Captulo Criminolgico Vol.

36, N 1, Enero-Marzo 2008, 69 - 92

ISSN: 0798-9598

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA DEFINIR

A LA POLICA COMO UNA ORGANIZACIN
EFICIENTE: PLANIFICAR LA FUNCIN
POLICIAL

Nathalie Carrillo Gmez*

* Criminlogo. Mrida-Venezuela. E-mail:nathaliemariela@gmail.com

Algunas consideraciones para definir a la polica como una organizacin

eficiente: planificar la funcin policial

RESUMEN
En general, el desenvolvimiento de una institucin pblica o privada se encuentra mediado por ciertos elementos cuyo estilo de
aplicacin y ajuste cultural determina la consecucin efectiva de
sus metas. Variables como la estructura organizativa, objetivos,
recursos materiales y humanos, clientela y comunidad, permiten
detectar la posibilidad de definir a una institucin como una organizacin efectiva.
Estudios realizados acerca del estilo gerencial y cultura organizacional en empresas pblicas y privadas de Venezuela, denotan
la preferencia de su gentilicio por estructuras jerrquicas, con
destacada importancia hacia la obediencia, seguimiento y control de las actividades desarrolladas por los empleados. Adems,
de cierta tendencia a diagnosticar y planificar, pero con escasa
orientacin para ejecutar con dedicacin y constancia. Esto ltimo, es caracterstico de la visin cortoplacista del venezolano y
explica su entusiasmo por los llamados operativos que son de
corta duracin y habitualmente producen resultados positivos.
En el caso de los cuerpos policiales, los aspectos antes sealados no discrepan de su estructura y cultura organizativa. Sin embargo, es preciso aadir al anlisis otros elementos asociados a
su estructura que implican el contexto interno y externo donde la
polica se desenvuelve. Asimismo, sugerir procesos de planificacin y evaluacin de resultados, como guas de desarrollo y consecucin efectiva de objetivos institucionales y colectivos.
Hax y Majluf (1996) proponen, desde un mbito netamente empresarial, la visin estratgica como estilo gerencial donde la
planificacin estratgica ofrece ventajas importantes para la
efectividad institucional, puesto que permite establecer metas
con sus respectivas estrategias operativas, alcanzables en perodos de tiempo especficos y susceptibles de evaluacin. En este
sentido, la funcin policial requiere de procesos de planificacin
de actividades cuyos resultados se traduzcan en indicadores de
gestin, que admitan comparaciones con estndares preestableRecibido: 23-07-2007 Aceptado: 20-09-2007

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cidos. Indicadores que puedan ser evaluados peridicamente y

comparados con tales estndares, para as definir reas y niveles de efectividad de la polica a la vez de sealar desviaciones
sobre las cuales se deban tomar acciones preventivas o correctivas, segn sea el caso.
Palabras clave: Polica, cultura, estructura, planificacin e indicadores.

SOME CONSIDERATIONS FOR DEFINING THE POLICE AS AN

EFFICIENT ORGANIZATION: PLANNING POLICE FUNCTIONS
ABSTRACT
In general, the development of a public or private institution is
mediated by certain elements whose style of application and
cultural adjustment determine the effective attainment of its
goals. Variables such as organizational structure, objectives,
material and human resources, clientele and community permit
detecting the possibility of defining an institution as an effective
organization.
Studies about management style and organizational culture in
public and private Venezuelan enterprises indicate the preference
of their populations for hierarchical structures, emphasizing the
importance of obedience, follow-up and control of the activities
carried out by employees, in addition to a certain tendency to diagnose and plan, but with only a slight orientation toward executing the plans with dedication and constancy. The latter is
characteristic of the short-term vision of the Venezuelan and explains his/her enthusiasm for the so-called campaigns or operations that are short term and habitually produce positive results.
In the case of the police corps, the previously mentioned aspects are
not different from its organizational structure and culture. Nevertheless, it is important to add to the analysis other elements associated
with its structure implied by the internal and external context in
which the police perform, as well as to suggest processes for planning and evaluating results, such as manuals for development and
effective attainment of institutional and collective objectives.

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From a totally business environment, Hax and Majluf (1996)

propose strategic vision as a management style in which strategic planning offers important advantages for institutional effectiveness because it allows for setting goals with their respective
operational strategies, achievable in specific time periods and
susceptible to evaluation. In this sense, police functions require
planning processes for activities whose results are translated
into management indicators that allow for comparisons with
pre-established standards, indicators that can be evaluated periodically and compared with such standards to thereby define areas and levels of police effectiveness, as well as pointing out deviations for which preventative or corrective actions should be
taken, according to each case.
Key words: Police, culture, structure, planning, indicators.

I. INTRODUCCIN
Tradicionalmente los cuerpos policiales han funcionado conforme a un
modelo militarista caracterizado por una estructura piramidal, jerrquica y
centralizada, donde la toma de decisiones descansa sobre una sola persona
o, en el mejor de los casos, sobre un grupo reducido y luego son transmitidas a los dems niveles para su ejecucin. La participacin de los niveles
medios y bajos es escasa, por lo que realizan actividades impuestas que buscan satisfacer metas organizacionales previamente establecidas.
No obstante, autores como Hess y Wrobleski (2003) afirman que el
estilo gerencial autocrtico (militarista) est siendo cuestionado y cambiado por un modelo de negocios o corporativo que categoriza la organizacin y reduce el nmero de manejadores y supervisores, mientras que incrementa el nmero de oficiales (p. 8). El manejo se realiza por medio
del liderazgo participativo y la descentralizacin en tanto estructura y operatividad es importante.
Con ello se pretende reducir la distancia entre jerarquas y promover la
participacin de todos los niveles en los procesos de toma de decisiones,
planificacin y ejecucin de tareas, ya que la experiencia del subalterno

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complementa la gestin administrativa y, en cierta manera es el desenvolvimiento del oficial un medio para calificar un cuerpo policial como eficiente
o no. Adems, es esta jerarqua quien conoce con mayor detalle las necesidades de la colectividad y sus posibles formas de satisfaccin.
El presente trabajo se orienta a recopilar insumos derivados de teoras
netamente gerenciales y de polica que resultan aplicables a la organizacin
policial para optimizar su trabajo, garantizar el logro de sus objetivos y evaluar los resultados.
En primer lugar, se realiza un breve anlisis de la cultura organizacional (general) del venezolano y su correspondencia con la estructura policial
a fin de conocer, grosso modo, la dinmica interna de la institucin. Posteriormente, se exponen algunos principios de planificacin estratgica aplicables a la funcin policial y una gua alternativa para la planificacin policial. Finalmente, se trata lo relativo a indicadores de gestin, sus limitaciones, algunas propuestas para concluir con algunas reflexiones referidas a la
planificacin de cambios en la organizacin policial.

II. EL VENEZOLANO: CULTURA ORGANIZACIONAL

Un estudio realizado por investigadores del Instituto de Estudios Superiores de Administracin (Granell et al., 1998) rene una serie de observaciones sobre la cultura organizacional del venezolano. Para ello, cont
con la colaboracin de gerentes, profesionales y empleados de 20 empresas
del sector pblico y privado, a quienes se les aplic diversas metodologas
de investigacin: cuestionarios, entrevistas a profundidad, grupos focales,
visitas a las organizaciones, observacin y estudio de casos.
Los resultados obtenidos revelan que el personal venezolano manifiesta tendencia a desarrollar relaciones laborales colectivistas, donde los vnculos personales de los trabajadores, sumado al rol defensor y protector por
parte de la empresa son importantes. Se destaca una necesidad de poder y
afiliacin con disposicin a aceptar distribuciones desiguales de poder; adems de preferencia a evitar situaciones de incertidumbre y conflicto.
Al considerarse el aspecto normativo y de control, la investigacin arroja que el venezolano muestra inclinacin a las normas y a los controles,

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pero tambin [est] dispuesto a violarlos (Granell et al., 1998: 166-167).

Pese a que percibe a las organizaciones como estructuras jerarquizadas con
niveles de poder definidos que deben ser respetados, el trabajador considera
que los mismos pueden ser saltados siempre que se tengan relaciones personales o de amistad. El modelo gerencial caracterstico es de tipo autocrtico,
pero en caso de poder escoger se inclina a un modelo ms participativo.
Por otro lado, el trabajador venezolano es entusiasta, fcil de motivar,
flexible y adaptable. Sin embargo, en l prevalece una visin cortoplacista
con tendencia a atribuir responsabilidades a otros.
En lneas generales, segn el citado estudio, stas son las caractersticas
de la cultura organizacional del venezolano a nivel empresarial. No obstante,
si consideramos algunos resultados arrojados por la Consulta Nacional desarrollada por la Comisin Nacional para la Reforma Policial (2006) encontramos que tales rasgos tambin se evidencian en la organizacin policial.
As pues, en la descripcin de la situacin actual de la cultura organizacional los propios funcionarios policiales comentaron sobre el trfico de influencias presente en tal institucin, lo cual denota el carcter colectivista de
la relacin laboral en tanto que los canales regulares de designacin, ascenso
y dems beneficios son omitidos si la persona posee lazos de amistad, polticos o familiares con los encargados de tomar la decisin de otorgarlos. Funcionarios policiales con larga trayectoria e impecable desempeo no son tomados en cuenta para ascender en la carrera (CONAREPOL, 2006: 45).
El rol protector de la institucin para con sus miembros, se manifiesta en
la reiterada peticin de establecer instrumentos legislativos para garantizar la
seguridad social del polica, que regule y proteja los derechos y beneficios
laborales de los funcionarios de polica, incluyendo aspectos como vivienda,
educacin, salario digno, alimentacin, seguro mdico [HCM], reconocimientos, bonos, becas (CONAREPOL, 2006: 78). Asimismo, en la inquietud porque se aplique sanciones a ciudadanos que incurran en faltas hacia la polica,
faltas que de alguna manera derivan en uso inadecuado de la fuerza.1

1 Esta consideracin sobre la demanda de una institucin policial protectora y defensora de

sus funcionarios no tiene intencin de calificarla de manera alguna, pues es del conoci-

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Otro punto de coincidencia entre la cultura organizacional policial y

empresarial es la relativa a la obediencia, control y seguimiento, donde se
aprecia preocupacin por vigilar y controlar las actividades de los empleados por parte de la gerencia y de ser controlados por parte de los propios
trabajadores. En este sentido, los funcionarios policiales consultados (CONAREPOL, 2006) solicitan la creacin de manuales de procedimientos, cdigos de tica y polticas de evaluacin del desempeo individual como:
controles diarios de evaluacin de parte del superior inmediato, evaluaciones peridicas ms profundas que contemplen el desempeo no slo del
personal subalterno sino tambin de oficiales y directivos.
Especial nfasis se not en evaluar la prctica de los altos oficiales de
la polica, pues se considera que la institucin debe parte de su ineficiencia
a la labor que sus gerentes realizan. Esto corresponde con lo hallado por
Granell et al. (1998) donde el empleado rebota hacia arriba cualquier situacin de conflicto por no tener autoridad para resolverlo y/u omite acciones
porque sencillamente no se le ha encomendado realizarla. No se puede ser
eficiente si no se tienen claros los principios, si no se definen los procedimientos y las tareas a realizar (CONAREPOL, 2006: 82). Pese a que cada
institucin tiene definido sus objetivos, su alcance y operacionalizacin no
estn claros, adems que la directiva general de la polica se limita a dar rdenes, pero no gerencia: por una mala gestin no hay buena eficiencia policial (CONAREPOL, 2006: 83).
La estructura policial es jerrquica, piramidal cuya direccin descansa
sobre una sola persona. Establecer modelos gerenciales autocrticos, segn
Granell et al. (1998), es una caracterstica de la cultura organizacional venezolana y el trabajador la justifica con expresiones como para que cada uno
sepa quin tiene autoridad sobre quin (p. 14). Aunque los funcionarios
policiales no se muestran cmodos con esta estructura, la crtica persistente
es sobre la arbitrariedad en la toma de decisiones sin considerar la programacin y la legalidad de la accin. Aparte de no involucrar al personal en
miento de quienes se desenvuelven en el rea de las condiciones laborales de los mismos. Independientemente de la realidad, como se dijo anteriormente, es un rasgo del trabajador venezolano sentirse protegido por la institucin a la cual se debe.

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los procesos de planificacin, pues se argumenta que es el subalterno quin

conoce la dinmica de cada contexto donde se desenvuelve.
La idea entonces es apuntar a organizaciones policiales ms participativas y democrticas, donde el personal se sienta motivado a tomar iniciativas, participar, sugerir y responsabilizarse de sus acciones. Esto converge
perfectamente con lo encontrado por Granell et al. sobre la preferencia del
venezolano por instituciones ms participativas.
El espacio policial a nivel interno y externo presenta particularidades
derivadas de la misin, visin, objetivos y sus estrategias para dar cumplimiento de ello. No se trata de una maquinaria que construye, ensambla o
transporta cuyo proceder es predecible conforme al manual de uso de las
herramientas, cantidad de productos a obtener, instrumentos legislativos que
regulen la actividad, etc., sino de una institucin cuya materia prima son seres humanos que trabajan con seres humanos, ambos en situacin constante
y natural de conflicto donde la especificidad y conocimiento perfecto de su
razn de ser, cmo hacer para lograrlo y la involucracin de los gestores inmediatos en los procesos de planificacin de las actividades es vital.
Por ello, a continuacin se ofrecen algunos insumos necesarios para el
desarrollo de planes de accin cnsonos con las metas institucionales y susceptibles de evaluacin. Todo esto, indispensable para alcanzar un desempeo eficiente de la polica.

III. PLANIFICACIN ESTRATGICA: PRINCIPIOS APLICABLES

A LA INSTITUCIN POLICIAL
La planificacin se concibe como un proceso esencialmente intelectual, para tomar decisiones sobre qu y cmo hacer para avanzar. Para Roberg y Kuykendall (1989) este proceso no solo identifica la secuencia que la
organizacin debe seguir para alcanzar metas y objetivos, tambin identifica
alternativas. El componente intelectual de la planificacin es la creacin de
ambas cosas: secuencia y alternativa para resolver problemas.
Por su parte, el patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo que determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo; programas de accin y prioridades en la asignacin de re-

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cursos; selecciona las unidades de la organizacin a participar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo y responde adecuadamente ante las
amenazas y oportunidades del exterior y, fortalezas y debilidades de la propia institucin. En fin, que involucra a todos los niveles jerrquicos de la
misma, es lo que se conoce como estrategia (Hax y Majluf, 1996: 25)
Planificar estratgicamente es un proceso formal, de esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado que aporta a la total especificacin de
las tcticas de una institucin y a la asignacin de responsabilidades para su
ejecucin. Bsicamente, este tipo de planificacin se desarrolla en tres niveles jerrquicos (corporativo, de negocios y funcional) que pueden variar
conforme a la naturaleza y tamao de la organizacin. A efectos de este escrito, los niveles sern brevemente tratados desde la perspectiva de una institucin policial.
En primer lugar, en el nivel corporativo residen decisiones que por su
naturaleza han de ser enfrentadas por la polica como un todo, no necesariamente debe decidir el director general, puede ser tomada en un consejo de
directores. Estas decisiones no pueden ser descentralizadas sin correr riesgo
de errar en su aplicacin. Polticas generales o marcos generales de actuacin con especificidad de principios que envuelve cada una de las actividades a emprender, pueden ser ejemplo de las decisiones a este nivel.
Seguidamente, el nivel de negocios ubica a los responsables de cada comandancia (ste corresponde a los comandantes de cada comisara) quienes
apuntan a asegurar el seguimiento de los principios generales establecidos.
Este estrato debe considerar cuidadosamente las directrices corporativas generales en su formulacin y puesta en marcha de las acciones estratgicas,
atenindose a los recursos totales asignados a su comandancia en particular.
En tercer lugar, el nivel funcional atae al personal subalterno que no
slo se encarga de consolidar los requerimientos funcionales de la institucin policial, sino tambin de desarrollar estrategias distintivas en los espacios donde la polica interacta. Para Hax y Majluf (1996) este nivel requiere de los llamados ejecutivos de enlace que pueden ser miembros de la propia jerarqua.
Los ejecutivos de enlace sirven de puente entre el nivel de negocios y
el funcional, de manera que a ttulo personal, en el mbito policial se puede

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incluir un nivel intermedio de coordinacin que recoja a este personal de

enlace que pertenecera a los jefes de unidades de cada cuerpo policial: motorizada, ciclista, canina, etc. Esto es, dada la diversidad de jerarquas y brigadas de la polica que generalmente son dirigidas por personal alterno a los
comandantes de la comisara.
Importante es apreciar los beneficios que a la organizacin policial
puede traer la planificacin estratgica como la unificacin de directrices y
segmentacin de actividades por unidad. Igualmente, es un recurso educativo que introduce disciplina en el pensamiento y permite llevar a cabo interacciones personales y negociaciones a todo nivel. Sin embargo, es preciso
evitar la burocratizacin excesiva del proceso de planificacin estratgica y
la planeacin aislada sea por una unidad o por parte de un abultado departamento de planificacin. En casos de planificacin general a largo plazo, se
debe procurar cierta flexibilidad en lo relativo a posibles incrementos o
ajuste de actividades, procurando equilibrar tanto la planificacin formal
como la oportunista, que en ocasiones es necesaria dada la naturaleza de la
actividad policial.
Aunado al papel de cada nivel dentro de la planificacin y la importancia de ello, Roberg y Kuykendall (1989) sugieren dos tipos de planificacin de la actividad policial: estratgico y operacional.
El estratgico, diseado para alcanzar metas a largo plazo y se enfoca
en aquellos factores externos que afectan la manera como las metas y objetivos de la institucin sern definidos y logrados. Factores importantes a considerar incluye personal, familia, demandas sociales, crmenes, actitud de la comunidad y, especialmente con respecto a la prestacin de un servicio social y
cmo son manejadas las actividades de mantenimiento del orden.
La planificacin operacional se disea para realizar tareas especficas,
requeridas para implementar los planes estratgicos. Pueden ser permanentes, de tiempo especfico y funcional. La primera, ofrece una estructura bsica para responder a problemas organizacionales, ejemplo de ello es la misin, metas, objetivos, mtodos, reglas y regulaciones. La segunda, se crea
para situaciones especficas y concluyen cuando el objetivo es alcanzado o
el problema es resuelto. La tercera, incluye estructuras para mejorar el funcionamiento de unidades principales y especficas de la polica.

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IV. UNA ALTERNATIVA PARA GUIAR LA PLANIFICACIN

POLICIAL
Hess y Wrobleski (2003) proponen una sencilla gua de planificacin
policial que comprende el establecimiento secuencial de misin, metas, objetivos, polticas y procedimientos de la institucin. En este sentido, define
misin como una razn de ser para existir, es decir su propsito. Debe ser
corta, creble, fcil de entender, de recordar y ampliamente conocida.
Meta, es una declaracin de intencin general, un propsito general
para intentar, atemporal, que no concierne con un logro particular en un
tiempo especfico. Pese a que las metas pueden variar de una polica a otra,
usualmente se enfocan en:
Preservar la paz.
Proteger derechos humanos, civiles y libertades civiles.
Prevenir el crimen.
Aplicar la ley.
Proveer servicios.
Mejorar la calidad de vida en la comunidad.
Los objetivos son logros deseados, medibles en un tiempo determinado y bajo condiciones especficas. Se pueden considerar como tareas individuales, quizs aisladas, pero en combinacin ellas proveen la direccin necesaria para alcanzar las metas amplias, generales y comunes de la polica o
de una unidad en particular.
Para los autores, las metas y objetivos resultan de fcil consecucin
por medio de guas o polticas de actividades, ya que las polticas en tanto
declaraciones de principios orientan la toma de decisiones, ayudan a mantener el control organizacional y sirve de base disciplinaria que facilita la rendicin de cuentas con la institucin. Las polticas deben estar asentadas por
escrito y aplicarse en reas donde la direccin es necesaria, lo cual incluye
relaciones pblicas y bajo presin, conducta personal, procedimientos y relaciones personales, operaciones para aplicar la ley con nfasis en reas
sensibles como uso de la fuerza, de armas letales y bsqueda, captura, arresto y custodia.

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Una vez establecida la misin, metas, objetivos y polticas de la funcin policial se hace necesaria la identificacin de los procedimientos a travs de los cuales se van a desarrollar las polticas. Se trata entonces de determinar pautas o mtodos de trabajo, es decir desarrollar instrucciones paso
a paso que permitan promover acciones uniformes indispensables sobretodo
en casos sensibles como los antes citados o simple atencin al pblico, lo
cual puede mediar en la reduccin de obligaciones civiles por parte del funcionario pues reduce el margen de error o de actuar fuera de la ley.
Vale destacar, la importancia de las regulaciones emanadas por parte
del Estado y de las respectivas gobernaciones y alcaldas donde la polica se
desenvuelve, ya que en base a ellas deben ser construidas tanto las polticas
como los cdigos de conducta o tica de los cuerpos policiales. Adems que
tales instrumentos jurdicos reducen la discrecionalidad del funcionario al
guiarlo en la toma de decisiones.
Finalmente, Hess y Wrobleski (2003) advierten que el establecimiento
adecuado de metas, objetivos y procedimientos hacen a las policas eficientes y
efectivas, por lo que merecen sumo cuidado en su desarrollo y peridica evaluacin. Asimismo, reivindican al funcionario policial como una opcin vlida
para participar en el desarrollo de polticas y procedimientos policiales: el
constante contacto con el pblico lo hace conocedor de sus problemas y medios para hallar soluciones potenciales (Hess y Wrobleski, 2003: 19).
Ahora bien, frente a una alternativa de planificacin policial que independientemente de ser estratgica u operacional o de ser emanada del nivel
corporativo, de negocios, de coordinacin o funcional de la polica (segn
lo descrito anteriormente), el paso que sigue es la determinacin de indicadores de gestin que permitan medir la eficiencia de los cuerpos policiales.
Entonces, de acuerdo a las metas comunes de la polica en general qu implica el trmino indicadores de gestin policial? Cules son las limitantes a
las que se enfrenta? y qu elementos son susceptibles de evaluacin?

