Anlisis Porter de las cinco fuerzas

( ANALISIS SEGN EL MODELO DE PORTER )

Gua de Estudio N1.Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico

elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de
Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder
desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva
articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y
rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria
en relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas
con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el
macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato
de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus
clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de
los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

ndice

1 Las cinco fuerzas de Porter

o 1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
o 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o
Vendedores
o 1.3 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
o 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos
o 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores
2 Crtica
3 Aplicacin
4 Vase tambin
5 Enlaces externos

Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una
amenaza para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de
plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser
menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin
ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor
calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de
negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen
ya sea por su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos
que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria,
etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden
optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la
amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy
fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a
la organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario
y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los
que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector,
normalmente ser ms rentable y viceversa.

Crtica

El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar

en las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son
los clientes (pblico), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de

casos.
El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios
individuales, no para portafolios de negocios de grandes
corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las
empresas que la componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de
estrategias en los mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que
puedan sustituir a los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar
la rentabilidad de las empresas.

Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin
futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada
modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION
FORMAS PEDAGOGICAS DE ESTUDIOS PRACTICOS O VIA
ON-LINE DE
INVESTIGACIONES DE LAS DIFERENTES
NORMAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION.- PRINCIPIOS DE
GLOBALIZACIN. UNA INCOGNITA
BARBARIE O DESARROLLO HUMANO?
Encontramos como usos de Internet los ms innobles y los ms altruistas;
tambin el e-Learning puede materializarse en muy distintos escenarios.
Podra llamarse a la sola exposicin de contenidos PRESENCIALES o ELEARNING o material interactivo en la red o puede ser la materializacin
de una Misin sustentada en valores trascendentes que trasunta el
alineamiento de la tecnologa y del hacer educativo a esta Misin.

LA UNIVERSIDAD , es una Organizacin que inspira su hacer tras el

cumplimiento de una Misin: Formar en Competencias y Valores.
Antes de iniciar el anlisis tcnico de las acciones que nos llevarn a
provocar aprendizajes de manera efectiva, es indispensable preguntarse si
uno adhiere o no a la Misin Institucional expresada. Si la respuesta es
positiva, se desencadenan una serie de aspectos trascendentes e
instrumentales que finalmente nos conducirn al propio desarrollo personal
y profesional en una lgica consecuencia.
Todos los estudios realizados, concluyen la escasa efectividad del material
de auto instruccin por s mismo: la diferencia significativa se encuentra en
la accin de un especialista que utiliza la tecnologa disponible para
construir ambientes que posibilitan el aprendizaje efectivo, desarrollando
competencias para aprender a aprender mediante el trabajo colaborativo; en
consecuencia la accin del Docente, alineada la Misin corporativa posee
el valor estratgico y humano que hace la diferencia.
La solucin innovativa propuesta es la mediatizacin de un proyecto
educativo centrado en la Misin Institucional: formacin en competencias y
valores.
La efectividad del logro de la Misin es garantizada a travs de la
planificacin de las actividades en un esquema estandarizado en el Sistema
de Gestin de Calidad de las diferentes NORMAS ISO.
Este esquema incluye la determinacin de valores que debern ser
asociados y promovidos a travs de cada Unidad, tanto en la relacin
individual con el futuro profesional, como en el anlisis de casos y los
trabajos grupales en lnea.
El desarrollo de las competencias laborales se plantea en el contexto de una
visin integral del hombre, reconocida ya su trascendencia, se atiende a
factores que posibilitan y favorecen el aprendizaje, cuales son:
Actividad inicial de Motivacin
Trabajo Colaborativo (Trabajos en grupo, Foro de Discusin)
Desarrollo de la comprensin lectora y la capacidad de investigacin.
Auto-evaluacin y evaluacin de pares incorporando la internalizacin de
conductas laborales deseables.
FACILITANDO APRENDIZAJES.-

Los cambios observados en nuestro entorno, tan largamente anunciados en

el ltimo tiempo, ya son una realidad: hoy estamos insertos en un mundo
globalizado y hoy las empresas requieren de nuestros alumnos
competencias tales como capacidad de innovar, capacidad de trabajar en
red en colaboracin con otros, capacidad de modificar su hacer
rpidamente, vertiginosamente, tan rpido como rpidos sean los cambios a
los que estn expuestos. Trabajar por medios de Internet o de la Intranet
Colaborativa.
Hoy, en todos los campos del saber y del hacer, el conocimiento se renueva
a tal velocidad, que no alcanzamos siquiera a sistematizarlos cuando se ven
complementados o reemplazados por nuevo conocimiento disponible.
A nivel mundial, se asigna a la educacin un rol estratgico y muchos, sino
todos los gobiernos estn implementando polticas que conviertan a los
Docentes en usuarios confiables de la informacin y de las nuevas
herramientas asociadas a las Tecnologas de Informacin y Comunicacin
(NTICs).
La mala noticia es que existe consenso en que la educacin no cambia lo
suficientemente rpido para satisfacer las necesidades de la sociedad. A
pesar de toda la tecnologa disponible, una clase hoy es muy similar a lo
que era a principios de Siglo. Las NTICs estn llamadas a hacer la
diferencia significativa y hay ejemplos en nuestra institucin de que as es,
pero no es suficiente.
Existe una creciente toma de conciencia respecto a la brecha digital que
divide una regin de otra y un pas de otro; en un contexto globalizado
minimizar esa brecha es requisito indispensable si deseamos una adecuada
calidad de vida para la actual y futuras generaciones de nuestro pas.
CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE
Una adecuada metodologa de trabajo en la Red debe tener presente y
aprovechar las caractersticas del ambiente online y presencial, para
alcanzar la mayor efectividad, entre otras estas caractersticas son:
- Acceso en cualquier momento, desde cualquier lugar
- ptima calidad de interaccin entre las personas
- Aceptacin y alta disponibilidad para las personas sin importar su
apariencia, ubicacin o asertividad
- Riqueza en el intercambio de informacin e ideas
- Aprendizaje alumno-alumno
- Aprendizaje alumno-profesor-alumno

- Profundo sentimiento de camaradera: cada grupo comparte un mundo

comn de conocimiento construido colaborativamente como una
experiencia nica
- El hecho de que todo el grupo conocer su aporte motiva a los estudiantes
a realizar un trabajo del que puedan sentirse orgullosos.
- El material aportado contributivamente online, puede ser
significativamente superior al logrado en una instancia cara a cara.
EL ROL DEL EDUCADOR
La accin Docente en la actividad, de enseanza Online, difiere de lo que
ocurre en el Aula, y requiere un Rol de Facilitador.
Online, el Docente planea la actividad pero despus deja fluir la
conversacin brindando gua cuando es necesario en lugar de ceirse a una
agenda rgida.
El Docente define para los alumnos diferentes Roles en un grupo; esto los
habilita para abordar un problema, realizar una Tarea, buscar y definir sus
propias estrategias y evaluar las soluciones propuestas.
A pesar de que el Profesor debe estar presente, el trabajo en red le permite
un Rol de Facilitador, observante, pero tras bambalinas. El foco principal
debe estar en el propio proceso de pensamiento de los alumnos y en el
aprendizaje Colaborativo.
La naturaleza asncrona y de varios a varios, democratiza el acceso
y alienta el aporte de los estudiantes. Generalmente, los alumnos aportarn
el grueso del material tratado. La relacin de los comentarios ser
frecuentemente entre uno a diez y entre uno a dos.
Aquellas situaciones en que los comentarios involucren a una mayor
cantidad de alumnos, sern las ms exitosas.
Las instancias de trabajo online, requieren la planificacin detallada de las
actividades antes del primer da de clases, sin embargo esto debe ser a
nivel de esqueleto ,no significa que el aprendizaje sea rgido : deseamos
que se vuelva cada vez ms pertinente - nuevas teoras, informacin,
perspectivas, o cambios en el diseo del Curso deben ser introducidas al
ambiente online.

