico
y financiero de la empresa, planes estratégicos, etc.)
Convenios colectivos y negociación colectiva
Resolución de conflictos
Competencias Comunicación: hablar en público, co-escucha, diálogo, etc.
(Skills) Escuchar a los trabajadores, entender puntos de vista y
sentimientos de otras personas
Cooperar
Dar asesoramiento a trabajadores sobre su desarrollo
profesional, formación, etc.
Resolver conflictos
Tener capacidad de negociación
Trabajo sindical interno: material propagandístico, movilizar a
trabajadores a participar, organizar un movimiento, redactar
 informes, etc.
Actitudes Defender los intereses de los trabajadores
(Attitude) Mantenerse al tanto de la situación de la empresa
Sentimiento de justicia y de auto-conciencia
Pensamiento coherente
Capacidad de iniciativa y pro-actividad
Asertividad y pasión
Compromiso con campañas sociales y políticas

Los retos que se plantean en formación interna son numerosos y no exentos de

dificultades. Pero, en todo caso, la introducción de una cultura de formación y
aprendizaje al interior de las organizaciones sindicales a nivel de empresa
claramente puede refuerzar el rol del sindicato en la empresa y entre los
trabajadores.

2.4.5 ESTRATEGIA SINDICAL

El impulso de las relaciones laborales a nivel de empresa requiere por parte de los
sindicatos de:

- Una reflexión estratégica

- Una estrategia política (medidas normativas específicas sobre

información y formación, …)

- Una estrategia organizativa (autonomía de secciones sindicales,

estructuras de soporte, …)

- Una estrategia formativa (formación sobre evolución, estrategias,

riesgos y oportunidades de la empresa, etc.)

El posicionamiento y las estrategias de las centrales sindicales son claves para el

avance de la introducción en las relaciones laborales de variables relacionadas con
la actividad y la evolución de la empresa. El punto de partida es, por supuesto, que
las centrales sindicales sean conscientes de pertinencia, viabilidad e interés de que
la evolución empresarial se convierta en un ámbito de actuación fundamental de
los sindicatos. Hay diversos obstáculos conceptuales que dificultan este tránsito:

a) La contaminación de los propios sindicatos por la ideología dominante que

separa radical y artificialmente "lo económico" y "lo social", dejando "lo
económico" en manos de los empresarios y entendiendo que a los sindicatos sólo
corresponde "lo social", como si a los sindicatos y a las relaciones laborales
únicamente les correspondiera "defenderse" frente a los efectos negativos del
desarrollo económico promovido en exclusiva por los agentes empresariales.

b) La creencia de que los objetivos relacionados con la evolución de la empresa son

algo "novedoso" y radicalmente diferenciado de la defensa del salario y de las
condiciones laborales.

c) La falta de conciencia por parte de las direcciones de los sindicatos sobre la

importancia de hecho que las variables relacionadas con la evolución de la
empresa tienen ya en las relaciones laborales a nivel de empresa.

d) La preocupación ante el riesgo de que introducir este tipo de variables en las

relaciones sindicales pueda tener como consecuencia un menor nivel
reivindicativo en la negociación de salarios y condiciones de trabajo.

e) La actual dialéctica abierta entre negociación colectiva a nivel de empresa y a

nivel sectorial/territorial. Esta dialéctica puede generar una cierta prevención
frente a objetivos que se pueden considerar como propios de las relaciones
laborales de empresa por parte de los sindicatos opuestos a impulsar este ámbito
de la negociación colectiva.

En el apartado del marco conceptual se ha expuesto la falta de base de estas

posibles reticencias de las centrales sindicales.

A modo de conclusión, aportamos una serie de reflexiones que pueden ser de

interés para ese proceso de reflexión estratégica de las organizaciones sindicales.

El posicionamiento activo de los sindicatos ante la evolución de la empresa puede

tener consecuencias de gran importancia para la actividad empresarial. Uno de los
ámbitos funcionales en los que dicha actividad puede ser de gran interés es, sin
duda, el de la función de supervisión y control en la empresa. De hecho, el artículo
64.7.3 c) del Estatuto de los Trabajadores (ET) encomienda al comité de empresa
(sindicatos presentes) a “colaborar con la dirección de la empresa para conseguir
el establecimiento de cuantas medidas procuren el mantenimiento y el incremento
de la productividad…”.

Éste es uno de los ámbitos clave de la gestión de la empresa, que adquiere un peso
creciente a medida que se produce la disociación entre propiedad y gestión
habitual en las grandes empresas.
En sentido contrario, uno de los problemas estructurales fundamentales de las
grandes empresas radica precisamente en los déficits en la eficiencia de la función
de control. Estos déficits pueden generarse por distintas razones, como la excesiva
dispersión de los accionistas, su dificultad para agruparse, o incluso determinadas
configuraciones del gobierno corporativo poco eficientes o que posibilitan el
bloqueo de la supervisión de la función directiva.

Las consecuencias de la ineficiencia de la función de supervisión pueden consistir

en facilitar -en ocasiones- determinadas corruptelas pero, fundamentalmente, se
plasman en una distorsión más o menos grave de la gestión empresarial hacia
estrategias más alineadas con los intereses personales de los directivos. Como
norma general, esto supone políticas más sistemáticamente orientadas hacia el
crecimiento y menos a la rentabilidad. Es fundamentalmente en estos casos en los
que la acción sindical puede desarrollar una importante función supliendo estos
déficits en la supervisión empresarial.

Por supuesto, en qué medida pueden los sindicatos desarrollar esta función
depende de distintos factores, relacionados con la mayor o menor implicación de
los sindicatos en el seguimiento de la gestión de la empresa. La participación activa
de trabajadores y sindicatos en la función de supervisión y control no es algo en
absoluto inaudito. Consideremos, por un lado, los supuestos en los que los
trabajadores asumen formalmente esta función, como sucede en las cooperativas
de trabajo o en el sistema de cogestión alemán. Este último es una constatación
clara de que sindicatos y trabajadores pueden desarrollar esta función de
supervisión y control como una competencia propia de forma responsable y
eficiente en empresas de distinta dimensión y en distintos sectores de actividad.

No obstante, lo habitual es que la participación sindical en esta función no esté

formalizada ni expresamente reconocida y que sea, en todo caso, complementaria a
la formalmente reconocida al Consejo de Administración o al Consejo de Vigilancia.
Ello no significa, por supuesto, que este papel de los sindicatos no sea importante.
En casos de déficits estructurales en la función de supervisión, los sindicatos
pueden ser el único agente con capacidad de compensar estos déficits o de corregir
a tiempo sus consecuencias. Los sindicatos no tienen capacidad decisoria pero sí
una capacidad de influencia suficiente como para visibilizar los problemas de
gestión no resueltos o apuntar la necesaria reorientación de estrategias. En casos
extremos, los directivos no bien supervisados tienden a prolongar en el tiempo las
estrategias erróneas, aún a costa de daños patrimoniales notorios para la empresa.
Recordemos que los directivos de las grandes empresas no arriesgan su propio
patrimonio y esto facilita que, por razones de satisfacción personal, de prestigio
público o por expectativas de acceder a otro puesto directivo en una nueva
empresa, el ejecutivo mantenga en el tiempo estrategias ruinosas o excesivamente
arriesgadas.

Es en este tipo de situaciones en las que la labor sindical puede, a través de

distintas vías de actuación, dar a conocer lo que está sucediendo o incluso
posibilitar o inducir la superación de la situación de crisis.

Los sindicatos pueden, por supuesto, hacer uso de sus relaciones y su capacidad de
negociación con agentes públicos y empresariales a efectos de conseguir avances
en dos ámbitos clave para los objetivos definidos en este proyecto: la disposición
de información suficiente sobre la evolución y las expectativas de empresas,
sectores y economía en general por un lado y, por el otro, la formación de
trabajadores y secciones sindicales.

En lo que respecta a la información sobre la evolución de la empresa, del sector y

sobre la evolución económica en general, es evidente su interés no sólo a efectos
de los ámbitos de negociación a los que aludimos en este proyecto, sino también a
efectos de la negociación de salarios y condiciones laborales. Siendo esto así, la
negociación colectiva sectorial y territorial puede ser un ámbito adecuado para
impulsar nuevos avances en los compromisos empresariales de información a
trabajadores y sindicatos sobre la situación y la evolución de la o las empresas, del
sector o de la economía del territorio en general.

Junto a los objetivos de formación e información sobre evolución de la empresa

que los sindicatos puedan plantearse con respecto a otros agentes, la cuestión
fundamental es qué importancia dan realmente las organizaciones sindicales a
estos objetivos y qué estrategias ponen en marcha por sí mismos en este sentido.

Para ello puede ser esencial la repercusión que esta actividad de los sindicatos
pueda tener en la afiliación y en las elecciones sindicales. En principio, un sindicato
que asume posiciones con respecto a la evolución de la empresa y actúa en
consecuencia demuestra una mayor capacidad de defender los intereses de los
trabajadores a medio y largo plazo. Aparentemente, ello mejorará su prestigio
entre los trabajadores y ello parece evidente que debe tener una repercusión
positiva a efectos de las elecciones sindicales.

Sin embargo, la percepción que los trabajadores tengan de esta actividad de las
secciones sindicales depende en gran medida del nivel de conocimiento y
mentalización de los propios trabajadores. Mientras la comprensión de las
variables relacionadas con salarios y condiciones laborales es relativamente
simple, la comprensión de otras variables empresariales -y de la incidencia de las
mismas en los intereses de los propios asalariados a medio y largo plazo- no lo es
tanto. De ahí la importancia de que la actuación de las centrales sindicales en estos
ámbitos sea suficientemente cercana y comprensible.

Ello supone que la actuación de los sindicatos a nivel de empresa en este ámbito de
la evolución empresarial -tanto en los ámbitos de formación como de información-
debe incidir a la vez y en paralelo tanto en los delegados sindicales como en los
afiliados y en el conjunto de los trabajadores. Trabajadores con una mayor
información y formación con respecto a la evolución de la empresa apreciarán
sensiblemente más la actividad del sindicato en este ámbito.

Este contexto nos revela que las actuaciones a realizar por los sindicatos pueden
ser sensiblemente distintas en cada empresa. Esto requiere dotar a las secciones
sindicales de suficiente autonomía y, probablemente, también de recursos
financieros propios para hacer frente a sus retos específicos. La percepción de los
trabajadores de que una parte significativa de su cuota sindical se destina
directamente a defender sus intereses individuales y del colectivo de trabajadores
de su empresa puede ser, en sí misma, un importante instrumento para impulsar la
afiliación.

Dotar a las secciones sindicales de esta autonomía financiera es, de todas formas,
una decisión delicada. Por supuesto, es importante no debilitar innecesariamente
las estructuras centrales de los sindicatos. Esta autonomía financiera puede
establecerse para secciones sindicales de empresas medianas o grandes, al menos
en una primera fase.

Corresponde a los propios sindicatos definir si el asesoramiento que las secciones

sindicales pueden necesitar en este sentido se lo deben aportar los servicios
centrales del sindicato o bien es conveniente que utilicen recursos y canales
propios.

El contexto actual de las relaciones laborales puede ser decisivo en este sentido. La
desestructuración de la negociación colectiva sectorial y territorial parece haber
dejado un amplio espacio para el desarrollo de las relaciones laborales a nivel de
empresa que, sin embargo, no es fácil que se desarrollen si los propios sindicatos
no adaptan sus estructuras y sus estrategias para hacer frente a esta realidad. Es
muy posible que disponer de recursos y servicios específicos para atender a las
peculiaridades de las distintas secciones sindicales -o para permitir a éstas
desarrollar actividades propias de forma autónoma- sea una respuesta necesaria
para que los sindicatos mantengan su capacidad de representación y negociación -
o que incluso la refuercen- en este nuevo contexto.
3. PLAN DE ACTUACIÓN

3.1 AGENTES

Partiendo de las ventajas estratégicas que para el desarrollo económico y social

puede tener una implicación activa en las relaciones laborales de elementos clave
de la evolución empresarial, es necesario analizar qué tipo de medidas pueden
plantearse cara al impulso de esta implicación y a qué agentes sociales o políticos
puede corresponder plantearlas o ponerlas en marcha.

En primer lugar, no deberíamos olvidar el papel fundamental que los empresarios

y las organizaciones empresariales pueden tener en este proceso. Ya sea de forma
activa o bien como respuesta a iniciativas sindicales, es evidente que su papel a la
hora de facilitar la inclusión en las relaciones laborales de variables extra-
salariales es esencial.

Los empresarios pueden desarrollar este tipo de actuaciones por distintos motivos.

· En algunos casos, ello puede deberse a simple generación de un clima de

tranquilidad y confianza en los trabajadores. Ya sea con el fin de dar a
conocer la evolución positiva de la empresa, para acallar posibles rumores
infundados o para transmitir seguridad, evitando la desconfianza que
puede generar la falta de información o la insuficiencia de la misma.

· En otras ocasiones, cuando se pretende solicitar esfuerzos especiales a los

asalariados con el fin de hacer frente a determinados retos, el empresario se
ve obligado a suministrar al menos la información que lo justifique, o bien
entender que, disponiendo de un determinado nivel de información, puede
ser más sencillo llegar a determinados acuerdos con los representantes de
los trabajadores.

· Algunas empresas pueden también ubicar el suministro de información en

el contexto de una política de responsabilidad social corporativa con fines
de imagen o prestigio interno o externo, etc.

Sin embargo, hay que decir que la falta de acuerdos o de disposiciones favorables
por parte de organizaciones empresariales y de empresarios para la inclusión de
estas variables extra-salariales, no debe ser motivo para la parálisis. Se puede
avanzar sin el apoyo expreso de las organizaciones empresariales. Es decir, se
puede y se debe tomar la iniciativa sin esperar a los acuerdos empresariales.
Definitivamente, hay que buscar consensos con las organizaciones empresariales,
pero el consenso no es una condición de partida sin la cual no se pueda avanzar.

En todo caso, parece evidente que el gran protagonista de esta orientación de las
relaciones laborales son las organizaciones sindicales. Es ciertamente difícil que,
sin la capacidad organizativa de los sindicatos, los trabajadores de una empresa
puedan por sí mismos desarrollar una específica línea de trabajo sistemática en
este ámbito. Pero no olvidemos que, en ausencia de iniciativa sindical, es
perfectamente posible que uno o varios trabajadores con inquietud sobre la
evolución de su empresa, asuman determinadas iniciativas destinadas a conseguir
información, contrastarla con el empresario, trasladar ideas o propuestas al
respecto, etc.

Las posibles iniciativas sindicales pueden tener su origen en la empresa -o grupo

de empresas- o bien en las estructuras funcionales del sindicato, ya sean las
estructuras centrales, sectoriales o territoriales. Desde luego, habría que
aprovechar todos los impulsos y, posiblemente, en fases iniciales se requerirá una
colaboración estrecha entre las estructuras funcionales, las secciones sindicales y
los comités de empresa.

Fuera del ámbito de la propia empresa, son fundamentalmente los organismos

públicos los agentes más claramente interesados en impulsar el enriquecimiento
de las relaciones laborales a través de la incorporación en las mismas de variables
e indicadores relacionados con la actividad de la empresa y distintos del salario y
las condiciones laborales.

Entre los organismos públicos, no sólo los gobiernos sino el conjunto de

organismos implicados en los objetivos de desarrollo económico pueden tener
interés en impulsar este cambio estructural de las relaciones laborales. Agencias
de desarrollo, entidades territoriales, Consejo de relaciones laborales, comités y
consejos económico-sociales o de relaciones laborales, etc. Junto a los organismos
públicos, también cámaras de comercio, clústers sectoriales, u otro tipo de
organismos de titularidad o control privados pero con intereses generales de
impulso del desarrollo económico pueden ser también agentes activos de estos
procesos.

De hecho, a la vista de los desencuentros permanentes entre organizaciones

sindicales y empresariales, así como la falta de participación de varias
organizaciones sindicales en órganos institucionales y de diálogo social, y en
general, el deterioro de las relaciones laborales en la CAPV, parece clara la
importancia que podrían adquirir los organismos públicos en dinamizar este
ámbito. Cuanto mayor sea el bloqueo entre organizaciones sindicales y
empresariales mayor será la necesidad de agentes mediadores que ayuden a
conformar espacios de diálogo, discusión y debate, para superar esas situaciones
de bloqueo, e impulsar compromisos y movimientos favorables a la inclusión de las
variables extra-salariales en el marco de las relaciones laborales por parte de sus
protagonistas.

Los agentes públicos reconocen a organizaciones sindicales y empresariales

capacidad de organizarse y de operar en torno a intereses de grupo. El
reconocimiento de esa autonomía, no obstante, no impide que en un contexto de
agotamiento del modelo de relaciones laborales como el actual, los agentes
públicos manifiesten voluntad de impulsar nuevos espacios de relación, ad hoc,
para superar la falta de comunicación directa entre patronales y sindicatos e
introducir otras dinámicas que faciliten un nuevo marco de relaciones laborales
que refuerce el desarrollo económico y social del territorio guipuzcoano.

3.2 MEDIDAS DE IMPULSO

Tras la definición de los posibles agentes, parece esencial avanzar en las posibles
medidas de impulso para la incorporación a las relaciones laborales de variables
distintas del salario y las condiciones laborales por parte agentes externos al
ámbito de la empresa. Entre las posibles medidas, distinguimos medidas asociadas
al marco normativo y medidas de carácter político. Entre estas últimas tienen
especial importancia las medidas asociadas a la generación y socialización de un
discurso adecuado a la evolución empresarial y al desarrollo económico en el
marco de las relaciones laborales, las medidas de sensibilización y las de fomento.

3.2.1 ÁMBITO NORMATIVO

El ámbito normativo/legislativo es de una gran importancia, aunque

necesariamente limitado. Y su impacto afecta fundamentalmente a la información
sobre determinados aspectos de la evolución de la empresa. Sin embargo, esta
limitación de las posibilidades de actuación normativa no disminuye en absoluto
su importancia.
Hay que tener en cuenta que la disposición de información adecuada es el
presupuesto básico para la inclusión en las relaciones laborales de nuevos ámbitos
de negociación. Y que la ausencia de información es con frecuencia el mayor
obstáculo con el que se encuentran trabajadores y sindicatos a la hora de
posicionarse o plantearse objetivos en este sentido. De ahí que la importancia de la
regulación normativa de las obligaciones de información sobre evolución de la
empresa se refleje tanto en las disposiciones que obligan a suministrar
determinada información a los representantes de los trabajadores como en las que
obligan a hacer públicos ciertos datos, cualquiera que sea el motivo.

En efecto, los trabajadores o sindicatos pueden hacerse con información de gran

interés sobre la evolución de la empresa a través de la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (CNMV) en el caso de empresas titulares de emisiones
cotizadas. Como pueden conseguirla a través del Banco de España en el caso de
entidades financieras o del Registro Mercantil u otros registros de entidades en
cada caso. Las empresas suelen ser lógicamente prudentes en la información que
difunden a través de estos medios, por lo que la misma suele limitarse a los
requisitos legalmente obligatorios.

De esta forma, los criterios establecidos con carácter general en la regulación

mercantil de las empresas a efectos de registro, información y publicidad de sus
datos, tienen por sí mismos una importancia esencial para el posicionamiento de
trabajadores y sindicatos.

No obstante, más allá de la información suministrada de forma obligatoria, las

páginas web, los informes anuales, incluso las notas de prensa, pueden ser también
información de gran interés. Lógicamente, la captación externa de este tipo de
información es más sencilla en las grandes empresas y se complica
progresivamente a medida que se reduce su dimensión. No obstante, en el caso de
las pequeñas y medianas empresas es también posible captar otro tipo de
información relevante externa, en la medida en que stakeholders de cierta
significación para la actividad de la empresa puedan ser más o menos accesibles
(entidades locales, proveedores o clientes relevantes, etc.).

Junto a la información aportada por la empresa, el análisis de la misma debe tener

en cuenta también información de interés sobre la evolución del sector de
actividad o, al menos, de determinadas empresas de la competencia. Esta
información comparativa puede ser de gran interés para valorar adecuadamente
los datos disponibles sobre la propia empresa. Entidades públicas, organizaciones
empresariales, cámaras de comercio, etc. pueden generar información significativa
al respecto.
La capacidad de análisis de la información dispuesta, valoración de la misma,
interpelación y propuesta es también clave, por supuesto. En algunas empresas
existirá cierta capacidad de análisis interna o cierta colaboración al respecto de la
propia empresa. No obstante, el asesoramiento externo puede ser fundamental en
muchos casos, ya sea a través de un consultor, de los servicios centrales de un
sindicato, etc.

La contratación de expertos es uno de los mecanismos habituales a la hora de

fortalecer el posicionamiento de trabajadores y sindicatos en la defensa de
objetivos relacionados con la evolución de la empresa. Especialmente cuando
trabajadores o secciones sindicales comienzan a analizar con una cierta
sistemática la evolución y perspectivas de la empresa, ante procesos de crisis o
modificaciones estructurales o bien simplemente como consecuencia de la
complejidad de la actividad, es habitual que se recurra al asesoramiento de
expertos externos que aporten informes u opiniones o incluso que participen en
reuniones informativas o procesos negociadores. Un experto de confianza de los
trabajadores puede localizar información de interés, interpretarla, elaborar
informes o propuestas concretos o bien analizar y contrastar la información
aportada por la Dirección de la empresa. Evidentemente, el obstáculo fundamental
para disponer de este asesoramiento es el coste del mismo.

Es habitual que expertos ubicados en los servicios centrales de los sindicatos

presten asesoramiento a numerosas pequeñas y medianas empresas que lo
necesiten. También algunos consultores independientes se especializan
precisamente en el asesoramiento a comités de empresa y secciones sindicales. En
los países en que esta modalidad de asesoramiento está más extendida, no es
extraño que estos consultores estén incluso especializados en un determinado
sector de actividad, prestando servicios de asesoramiento a los trabajadores de
distintas empresas de dicho sector.

En la captación y análisis de información los sindicatos pueden también buscar

aliados. En el caso de empresas cuyo futuro pueda ser relevante en el entorno, los
sindicatos pueden buscar la complicidad de entidades locales, agencias de
desarrollo, etc. a la hora de captar, sistematizar o analizar información de interés
sobre la situación y futuro de la empresa.

La promoción y formación profesional para el empleo es el único ámbito de interés

en este proyecto que está regulado normativamente; por ese motivo, la formación
profesional para el empleo requiere de un apartado específico.
El artículo 23 del Estatuto de los trabajadores (ET) recoge una serie de
disposiciones sobre promoción y formación profesional en el trabajo. El
mencionado artículo, por un lado, dispone de algunos derechos de los
trabajadores, tales como: permisos para concurrir a exámenes, preferencia a elegir
turnos de trabajo para compatibilizar el trabajo con estudios que concluyen con
una titulación académica o profesional, adaptación de la jornada para asistir a
cursos de formación profesional, formación necesaria para la adaptación a las
modificaciones del puesto de trabajo. Por otro lado, dispone que sea la negociación
colectiva la que acuerde los términos para el ejercicio de estos derechos.
Finalmente, también dispone que los trabajadores con al menos un año de
antigüedad en la empresa tienen derecho a un permiso retribuido de veinte horas
anuales de formación profesional para el empleo vinculada a la actividad de la
empresa.