V. INDICADORES DE GESTIN POLICIAL

En lneas generales, los indicadores de gestin se conciben como dimensiones asociadas a caractersticas derivadas de procesos de planifica-

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cin y ejecucin de proyectos, aplicables a cualquier rea de la dinmica social y que envuelven el comportamiento o desempeo de toda una organizacin o de una de sus partes. Dicho de otro modo, los indicadores de gestin
son un instrumento de medicin de variables asociadas a las metas. Su importancia radica en que permite mediante su medicin peridica y comparada con estndares preestablecidos, evaluar constantemente y verificar el
cumplimiento de los objetivos o estndares pautados, que a su vez pueden
sealar desviaciones sobre las cuales se deben tomar acciones correctivas o
preventivas segn el caso.
Los indicadores de gestin pueden ser de tipo cualitativo y cuantitativo, segn sean ndices o categoras y actitudes respectivamente. Se distinguen tres tipos de indicadores: de proceso, de resultados y de estructura.
Los indicadores de procesos pretenden medir lo que sucede con las actividades en marcha; los de resultados, las salidas del proceso o dicho de otra
forma, los resultados del mismo y, los de estructura, pretenden medir aspectos relacionados con el costo y la utilizacin de recursos (Prez, s/f).
Adems de stos, se consideran dentro de la caracterizacin de indicadores de gestin una categora denominada de eficacia o de eficiencia. As
pues, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, es
decir, indica la ejecucin o no de actividades planificadas y su correcto desarrollo. El indicador de eficiencia evala cmo se hicieron las cosas y el
rendimiento de los recursos utilizados para tales fines, en otras palabras
mide la capacidad de lograr los objetivos con el mnimo costo posible.
Independientemente del tipo de indicador que se establezca, existen
tres requisitos que los mismos deben cumplir como los son ser medibles,
entendibles y controlables. Medible, lo cual se interpreta como cuantificable
en trminos de grado o frecuencia de la cantidad; entendible, que se traduce
como de fcil reconocimiento; y, controlable, es decir susceptible de supervisin dentro de la estructura de la organizacin.
Lo anterior representa un esbozo terico sobre una parte significativa
e imprescindible de cualquier planificacin y ejecucin de proyectos, investigaciones, polticas, etc., referida a la evaluacin del desarrollo y resultados
alcanzados, que permite verificar el cumplimiento de los objetivos, apreciar
el rendimiento de los actores implicados, convalidar una estrategia, tctica u

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procedimiento. Esto significa que la evaluacin no slo es un balance, sino

un sistema de regulacin del acto en s.
Ahora bien, conforme a los objetivos institucionales, las estrategias establecidas, el personal y los recursos materiales y econmicos disponibles,
la elaboracin de indicadores de gestin puede presentar algunas limitaciones. Esto es, no reunir las caractersticas antes descritas, resultar no vlidos,
ya que pueden no medir la cualidad que se desea, ser incompatibles con las
metas institucionales, entre otras.

I. Limitaciones en la construccin y control de indicadores de gestin

policial
El hecho de planear acciones y construir sus respectivas evaluaciones
puede percibirse como una tarea sencilla y aplicable a cualquier institucin.
No obstante, investigaciones precedentes evidencian dificultades al momento de establecer mtodos e indicadores de gestin en ambientes particulares,
como lo es el policial.
En este sentido, Cano (s/f) refiere limitantes sobre la manera de medir
las actividades policiales, las cuales en ocasiones resultan invisibles o
suelen carecer de datos precisos dada la multiplicidad de elementos intervinientes en las mismas. Esto es incompatible con los criterios antes expuestos donde un indicador de gestin debe ser de fcil reconocimiento y control por parte de la institucin, a lo que se le puede sumar lo complejo del
alcance policial.
Ejemplo de lo expuesto, se halla en la funcin de prevencin concebida
en sentido amplio, no solo frustrar la comisin de delitos. Los mismos resultan invisibles a la vista comunitaria, mas se corresponden con una de las finalidades de la institucin policial. Sumado a ello, considerar los ndices delictivos implica medir aspectos que escapan de la competencia policial y que de
alguna manera inciden en el incremento o disminucin de stos.
Por otro lado, se encuentra la concepcin de una polica eficaz y eficiente
que se interpreta como aquella que alcanza sus objetivos bajo el mnimo costo
posible. Cano (s/f) considera importante dejar claras algunas implicaciones en
cuanto a estos trminos, en primer lugar si la polica no consigue sus metas no

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se puede hablar de eficiencia y, en segundo lugar la idea de eficiencia es

recordarnos que no vale la pena la eficacia a cualquier costo, menos todava
cuando ste incide en el ejercicio de derechos individuales o puede recaer
en un incremento de las denuncias por abusos policiales (p. 4).
A estas aseveraciones se suma lo expresado por Bailey (citado por
Cano s/f) sobre la necesidad de evaluar a las policas, tanto en trminos que
reflejen las necesidades pblicas como en trminos de lo que razonablemente pueden esperarse que ellas alcancen. En este punto, es imprescindible hacer referencia al recurso humano y material disponible en los cuerpos
policiales donde median factores como la tecnologa disponible, la operatividad de los equipos policiales, la preparacin del funcionario, la dinmica
intrainstitucional, los beneficios salariales, la relacin con la comunidad,
entre otros. En cierta medida todo ello incide en la actividad policial sin
pretender su justificacin, ya que como bien lo dice Cano (s/f) los nicos lmites que la polica debe observar son la ley y los principios democrticos
constitucionales de no discriminacin y no abuso.
Pese a las dificultades en el establecimiento de indicadores de gestin,
Cano (s/f) opina que existen tres mbitos claves de evaluacin de desempeo policial, a saber:
El desempeo individual de cada polica,
El impacto de un nuevo programa de trabajo policial, y
La calidad de una organizacin policial en su conjunto.
En estos tres mbitos o cualesquiera otros, es necesario delimitar la dimensin que se mide de la funcin policial, se trate de actividades o medios
que el polica emplea para cumplir sus funciones, el impacto final o los resultados de la actividad policial (Cano, s/f: 8) y la calidad del servicio (Salamanca, 2004).
En este estadio surge otra inquietud que se refiere al control de las
fuentes de informacin que den cuenta del desempeo policial. En principio, vale cuestionarse cules son las fuentes de informacin disponibles y
de competencia policial que han detectado los especialistas en el tema.
Cano (s/f) cita ejemplos de indicadores de actividad policial ms usados para evaluar las fuerzas policiales en las ltimas dcadas, como son: n-

