Los 14 principios del modelo Toyota

Toyota suele explicarse con el ejemplo de una casa

El plano de la casa
Los cimientos: filosofa a largo plazo por encima de los objetivos financieros a corto.
Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just in time, Kanban entre otros
El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
El tejado: aprendizaje continuo.
Los cimientos: Filosofa a largo plazo
Principio 1:
Aprenden el modelo Toyota a travs de sus senseis (mentores) japoneses con un
mensaje coherente: haz lo correcto para la compaa, sus empleados, el cliente y para
la sociedad
La autntica misin de la compaa, tiene tres partes:

Contribuir al crecimiento econmico del pas en el que se encuentre localizada

(socios externos).
Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
Contribuir al crecimiento global de Toyota.

Principio 2:
Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.
Una buena manera de empezar el viaje hacia la produccin es crear flujo continuo all
donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los servicios
El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtencin
de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye
inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores
montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El
proceso al completo debera llevar unas pocas horas o das, en lugar de unas cuantas
semanas o meses.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios

Superproduccin.
Esperas (tiempo con inactividad).
Transportes o movimientos innecesarios.
Sobre procesar o procesar incorrectamente
Exceso de inventario.
Defectos:
Creatividad de los empleados no utilizada.

Principio 3:
Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no trata de
gestionar inventarios, sino de eliminarlos.
Toyota, pull significa el estado ideal de fabricacin just-in-time: entregando al cliente lo
que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Principio 4:
Principio 5:
Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera.
El jidoka se conoce tambin como autonomatizacin, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto
de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la lnea) es mucho ms
efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad
despus de su aparicin, tal y como se hace en un proceso de fabricacin tradicional.
Principio 6:
Toyota le ha dado la vuelta a la prctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar
estndares rgidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el
trabajo estandarizado es la base para darles autonoma a los trabajadores y permitirles
innovar en su puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores.
Principio 7:
Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual es
cualquier dispositivo de comunicacin en el ambiente de trabajo que nos dice,
echndole un vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y si se desva del estndar.
Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cmo lo estn
haciendo.
Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros con las "sombras"
de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las "sombras de cada una
de las herramientas en los sitios donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un
martillo muestra dnde debe ir el martillo, as que es obvio si falta o no el martillo.
Principio 8:
Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que d servicio a su personal y
a sus procesos.
En Toyota, una nueva tecnologa se introduce solo despus de haberla probado
mediante su experimentacin directa con la implicacin de un grupo multifuncional
amplio. Antes de adoptar una nueva tecnologa, Toyota har grandes estudios para
analizar el impacto que esta tendr en sus procesos actuales.

Si la nueva tecnologa es aceptable, el principio rector es disearla para que d apoyo

al flujo continuo en el proceso de produccin y ayudar a los empleados a que lo hagan
mejor dentro de los estndares de Toyota.
Principio 9:
Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la
enseen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el
momento oportuno y dentro de la empresa, los lderes clave, para dar forma a otra
etapa en la evolucin de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas
partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricacin y diseo).
Principio 10:
Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa. En
Toyota se guan por las teoras ms relevantes sobre la motivacin: tanto por las que
asumen que la motivacin es fundamentalmente externa como por las que afirman que
la motivacin tiene que ser interna.
Principio 11:
Respete su red extendida de socios y proveedores, presentndoles retos y
ayudndolos a mejorar. En Toyota tienen estndares de excelencia muy altos y
esperan que sus proveedores los alcancen. Y, an ms importante, ayudan a todos a
alcanzarlos.
Principio 12:
Vaya a verla por s mismo para comprender a fondo la situacin (genchi genbutsu). La
caracterstica ms llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestin es el
genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier
problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de
primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de
otros.
Principio 13:
El secreto de Toyota para la implementacin suave y a menudo sin fallos de las
nuevas iniciativas es una planificacin anticipada y cuidadosa, con una atencin
extrema al detalle.
Principio 14:
Convertirse en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante (hansei)
y la mejora continua (kaizen). La razn por la que Toyota es una de las mejores
organizaciones es que considera la estandarizacin y la innovacin como dos caras de
una misma moneda, combinndolas de forma que crea gran continuidad. El
fundamento para el modelo Toyota de aprendizaje es el siguiente: la estandarizacin
con pinceladas de innovacin, que se convierte en un nuevo estndar.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual. Esta no
va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento.