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declarao de
escopo
O CONTEDO DO EXAME PMP RELACIONADO
AO DOMNIO DO PLANEJAMENTO DO PROJETO
ABORDADO NESTE CAPITULO INCLUI O
SEGUINTE:
Definio e registro de requisitos, restries e
premissas
Desenvolvimento do plano de gerenciame,to de
mudanas
Criao da EAP
97
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Para criar e documentar o plano, voc tem de reunir algumas entradas e explorar as
informaes que voc j coletou.
Entradas
Terrno de abertura
Sadas dos processos de planejamento
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
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98
:Gerncia de Projetos
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quais falamos ao longo deste livro. O grupo de Iniciao, por exemplo, tem dois proces
sos. O grupo de Planejamento tem milhes (tudo bem, no tem tantos, mas parece), e
assim por diante. As sadas dos processos de Planejamento que voc utiliza no projeto
tornam-se entradas para o Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento. Por exemplo,
o plano de gerenciamento de custos sobre o qual falamos na introduo uma. enda.
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Quaisquer processos utilizados que produzem uma linha de base (por exemplo, cronograma ou custo) ou um plano de gerenciamento auxiliar (por exemplo, um plano de ge
renciamento de riscos, um plano de gerenciamento de comunicaes etc.) so inclu
dos como entradas nesse processo.
Examinaremos mais detalhadamente as linhas de base e a composio
dos planos de gerenciamentos auxiliares individuais ao discutir os vrios
processos de Planejamento a partir deste captulo at o Captulo 7.
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Entrevistas Entrevistas costumam ser conversas face a face com as partes interessa
das. As entrevistas podem ser formais ou infom1ais e geralmente consistem em pergun
tas preparadas antecipadamente. As vantagens dessa ferramenta sao que os especialis
tas no assunto em questo e participantes experientes do projeto podem partilhar uma
grande quantidade de informaes em um curto perodo de tempo e, tipicamente, tm
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Gerncia d e Projetos
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uma boa compreenso das funes e dos recursos necessrios a partir das entregas do
projeto . Voc deve registrar as respostas durante as entrevistas e no ter medo de fazer
perguntas espontneas medida que elas ocorrem na entrevista.
Discusses em grupo Discusses em grupo normalmente so conduzidas por um
moderador treinado. O segredo dessa ferramenta reside em selecionar os peritos no as
sunto em questo e as partes interessadas para participar das discusses em grupo.
Oficinas Partes interessadas multifuncionais se renem em uma oficina para discutir
e definir os requisitos que afetam mais a um departamento. Por exemplo, se estiver im
plementando um pacote de software que tem um impacto sobre vrias unidades do ne
gcio, voc precisar de representantes de cada unidade em um workshop para que
cada uma das suas necessidades seja representada e priori zada. Dessa forma, todos os
participantes entendem as vrias necessidades e tm um frum fac ilitado para discutir e
resolver suas questes.
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Gerncia de Projetos
Voc trabalhou muito para coletar e definir os requisitos e no quer que todo esse
esforo seja desperdiado. Essa sada envolve registrar os requisitos em um documento
de requisitos. O PMBOK Guide no impe o forrnato desse documento e reconhece
que ele pode ser for1nal com muitos detalhes ou uma lista simples categorizada por par-
tes interessadas e prioridades. Mas ele afirma que o documento dos requisitos pode incluir pelo menos os seguintes elementos:
A necessidade do negcio, isto a razao porque a empresa precisa do projeto, e
por que ele foi empreendido
Objetivos do projeto e objetivos do negcio que se espera que o projeto cumpra
Requisitos funcionais
Requisitos no funcionais
Requisitos de qualidade
Critrios de aceitaao
Regras do negcio
reas organizacionais e entidades externas afetadas
Requisitos de suporte e treinamento
Premissas e restries
Requisitos funcionais um termo utilizado com frequncia no desenvol
vimento de software. Ele costuma descrever um comportamento, como
clculos ou processos que devem ocorrer depois que os dados so inseridos. Em termos no relacionados com software, os requisitos funcionais poderiam descrever especificaes, quantidades, cores etc. Requisitos
no funcionais referam-se aos elementos que esto relacionados ao pro
duto, mas no descrevem o produto diretamente. No caso de um produto
de software, isso poderia ser um requisito de segurana ou critrios de
desempenho.