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mero de arrestos, nmero de objetos o productos incautados, tasa de esclarecimiento de crmenes investigados, nmero de policas por habitante y nmero de horas / agente de patrullaje en carro o a pie. Sin embargo, los mismos resultan insatisfactorios ya que pueden existir casos cuyos arrestos
sean producto de arbitrariedades, la incautacin resultado de sobornos, extorsin o negociacin ilcita con la finalidad de aumentar el nmero de casos y, en cuanto al esclarecimiento de crmenes no se consideran aquellos
en los que se dict sobreseimiento. Aunado a ello, un mayor nmero de policas por habitante o un mayor nmero de horas de patrullaje no necesariamente incide en la disminucin del sentimiento de inseguridad por parte de
la comunidad.
Por tanto, es necesario considerar al momento de evaluar el desempeo policial, informacin derivada de encuestas de autoimagen policial, percepcin comunitaria y de victimizacin. Adems, de tomar en cuenta no
slo aquellas funciones que tericamente les son adjudicadas, sino tambin
aquellas que realiza en la prctica denominada por Cano (s/f) como ajenas
al control del delito tales como regular el trfico, regular grandes eventos,
auxilio en emergencias, entre otras, que consumen buena parte del tiempo
del polica y es demandada por la sociedad.
En consecuencia, antes de establecer indicadores de gestin, Muniz
(2006) apunta determinar cules son los fines de la polica y cul es la idea
de polica que se maneja, conforme a las representaciones sociales y a las
expectativas existentes sobre ella y su capacidad de ejercer el mandato del
uso de la fuerza en el Estado Democrtico de Derecho. Se trata de
aquello que pasa por nuestra cabeza como ciudadano cuando pensamos en
esa palabra (polica), en qu medida eso tiene relacin con la realidad?.
Tambin, es fundamental definir qu es lo que se desea saber y cul es la
polica que se tiene y se desea evaluar.
Aun cuando son varias las limitantes y aspectos a tomar en cuenta
para construir y medir indicadores de gestin apropiados a las diversas
aristas del trabajo policial, algunos especialistas en la materia han insinuado ciertas variables susceptibles de evaluacin y ajustables al desempeo
policial.

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II. Alternativas de indicadores de gestin policial

La tabla que se presenta en la pgina siguiente rene tres clasificaciones de indicadores de gestin de data reciente, las cuales pueden calificarse
como novedosas respecto a los indicadores tradicionales, pero sin dejarlos
por fuera.
La categorizacin que realizan los autores, pese a que se desarrollan en
contextos diferentes, no se presentan como mutuamente excluyentes sino ms
bien complementarias y ajustables a otras realidades. Adems, las mismas hayan correspondencia con la clasificacin de indicadores propuesta por Cano
(s/f) de: criminalidad y desorden; actividad policial, tasa de esclarecimiento de
investigaciones penales; percepcin de inseguridad; evaluacin de la polica
por la comunidad; autoimagen de las policas; corrupcin, violencia y arbitrariedad policial; estructura y gerenciamiento de la institucin.
Un aspecto que sobresale de la caracterizacin anterior es el relativo a la
autoimagen policial, pues representa un complemento a la imagen que posee la
sociedad sobre su polica. El mismo, busca detectar sntomas de deficiencias
mucho ms amplias que se reflejan en su eficacia y relacin con la sociedad,
como la falta de identificacin institucional, nivel de autoestima, nivel de estatus o prestigio de la funcin policial y la insatisfaccin respecto a su trabajo y
hacia su organizacin. Al respecto, slo policas satisfechos y orgullosos
de su trabajo podrn darle a la comunidad el trato y el servicio que precisa, de
la misma forma que slo policas que sean tratados con respeto por sus superiores tratarn correctamente a los ciudadanos (Cano, s/f: 28).
Para finalizar, expertos en materia policial en ocasin de la reforma
policial en Venezuela, recomendaron algunos indicadores de eficiencia policial que coinciden con los antes comparados, como son (El Achkar y Gabaldn, 2006):
Adecuado manejo de los recursos, en el supuesto de que una polica
eficaz maneja los recursos de la mejor manera posible para lograr un resultado.
Percepcin de seguridad y del comportamiento policial por parte de la
comunidad, lo cual puede medir la corrupcin a travs del desempeo
policial.