En segundo lugar, se encuentra la legislación de ámbito estatal, concretamente la

Ley 30/2015 por la que se regula el sistema de formación para el empleo. Esta es
una ley de ámbito superior que regula las políticas públicas de formación para el
empleo, básicamente, a través de bonificaciones en las cotizaciones empresariales
de la seguridad social para planes de formación de empresas y de subvenciones
para acciones formativas para trabajadores.

Esta ley recoge una serie de disposiciones respecto a la participación institucional

de las organizaciones sindicales en el sistema público de formación profesional
para el empleo, tanto en órganos colegiados como en la elaboración de
diagnósticos de necesidades formativas. Finalmente, también regula el derecho a la
información y consulta de organizaciones sindicales respecto a los planes de
formación de empresa.

La ley redefine el papel de los agentes sociales. Limita el poder que hasta ahora
ostentaban los sindicatos mayoritarios, no sólo en los órganos de gobierno, sino
como beneficiarios del sistema. En el nuevo modelo los agentes sociales ya no
recibirán directamente ningún fondo para impartir formación. La totalidad de las
subvenciones se adjudicarán a través de concursos de libre concurrencia en los
que competirán directamente los centros de formación previamente acreditados
que imparten los cursos.

En tercer lugar, se encuentra el Decreto 82/2016 del 31 de mayo de 2016, por el

que se ordena la Formación Profesional para el Empleo en Euskadi. Esta ley
reorganiza el sistema autonómico para adaptarse a la ley 30/2015 de ámbito
superior. Por tanto, el Decreto converge con la Ley 30/2015 y con ella se culmina
el proceso de integración del sistema autonómico en el sistema estatal de
formación para el empleo. Al amparo de este decreto las organizaciones sindicales
formarán parte de un Consejo Asesor con el cometido de realizar prospecciones y
detecciones de necesidades de formación.

A nivel de empresa, el Decreto contempla medidas similares a las recogidas en la

legislación estatal, es decir, respetar el derecho de información y consulta de la
representación legal de las personas trabajadoras respecto a los planes de
formación de empresa.

Sin embargo, estas regulaciones sobre el derecho a la información y consulta no

están surtiendo el efecto promovido. En general, el papel que juegan los sindicatos
y los comités de empresa en el diseño y seguimiento de la formación interna, es
bastante irrelevante. Por ley, los gestores empresariales están obligados a informar
a los sindicatos sobre los planes formativos de la empresa, pero en la práctica este
compromiso tiende a plantearse como una formalidad, porque los flujos de
información necesarios para poder hacer un seguimiento real de los planes de
formación suelen ser bastante incompletos y poco transparentes. De hecho,
compartir información relevante es una condición sine qua non para que las
representaciones sindicales puedan ejercer un mínimo de capacidad de control
sobre la formación interna que se desarrolla en la empresa.

Las instituciones públicas deberían garantizar el cumplimiento de la normativa

vigente en materia de derechos laborales individuales y colectivos existentes. A ese
respecto, habría que avanzar en el establecimiento de mecanismos adecuados para
garantizar el cumplimiento de las obligaciones empresariales en lo referente a los
derechos de información y consulta sobre los planes de formación de empresa.
Bien, aumentando la presión de las inspecciones de trabajo o bien a través del
seguimiento y evaluación que realizan las instituciones competentes de la
ejecución (en el caso de la CAPV, hasta fechas recientes la Fundación Hobetuz) de
los proyectos de formación subvencionados.

3.2.2 ÁMBITO POLÍTICO- INSTITUCIONAL

Desde el ámbito político-institucional se puede avanzar en tres direcciones: una,

mediando entre los principales actores que conforman el sistema de relaciones
laborales; dos, activando un posicionamiento a través de un proceso de
sensibilización; tres, generando condiciones y facilitando contextos para la
inclusión de variables extra-salariales.
A primera vista, podría parecer que este marco de actuación es progresivo, pero no
tiene porqué serlo. Se puede avanzar en cualquiera de las tres direcciones desde
un inicio, aunque parece lógico que un posicionamiento político favorable a la
inclusión de variables extra-salariales en las relaciones laborales puede impulsar
con mucha más determinación los restantes ámbitos.

3.2.2.1 GENERAR DISCURSO

En este terreno, igual que en otros tantos, es imprescindible ir generando un

discurso que avale y proporcione sentido a la práctica que se trata de impulsar. Es
indudable que una parte del propio plan de actuación consiste en generar un
discurso propio y alinear los discursos existentes, de manera que la propuesta de
vincular las relaciones laborales con la evolución empresarial y el desarrollo
económico se arme de argumentarios y de una narrativa propia que le de cauce
sólido para su desarrollo. Es más, uno de los ámbitos de actuación es el del
discurso, porque en ese terreno también se juega, hasta cierto punto, la viabilidad
de la propuesta. El terreno del discurso es, de hecho, un terreno a conquistar
porque el espacio de los significados, de lo interpretativo y de lo simbólico, es una
dimensión más de esa praxis que se quiere impulsar.

En sentido estricto, ni siquiera es una dimensión más, sino una dimensión

estratégica por cuanto, lo discursivo no se plantea sobre una hoja en blanco, sino
sobre otros discursos con cierto grado de alineación, competencia o disputa, con
los cuales se tiene que batir para que el discurso en torno a las relaciones laborales
y el desarrollo económico se puede abrir paso en medio de otros debates. Esa labor
requiere además que se desarrolle en paralelo al desarrollo de la propia propuesta.

Primero ADEGI (2013) y después Confebask (2016) han planteado a la sociedad un

nuevo modelo de relaciones laborales. Cuando Confebask plantea superar la visión
tradicional de la empresa como ámbito de confrontación por otra, como proyecto
compartido y ámbito de colaboración, está sugiriendo un planteamiento muy
concreto. De hecho, se está planteando un modelo distinto al que se viene
planteando en este proyecto y el significado que se le concede al concepto de
colaboración tiene una conceptualización bien dispar.

Lo que se plantea en este proyecto es que los sindicatos adquieran perspectiva

propia sobre la evolución de la empresa y del desarrollo económico. Esta apuesta
no requiere de los sindicatos un posicionamiento “más débil” en las relaciones
laborales, sino adoptar una estrategia que supere una actitud defensiva. Con una
perspectiva amplia en este sentido, el sindicalismo puede, en el contexto actual,
vincular ganancias e inversiones, beneficios y generación empleo, mantenimiento
de empleo y cualificación, etc. Es decir, vincular aquello que la financiarización de
la economía ha tratado de desvincular: la economía financiera y la economía
productiva.

Es cierto que unas relaciones laborales estables y saludables, en términos de

ausencia grandes conflictos, permiten que las empresas y los trabajadores hagan
frente con mayor eficacia y de forma más acorde los desafíos productivos,
tecnológicos, laborales, etc. de la empresa. Ello es resultado de un modelo de
regulación entre capital y trabajo que funciona relativamente bien.

Eso sí, ese modelo de regulación no tiene porqué ser consensuado. En ese sentido,
es clave entender que las partes no tienen por qué estar de acuerdo para fomentar
el diálogo y la cooperación. No se trata de dar por superada la tradición de
confrontación para dar paso a un esquema de colaboración sin conflicto. El
conflicto de intereses no desaparece, en todo caso, tal reconocimiento no significa
que esa divergencia y/o confrontación de intereses desemboque en un
enfrentamiento abierto y manifiesto. El conflicto se puede abordar y gestionar de
muchas maneras. Tomar en cuenta los intereses de los demás agentes ya es una
forma de aceptación, y esa aceptación es precisamente lo que puede llegar a
posibilitar el diálogo.

De ahí a superar la confrontación para establecer un marco de colaboración hay un

salto grande. Por tanto, no se trata de obviar el conflicto distributivo entre capital y
trabajo. Sólo una lectura simplista y sesgada de las relaciones laborales podría
plantear un escenario donde el interés general y el interés de las partes coinciden,
de tal modo que se dejaran atrás los conflictos laborales, y sindicatos y
empresarios avanzaran hacia un modelo de relaciones laborales basado en el
acuerdo, en la confianza mutua, en la implicación y compromiso, y en definitiva, en
un proyecto empresarial compartido. La idea subyacente bien podría ser que el
conflicto distributivo sería cosa del pasado, y como tal, debería dar paso a la
colaboración productiva. Disuelta la cuestión distributiva, no habría motivos para
no promover tal colaboración en el ámbito productivo.

En ese sentido, es importantísimo dejar claro que se trata de discursos distintos.

Una cosa es encontrar fórmulas que hagan viable nuevos espacios de relación y
negociación y otra muy distinta considerar la empresa como una unidad social de
creación de riqueza.

De todo ello hay que hablar y hay generar espacios propios para su discusión. Las
relaciones laborales requieren un debate propio, teniendo en cuenta la situación
actual de las relaciones laborales, el contexto socio-económico de la empresa, el
tejido productivo y los retos futuros de la economía.

En consecuencia, se considera oportuno:

- Abrir espacios de diálogo y debate entre agentes sociales y empresariales,

políticos e institucionales para discutir sobre el futuro de las relaciones
laborales.
- Fomentar la creación de dichos espacios.
- Impulsar la colaboración con interlocutores sociales.
- Establecer mecanismos para socializar este planteamiento desde el punto
de vista conceptual.

3.2.2.2 SENSIBILIZACIÓN

Es obvio que no se puede sensibilizar si previamente no se está sensibilizado. A ese

respecto, frente a los agentes “teóricos” clave identificados en el primer apartado
del Plan de actuación, la realidad actual es de sensibilidad muy escasa. Es una
realidad palpable, que existe muy poca sensibilidad respecto a la potencialidad de
las relaciones laborales y la evolución empresarial tanto en las centrales sindicales,
en el mundo empresarial, entre agentes públicos, agencias de desarrollo y otros
agentes que intervienen en el sistema de relaciones laborales.

Por todo ello, habría que empezar por sensibilizar a un núcleo motor para
posteriormente poder avanzar hacia núcleos más amplios. Inicialmente, es
fundamental empezar con aquellos organismos más interesados en impulsar un
enriquecimiento de las relaciones laborales con capacidad de influir en la opinión
pública, utilizando para ello canales de transmisión variados.

Si bien son las organizaciones sindicales las verdaderas protagonistas de conducir

esta nueva cultura de relaciones laborales, es indudable que una opinión pública
informada y sensible a este planteamiento puede actuar como palanca
fundamental para su desarrollo. No sólo como soporte o apoyo a la acción sindical
sino incluso tomando iniciativas que afecten positivamente en las agendas
sindicales y en las relaciones laborales, forzando escenarios que de otra manera
pueden ser más difíciles de generar.

Con todo, es oportuno impulsar desde las administraciones públicas:

- Campañas de sensibilización tanto dentro como fuera de la empresa.

 - Divulgación de experiencias y buenas prácticas en relación al seguimiento
de variables distintas a las del salario y condiciones laborales a nivel de
empresa.
- Organización de jornadas de divulgación y sensibilización.
- Presencia en medios de comunicación.
- Puesta en marcha de proyectos pilotos a pequeña escala a modo
ejemplificante.

3.2.2.3 FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN

Este planteamiento es muy exigente en términos de formación y cualificación de

cuadros sindicales. Es sabido que para realizar tareas de seguimiento de la
evolución empresarial se requiere contar con información relevante y know how
técnico adecuado para poder procesar esa información y elaborar propuestas.
También se requieren otras competencias más transversales para el debate y
discusión de tales propuestas y para la formulación de nuevos posicionamientos y
demandas relativas a la defensa del puesto de trabajo y las variables relevantes del
desempeño empresarial.