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Certifique-se de documentar a relao entre as fases que voc utilizar no ciclo de vida do proje
to no plano de gerenciamento dos requisitos.
A ltima sada do processo Coletar os Requisitos a matriz de rastreabilidade dos requisitos. A ideia por trs da matriz de rastreabilidade documentar onde o requisito se
originou, documentar qual requisito ser rastreado e ento segui-lo at a entrega ou
concluso. A Tabela 3.1 mostra uma matriz de rastreabilidade de exemplo com vrios
atributos que identificam o requisito.
TABELA 3.1
ID nico
001
Descrio do
requisito
Origem
Prioridade
Requisito
um
Objetivo
do projeto
8.
Cenrio
de teste
Verificao
de teste
Aceitao
do usurio
Status
Aprovado
Cada requisito deve ter seu prprio identificador nico. Voc pode criar um siste
ma de numerao que define tanto a categoria do requisito como um nmero nico as
cendente - por exemplo, RH (de Recursos Humanos) 001. Ou, um sistema simples de
numerao como mostrado nesse exemplo pode ser suficiente.
A descrio deve ser breve, mas conter inforn1aes suficientes para identificar fa
cilmente o requisito.
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Gerncia de Projetos
Sobre os co
Resposta: A pergunta como seu cachorro poderia cair de um edifcio de dezoito andares e
sobreviver; mas ela no afirma que ele caiu do 18 andar. Ento, o co caiu da janela do trreo.
mentos:
Descrioe
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Entregas
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Restri
Pergunta: Oito chocolates esto dispostos em um prato de doces antigo. Cada uma das
oito pessoas pega um chocolate. Sobra um chocolate no prato. Como isso pode acontecer?
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Resposta: Se h oito chocolates em um prato antigo, como a ltima pessoa pode pegar o
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ltimo chocolate e ainda sobrar um no prato? Bem, a ltima pessoa a pegar um chocolate
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Lembre-se desses exemplos na prxima vez que voc estiver definindo o escopo ou procuran
do respostas alternativas a um problema.
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Tenha em mente que, segundo o PMBO Guide, a finalidade da declarao de escopo pro
porcionar a todas as partes interessadas uma compreenso bsica do escopo do projeto. Lem
bre-se tambm de que a declarao do escopo define e elabora progressivamente o trabalho do
projeto. Ela orienta o trabalho da equipe do projeto durante o processo de Execuo, e todas as
solicitaes de mudana sero avaliadas contra a declarao do eSf:>P Se a solicitao de mu
dana acontecer fora dos limites do escopo do projeto, como docum&ntado na declarao do es
copo do projeto, ela dever ser negada.
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Segundo o PMBOK Guide, a declarao de escopo deve conter todos os seguintes ele
mentos:
D escrio do escopo do projeto
Critrios de a ceitao do produto
Entregas do projeto
Excluses do projeto
Restries do projeto
Premissas do projeto
Se os deta lhes sobre esses componentes estiverem detalhados em outros documen
tos, no necessrio incluii as as infor111aes novamente na declarao de escopo.
Basta que seja feita uma referncia na declarao aos outros documentos de modo que
os leitores saibam onde encontr-los.
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Gerncia de Projetos
ser especficas e verificveis. Por exemplo, uma unidade de fabricao que participe de
um projeto maior pode ter de produzir peas de 7,5 cm de dimetro, que, por sua vez, fa
ro parte do produto final. Essa uma entrega especfica e mensurvel. Entretanto, se a
entrega no fosse documentada ou inforn1ada ao gerente ou fornecedor da unidade de fa
bricao, seria um desastre. Se o pessoal da unidade entregasse peas de 5 cm em vez da
verso de 7,5 cm, o cronograma - ou, provavelmente, o projeto inteiro - iria por gua
abaixo. Tal falha podefia ser fatal para a carreira do gerente do projeto, uma vez que ele
o responsvel pela documentao das entregas e o monitoramento do andamento desses
resultados em todo o projeto ou fase do projeto. Uma fase de projeto pode ter vrias en
tregas. Como no exemplo anterior, se voc estiver montando um novo produto, compos
to de vrias peas, cada uma delas pode ser considerada uma entrega independente.