Algunas consideraciones para definir a la polica como una organizacin

eficiente: planificar la funcin policial

Purpura (2001)

Crimen, miedo y desorden:

se trata de innovar en los
mtodos y aspectos a medir,
a saber: crmenes menos serios y aplicacin de encuestas de victimizacin como
mtodo de recoleccin de informacin, adems del uso
de salas situacionales. El
miedo, tambin puede medirse a travs del promedio
de venta de armas a particulares, instalacin de alarmas
y la frecuencia de llamadas
requiriendo la prevencin de
delitos. El desorden se puede
medir a travs de encuestas,
de la movilizacin de personas de unas zonas a otras,
trabajos de recuperacin de
espacios, entre otros.
Procesos policiales: incluyen aspectos como corrupcin, abuso de fuerza y motines. Los funcionarios policiales pueden ser consultados sobre su entendimiento
de los valores ticos de la
polica, formas de uso de la
fuerza y de arresto. Aqu se
considera la percepcin ciudadana sobre la calidad del
servicio policial.
Salud de la organizacin:
comprende elementos como
el volumen y la naturaleza
de los servicios prestados,
clima organizacional, recursos y presupuesto.

Rico y Chinchilla (2002)

Actividades policiales: tales

como criminalidad y actos inciviles; esclarecimiento de
delitos y otras; incautaciones,
arresto de sospechosos, llamadas atendidas, rapidez de
respuesta y tiempo dedicado a
actividades fin como patrullaje e investigacin.
Percepcin ciudadana: abarca encuestas de opinin (sentimiento de inseguridad); satisfaccin del ciudadano; denuncias de casos de abusos
policiales; policas muertos y
heridos en comparacin con
los ciudadanos en intervenciones policiales; balas disparadas y resultados de autopsias.
Percepcin policial: es decir,
la autoimagen que sobre su
profesin tiene el polica.
Estructura y gerencia: incluye la planificacin estratgica y evaluacin de resultados; anlisis de costos en relacin a beneficios y efectividad de los planes; diseos experimentales y la opinin pblica.

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Salamanca (2004)

Indicadores de procesos:
comprende aspectos como
los recursos humanos involucrados en la resolucin de
conflictos comunitarios, a la
vez del entrenamiento y capacidades de los funcionarios; el compromiso policial, que incluye indicadores de la relacin directa entre polica y comunidad y la
participacin del polica en
actividades propias de la comunidad. Tambin, los tipos
de participacin comunitaria donde se considera la
existencia de comits, asociaciones, grupos todos de
tipo comunitario en la actividad policial; y la calidad
de participacin por medio
de la percepcin de la comunidad sobre el desempeo policial.
Indicadores de resultados:
comprende aspectos como
la calidad del servicio y
atencin policial, los cuales
miden la percepcin de la
comunidad respecto a los tipos de servicio policial
otorgados y a la satisfaccin
frente a stos; la cooperacin intersectorial, relativa
al nmero de convocatorias,
asistentes a las mismas,
aportes derivados y actividades en conjunto.

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Purpura (2001)

Contexto comunitario: encierra factores como el clima

poltico, demografa y eventos cruciales, los cuales pueden incidir en la comisin de
delitos, desrdenes, sentimiento ciudadano y clima
organizacional.

Rico y Chinchilla (2002)

Satisfaccin del pblico5:

percepcin de una adecuada
presencia policial; satisfaccin de las vctimas atendidas; delitos detectados en relacin a los cometidos; rapidez de respuesta; satisfaccin
del ciudadano que solicit el
servicio y crticas.

Salamanca (2004)
Adems, la sustentabilidad
de la participacin, conforme a la continuidad de estructuras institucionales en
conjunto con la comunidad
y dems agencias intersectoriales; el impacto sobre el
crimen, vinculado a la recepcin de denuncias y
arrestos que afectan la calidad de la vida en comunidad; el impacto sobre la
violencia policial, referido a
la recepcin de quejas, sanciones disciplinarias y percepcin de menor violencia
policial; y, el impacto sobre
el temor de la poblacin,
que incluye el temor a ser
victimizado y el sentimiento
de inseguridad en general.

Satisfaccin del pblico, que puede dar cuenta de lo exitoso del trabajo
policial dada la percepcin del pblico de accesibilidad y modestia por
parte de los funcionarios.
Tiempo de respuesta.
Reduccin de la criminalidad.
Transparencia, en tanto que resulta clave para lograr eficiencia. Esto es,
porque la transparencia conlleva a la confianza y esto a su vez los
hace ser eficientes.
Niveles de aceptacin de la polica por parte de la poblacin.
Porcentaje de acciones preventivas, donde se considerar ms efectiva
aquella polica que lleve a cabo ms prcticas de prevencin que de represin.

5 La categora satisfaccin del pblico es citada por Rico y Chinchilla (2002) como indicador utilizado por la polica de Kent en Gran Bretaa.

Algunas consideraciones para definir a la polica como una organizacin

eficiente: planificar la funcin policial

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Nmero de denuncias, debido a que es posible que los niveles de criminalidad se eleven a partir de la reforma y el incremento de denuncias
puede implicar mayor confianza hacia la institucin policial.
Algunas observaciones aplican a tales sugerencias, como tener presente el papel de los dems rganos de justicia debido a que si no se combate
la impunidad se pierde la confianza de la comunidad y por consiguiente del
trabajo policial (El Achkar y Gabaldn, 2006). Esta apreciacin es comn
en la literatura antes citada, tal es el caso de Salamanca (2004) quien considera que los indicadores referidos al nmero de detenciones no son de por
s indicativos de eficacia de la accin policial, pues escapan en buena parte
a la eficacia de la accin policial mientras no se compruebe la culpabilidad
de los detenidos debido a que tal decisin recae en el poder judicial. Por
su parte, Cano (s/f) expresa que una percepcin negativa hacia los tribunales tambin puede incidir en el comportamiento ciudadano hacia el sistema
de justicia y, por ende de la polica.
Las cinco propuestas de indicadores de desempeo policial, coinciden
de manera importante en tanto consideran elementos concernientes a la manera de realizar el trabajo policial (procesos), utilizacin del recurso disponible y resultados. Este ltimo, implica el impacto numrico en lo que a recepcin de denuncias, incidencia en las tasas delictivas, etc.; y el impacto
cualitativo en el sentimiento de inseguridad y satisfaccin de parte de la comunidad. Todo ello, a pesar de que se perciban limitaciones en la recoleccin y anlisis de la informacin.

