Herramientas para Jefaturas Efectivas

Problemas Tcnicos versus Problemas Adaptativos

El mayor error que cometen quienes pretenden ejercer Liderazgo, sobre todo quienes tienen
algn grado de autoridad o son denominados como "lderes", es querer resolver desafos
adaptativos por medio de soluciones tcnicas.

El Liderazgo sera un desafo seguro si nuestras organizaciones y comunidades solamente afrontaran problemas
para los cuales ya se conocen las soluciones. Por una parte, cada da, las personas afrontan problemas para los
cuales en realidad poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. A estos problemas se les llama
Problemas Tcnicos .

Y por otra parte, hay una gran cantidad de problemas que no dependen de la destreza de la autoridad ni de los
procedimientos operativos. No los puede resolver alguien que da las respuestas desde arriba. A estos desafos se les
llama Desafos Adaptativos , porque requieren de creatividad, experimentos, nuevos descubrimientos y
adaptaciones desde varios ngulos dentro de una organizacin.
Tratar de resolverlos como problemas tcnicos es equivalente a que un Gerente Comercial quisiera resolver una baja
en la demanda de sus productos debido a cambios en la industria, bajando el precio y/o aumentando la cantidad de
vendedores, cuando en realidad lo que tendra que hacer es analizar el nuevo escenario y descubrir qu es lo que
ellos como equipo u organizacin han de aprender, cambiar y adaptarse para competir bien preparados ante los
cambios que se avecinen.
En este sentido, el mayor error del lder ante un desafo adaptativo es querer ejecutar lo que
sabe hacer para dar una solucin a la situacin, cosa que ms que una respuesta conocida,
requiere de adaptacin. Eso no es ejercer Liderazgo, sino un suicidio laboral o profesional.
El mayor problema que cometen quienes pretenden ejercer Liderazgo, sobre todo quienes tienen algn grado de
autoridad o son denominadas como "lderes", es querer resolver desafos adaptativos por medio de soluciones
tcnicas.

Para resolver los Desafos Adaptativos se requiere de creatividad, experimentos, nuevos descubrimientos y
adaptaciones desde varios ngulos dentro de una organizacin.

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Liderazgo versus autoridad

A lo largo de los aos, la gran confusin que se ha tenido sobre Liderazgo es confundirlo con Autoridad, y
principalmente, con Autoridad Formal.
La Autoridad Formal es aquella en que a una persona se le otorga un poder explcito para que administre a un
sistema social, a cambio de entregar cierto servicio a ste, cuyas funciones bsicas son las de: Dirigir, Orientar,
Proteger, establecer Normas, y Controlar.
La Autoridad Formal se otorga para satisfacer un conjunto de expectativas explcitas e implcitas por parte de los
miembros del sistema social (superiores y subalternos). As como se otorga, tambin puede ser retirada cuando no
cumple con las expectativas para la cual fue entregada. Es decir, depende de ejecutar los deberes y
responsabilidades del cargo.
Por otra parte, la Autoridad Informal (algunos la llaman Autoridad Moral), muy por el contrario, se sustenta en la
confianza. No es otorgada, sino que se adquiere (se gana) en base a las aptitudes, valores, actitudes, reputacin y
esfuerzo de alguien, hacindose atractivo para otras personas, ganndose su respeto y admiracin. Luego, la
Autoridad Informal depende de la credibilidad.
Ahora, entendiendo las diferencias entre ambos tipos de Autoridad, podemos deducir que Liderazgo y Autoridad son
conceptos muy distintos: el primero es una actividad, que puede ser ejercida con o sin Autoridad Formal.
Es ms, dado que el Liderazgo es movilizar a las personas en la incertidumbre, es fundamental contar con autoridad
informal. Luego, alguien con un cargo de autoridad formal como un jefe o gerente, o un completo desconocido,
pueden ejercer liderazgo si ambos cuentan con la suficiente credibilidad que les permita tener autoridad informal.

Adquirir perspectiva: Subirse al balcn

Hemos sostenido que ejercer liderazgo implica buscar nuevas soluciones a los desafos adaptativos, y cmo
encontrar nuevas soluciones observando desde el mismo lugar en que siempre nos hemos situado?
El Jefe o Gerente que desee ejercer un Liderazgo efectivo, deber "tomar y adquirir perspectiva" para observar desde
una visin general, la situacin la atmsfera, y a s mismo. Liderazgo tambin es querer observar desde una
perspectiva ms amplia, que permita visualizar alternativas que antes eran imposibles de ver.
Es como estar perdido en un bosque, donde los rboles no permiten encontrar una va o camino a seguir. Entonces,
subirse al balcn sera como subir a un rbol para mirar ms all que lo que se ve desde tierra firme. Es lo que
algunos llaman: The Big Picture.
Esto es como si en el bosque hubiese una caseta que hiciese de balcn del cual poder mirar y apreciar toda la
accin. Desde el balcn, se podra ver en qu est la gente, qu grupos se estn formando, quines tratan de buscar
solos un camino; es tener un panorama ms claro de la situacin.
Ahora, quien ejerce Liderazgo, no slo debe quedar con la visin general del balcn, sino que luego de haber visto
con perspectiva la situacin, ha de bajar a la accin e intentar aplicar las medidas que lleven a realizar los cambios
adecuados para obtener los resultados esperados.

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Te invitamos a que como Jefe, en la prxima reunin de trabajo que tengas, te distancies fsicamente de la mesa
unos centmetros, y observes por unos minutos, el comportamiento del resto de los participantes mientras intervienen,
discuten o comentan sobre el tema o problema en cuestin.
Posteriormente, con esa visin ms general, intervengas con un comentario, idea o sugerencia, que ayude a mejorar
o llevar al cambio necesario, luego de haber analizado la situacin, el comportamiento y el estado de nimo de los
otros participantes.
El Jefe o Gerente que desee ejercer un Liderazgo efectivo, deber "tomar y adquirir
perspectiva" para observar desde una visin general, la situacin la atmsfera, y a s
mismo. Liderazgo tambin es querer observar desde una perspectiva ms amplia,
que permita visualizar alternativas que antes eran imposibles de ver.

Devolver la responsabilidad
Cuando el profesor, en vez de responder las preguntas de los alumnos, les haca preguntas, lo que en realidad
estaba haciendo era devolverles la tarea o la responsabilidad de encontrar ellos mismos una solucin a sus
problemas.
El Jefe o gerente tendr que saber aguantar la presin que las personas le harn sentir para que les provea de
respuestas y soluciones ante los escenarios de incertidumbre y desafos adaptativos. Recuerda: liderazgo no es
proveer de soluciones ya conocidas; eso es slo aplicar autoridad. Liderazgo es movilizar hacia el cambio cuando
puede que nadie tenga una respuesta correcta.
T como Jefe ya tienes demasiadas responsabilidades como para tambin hacerte cargo de los dems. Es fcil y
tentador caer en la trampa del lder heroico, donde su ego espera el reconocimiento de los dems al ser el experto en
solucionarle los problemas a todos. Pero eso slo genera dependencia, y el objetivo esencial del liderazgo, es crear y

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generar autonoma, autogestin, y autoliderazgo en los miembros de un equipo.

La prxima vez que un colaborador venga con una pregunta, aunque creas conocer la respuesta, estimula la
autonoma y creatividad de tu colaborador devolvindole la tarea y la responsabilidad, hacindole una pregunta; una
tan sencilla tal como, y qu se te ocurre?, para que as la persona asuma su cuota de responsabilidad.
Otra forma de devolver la tarea y la responsabilidad es desafiando los supuestos que el equipo tenga, con preguntas
que concentren la atencin en el problema y que permitan aflorar la creatividad que los lleve a encontrar las
respuestas en conjunto con los dems involucrados. Recordemos que frente a un problema adaptativo, por definicin,
no hay respuestas conocidas y las soluciones exigen un proceso de adaptacin.
Devolver la responsabilidad es mucho ms que delegarla. La delegacin es una asignacin de tareas en escenarios
conocidos, dentro de un circuito de dependencia, donde el delegado no est expuesto a eventualidades o cambios,
est protegido. En cambio, al devolver la responsabilidad, la persona se ve sin autoridad a la cual recurrir.

El Jefe o gerente tendr que saber aguantar la presin que las personas le
harn sentir para que les provea de respuestas y soluciones ante los
escenarios de incertidumbre y desafos adaptativos. Recuerda: liderazgo no es
proveer de soluciones ya conocidas; eso es slo aplicar autoridad. Liderazgo
es movilizar hacia el cambio cuando puede que nadie tenga una respuesta
correcta.