A entrega de um projeto costuma ser a realizao de um produto, servio ou resul
tado nico e verificvel. Esse produto ou servio deve ser produzido ou executado para
que o projeto seja dado como concludo. As entregas tambm poderiam incluir resulta
dos suplementares como documentao ou relatrios de gerenciamento de projetos.
A concluso a seguinte: no importa a eficincia com que voc aplica seus conhe
cimentos sobre projetos; se as entregas forem inadequadas ou se o projeto tiver objeti
vos equivocados, voc tem um projeto fracassado nas mos.
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O gerente do projeto deve usar o termo de abertura como ponto de partida para a identificao e
elaborao progressiva das entregas; entretanto, possvel que, no termo, esteja registrada
apenas parte das entregas. Lembre-se de que ele foi assinado por um gerente externo ao proje
to, tendo sido apenas um primeiro esboo de definio dos obje1ivos e entregas almejados.
Como gerente de projeto, cabe a voc identificar e documentar, na clarao de escopo, todas
as entregas. Afinal, ela (e no o termo de abertura) que funciona como um contrato entre as
partes interessadas- inclusive o cliente do projeto- acerca de que entregas devem ser alcana
dos para atender e satisfazer os requisitos do projeto.
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Uma das funes bsicas do gerente documentar com preciso as entregas e requisitos do
projeto, para ento administr-lo de modo a produzi-los conforme os critrios acordados. As en
tregas constituem urti,a descrio quantificvel dasmetas e objetivos. Os requisitos so especi
ficaes das entregas.)tembre-se de que, para o exame, os requisitos so documentados no
processo Coletar os Requisitos que ocorre antes do processo Definir o Escopo.)
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Gerncia de Projetos
Como gerente de projetos, uma das suas principais funes balancear as restries
do projeto enquanto atende, ou excede, as expectativas das partes interessadas. Na maio
ria dos projetos, normalmente voc s ter de equilibrar uma ou duas das restries do
trio. Por exemplo, se um dos obj etivos do projeto for concluir o projeto at o final do ano
de acordo com o ortmento especificado, voc precisar equilibrar as outras duas restri
es: tempo e custo. E como diz o ditado, "P osso fazer rpido ou barato, mas no ambos".
As restries podem assumir diversas formas, e no se limitam a tempo, oramento
e escopo. T odos os obstc ulos reali zao do trabalho da equipe e tudo oq ue deter mi
nar c omo o proje to dev e ser ex ec uta do entra n essa c ate goria . D igamosque, para e xecu
tar algumas das entregas do seu projeto, voc precise comprar uma grandequantidade
de materiais e equipamentos. Os processo s de aquisio pode m ser to complic ados
que a solicitao de suprimentos para um projeto pod e estender em meses o cronogra
ma. D esse modo, o processo de aquisio em si torna-se uma restrio, devido aos m
todos e procedimentosque tm d e ser seguidos para conseguir materiais.
Voc provavelmente encontrar as seguintes restries nos seus futuros projetos:
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projeto so pautadas pela data limit e.
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Pense em alguns dos fatores que voc costuma ter como certos ao traba
lhar na identificao de premissas. Com frequncia, so aqueles elemen
tos que todo mundo espera que estaro disponveis ou tero um determi
nado comportamento. Pense em fatores como a disponibilidade de membros-chave da equipe, acesso a informaes, acesso a equipamentos,
apoio da gerncia e confiabilidade dos fornecedores.
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Sempre que possvel, trate de validar suas premissas. Ao discuti-las com os fornece
dores, faa-os registr-las por escrito. Com efeito, se os servios ou ben s que voc espe
ra receber dos fornecedores forem crticos para o projeto, inclua uma clusula no con -
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P.ara fins de gerenciamento de projetos, as premissas so informaes que consideramos verdadeiras ou reais. Por exemplo, se voc est trabalhando em um gr ande pro je
to de construo, pode ter algumas premissas sobre a dispon ibilidade de materiais.