High Tech-High Touch

En ltimo trmino, pero como condicin indispensable, el Educador es el
responsable de crear un ambiente de mucha calidez, aceptacin y respeto
mutuo, cuidando que cada uno de los aspectos de su quehacer y las
relaciones entre los alumnos se enmarquen en estos principios.
RECOMENDACIONES:
PARA
ESTUDIAR Y APRENDER
NORMAS DE CONVIVENCIA Y PRACTICAS DE LOS S I .G.El concepto clave del trabajo en lnea es la facilitacin del aprendizaje
Colaborativo, jams rgido y fijo, preformateado.
.-Valide en la primera clase los aspectos de netiquette (etiqueta en la red,
respeto y aceptacin del otro) que regirn la relacin en la o en Aulas.
Es necesario que todos las acepten y es deseable que estn de acuerdo.
.-Presente las ideas de manera eficiente: cortas y claras slo lo suficiente y
todo lo necesario.
.-Sea claro respecto a qu espera de los alumnos para todo el curso en
general y en cada tarea: medio de respuesta, plazo, tiempo, evaluacin.
.-Sea flexible y paciente, gue las actividades, no las domine.
.-Responda tan pronto pueda. Asegrese de responder cada comentario,
si nadie replic, responda usted.
.-No sobrecargue.
.-Monitoree y estimule la participacin. Enve mensajes privados (correos),
a aquellos alumnos que no estn trabajando de acuerdo a los parmetros
acordados.
.- Cierre los tpicos moribundos avise a los participantes para que
rescaten lo que les interesa.
.- Registre la participacin de los alumnos, es un elemento vlido y
objetivo para su evaluacin.

.- Forme inicialmente usted Grupos de Trabajo, permitiendo despus que

los alumnos se renan, sin embargo es necesario que aprendan a trabajar de
manera eficiente con distintas personas.
.- Sea flexible en la sobre posicin de reas de estudio, esto ocurre en la
realidad y ampliar la visin de sus alumnos, sin embargo, hgalo notar.
ASPECTOS A EVALUAR
Las competencias que es necesario desarrollar, determinarn los tpico
elegidos, sin embargo tambin deben medirse en forma sistemtica el
desarrollo de competencias para el trabajo colaborativo. Adicionalmente a
la evaluacin del Profesor, se sugiere incorporar la evaluacin de los pares
en cada trabajo; dar retroalimentacin al alumno y apoyar su desarrollo en
este sentido.
Conviene integrar esta evaluacin as como los trabajos realizados al
sistema de evaluacin formal, desarrollando los instrumentos que sea
necesario.
CONTROL DE GESTION.El Control de Gestin es un instrumento bsico para la conduccin de
empresas que provee a la alta direccin de un sistema de informacin
integrado, cuyo diagnstico y recomendaciones facilitan y optimizan el
proceso de toma de decisiones. (Vicente L. Perel)
A. Prez Alfaro seala que el Control de Gestin es una herramienta
invalorable para la gestin organizacional: su diagnstico y sus
recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a
la direccin superior la toma de decisiones estratgicas . Sostiene que dado
que las incumbencias del control de gestin son amplias, interdisciplinarias
y completamente abarcativas de las actividades de la organizacin, se
puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas
definiciones parciales, expresadas desde diferente puntos de vista:
a) desde el punto de vista de su vinculacin con la informacin: el control
de gestin implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos
componentes del caudal informativo generando as otra informacin
infinitamente ms valiosa y compleja, los indicadores.
b) desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial
(de la gestin): es un control de orden superior amplio que puede abarcar

toda la actividad de la organizacin, que implica la evaluacin de la gestin

en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de sealar los aspectos
positivos y negativos que afectan a la organizacin y a la gestin de la
misma, en la bsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el
corto,
mediano
y
largo
plazo
(Federico
Kralj).
c) desde el punto de vista del proceso decisional: es un facilitador
decisional, encargado de proveer un sistema de informacin integrado, con
el objeto de minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de mxima
certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones.
El Instituto de Especialistas en Control de Gestin lo define como un
proceso inherente a la direccin de las organizaciones que tiene por
objetivo bsico la evaluacin constante y sistemtica de un ente en su
conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas
asegura el xito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto
en relacin con la misin del ente como con las condiciones del medio en
que acta. "el Control de Gestin es la accin y efecto de hacer diligencias
conducentes a la obtencin de un logro, para obtener la veracidad de las
afirmaciones y la regularidad de los actos realizados en cumplimiento del
mismo"
Le

corresponde
expedirse
sobre:
Decisiones
que
adopta
la
conduccin.
Logro
de
las
acciones
encaradas.
Forma en que se realizan los procesos operacionales.
Funciones asociadas a la conduccin de planeamiento organizacin
ejecucin y control.
Transcripcin de Conocimientos Personales e Investigacin de Asuntos
Bibliogrficos de Profesor-.
Carlos Sandoval San Martn
rea de Prevencin de Riesgos y Medio Ambiente