Es indudable que la introducción de una cultura de formación y aprendizaje al

interior de las organizaciones sindicales a nivel de empresa claramente puede
reforzar el rol del sindicato en la empresa y entre los trabajadores. En ese terreno
hay mucho trabajo por hacer.

Paralelamente, en el contexto menos institucional de las relaciones laborales de

empresa, habría que avanzar en la realización de diagnósticos de empresa de
forma sistemática para identificar vías efectivas para la introducción de variables
extra-salariales y formular hojas de ruta a corto y medio plazo.

A corto plazo, se considera oportuno que los poderes públicos:

- Apoyen actuaciones de impulso formativo.

- Fomenten investigaciones empíricas en el entorno empresarial para
realización de diagnósticos sobre las relaciones sociales de trabajo a nivel
de empresa.
- Fomenten investigaciones aplicadas para la elaboración de metodologías de
actuación a nivel de empresa. ter.eu scribd.com
ANEXO 1
 RELACIONES LABORALES Y FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL
EMPLEO1

DEFINICIÓN

Conjunto de acciones que permitan desarrollar aptitudes humanas para una vida
activa, productiva y satisfactoria. No sólo para formar a las personas para el
trabajo, sino para una vida activa.

CARACTERÍSTICAS

Es un medio, un instrumento poderoso, entre otras cuestiones para:

- Ampliar las oportunidades de trabajo y empleo

- Conseguir condiciones de trabajo estables y saludables
- Aumentar la productividad del trabajo
- Mejorar la calidad y la competitividad empresarial

En general, la formación forma parte de un proceso de aprendizaje que está

directamente vinculado con la tecnología, la innovación y el desarrollo.

IMPORTANCIA

Sociedad del conocimiento: para la organización de la producción actualmente las

agendas de conocimiento y formación tienen una importancia crucial. Casi en
todos los niveles, el control de la información y del conocimiento son estratégicos.
En cuanto a la formación y el conocimiento las empresas más punteras son
organizaciones más abiertas que nunca, y además deben mostrar una actitud
favorable al aprendizaje permanente. La valoración del talento humano se ha
convertido en un concepto normativo. Un elemento necesario para la
competitividad.

Este discurso o narrativa plantea a distintos agentes un reposicionamiento de sus

planteamientos.

AFIRMACIÓN: Si efectivamente es un tema estratégico

CONSECUENCIA: En teoría todos los agentes deberían estar en los ámbitos de
decisión respecto a las estrategias, el diseño, la ejecución y la financiación de la
formación de la formación profesional. Sin embargo, en realidad no sucede así.

1
Traducción. La versión original está en euskara.
Veamos, la formación profesional para el empleo en el contexto de las relaciones
laborales.

FORMACIÓN PERMANENTE Y RELACIONES LABORALES

La formación también es un tema de negociación. La formación puede cumplir

diferentes funciones, y puede responder a intereses distintos, a saber:

- Intereses del empleador

- Intereses de los trabajadores
- Intereses comunes (win-win)

Las cadenas de intereses enlazan redes muy complejas. Nos muestra una realidad
compleja e interconectada, donde esas cadenas de intereses no son a apriorísticas,
sino que están ubicadas en el tiempo y en el espacio.

En ese contexto, las negociaciones del ámbito laboral se hacen más complejas y
cada vez se vuelve más difícil hablar del tema del salario o de la estabilidad del
empleo, como si fueran ámbitos independientes. De tal modo que cada vez hay que
prestar más atención a las conexiones entre el empleo, el salario, la productividad,
la competitividad, la calidad, etc.

PERSPECTIVA DE LOS TRABAJADORES

Desde la perspectiva de los trabajadores está claro que cuanto mayor el nivel de
calificación de las personas éstas tendrán más oportunidades de mantener el
empleo. En ese sentido, los sindicatos tienen gran interés en la mejora de la
cualificación de los trabajadores, ya que a través de la formación, se pueden
mejorar las condiciones laborales y se puede defender mejor el puesto de trabajo.

Para los sindicatos es clave mantener la formación en la agenda de negociación,

para evitar que se estructure de forma individualizada entre el trabajador y la
empresa. En un esquema de negociación individualizado, como los desequilibrios
de fuerza son más acusados, es mucho más fácil que la formación se diseñe de
acuerdo con las necesidades e intereses del empresariado. Además, la formación
puede ser un instrumento para recuperar la negociación de otros ámbitos ya que la
formación profesional para el empleo tiene relación directa con los salarios, el
empleo, la productividad, la calidad, la competitividad, etc.

Por tanto, se puede decir que el desafío del sindicalismo es que las políticas de
formación no se diseñen sólo en función de los intereses de la empresa, sino
adecuadas también a las necesidades e intereses de todos los trabajadores,
garantizando la igualdad de acceso de la formación. Y obviamente, negociar que las
ventajas y mejoras que se alcancen a través de una política de formación efectiva
reviertan también en los trabajadores.

El ámbito de la formación incluye las siguientes áreas:

FORMACIÓN Y EMPLEO

La formación profesional para el empleo es una inversión, no un gasto. Aunque

muchas veces no se entiende así. Por ejemplo, las empresas para no invertir en
formación muchas veces utilizan los siguientes argumentos:

• Es más barato buscar trabajadores cualificados en el mercado en vez tomar

el compromiso de formar a los empleados.

Cuando las contrataciones temporales y los flujos de personal son habituales suele
ser un argumento de peso.

Ahí, lo que prima es una visión individualista. Que sean otros (o los empleados) los
que financien la formación y que la empresa únicamente haga uso de esa mano de
obra cualificada. Si todos actuaran de la misma manera, la “cantera” de formación
se agotaría rápidamente. Por supuesto, siempre se puede esperar que el Estado
asuma esa responsabilidad, ¿pero si el Estado no lo hace de forma suficiente o no lo
hace eficazmente?

Clave: Superar esa visión individualista que a la larga es perjudicial para todos. Eso
supone asumir otra actitud, una actitud más estratégica, global y de largo plazo.

• La formación trae consigo una reducción de la jornada de trabajo, y eso trae

consigo una pérdida que la empresa no puede sostener.

Tal vez en las pequeñas empresas se pueden encontrar con esta dificultad. En estos
casos habría disponer de ayuda externa de forma que la formación sea viable, pero
en todo caso, esta situación no se puede generalizar.

• Después de que la empresa ha realizado un esfuerzo por formar a sus

empleados, estos trabajadores cualificados abandonan la empresa con la
expectativa de encontrar un puesto de trabajo mejor o por captación de otra
empresa.

Esta situación no tiene porqué ser negativa. La rotación ligada a la cualificación

puede ventajosa para el tejido empresarial. Por otro lado, esta situación pone
sobre la mesa la relación entre cualificación, reconocimiento y salarios. Si la
empresa gestiona de forma integral la cualificación, el reconocimiento de esa
formación, y el sistema de retribución según cualificación, lo más seguro es que la
empresa tendrá mejores opciones para retener a sus trabajadores.
• No hay mejor formación que la proporciona la propia experiencia de
trabajo.

Siendo esto cierto, hoy en día la empresa en cuestión de formación no puede

reivindicarse como auto-suficiente.

FORMACIÓN Y PRODUCTIVIDAD (E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA)

Existe una correlación directa y positiva entre formación, educación y productividad. Las
investigaciones comparadas señalan lo siguiente: los países con tasas más altas de
productividad son los países con niveles de educación y formación más altos.

Muchas veces se menciona la innovación tecnológica como factor clave de la productividad

del trabajo, pero la tecnología también está muy asociada a la educación, a la cultura y la
creatividad.

FORMACIÓN Y COMPETITIVIDAD

Cada vez se menciona más la importancia de la formación en las estrategias de

competitividad. En torno a la competitividad se pueden distinguir dos puntos de
vista distintos. Dos puntos de vista en competencia.

· Por un lado, una estrategia de competitividad fundamentada sobre el

abaratamiento de los costes de producción (abaratamiento de los
costes de personal, ventajas fiscales, etc.)

· Por otro lado, una estrategia de competitividad sistémica, que adopta

un horizonte de largo plazo.

Una de las diferencias de ambos enfoques es la perspectiva temporal. Con el

primer enfoque, los resultados son inmediatos, sobretodo en un contexto adverso.
Ejemplos típicos: devaluación de la moneda para impulsar exportaciones, abaratar
el despido y la contratación de empleados. Este tipo de medidas tienen
consecuencias inmediatas en la competitividad, pero también se agotan más
rápidamente.

La competitividad sistémica, por su parte, mira a largo plazo. Más que reducirse a
una serie de medidas concretas exige una articulación compleja de políticas de
empresa y políticas públicas. Políticas de inversión en el ámbito tanto público
como privado de infraestructuras, políticas de innovación y desarrollo, integración
de cadenas productivas y sectoriales, inversión en capital humano (educación y
formación), etc. Así es porque se da por supuesto que todos estos instrumentos
afectan a la competitividad.

Dentro de esta visión, la formación tiene un estatus y un rol mucho más

importante. Si en cualquier contexto la apuesta por la formación se da por buena,
dentro de este enfoque la formación se convierte en un factor estratégico.

FORMACIÓN Y SALARIOS

Gracias a la productividad puede ser rentable sostener empleos de calidad. Para

ello, es necesario hacer inversiones en dos ámbitos clave: en formación profesional
para el empleo y en seguridad en el trabajo.

Los trabajadores con baja cualificación tienen más posibilidades de sufrir el

desempleo y de tener empleos precarios, también para obtener salarios más bajos.
Es evidente que el trabajo cualificado se paga mejor que el trabajo no cualificado.
Esa realidad es bastante significativa para los sindicatos. Las organizaciones
sindicales tendrían que reivindicar e impulsar mejoras en la cualificación de los
trabajadores, ya que esa es también una vía efectiva de defender salarios y empleo.

Es evidente que los cambios no se dan de forma automática y que la apuesta por la
formación de los trabajadores no traerá en sí misma una subida de salarios. Por
tanto, desde el punto de vista sindical se abre otro ámbito de actuación interesante
y estratégico dentro de la relación entre salarios y formación.

En la era del desempleo masivo, es más difícil la articulación entre formación y

salarios, ya que siempre habrá alguien en el mercado de trabajo dispuesto a
trabajar por el mismo o peor salario. Pero, precisamente por lo que acabamos de
señalar, en la medida en que la formación es un instrumento para aumentar la
productividad y competitividad empresarial, también es un instrumento para
obtener beneficios empresariales. En modo efectivo además. A partir de ahí,
habría que discutir y negociar cómo deberían distribuirse los beneficios de la
empresa entre trabajadores y empresarios, teniendo en cuenta la aportación de los
trabajadores, incluyendo la formación, por supuesto.

En ese esquema, algunas empresas han implantado sistemas de “retribución

variable”, vinculando aumentos salariales con mejoras en la productividad de
trabajo. Una estrategia puede ser plantearle a la empresa formar a los
trabajadores para aumentar la productividad. De esta manera, se podrían realizar
acuerdos concretos en torno a las subidas salariales, siempre vinculadas a la
productividad del trabajo.
FORMACIÓN Y CONVENIO COLECTIVO

La base del convenio colectivo:

• En la base hay conflicto de intereses y el convenio es un instrumento para

encauzar dicho conflicto.
• Tal y como da a entender el concepto negociación en el punto de partida hay
actitudes o posiciones distintas y a través de la negociación se busca llegar a
acuerdos.
• En consecuencia, el objetivo de la negociación es conseguir acuerdos.