Pode pressupor que concreto, tbuas, placas de reboco etc. esto amplamente dispon
veis a um preo razovel. Pode tambm pressupor que o processo de contratao ser
fcil ou complicado, dependendo da economia e da disponibilidade de mo de obra em
sua localidade . Cada projeto ter o seu prprio conjunto de premissas, que devem ser
identificadas, documentadas e atualizadas ao longo do projeto.
imprescindvel compreender e documentar suas premissas, e as das partes inte
ressadas, sobre o projeto. importante tambm identific-las com a maior antecedn
cia possvel. Os proj etos podem fracassar, s vezes depois de muito pro gresso ter sido
feito, porque alguma premissa importante foi esquecida ou estava incorreta. D efin ir
novas premissas e refin ar as an tigas tambm s o formas de e labor a o prog ressiva.
Digamos que voc pretenda se en contrar com um amigo para almoarem juntos, s
11 :30 da manh de uma sexta-feira, em seu restaurante preferido . Na sexta-feira, voc
supe que ele vai aparecer, excluindo todas as possibilidades de catstrofe en tre o escri
trio e o local combinado. As premissas do projeto funcionam do mesmo modo. Para
fins de planejamento, voc pode partir do princpio de que elas so verdadeiras, reais ou
cer tas. Voc poderia supor que os recursos chave estaro disponveis para o projeto
quando necessrios. Essa premissa deve set'documentada. Se Dara for o nico re c.urso
capaz de executar determinada tare fa numa certa etapa do projeto, documente sua pre
missa acerca de sua disponibilidade e comunique-a ao gerente dela. Afinal, se Dara e sti
ver em um avio com destino a Helsinque no momento em que voc presumia que esta
ria trabalhan do no projeto, voc ter um problein o nas m os.
Outras premissas podem envolver praz os de en trega dos fornecedores, dispon ibili
dade de produtos, dito nibilidade dos contrat,ados, a exatido do plan o do projeto, a
pressuposio de que o"s principais integrantes do projeto apresentaro um desempe
nho adeq uado, datas de assinatura de contratos, datas de incio do projeto e suas fases.
Embora essa lista no seja exaustiva, j deve ajud-lo a pensar na direo certa. Ao en
trevistar as partes interessadas, questione-os sobre suas premissas e acrescente-as sua
lista. Faa exerccios de brainstorming com sua equipe e outros participantes do projeto pa ra defin ir mais algumas.
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No se esquea: premissas incorretas ou no documenta das podem ocasionar pro,
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1. Identificao das entregas e do trabalho. Esse estgio ompreende a identificao de todas as principais entregas e trabalhos relacionados. O PMBOK Guide
assinala que voc pode utilizar a tcnica da opinio especializada para analisar a
declarao do escopo do projeto e identificar as principais entregas.
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Agora possvel conectar os componentes que voc identificou na EAP. Tudo isso
parece muito trabalhoso. No vou enganar voc: me,5mo, mas indispens4Jara o
sucesso do projeto. Se o processo Criar a EAP no for executado de maneira adequada e
acurada, voc pode acabar com um projeto fadado ao fracasso em mos, na pior das hipteses, ou, no mnimo, enfrentar mudanas, atrasose aumento de custos-para no fa
lar em todos os integrantes da equipe que j estaro saturados quando voc voltar pela
terceira ou quarta vez para pedir que refaam trabalhos j concludos. Como sei que
voc no quer que pada disso acontea, tratemos da contruo da EAP.
O processo Criar a EAP tem vrias sadas, uma das quais a EAP. Agora voc exaD1inar aos detalhes da criao dessa estrutura.
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Estruturas analticas de trabalho podem ser construdas utilizando modelos de EAP ou a EAP de
um projeto semelhante j concludo. Embora cada projeto seja nico, muitas empresas e seto
res executam os mesmos tipos de projeto repetidamente. As entregas so semelhantes e os
projetos geralmente seguem o mesmo caminho. Neste caso, os modelos de EAP podem ser
utilizados como uma ferramenta para simplificao do processo de criao, .tazendo com que o
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gerente do projeto economize tempo.