Credibilidad
Como hemos visto, en la mayora de las situaciones de incertidumbre, el mero cargo formal de autoridad no basta
para movilizar a las personas y ejercer un liderazgo efectivo, sino que adems se requiere de Autoridad Informal:
aqulla donde la coherencia y credibilidad del Jefe se pone en juicio.
Entre ms credibilidad posea el Jefe, y mientras ms coherencia vean sus colaboradores respecto de sus palabras,
actos y forma de ser, ms posibilidades de xito tendr cuando deba llevar a sus equipos a enfrentar problemas
difciles. Y por el contrario, a menor credibilidad, ante las dificultades, su puesto ser el primero en estar en tela de
juicio, pues sus colaboradores, ante ese tipo de situaciones, vern una gran oportunidad de culparte por los
problemas.
Con credibilidad, el Jefe tendr ms autoridad formal para devolver las tareas, para que la gente se mueva hacia el
cambio y para que estn dispuestos a cambiar sus hbitos, conductas y comportamientos.

Por qu ejercer liderazgo?

Liderazgo es la actividad de movilizar a las personas en escenarios de incertidumbre, donde romper el Status
Quo de la organizacin es fundamental y cuestionar los hbitos, actitudes y valores de las personas es la
esencia del trabajo Adaptativo. Adems, es una actividad riesgosa, que involucra prdidas no slo econmicas,
sino que muchas veces emocionales, sentimentales y, en el peor de los casos, se puede llegar a perder la vida
(Martin Luther King es un ejemplo).

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No hay nada en el mundo que capacite tanto a una persona para sobreponerse a las
dificultades externas y a las limitaciones internas, como la conciencia de tener una tarea
en la vida.
Victor Frankl - Seala en su libro "El hombre en busca de sentido"

Luego, si el Liderazgo es una actividad tan riesgosa y que involucra "ir contra la corriente, por qu hay personas
dispuestas a ejercerlo? Aqu es importante hacer la conexin con el concepto de Sentido. Una persona est
dispuesta a ejercer liderazgo y correr con todos los riesgos y dificultades que ste conlleva, por tener un propsito:
un Sentido de Propsito.
Sin un propsito concreto, nada tiene sentido. Como el sentido es con uno mismo y con los dems, ste a su vez
genera un compromiso entre quien ejerce liderazgo y las personas que se ven involucradas con el propsito, lo que
construye un sentido de propsito comn entre las partes.
De este modo, nuestros propsitos nos comprometen y conectan con otras personas. Juntos le otorgan un sentido al
desafo adaptativo. Slo con un sentido de propsito concreto y comn a todos, las personas comienzan a aceptar las
prdidas y los cambios que se requieren para romper el status quo y desarrollar el trabajo adaptativo. No se lidera por
ego personal, sino por algo superior a uno mismo y para los otros, en pos de un bien comn y mucho mejor para
todos.
En sntesis, se requiere de Liderazgo cuando nos enfrentamos a un desafo adaptativo proveniente de un escenario
de incertidumbre, donde las respuestas y soluciones no son conocidas, y que por lo general producen prdidas. Y,
para ejercer Liderazgo, se requiere que quien est dispuesto a hacerlo y a correr el riesgo, tenga un sentido de
propsito y sea capaz de gestionar este sentido, transformndolo en un sentido de propsito comn a todos los
miembros de la organizacin y del equipo, pudiendo as asumir de mejor manera las prdidas que la adaptacin
genere, pero beneficindonos de sus mejoras.
La forma como el profesor realizaba su clase tena un sentido de propsito claro. Si bien al inicio los alumnos no
entendan y muchos incluso estaban molestos, finalmente se dieron cuenta de que su estilo de enseanza y propsito
eran que los alumnos experimentaran en tiempo real lo que significaba atreverse a ejercer liderazgo.

Puntos Principales
El mayor error que cometen quienes pretenden ejercer Liderazgo, sobre todo quienes tienen algn grado
de autoridad o son denominados como "lderes", es querer resolver desafos adaptativos por medio de
soluciones tcnicas.
Para resolver los Desafos Adaptativos se requiere de creatividad, experimentos, nuevos
descubrimientos y adaptaciones desde varios ngulos dentro de una organizacin.
Liderazgo y Autoridad son conceptos muy distintos: el primero es una actividad, que puede ser ejercida
con o sin Autoridad Formal.
Adquirir una perspectiva desde el balcn significa adaptarse mentalmente a la situacin, obtener una
visin y perspectiva global y percibir.
Slo con un sentido de propsito concreto y comn a todos, las personas comienzan a aceptar las
prdidas y los cambios que se requieren para romper el status quo y desarrollar el trabajo adaptativo.
No se lidera por ego personal, sino por algo superior a uno mismo y para los otros, en pos de un bien comn

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y mucho mejor para todos.

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