En el contexto actual, los sindicatos han perdido capacidad de negociación

colectiva. Sin embargo, en ese mismo contexto, la formación profesional para el
empleo puede ser una puerta a través de la cual se pueden abrir ámbitos de
negociación.

Siendo la formación un derecho de los trabajadores se puede incorporar al proceso

de negociación colectiva.

· Como instrumento económico, el empleador también puede tener interés

en regular la formación a través de la negociación colectiva.
· En la medida en que los convenios colectivos son flexibles, ese marco
también es adecuado para introducir una visión dinámica de la formación,
dado que las necesidades de formación también cambian rápidamente al
albur de los cambios tecnológicos.
· Los distintos niveles de negociación (de empresa y sectorial) pueden
ofrecer muchas alternativas al ámbito de la formación.

Por ejemplo:

· Los acuerdos marco generales o pactos sociales suelen ser

especialmente adecuados para establecer líneas generales en las
políticas de formación y para establecer órganos de competencia.

· Los convenios colectivos del sector de la industria, por ejemplo,

pueden contemplar la elaboración de planes de formación
sectoriales, de políticas industriales o la regulación de derechos y
obligaciones.

· Los acuerdos de empresa, por su parte, pueden establecer planes de

formación más concretos y pueden establecer ámbitos de aplicación
sobre políticas más generales.
Tipos de cláusulas:

TIPOS DE CLÁUSULAS OBJETIVOS

Cláusulas generales y Recogen de forma escrita la voluntad de las partes de impulsar
programáticas formación interna o el derecho de los trabajadores de recibir
formación. No especifican las fórmulas o los mecanismos concretos
necesarios para desarrollar tales compromisos.
Cláusulas de gestión del Regula las horas de trabajo y las horas de formación. Establecen un
tiempo para la formación número de horas para formación o compensan con horas de trabajo la
formación realizada fuera del horario laboral.
Previsiones de planes de Programas de formación para responder a situaciones o cambios
formación especiales particulares. Por ejemplo, asociados a la calidad, a nuevas tecnologías
para la producción o la provisión de ciertos servicios.
Creación de comisiones En algunos países existen regulaciones sobre la creación de
mixtas para la gestión de comisiones paritarias para la gestión de programas de formación. En
planes de formación otros se crean ad hoc gracias a acuerdos obtenidos en la negociación
colectiva.
Previsiones sobre Algunos convenios colectivos suelen establecer el esquema de
financiación de financiación de la acciones de formación. Por ejemplo, aportaciones
actuaciones de formación de la empresa (porcentajes) y de los trabajadores (deducciones del
salario) con objeto de crear un fondo de formación. En otros casos,
por ejemplo, en el convenio se recoge la política de fomento para la
formación de los trabajadores, para formación dentro del horario
laboral o como ayuda económica para tal efecto.
Cláusulas que establecen A través de estas cláusulas se establecen compromisos empresariales
compromisos del para realización de formación interna, y sobre todo se garantiza que
empleador respecto a los la no puesta en cuestión del empleo por motivos de cualificación.
costes de la formación Estos acuerdos se fundamentan, por un lado, en el derecho de los
trabajadores a la formación y en el reconocimiento de ese derecho;
por otro lado, ubicando la formación dentro de las políticas de
inversión de la empresa, y por tanto, asociado a los objetivos
empresariales, ya sea la productividad, ya sea la calidad de un
producto o de un servicio.
Programas de formación En empresas que están inmersas en procesos de reducción de
asociados a recortes de personal, por ejemplo, se han dado acuerdos para limitar la reducción
personal por razones de personal,
económicas sosteniendo el empleo de trabajadores en riesgo de despido a través
de programas de formación. En tales situaciones, siendo los
trabajadores con menor cualificación los más vulnerables, garantizar
oportunidades de formación es una medida fundamental, bien para
continuar en la empresa como para aumentar las
posibilidades/recursos de poder optar por otro puesto de trabajo.
Cláusulas de formación En algunas pocas experiencias la formación se ha vinculado con los
permanente asociadas al salarios y la productividad. A través de los sistemas de “retribución
sistema de retribución o a variable”, estos acuerdos condicionan las subidas salariales con la
la productividad productividad. Algunos convenios han ido más allá: entendiendo que
la formación es un factor de la productividad, las mejoras en la
cualificación de los trabajadores han conllevado subidas salariales.
Acuerdos de este tipo, en todo caso, son todavía muy escasos.
ANEXO 2
ALGUNAS BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE FORMACIÓN EN EL LUGAR DE
TRABAJO

ALEMANIA

KACO (Baden-Württemberg)

Convenio colectivo sobre cualificación

La dirección y el comité de empresa de KACO –una empresa fabricante de

componentes de automoción, bajo presión de los clientes, para reducir precios y
aumentar calidad- decidió que el modelo de organización taylorista hacía
imposible mantener calidad bajando precios, y que el bajo nivel competencial de la
fuerza de trabajo impedía también abordar cambios sustanciales. Por esta razón, el
comité de empresa sugirió asociar el proceso de restructuración de la empresa con
un proceso de recualificación de la fuerza de trabajo. La dirección aceptó el
planteamiento del Comité de empresa a condición de mantener moderación
salarial asociada a las nuevas cualificaciones. Este enfoque fue muy exitoso porque,
uno, los sindicatos estaban preparados para adoptar un enfoque pragmático para
conseguir sus objetivos; dos, los trabajdores mejoraron su cualificación y
competencias, incrementando su empleabilidad; tres, el acuerdo trajo cierta
solidaridad entre los empleados, reduciendo sus sueldos a cambio de mantener su
empleo durante el proceso de restructuración; cuarto, hubo un compromiso para
aprender de la empresa y de las agencias externas, incluida la cámara de comercio
local y la agencia de empleo.

ESMO (Essling Model) (Baden-Württemberg)

Convenio colectivo sobre cualificación

ESMO estableció una red regional para la cualificación de los trabajadores del
metal que no tuvieran formación profesional. La formación fue certificada por la
Cámara de Industria y Comercio. La posibilidad de adquirir una certificación oficial
fue elemento motivante para los trabajadores. El asesoramiento de los Comités de
Empresa y de personas individuales de la empresa que estaban vinculadas al
proyecto también ayudó en el éxito de esta iniciativa.
Deustche Bahn (Baden-Württemberg)

Industria ferroviaria. Iniciativa basada en el caso de una sola empresa

La gestión de competencias dio lugar en 2005, a partir de un acuerdo entre la

dirección y el comité de empresa. Hasta entonces la formación era una cuestión
asistemática y ad hoc. Con el nuevo sistema la formación fue estandarizada, las
necesidades individuales de cualificación fueron analizadas y las cualificaciones
fueron ofrecidas de acuerdo con los objetivos de los perfiles individuales. Los
perfiles de competencias fueron diseñados por la dirección, el comité de empresa y
los trabajadores. Los resultados fueron muy positivos en el corto plazo, no sólo por
aumentar el nivel cualificación de los trabajadores sino por integrar nuevas
experiencias en el perfil de competencias.

Impress (Baden-Württemberg)

Convenio colectivo sectorial sobre cualificación en el sector de la industria de

envases metálicos.

A cambio de moderación salarial, el acuerdo previó crear un fondo para la

cualificación de los trabajadores (para la formación profesional continua) en cada
empresa del sector. El fondo consistía en un 1.4% de todos los salarios agregados.
Los acuerdos de empresa otorgaron a los comités de empresa la labor de organizar
la formación. Este último aspecto tal vez fue el más novedoso del acuerdo. La
formación sólo estaba enfocada a la adquisición de “Soft skills” y no incluía una
formación más amplia, en términos de actualización de competencias. Pero, el éxito
del proyecto dependió en gran medida en la dedicación de los comités de empresa
en motivar a los empleados en participar en la formación, en la medida en que
muchos eran rehacios a invetir su tiempo libre y eran escépticos sobre el uso de
una educación personal para propósitos empresariales.

El éxito de estos ejemplos se debe en parte porque los comités de empresa

lograron ampliar la atención y motivación sobre la formación profesional continua
(CVET). Fue su enfoque pragmático, incluyendo la aceptación de la moderación
salarial, que aumentó el reconocimiento de la importancia de la formación
profesional continua para los trabajadores. Estos casos positivos son una minoría y
todavía existe un gran desafío para los sindicatos para construir este tipo de
acuerdos (partenariados) con los empleadores. Unos empleadores que en la
mayoría de los casos prefieren evitar una regulación colectiva.
Fuente: Trade unions and workplace training. Issues and international perspectives. Mark Stuart,
2012.

SMA (Kassel, Alemania)

La compañía desarrolla y produce productos electrónicos para aplicaciones

industriales. Fue fundada en 1981 por su dirección actual como una spin-off de la
universidad. SMA cuenta con 430 empleados, de los cuales 140 son ingenieros y
técnicos. La empresa tiene una posición fuerte en el mercado de la ingeniería de
sistemas para la fotovoltaica y sistemas de energía eólica, equipos industriales y
sistemas de suministro de energía para los trenes. Las competencias clave del
negocio de SMA son la tecnología de microprocesador, el control de sistemas y la
electrónica de potencia.

La dirección de SMA no está representada en la confederación de empleadores, y

sólo alrededor del 5% de los empleados están sindicalizados. SMA se encuentra
fuera del sistema de negociación colectiva y no está legalmente obligado por los
acuerdos salariales colectivos regionales, aunque se utilizan como mínimos para
los estándares de la compañía. Las cuestiones de empleo se manejan dentro de
SMA, a través estrecha comunicación con el comité de empresa, pero no con los
sindicatos.

En materia de formación:

· Todos los trabajadores reciben una media de 5 días de formación al año

para su desarrollo personal y profesional y para actualizar el know-how de
la empresa.
· Los empleados escogen cursos de acuerdo con sus requerimientos. La
cultura empresarial de la compañía se sostiene indirectamente con cursos
de liderazgo.Los cursos de negocios abiertos a todos los empleados, están
organizados para que los empleados entiendan la gestión de la empresa y
así puedan pensar en términos empresariales, ellos mismos.
· El 20% de los beneficios de la empresa se distribuyen entre los empleados.

Comité de empresa (representación indirecta): En SMA el comité de empresa está

reconocido por la dirección desde sus inicios. Su rol es bastante poco tradicional.
En vez de buscar resolver los problemas por sí mismos, el comité de empresa trata
de enseñar a los empleados cómo pueden resolver ellos los problemas. Este
enfoque ha dado sus frutos, de modo que los problemas son abordados en el lugar
donde se originan (on-site) en lugar de en mesas (green table) entre la dirección y
el comité de empresa.
El comité de empresa en SMA desempeña tres funciones diferentes: es un socio
para la gestión, un tutor para los empleados y un órgano de solución en caso de
desacuerdos persistentes entre la dirección y los trabajadores.

PAÍSES BAJOS

METALEKTRO (La Haya, Holanda)

Convenio colectivo 2007-2010

En el Convenio colectivo de trabajo, los acuerdos se firman en un apartado llamado

EVC (erkenning verworven competenties; reconocimiento de las competencias
adquiridas con anterioridad) un programa de formación y de gestión hecho a
medida de los recursos humanos.

EVC (reconocimiento de las competencias adquiridas con anterioridad)

Desde enero de 2008 el trabajador tiene derecho a la devolución por parte del
empleador de los costes (hasta un máximo de € 750) para una evaluación de EVC,
una vez cada cinco años.

Oferta formativa modular

Las partes reconocen la importancia de formar a los empleados. Sin embargo, con
demasiada frecuencia, la provisión de formación es bastante rígida. Por tanto, el
creciente deseo y la necesidad de que los empleados se formen no debe ser
frustrado. La Fundación A + O (una Fundación para formación y desarrollo en el
sector) tomó la iniciativa de desarrollar una oferta modular de formación tratando
de ajustar al máximo las necesidades de cada empleado y el empleador. Este
trabajo se realizó en cooperación con los centros de formación profesional. Con la
evaluación EVC como base, el empleado puede componer un programa de
formación personal y lograr las competencias necesarias de la forma más eficiente.