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Gerncia de Pr ojet os
128
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Cada elemento de cada nvel da EAP deve receber um identificador exclusivo, afirma o
PM'BOK Guide. Em gera l, trata-se de um nmero, usado para agregar e monitorar os
custos e recursos de cada componente da EAP. Esses nmeros costumam estar associa
dos ao pl ano de contas do sistema financeiro da corporao, usado para monitorar os
custos po r categoria. O conjunto desses identificadores numricos denominado de
cdigo de contas. No nosso exemplo, o esquema de identificadores excl usivos do ramo
de definio de requisitos da EAP pode ser mais ou menos assim:
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129
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A Flagship lnternational acaba de comprar um novo prdio para acomodar sua equipe, que
est se expandindo. A empresa se considera com sorte por ter vencido a concorrncia pelo
imvel, localizado num ponto nobre do centro da cidade. um prdio histrico, que precisa
de algumas reformas e modernizaes para tornar-se adequado para abrigar escritrios. A
reforma exigir tratamento e cuidados especiais, obedecendo ao Guia de Reformas da
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Sociedade Histrica.
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-Como todos vocs sabem, estamos planejando nos mudar para o edifcio da Rua Lincoln at 12
de novembr6: H muito trabalho a ser feito at l e quero recrutar cada um de vocs para admi
nistrar um segmento desse projeto. Vamos dar uma olhada nesta EAP.
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130
Gerncia d e Projetos
Alfredo rossegue:
-Vou gerenciar o projeto de Segurana das Instalaes. Adrian, gostaria que voc assumisse o
projeto de Reduo do Amianto. Orlando, voc vai ficar responsvel pelos Escritrios.
-Alfredo, para a retirada do amianto sero necessrios pessoal terceirizado e equipamentos es
peciais -observa Adrian. - No dispomos de gente para essas tarefas.
- Entendo. Voc est encarre@ado de contratar profissionais para isso. Ter a responsabilidade
de gerenciar seu trabalho e mant-los dentro do prazo -responde Alfredo.
Orlando constata que ficou faltando uma entrega na EAP:
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J discutimos a EAP detalhadamente . As atualizaes na declarao do escopo e as atualizaes no documento do projeto poderiam acontecer como resulta\ das mudanas que
ocorrem ao criar a EAP. Os exemplos discutid os n este captulo mostraram como podem
surgir novas entregas e requisitos ao longo da criao da EAP. Essas mudanas solicitadas
devem ser revisadas e aprovadas, ou negadas, utilizando seus processos de contro l e de mu
danas. (Falarei sobre isso no Captulo 10.) As mudanas aprovadas dev em ser registradas
na declarao de escopo e o plano de gerenciamento do escopo e outros documentos do
projeto devem ser atualizados de modo a refletir a nova declarao aprovada.
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Dicionrio da EAP
n o dicionrio da EAP que as de scries dos comp on ent es do trabalho so registradas.
Segundo o PMBOK Guide, esse dicionrio d e v e conte r os el em entos a se guir para cada
um do s elementos da EAP:
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Vejamos como seria um exemplo de alguns elementos de uma entrada no dicionrio da EAP. Voc utilizar o nvel de pac otes de trabalho chamado Inspeo e Identifica- definido anteriormente no qu adro "Edifcio comercial da Rua LirtGsoln", A entrada
no dicionrio da EAP para isso poderia ser parecida c om o seguinte
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3.1 Inspeo e Identificao
Descrio do trabalho: Inspecion ar o edifcio em busca de amianto e identificar
todas as reas na qual ele foi encontrado. Atualiza r os planos de remoo (EAP 2.2)
com cada localizao identificada .
Organiao responsvel: Adrian, do Departamento de Instalaes, ir contratar e supervisionar o responsvel pela execuo deste trabalho.
Cronograma de marcos: A inspeo e identificao devem comear aps a iden
tificao e contratao do empr eiteiro (no mximo at 1 de julh o). O trabalh o
deve se r concludo no mximo at 15 de setembro.
Informao de contrato: Dois empreiteiros foram identificados como qualifica
dos e experientes neste tipo de trabalho , O processo de contratao ser encerrado
at 12 de julh o .
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Lembra quando eu disse que tudo o que fizemos at agora foi um refinamento da etapa
anterior ? Este um conceito importante para esta sada , A linha de base do escopo com
posta pela declarao de escopo, a EAP e o dicionrio da EAP aprovados para o projeto ,
(Voc deve lembrar que, no C aptulo 2, dissemos que a declarao de esfopo serve como
tinha de base para futuras decises no projeto porque ajuda a equipe a decidir se as mu
danas solicitadas pertencem ou no ao escopo ,) Em outras palavras, esses documentos
descrevem em detalhes o trabalho do projeto , A partir deles, se procede a criao do cro
nograma, alocao de recursos e o monitoramento e controle do trabalho do projeto ,
A linha de base do escopo definida como a declarao do escopo do projeto detalhada, a EAP e
o dicionrio da EAP, Entenda_)sse conceito para o exame,
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Gerncia de Projetos
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A reunio inicial do termo de abertura aconteceu e foi um sucesso. Voc est pronto para come
ar a reunir os requisitos e a redigir a declarao de escopo do projeto e tem algumas perguntas
para Dirk. Voc bate a sua porta e ele lhe convida a entrar.
- At agora, tudo
Para que no h
vas que decidi
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-Jake j fez co
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fez um excelente trabalho.
- Algum mais?
-Voc tambm devia conversar com Jill Overstreet, diretora responsvel pelos produtos de varejo. Ela pode ajudar com o estoque inicial e, quando a loja estiver aberta, o seu grupo vai cuidar
das operaes contnuas. Todos os gerentes distritais esto subordinados a ela.
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Dirk pergunta se Jake falo
-Falou. Ele me deu um nome de contato da imobiliria e eu deixei um recado de voz. Quanto antes
assinarmos o contrato de locao, melhor. Jake vai precisar de 120 dias para construir e Jill disse que
precisa de duas semanas para encomendar o estoque inicial e abastecer as prateleiras. Isso nos dei
xa muito prximos de 1 de fevereiro, incluindo o prazo para assinatura dos papis do aluguel.
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- A partir des
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nvel.
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- Com base nos documentos - continua voc - escritos para a abertura da ltima loja, inclu uma
descrio atualizada dos produtos e servios que a nova loja vai oferecer.
Para que no houvesse dvidas. Jill revisou as atualizaes. A loja vai incluir algumas linhas no
vas que decidimos aceitar -utenslios de cozinha de chefs famosos, e coisas do gnero.
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-Jake j fez contato com um fornecedor geral em Colorado Springs e ele est pronto para come
ar assim que assinarmos o contrato.
- Mais uma coisa. Dirk. Como estamos incluindo o sucesso da inaugurao como uma das en
tregas. falei com um pessoal do departamento de marketing para pegar algumas ideias. Eles
acham que deveria haver um so;io de brindes e que deveramos contratar um servio de buf.
Eles tambm acham que demonstraes ao vivo do preparo de receitas com alguns chefs locais
tambm seria uma boa atrao.
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Anlise das partes interessadas quanto coleta dos requisitos: Jake Peterson e Jill
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Jake Peterson ir fornecer os suprimentos que no sejam produtos de varejo, tais como
a moblia da loja e assim por diante, e tambm pode auxiliar na construo.
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Gerncia de Projetos
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1. Voc gerente de proj eto de um show de rodeio itinerante Laredo Pioneer. Est
coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires que ser
vendida nos shows. Voc est se prepa rando para redigir o Plano de G erencia
mento do Proj eto e sabe que todas as alternativas abaixo so verdadeiras com re lao ao SIGP, ex cto :
A. O SIGP uma ferramenta e tcnica desse processo.
B. O sistema de gerenciamento de configuraes um subsistema do SIGP.
C. O SIGP inclui um sistema de controle de mudanas.
D. O SIGP um sistema automatizado.
B.