Gestión de recursos humanos en relación con la edad

Se acordó la creación de un grupo de trabajo con la misión de discutir sobre la

política relacionada con la edad, lo cual incluía responder a las circunstancias
personales, la fase de la vida y los réquisitos de trabajo de los empleados a través
de acuerdos hechos a medida. El grupo de trabajo tomó en cuenta los oficios duros
y abrasivos que tengan como objetivo la empleabilidad de los trabajadores.
1. El empleado tiene el derecho a un día de formación (8 horas) en 2009 y dos días
de formación (16 horas) en 2010.
2. Los días de formación (horas) se cobran en proporción a la duración del empleo.
3. Los días de formación (horas) tienen que ser utilizados durante el año en curso o
en el siguiente. Los días de formación (horas) que no se utilizan en ese periodo
expiran.
4. El trabajador deberá optar por un curso en diálogo con el empleador
5. El empleador y el empleado acordarán conjuntamente el día/los días para seguir
la formación.

En caso de que el empleado encuentre problemas para hacer uso de sus derechos
puede acudir a la ROM (Raad van Overleg Metaalindustrie, o Comité de Consulta
del sector del Metal)

El texto del acuerto:

http://docs.minszw.nl/pdf//174/2007/174_2007_13_4247.pdf

Fuente: Workplace innovation

GRAN BRETAÑA

EL CASO DE LOS PRESENTANTES SINDICALES PARA EL APRENDIZAJE

(UNION LEARNING REPRESENTATIVES. ULR)

El reciente estudio de Mark Stuart de la Universidad de Leeds “Skills and training: the
union advantages. Training union recognition and collective bargaining” (2015)
realizado por encargo de TUC (Trade Union Congress) sobre la fuerza de trabajo de
Gran Bretaña muestra que durante el período 2001-2013 los miembros sindicalizados
tenían una probabilidad tres veces superior de recibir formación que los empleados no
sindicalizados. Otro hallazgo clave es que en lugares de trabajo sindicalizados donde
hay representantes sindicales para el aprendizaje activos y existe negociación colectiva
sobre formación, el efecto positivo sobre los niveles de formación es complementado
con otros impactos significativos, como salarios más altos y más seguridad en el
empleo.
 ALGUNAS BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA INNOVACIÓN

PAÍSES BAJOS

SINDICATO DEL METAL. METALEKTRO (La Haya, Holanda)

En 2015 las negociaciones más difíciles en las relaciones industriales holandeses

fueron las de las industrias del metal pesado “Metalektro”, que cubren a grandes
empresas con unos 140.000 trabajadores. Las negociaciones incluían temas como
el salario, horarios de trabajo, la empleabilidad sostenible, contratos flexibles y
cómo los trabajadores podrían estar involucrados en robotización, la digitalización
y en los cambios organizativos. Las grandes empresas y sus propietarios en su
mayoría extranjeros no estaban dispuestos a ceder, y parecían no preocuparse por
la tradición holandesa de negociación -el llamado "modelo polder".

La respuesta de los trabajadores y sus sindicatos fue hacer huelgas selectivas, una
compañía después de otra. Después de nueve meses de negociaciones y huelgas
(42.000 días-persona perdidos) se llegó a un principio de acuerdo el 10 de febrero
2016 en términos de salarios más altos, un presupuesto por trabajador para su
empleabilidad, y mayor participación de los trabajadores en cuanto a los tiempos
de trabajo.

El acuerdo incluía un párrafo especial acerca de la necesidad de innovación en el

lugar de trabajo que incluía a los trabajadores y sus sindicatos en robotización,
digitalización y el cambio organizativo. En consecuencia, la asociación de
empresarios y los sindicatos juntos van a organizar 12 reuniones regionales con
introducciones de expertos bajo el título "La innovación tecnológica y la
innovación social en Metalektro". El "principio de acuerdo" ha sido aprobado por
los miembros sindicales en reuniones y votación vía internet, entre los días 4 y el
21 de marzo.

Este acuerdo hace que sea posible avanzar en "la innovación en el lugar de trabajo”
del programa nacional Smart Industry, Dutch Industry Fit for the Future. El
énfasis de este programa era principalmente en tecnología, pero ahora hay
conciencia de que se necesitan cambios en "capital humano" y en "innovación lugar
de trabajo" para beneficiarse de las nuevas tecnologías. Llegar a un acuerdo sobre
la colaboración respecto a este tema era muy complicado en el período de
negociaciones y huelgas. Sin embargo, ahora se acordó en un “laboratorio de
prácticas de innovación en el lugar de trabajo” desarrollar prácticas de desarrollo
de competencias, de organización del trabajo y de implicación de los trabajadores
que serán aplicados en esos laboratorios (en la actualidad alrededor de 10). El
Gobierno ha proporcionado algunos fondos para desarrollar un plan para este
"laboratorio de innovación”. Paralelamente, se ha conformado un grupo de pilotaje
con dos representantes de las asociaciones de empleadores, do de los sindicatos, y
dos de centros de formación profesional y centros de investigación.

Fuente: Workplace innovation

DINAMARCA

CONFEDERACIÓN DE SINDICATOS DANESES (LO) (Dinamarca)

Unas relaciones de colaboración entre sindicatos y empleadores hacen posible

obtener resultados tanto de los intereses comunes como de los intereses
encontrados. Esta visión que es compartida tanto por las organizaciones de
empleadores como por los sindicatos daneses es una de las claves –según los
propios actores- de la competitividad de la economía danesa. Las ideas novedosas
y la innovación no vienen únicamente de los departamentos de I+D, de las
universidades o de organizaciones de ámbito global. Se encuentran también en los
lugares de trabajo, entre los trabajadores y empleados a todos los niveles.

Es importante que todos los interlocutores sociales sean conscientes de ello. Por
este motivo, la Confederación de sindicatos daneses (LO) promueve innovación en
el lugar de trabajo y la innovación orientada por los empleados.

• El foco está en prácticas innovadores promovidas por empleados de cualquier

nivel dentro de la organización.

• Las ideas, la creatividad, las competencias y capacidad de resolver problemas de

los empleados son las que conducen a la innovación.

• La innovación está integrada en las acitivades diarias de los empleados basadas

en la experiencia y en el aprendizaje en el puesto de trabajo

• Es un proceso de abajo arriba.

El rol del sindicato:

 - Apoyar un mercado de trabajo basado en la flexiseguridad.
- Crear y sostener mecanismos cooperativos y comisiones cooperativas en el
lugar de trabajo. Un comité de cooperación es un foro de diálogo entre la
dirección y empleados. El desarrollo y el futuro de la empresa están en el
diálogo. Los comités tienen que involucrar a los empleados en el proceso de
definir los objetivos y la estrategia de la factoría. También tienen que hacer
deseable y motivante conseguir esos objetivos, reforzando las
competencias, mejorando las condiciones de trabajo y la productividad. Los
temas discutidos son prerrogativas de la dirección. El diálogo debe asegurar
que los empleados contribuyen activamente al desarrollo de la empresa.
- Los sindicatos y la LO están muy comprometidos en el desarrollo del
sistema educativo y las posibilidades para el aprendizaje a lo largo de la
vida. El desarrollo de competencias de los trabajadores es un prerrequisito
para impulsar que los trabajadores se enganchen a actividades de
innovación y desarrollo en la empresa. El compromiso sindical con la
formación tiene lugar a diferentes niveles.
- LO y los sindicatos están en contacto estrecho con los tomadores de
decisiones a nivel nacional. Su trabajo es asegurar que el sistema de
educación y formación profesional está en la senda adecuada para dar a los
estudiantes competencias en la resolución de problemas y en soluciones
creativas necesarias para los nuevos productos, servicios o procesos de
trabajo. LO y los sindicatos afiliados están representados en los consejos de
administración de las escuelas profesionales.
- En suma, la visión del negocio y de la política de investigación de LO es
asegurar el desarrollo y bienestar del país. Para ello, es fundamental atraer
y mantener empleos de con fuerte componente de conocimiento.

Fuente: Workplace innovation

Kelsen International (Dinamarca)

Este caso muestra cómo los sindicatos pueden estimular cambios importantes en
la organización del trabajo, con mejoras en la productividad de la organización y la
calidad.

La panadería Kelsen Internacional es líder de mercado en la producción de galletas

de mantequilla danesas. La producción depende en mucho de la exportación. Las
ventas se ven influidas por las siguientes condiciones del mercado: fuerte
competencia nacional, el orden de producción y las fluctuaciones estacionales. La
producción por lotes se organiza en torno a 20 líneas de producción automatizadas
de alimentos. La situación competitiva en el que se encuentra la sociedad, hace que
la constante optimización y racionalización sean necesarias. Las continuas
inversiones se están realizando en nuevas tecnologías, nuevos métodos de trabajo,
la formación, etc. La fábrica emplea a unos 550 trabajadores. Se han firmado
acuerdos colectivos con cuatro sindicatos diferentes.

Estrategia: un proyecto piloto

El caso Kelsen es especial porque la iniciativa para el cambio vino del sindicato LO,
que ha iniciado proyectos para crear lugares de trabajo 'en desarrollo'. La fábrica
de Kelsen fue seleccionada como una caso de prueba para la iniciativa 'Desarrollo,
Interacción y Resultados' (DIR). El objetivo de la iniciativa DIR es la creación de
lugares de trabajo en desarrollo con un especial enfoque en la participación de los
empleados. Los empleados participan tanto en el desarrollo y la implementación
del cambio organizacional, algo que les sirve para capacitarse y cumplir con las
nuevas exigencias derivadas de la situación laboral cambiante.

La dirección y la plantilla venían trabajando desde hace algún tiempo en la idea de

crear grupos de producción en la empresa. El proyecto DIR puso estas ideas en
marcha, sirviendo de catalizador. Se crea un grupo de dirección local compuesto
por representantes de todas las partes (dirección y los sindicatos), que fomenta
una especie de espíritu de colaboración para facilitar los cambios previstos. Una
idea fundamental detrás de este enfoque de desarrollo es crear un efecto de
sinergia entre el desarrollo de mejores puestos de trabajo y la mejora de la calidad
y eficiencia de la producción de la empresa, es decir, crear puestos de trabajo más
agradables y desafiantes para que los empleados también puedan implicarse lo
máximo posible.

En una primera fase, experimental, una subdivisión bien definida de la compañía

fue seleccionada como una unidad en la que los cambios previstos en la
organización del trabajo se llevaron a cabo, con el apoyo de la formación y en
colaboración con consultores. La capacitación se realizó tanto en lo formal. Los
avances fueron monitoreados y la evaluación fue tan positiva que la empresa
decidió poner en práctica la nueva forma de organización del trabajo en todas las
líneas de producción de la empresa.

Beneficios del sistema

Este caso ilustra, en particular, cómo la actividad sindical puede ser el mayor
activo para la competitividad de una organización 'innovadora'. El hecho de
mejorar la calidad de vida laboral es el principal logro del proyecto. El caso pone
de manifiesto que las formas de participación directa pueden servir de estimulante
para la implicación de los sindicatos en la gobernanza de la empresa.

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisión de la Comisión Europea, Guy Van Gyes.

ALEMANIA

SMA, (Kassel, Alemania)

El caso ilustra cómo una empresa innovadora de éxito delega poderes de toma de
decisiones y concede autonomía con el fin de ser creativo. Más aún mostramos
cómo el comité de empresa desempeña un papel apreciado en esta organización no
jerárquica.