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que ser vendida nos shows . Voc est pronto para selecionar os processos a
serem utilizados na execuo e definir tambm como o proj eto ser execu
tado, controlado e encerrado. Voc est traba lhando na declarao de escopo do produto.
C. Voc gerete de proj eto de um show.de rodeio itinerante La redo Pioneer .
Est coordenando um proj eto para promover uma nova linha de souvenires
que ser vendida nos shows. Voc est pronto para documentar os proces
sos que voc utilizar para executar o proj eto e tambm definir como o pro
j eto ser executado e controlado e como as mudanas sero monitoradas e
controlada s . Voc est t rabalhando no plano de gerenciam ento do proj eto.
D. Voc gerente de pr oj e to de um show de rodeio itinerante Laredo Pioneer.
Est coordenando um proj eto para promover uma na linha de souvenires
que ser vendida nos shows. Voc est pronto para selecionar os processos a
sere m utilizados na execuo e d efinir tambm como o proj eto ser execu
tado, controlado e encerrado. Voc est trabalhando n a declarao de escopo do proj eto.
3. Voc o gerente de proj eto encar regado da construo de um novo complexo
de salas. Est ocupa ndo o lugar de outro gerente que saiu da empresa. O gerente
anteri or finalizou a declarao do escopo e o plano de gerenc iamento de escopo
deste proj eto. Em entrevistas com os principais integrantes da equipe, a que
concluso voc chega?
A. Eles compreendem qu e a declarao de escopo avalia a estabilidade do esco
po e descreve como ele ser verificado e utilizado para controlar as mudan-
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as. Eles tambm sabem que o escopo do projeto medido contra os requisi
tos do produto.
B. Eles entendem que o plano de gerenciamento de escopo descreve como o
escopo do projeto ser gerenciado e controlado e como a EAP ser criada e
definida. Eles tambm sabem que o escopo do produto medido contra os
requisitos do produto.
C. Eles compreendem que o plano de gerenciamento de escopo orientado
para as entregas e inclui estimativas de custos e as necessidades e expectati
vas das partes interessadas. Eles entendem que o escopo do projeto medi
do contra o plano de gerenciamento do projeto.
D. Eles compreendem que a declarao de escopo descreve como sero defini
dos e verificados os requisitos e as entregas gerais. Eles entendem que o es
copo do produto J\nedido contra o plano de gerenciamento do projeto.
4. Unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura sao quatro exemplos de qual das
seguintes tcnicas?
A. Tcnicas de criatividade de grupo, que uma ferramenta e tcnica do pro
cesso Coletar os Requisitos
B. Entrevistas, que uma ferramenta e tcnica do processo-J;)efinir o Escopo
C. A tcnica de oficinas, que urna ferramenta e tcnica do prdcesso Definir o
Escopo
D. Tcnicas de tomada de deciso em grupo, que uma ferramenta e tcnica do
processo Coletar os Requisitos
5. Qual das seguintes afirrnaes verdadeira com relao declarao de escopo?
A. Inclui um sistema de controle de mudanas que descreve como efetuar mu
danas no escopo do projeto.
B. A declarao do escopo do projeto elabora ainda mais os detalhes dos pro
cessos de Inicia o e Planejamento e serve como uma base para futuras deci
ses de projeto.
C. Descreve como a equipe ir definir e desenvolver a estrutura analtica do
projeto.
D. Avalia a confiabilidade do escopo do projeto e descreve o procedimento
para verificao e aceita o das entregas concludas.
6. Voc gerente de projeto de uma fabricante de insumos agrcolas. Voc entre
vistou as partes interessadas e coletou os requisitos. Qual das seguintes afirma
es verdadeira em rela o ao processo a que essa pergunta se refere?
A. O documento dos requisitos lista os requisitos e descreve como eles sero
analisados, documentados e gerenciados ao longo de tod.q o projeto.
B. A documentao dos requisitos consiste em documentos formais e comple
xos que incluem elementos como a necessidade do projeto para o negcio,
requisitos funcionais, requisitos no funcionais, impactos sobre outras pes
soas dentro e fora da organizao, premissas e restries dos requisitos.