SMA se encuentra en Kassel, Alemania. La compañía desarrolla y produce

productos electrónicos para aplicaciones industriales. Fue fundada en 1981 por su
dirección actual como una spin-off de la universidad. SMA cuenta con 430
empleados, de los cuales 140 son ingenieros y técnicos. La empresa tiene una
posición fuerte en el mercado de la ingeniería de sistemas para la fotovoltaica y
sistemas de energía eólica, equipos industriales y sistemas de suministro de
energía para los trenes. Las competencias clave del negocio de SMA son la
tecnología de microprocesador, el control de sistemas y la electrónica de power.

La dirección de SMA no está representada en la confederación de empleadores, y

sólo alrededor del 5% de los empleados están sindicalizados. SMA se encuentra
fuera del sistema de negociación colectiva y no está legalmente obligado por los
acuerdos salariales colectivos regionales, aunque se utilizan como mínimos para
los estándares de la compañía. Las cuestiones de empleo se manejan dentro de
SMA, a través estrecha comunicación con el comité de empresa, pero no con los
sindicatos.

Innovación permanente

• Orientación al cliente: SMA se dedica al desarrollo y producción hecho a

medida. hay
estrecha colaboración con clientes A lo largo del desarrollo y la producción
proceso; compromiso de empleados: la innovación proviene de la forma de
 SMA se ocupa de la difusión y la idea la comunicación entre departamentos
y jerarquías es del tipo 'sin necesidad de permiso para hablar'. La
innovación no viene sólo de unos empleados señalados, más bien se trata de
de toda la compañía.
• Las principales características de esta organización con 'gran participación'
son:
los empleados participan en todos los ámbitos de la planificación y la toma
de decisiones, también a nivel estratégico. Con una mínima división del
trabajo y con objetivos mutuamente acordados, los empleados están
habilitados para asumir las responsabilidades.
• Los empleados tienen un conocimiento completo de la situación de su
empresa a través de la política de comunicación abierta. Todos los
empleados tienen acceso a todos los datos, cálculos, resultados financieros y
desarrollos de producto. Solamente los asuntos de personal no se dan a
conocer.
• La comunicación abierta intensiva se manifiesta lo largo de toda la empresa.
La alta dirección tiene una política de puertas abiertas, los empleados
pueden hacer preguntas cuando sea necesario y no se necesita una cita para
hacerlo.
• Los empleados asumen la responsabilidad de organizar su propio trabajo
ellos mismos. El horario de apertura es (06 a.m.-10 p.m.) en lugar de horas
de trabajo fijos.
• Las decisiones se basan en objetivos y en la demanda de los clientes. Los
empleados hacen seguimiento de sus horas de trabajo ellos mismos,
tomando nota de su "cuenta de horario flexible”. Sólo hay una regla: al final
del año no se pueden tener horas de trabajo ni extras ni pendientes de
cubrir (ni overtime ni undertime).
• Todos los trabajadores reciben una media de 5 días de formación al año
para su desarrollo personal y profesional y para actualizar el know-how de
la empresa.
• Los empleados escogen cursos de acuerdo con sus requerimientos. La
cultura empresarial de la compañía se sostiene indirectamente con cursos
de liderazgo. Los cursos de negocios abiertos a todos los empleados, están
organizados para que los empleados entiendan la gestión de la empresa y
así puedan pensar en términos empresariales, ellos mismos.
• El 20% de los beneficios de la empresa se distribuyen entre los empleados.

Comité de empresa (representación indirecta): En SMA el comité de empresa está

reconocido por la dirección desde sus inicios. Su rol es bastante poco tradicional.
En vez de buscar resolver los problemas por sí mismos, el comité de empresa trata
de enseñar a los empleados cómo pueden resolver ellos los problemas. Este
enfoque ha dado sus frutos, de modo que los problemas son abordados en su lugar
(on-site) en lugar de en mesas (green table) entre la dirección y el comité de
empresa.

El comité de empresa en SMA desempeña tres funciones diferentes: es un socio

para la gestión, un tutor empleados y unos órganos de solución en caso de
desacuerdos persistentes entre la dirección y los trabajadores. La importancia de
los diferentes roles depende de las cuestiones en juego. Cuando las ideas se
originan en la dirección, el comité de empresa puede actuar como un tutor. A la
inversa, cuando surjan ideas de los empleados o el comité de empresa en sí, el
comité de empresa actúa como un socio con de la dirección, en busca de soluciones
en la cogestión. Esto no implica un intercambio de de funciones, sino "simplemente
ser uno mismo '. Los comités de empresa no están involucrados en el desarrollo de
estrategias para combatir la dirección, ni tampoco experimentan la participación
directa como una amenaza para la representación indirecta. La relación entre el
comité de empresa y la dirección es de cogestión, no de negociaciones entre
adversarios. Debido a la cultura cooperativa de la empresa en SMA, la mayor parte
de los problemas se resuelven en el lugar. Cuando no se pueden resolver a nivel
local (ahí donde se ha originado), el comité de empresa buscará una solución
mutuamente aceptable junto con la dirección.

Los empleados no tienen ningún problema en hablar directamente con la

dirección. Un representante de los empleados explicó 'Por qué los empleados "no
tienen que pasar por el comité de empresa o de sus superiores en primer lugar;
Pueden hablar directamente ". Aún así, el comité de empresa actúa como un
guardián de los intereses de los empleados, lo que puede conducir a una extraña
forma de defender los intereses de los empleados. Como un representante lo
expuso: " Uno de los problemas de las empresas innovadoras es que tenemos que
proteger a las personas de sí mismos, del trabajo duro y demasiado largo, cuando
ellos reciben muchas gratificaciones por su trabajo intensivo. Este es un problema
general en empresas fuertemente innovadoras. Nuestros ingenieros son a menudo
muy muy motivados y flexibles. Ellos tienden a estar preocupados por los
problemas de los proyectos en lugar de estarlo por ellos".

Formalizando las decisiones de los empleados

Algunos problemas no llegan al comité de empresa, ya que se resuelven en el lugar.

Los empleados pueden informar el comité de empresa después de lo que pasó y
cómo condujeron el problema. Por ejemplo, en la unidad de producción los
empleados sugirieron la implementación de trabajo por turnos, ya que permitiría
una más eficiente utilización de las máquinas. En respuesta, la dirección y el comité
de empresa pidieron a los empleados como llevarían a cabo el sistema de turnos.
Los empleados se dieron cuenta de una solución, que se ha formalizado en un
acuerdo entre la dirección y el comité de empresa.

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisión de la Comisión Europea, Guy Van Gyes.

AUSTRIA

BMW (Austria)

Este caso ilustra cómo un fabricante estimula el proceso de innovación mediante la

puesta en práctica de prácticas de trabajo de alta participación en la unidad de
producción. Estas innovaciones organizativas se llevaron a cabo en colaboración
con el comité de empresa. Por tanto, esta colaboración dio sus frutos en términos
de otras relaciones laborales.

BMW Motoren Steyr es la mayor unidad de producción del motor del automóvil
BMW fuera de Alemania. Iniciado en 1982, la planta de Austria desde entonces ha
experimentado una tasa constante de desarrollo, que se expresa en el aumento de
producción, el empleo y una alta tasa de inversión. Como resultado, la capacidad de
producción se ha duplicado desde 1982. La empresa produce motores que se
entregan a las plantas de montaje de automóviles, lo que implica que esta planta no
se enfrenta directamente al el mercado externo. La planta tiene tres principales
departamentos: la producción de los componentes del motor (en gran parte
automatizado), la línea de ensamblaje del motor y el centro de desarrollo de diesel
(I + D). La compañía tiene cerca de 2500 empleados. La mayoría trabajadores
altamente calificados. La tasa de sindicalización entre los trabajadores es alta.

La multinacional tiene una política de just-in-time, por lo que antes de producir el

coche ya está vendido. De conformidad con la estrategia general de BMW, la planta
ha desarrollado una estrategia que se centra en el aumento de la productividad,
mejora de la calidad y la mejora de la flexibilidad. Inspirado por el lema 'El todo es
más que la suma de sus partes ", la compañía ha introducido cambios en la
organización para alcanzar los objetivos estratégicos. La línea de fondo en todos
los cambios desde el comienzo de los años noventa es que el potencial de
conocimientos y experiencias de los trabajadores calificados se debe utilizar y
explorar mejor.
La organización del trabajo en la fábrica de automóviles actualmente tiene los
siguientes componentes:

• Integración funcional: ruptura de las fronteras entre unidades organizativas

(por ejemplo, la planificación y la producción); integración de tareas y
responsabilidades a nivel individual del trabajador de producción (por
mantenimiento, por ejemplo, el seguro de calidad y logística);
desjerarquización y la evolución de las funciones de los mandos
intermedios (capataces y supervisores).
• Equipo de desarrollo: Reuniones de grupo y toma de decisiones sobre la
distribución del trabajo, planificación de las vacaciones, la elección de los
jefes de equipo, etc.
• Sistema de gestión de la calidad total: temático, no relacionada con círculos
de trabajo del trabajo, se trata, por ejemplo, de los sistemas de recompensa
o la gestión del cambio.
• Centrado en el desarrollo del conocimiento: la transferencia de
conocimiento y el aprendizaje son puntos importantes de atención dentro
de la estrategia desarrollada. Una manera en que puede ser estimulada es
incluyendo la transferencia de conocimiento como un criterio en la
evaluación anual del personal de los trabajadores de producción. Estas
evaluaciones regulares del ejercicio, que se ocupan no sólo con habilidades
técnicas, sino con habilidades sociales, destacan el establecimiento de un
plan de desarrollo personal a nivel individual. Más aún, la compañía está
invirtiendo fuertemente en la capacitación de los trabajadores para las
tareas integradas que se requieren.

Rol y posición de los Comités de Empresa

∙ Implicación temprana en procesos de cambio: Primeramente, existe un

acuerdo sobre los planes de cambio que se quieren abordar y están
aprobados. Después, se establece un equipo de trabajo con representantes
de todos agentes y lidera la preparación y la implementación de los
cambios.
∙ Apoyar la participación directa: llevó algún tiempo equilibrar los roles y las
posiciones entre las dos formas de participación de los empleados. Por un
lado, los comités de empresa deben ceder ciertas cotas de poder para poder
crear espacios de participación directa. Los respresentantes de equipo, por
otro lado, tienen que aprender que para ciertas actuaciones necesitan que
los comités de empresa estén de su lado. Actualmente los comités de
empresa apoyan la participación directa.
∙ Cultura positiva: labrada durante años (años de negociaciones colectivas y
búsqueda de compromisos). Miembro del Comité de empresa: no nos
amamos, pero somos conscientes de que nos necesitamos. BMW está
 desarrollando una cultura de management en la que se hace un esfuerzo
para ver a cada empleado como un compañero o socio de trabajo.

Beneficios del sistema

• Punto de vista de mejora de la calidad y productividad la empresa vio la

necesidad de introducir procesos de innovación en la unidades de
producción donde se requería la participación de los comités de empresa.
• Llevaron a cabo estas innovaciones a través de distintas formas de
participación.
• A través de estos cambios organizacionales, la empresa obtuvo el
compromiso y la colaboración de los comités de empresa, que tienen una
posición muy importante en esta factoria.
• En una fase posterior, estos esfuerzos de cooperación y consulta dieron sus
frutos, ya que el cambio de la cultura de relaciones laborales invocó
también nuevas innovaciones en las condiciones de trabajo. Especialmente
en lo relativo al tiempo de jornada de trabajo, que fue un tema tradicional
en la relación de negociación entre la dirección y los representantes de los
empleados. En otras palabras, la participación de los representantes de los
trabajadores en la innovación organizativa produjo innovaciones en las
relaciones industriales. Representante de los trabajadores: "En el mundo en
que vivimos, los cambios son necesarios. Una y otra vez se hacen
comparaciones con los competidores, y cuando no hay innovaciones, y los
competidores nos empiezan a sacar ventaja, entonces terminamos
“derrotados”. Viéndolo de esta manera, como comité de empresa
estaríamos actuando muy mal si no fueramos adelante con las innovaciones.
Tenemos que jugar un papel clave como comité de empresa en todos los
cambios: somos los que tenemos que mirar lejos para que la gente no sea
atropellada. En otras palabras, los trabajadores tienen que participar en los
cambios".