C. A documentao dos requisitos detalha o trabalho necessrio para criar
as entregas do projeto, incluindo a descrio das entregas, critrios de
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7. Qual das afirtnativas a seguir lista o(s) compone nt e(s) que int egra(m) a linha de
base do e scopo?
A. A d eclarao do escopo do projeto aprovada
B. Plano de ger enciame nto do escopo aprovado e EAP
C. EAP, d eclarao d e escopo do proj eto aprovada e dicionrio da EAP
D. Plano de gere nciam ento do escopo aprovado, EAP e s eu dicionrio
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10. Voc g er ente de proj eto da Giraffe Enterpris es. Est ocupando o lugar de ou
tro ger ente qu e m entiu a respeito d e sua certificao p elo PMI e acabou sendo
demitido. Inf elizme nte, e le fez um mau trabalho na definio do escopo. Voc
sabe qu e, se e sta no for corrigida, pode ocorr er uma das se guint es alte rnativas:
A. As partes inte r essadas vo exigir qu e a equipe do projeto faa hora extra
para mant er o proj eto d entro do cronograma.
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8. Com r elao a brainstorrning e pensamento late ral, qual das afirmativas abaixo
verdadeira?
A. Elas so formas da opinio especializada utilizada para ajudar a de finir e de
se nvolver os r equisitos e de se nvolver a de clarao do escopo do proj eto.
B. Elas so ferramentas e tcnicas utilizadas para e laborar o escopo do produ
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os custos aumentaro .
C. Os processos de verif icao e aceitaao das entregas contidos no plano de
gerenciamento do escopo precisam ser atualizados por conta da m defini o do escopo.
D. Os custos do projeto podem aumenta r ; pode haver necessidade de retraba lho e podem ocorrer atrasos no cronograma.
11. Voc gere nte de projeto da rede de casas noturnas Lucky Stars. Ela especiali
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12 . Voc montou a EAP do seu novo projeto. A distribu io das tarefas do nvel 2 foi
efetuada e voc deterrninou
13. Voc gerente de pr oj etos e est trabalhando em um novo software que sua em
presa pretende comercializar para pessoas jurdicas. O patrocinador do projeto
inform ou que o pro je to deve ser concludo at primeiro de sete mbro . A empresa
planeja fazer uma demonstrao do novo produto de software em uma feira de
exposi es no final d e setembro e por isso p recisa que o projeto seja conc lud o a
tempo para essa feira. Entretanto , o patrocinador tambm informou que o ora
mento foi estipulado em US$85 mil e no pode ser aumentado. Voc deve con
cluir o projeto dentro do prazo e oramento especificados. Qual das seguintes
opes a principal restrio deste projeto ?
A. Or amento
B. Escopo
C. Tempo
D. Qualidade
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14. Com relao decomposio, qual das afirmativas abaixo menos verdadeira?
A. Envolve a estruturao e organizao da EAP de modo que as entregas este
jam sempre listadas no nvel 1 .
B. Requer um grau de opiniao especializada e uma anlise detalhada da decla
rao de escopo do projeto.
C. uma ferramenta e tcnica utilizada na criao da EAP.
D. Subdivide as entregas principais em componentes menores at que se alcan
ce o nvel de pacotes de trabalho.
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15. B. A anlise do produto inclui tcnicas como engenharia e anlise de valor, anlise e engenharia de sistemas, decomposio do produto e anlise funcional.
16. D. A principal restrio a qualidade. Se voc partiu da premissa indicada em B,
incorreu em erro. Esclarea essas premissas junto s partes interessadas e patro
cinadores do projeto. O mesmo vale para a opo C.
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17. C. Trata-se de um exemplo de premissa. Voc j trabalhou ante com esse forne
cedor sem problemas. Com base na experincia anterior, presume que tampou
co haver problemas com esta remessa.
18. B. As restries limitam os atos da equipe do projeto.
19. A. O projeto surgiu devido a uma necessidade do negcio. Os telefones tm de
ser atendidos, pois esse o negcio essencial da empresa. A atualizao do siste
ma, a fim de atender um volume maior, uma necessidade empresarial. Foi feita
uma premissa em relao disponibilidade do fornecedor. Valide sempre suas
premissas.
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