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisión de la Comisión Europea, Guy Van Gyes.

ITALIA

Basell I+D, (Ferrara, Italia)

En Ferrara, Italia, se sitúa la planta química que alberga la subdivisión de I+D de la

multinacional Basell, líder mundial en la producción de poliolefinas y
polipropileno.
Los orígenes del centro de investigación se remontan a la década de 1950. El
centro cuenta con una reputación internacional en investigación y desarrollo en el
campo de las tecnologías de proceso químico. Ha sido pionera en el desarrollo de
tecnologías de producción de poliolefinas. Sus principales ámbitos de I+D son las
tecnologías de procesos innovadores y catalizadores. La planta emplea a casi 700
personas. Los sindicatos tienen un alto nivel de reconocimiento en el centro de
investigación. La tasa de sindicación es bastante alta, con más de 50% (la media en
Italia es del 36%).

Estrategia de innovación

Estrategia de I+D de la planta se basa en gran medida en un enfoque integrado y

sistemático. Este modelo se basa en la creación de plantas piloto. Estas plantas
piloto son unidades de trabajo donde las hipótesis de investigación pueden ser
probados y optimizar el valor añadido tecnológico de un nuevo producto en una
escala semi-industrial. Por ello, desempeñan un papel central en la incubadora de
la actividad de I+D de la planta (conceptualización, optimización y verificación de
nuevas invenciones).

'El aprendizaje mutuo' a través de la participación directa

La estrategia de la innovación y la experimentación con plantas piloto implica

tener una estructura organizativa que exige la máxima flexibilidad operativa a los
efectos de estimular la creatividad. El diseño de la organización se basa en tres
principios fundamentales:

• Equipos integrados. Forman la columna vertebral del sistema. El tamaño y

la duración del equipo dependen de la complejidad del proyecto. La
dirección del equipo se compone de un ingeniero de procesos, un ingeniero
técnico y un capataz. La coordinación se realiza en las reuniones del equipo
en el que todos los miembros tienen la oportunidad de exponer sus
propuestas y evaluaciones. Las sesiones de resolución de problemas pueden
ser de carácter técnico, o se pueden centrar más en cuestiones
organizativas. La transferencia de información y conocimiento por el
aprendizaje mutuo y la adaptación es el aspecto clave de este tipo de
organización del equipo. El trabajo en grupo y la exigencia técnica han
servido para que las plantas piloto hayan generado una cultura del
aprendizaje.
• Gestión por objetivos. El centro de gestión identifica y selecciona los
objetivos, las investigaciones y las prioridades a largo plazo. Dentro de este
contexto de los objetivos estratégicos y áreas de investigación, las distintas
unidades y proyectos pueden tomar sus propias decisiones, tanto de
investigación como de planificación.
 • Polivalencia. Se requiere que los investigadores tengan ciertas habilidades
clave, bien definidas de antemano, que se aplican a varias tareas y
funciones. Esta simplificación de las competencias requeridas ha
contribuido a que los investigadores estén abiertos a realizar distintas
tareas, fomentando así la movilidad horizontal y la rotación de puestos.
Esto estimula el proceso de construcción de la competencia individual de
los trabajadores.

Coexistiendo con la participación tradicional indirecta

Las formas de participación directa e indirecta coexisten e interactúan de manera

dinámica. La información, la consulta y la negociación colectiva son los tres
aspectos clave de las relaciones laborales. La organización del trabajo se aborda
sobre todo a través de los procedimientos de participación de las reuniones del
equipo. Las horas de trabajo y los salarios son temas que se abordan en el proceso
de negociación colectiva. La negociación colectiva se da en el contexto del acuerdo
nacional para el sector químico. Se concluyen a nivel de planta ciertas cuestiones
más específicas. El sindicato representativo en la empresa (Rappresentenza
Unitaria Sindacale), se elige por todos los empleados (ya sean miembros de un
sindicato o no) y tienen el derecho de estar informados sobre muchos temas
relacionados con la política de inversión, estrategia de innovación de la empresa y
las condiciones de trabajo. Los comités técnicos de gestión conjunta se ocupan de
temas ad hoc, acuerdos y reglamentos específicos se negocian para cada una de las
plantas piloto. La confianza recíproca entre la dirección y los representantes
sindicales es donde pivota el buen clima de relaciones laborales.

Beneficios del sistema

En este caso se presenta la típica organización de I+D. Formas de participación

directa son la base de esta empresa del conocimiento. A primera vista, el esquema
de participación de los trabajadores puede identificarse como el clásico, no
obstante, desde hace años, la planta química de I+D de Ferrara tiene elaborado un
modus vivendi muy fluido entre la dirección y la representación de los
trabajadores. La planta de Basell ha demostrado que la transferencia de
información, consulta y negociación en esas condiciones facilitan los grandes
cambios estratégicos en la empresa de trabajo.

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisión de la Comisión Europea, Guy Van Gyes.
IRLANDA

Aughinish Alumina, (Askeaton, Irlanda)

Esta empresa asegura su capacidad competitiva no por medio de la innovación

tecnológica, sino más bien por medio de 'la innovación de procesos humanos'. La
empresa se basa en una asociación con los sindicatos para la realización de
cambios en la organización.

Aughinish Alumina Ltd (AAL), con sede en Askeaton, Irlanda, es una refinería de
alumina diseñada para extraer óxido de aluminio. Ocupa parte de una isla en el río
Shannon. Desde 1999, la refinería de Aughinish ha pertenecido a Glencore, una
empresa suiza. En los períodos de producción total, más de 100 buques al año
surcan el Shannon para sacar la alumina, un polvo que es la materia prima para las
fundiciones de aluminio alrededor el mundo. La empresa fue fundada en 1983,
cuenta con 450 empleados y tres sindicatos (SIPTU AEEU y TEEU). Dos terceras
partes de los trabajadores están sindicados.

La innovación organizativa = productividad = ventaja competitiva

La ventaja competitiva de AAL reside en su capacidad para producir más alumina

con menos personal que las otras plantas comparables en todo el mundo. Esto se
consigue con personal eficaz y relaciones con los empleados que activan el
potencial de las personas.

AAL se encontró con una grave crisis financiera en 1993, cuando 150 empleados
fueron despedidos. La empresa llegó a la conclusión de que sólo había una manera
de seguir siendo competitivos: a través de mejoras tecnológicas y de un proceso
que mejora de una mano de obra altamente cualificada. Como consecuencia de ello,
la empresa cambió radicalmente sus estructuras de gestión, desestratificándola lo
más posible. Por otra parte, el aprendizaje individual llegó a ser considerado como
una clave para la mejora el rendimiento, especialmente en vista del aumento de la
disponibilidad y utilización de la tecnología.

Prácticas de trabajo de alta participación

Trabajo en equipo. El trabajo en equipo es uno de los valores esenciales

declarados de AAL. Se define como la colaboración de un grupo de individuos para
alcanzar los resultados acordados, que poseen una variedad de talentos,
habilidades y conocimiento, y que asumen toda la responsabilidad y la rendición
de cuentas por sus acciones. Todo empleo en Aughinish se organiza en un equipo
bien definido. Hay más de 50 equipos en el lugar, de ocho miembros de media. Los
miembros del equipo también pueden participar en los equipos de trabajo o de
proyectos otros grupos, lo que permite la fertilización cruzada de ideas. Estos
equipos de proyectos pueden ser, por ejemplo, compuesto por personas de I+D y
los trabajadores de producción.

El objetivo en Auhinish es lograr el trabajo en equipo autodirigido, lo que significa

que los miembros del equipo disponen de una autonomía suficiente sobre sus
puestos de trabajo del día a día y también para tener participación en las
cuestiones que pude afectarles directamente. En la práctica, conviven una gran
variedad de equipos. Algunos ya han alcanzado los niveles de autodirigirse,
mientras que otros todavía tienen estructuras más tradicionales, donde sigue
actuando una especie de supervisor. Para AAL, el trabajo en equipo sirve como
base para servir a los intereses comunes de la empresa y las personas que trabajan
en ese negocio.

· Ventajas del trabajo en equipo

· Ventajas organizativas
◦ Estimula el comportamiento cooperativo
◦ Marco sólido para las actitudes positivas y medidas de
desempeño
◦ Aumenta el volumen disponible de habilidades
◦ Crea condiciones para nuevas ideas
◦ Base para el crecimiento y el desarrollo
• Ventajas individuales
◦ Satisface las necesidades de la conducta social
◦ Más oportunidades para la adquisición de habilidades
◦ Satisfacción laboral
◦ El enriquecimiento del trabajo
◦ Presión de los compañeros para superarse
▪
El desarrollo individual. AAL reconoce que el aprendizaje individual es la clave
de su rendimiento empresarial. Este empoderamiento plantea la necesidad de que
el desarrollo individual. Estos son los cuatro elementos de la formación más
significativas:

• Altos estándares. Se utilizan en las prácticas de reclutamiento y selección de

la empresa, sin tener en cuenta los puestos de trabajo ofrecidos.
• Habilidades blandas. Se pone gran énfasis en el desarrollo de la gestión de
conflictos, interpretación de los datos, habilidades de reuniones, técnicas de
presentación, etc.
 • Taller de creatividad. Este taller ha sido desarrollado en el proyecto 'Mejora
del rendimiento de negocios'. Un equipo formado por dos gerentes y
delegados de base ha estado dirigiendo el proyecto.
• Preevaluaciones. Se utilizan para determinar las necesidades de formación
de un individuo o equipo. Se evalúa si el aprendizaje ha sido efectivo y si se
puede mejorar.

Participación indirecta: la cooperación social

El asociacionismo se plantea como una estrategia importante para mejorar el

rendimiento de la empresa. Iniciativas de asociación se pueden ver en todos los
niveles y en muchas facetas de la empresa (por ejemplo, las normas de seguridad y
formación de calidad).

La cooperación social se inició en la forma de cooperación entre la dirección y

representantes de los trabajadores durante la década de 1990. Un primer paso en
el proceso fue dejar en manos de los sindicatos el diseño de la formación de los
trabajadores. El siguiente paso fue la creación de un grupo de asociación formal de
delegados para la gestión. Este grupo exploró nuevas formas de implementar
estructuras participativas dentro de AAL.

La estructura de la asociación actual se compone de varios equipos orientados a

los proyectos de gestión, cuyos esfuerzos se centran en la gestión conjunta. Un
tema que afecte a toda la planta será dirigida por un equipo de representantes de
los trabajadores y gerentes clave, mientras que una cuestión más específica será
tratada por interesados y expertos.

Este proceso ilustra que la confianza se ha incrementado, no sólo entre dirección y

los sindicatos, sino también entre los delegados y sus miembros.

Beneficios del sistema

Las innovaciones organizativas y los cambios en la política de personal

protagonizan el caso Aughinish. No por medio de la innovación tecnológica, sino
más bien por estas innovaciones “humanas”, la compañía se esfuerza por asegurar
su fortaleza competitiva.

Fuente: Relaciones industriales e innovaciones, una revisión de la Comisión Europea, Guy Van Gyes.