VI. CONSIDERACIONES FINALES

Granel, et al. (1998) sostiene que el venezolano tiende a diagnosticar,
planificar y hablar, pero su orientacin a hacer e implantar con dedicacin,
constancia y paciencia lo que l mismo ha pensado o propuesto es escasa.
Adems, su atraccin por atender varias cosas a la vez le impide concentrarse en tareas especficas.
Sin embargo, agrega que somos buenos enfrentando situaciones de
emergencia y en acciones de tipo comando para manejar situaciones crticas (Granell et al., 1998: 103). Esto, porque dichas acciones, llamadas co-

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mnmente operativos, generan gran entusiasmo, trabajo en equipo, buenos

resultados y son de corta duracin, lo cual resulta compatible con las caractersticas personales del trabajador venezolano.
Este panorama puede lucir poco alentador e inconveniente para la planificacin estratgica, mas es preciso recordar que la planificacin involucra las actividades de todos los niveles de una organizacin y puede ser estratgica y/u operativa. Por lo tanto, los operativos son susceptibles de planeacin y evaluacin, pero desarrollados en espacios de tiempo ms cortos
y persiguen resultados puntuales, adems de desprenderse de planes generales y atender a polticas y procedimientos previamente establecidos.
La idea sera construir la planificacin de la institucin policial con
objetivos alcanzables por medio de programas a corto, mediano y largo plazo, cuyos resultados o avances sean comunicados peridicamente para fomentar la motivacin del funcionario y satisfacer su expectativa de resultados rpidos. Tambin, la participacin de funcionarios de todos los niveles
en la actividad de planificar sugiere mayor compromiso de su parte para la
consecucin de las metas planteadas: la pluralidad de jerarquas organizacionales no deben ser obstculos para el desarrollo de capacidades estratgicas (Hax y Majlif, 1996: 45).
Regresa entonces, la imagen de una polica con una estructura gerencial participativa donde se motiva a todos los miembros del cuerpo policial,
independientemente del rango y se consideran sus opiniones sobre el desenvolvimiento del mismo. Incentivos como la estima, el reconocimiento, trato
sensible, equidad y justicia por parte de los supervisores o de la gerencia
hacia los niveles inferiores, as como la consideracin de mritos propios y
de trabajo grupal para el otorgamiento de ascensos y mejoras salariales, resultan anhelos afines entre miembros de empresas y cuerpos policiales de
Venezuela, los cuales fomentan buenas prcticas en general.
En cuanto al proceso de planificacin en s, es preciso notar que tales
procesos necesariamente se erigen previa identificacin y recoleccin de
datos sobre el problema a solucionar (diagnstico), implementacin, evaluacin y retroalimentacin. La planificacin debe realizarse conforme a la
disponibilidad de recursos materiales y humanos disponibles, se trata de

Algunas consideraciones para definir a la polica como una organizacin

eficiente: planificar la funcin policial

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analizar la viabilidad de cada accin que se proponga, es decir la capacidad

del cuerpo para ejecutar.
Por su parte, la evaluacin comprende no slo el alcance de los objetivos, sino tambin el desenvolvimiento de cada participante y la satisfaccin
tanto del personal que ofrece el servicio como de quien lo recibe.
Para finalizar, implementar cambios en la gerencia de la institucin
policial o al menos en su dinmica de planeacin y evaluacin de resultados, puede traer consigo resistencia por parte de miembros de la estructura
que favorecen mtodos tradicionales (militarista) de manejo y control institucional. No obstante, sistemas autnticos y justos de participacin, comunicacin y motivacin puede contrarrestar la resistencia y comprometer al
funcionario con la transformacin gerencial y de la institucin policial en
general.

LISTA DE REFERENCIAS
CANO (s/f). La polica y su evaluacin. Propuestas para la construccin de
indicadores de evaluacin en el trabajo policial. Disponible en www.policiaysociedad.org
COMISIN NACIONAL PARA LA REFORMA POLICIAL (2006). Relatora consulta con funcionarios policiales. Caracas: Comisin Nacional para la
Reforma Policial.
EL ACHKAR Y GABALDN (2006). Reforma policial. Una mirada desde
afuera y desde adentro. Caracas: Comisin Nacional para la Reforma Policial.
GRANELL, E.; GARAWAY, D. y MALPICA, C. (1998). xito gerencia y
cultura: retos y oportunidades en Venezuela. Caracas: Ediciones IESA.
HAX, A. y MAJLUF, N. (1996). Gestin de empresa con una visin estratgica. Chile: Ediciones Dolmen.
HESS, K. y WROBLESKI, H. (2003). Police operations. Theory and practice. Canad: Wodsworth.
MUNIZ, J. (2006). Indicadores de desempeo policial, en El Achkar y Gabaldn, Reforma policial. Una mirada desde afuera y desde adentro. Caracas:
Comisin Nacional para la Reforma Policial.

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PREZ, G. (s/f). Por qu medir y para qu? Disponible en: http://www.

degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
PURPURA, P. (2001). Police and community. USA: Allyn & Bacon
ROBERG, R. y KUYKENDALL, J. (1989). Police organization and management. Behavior, theory and processes. USA: Cole publishing company.
RICO, J. y CHINCHILLA, L. (2002). Seguridad ciudadana en Amrica Latina: hacia una poltica integral. Mxico: Siglo XXI Editores.
SALAMANCA (2004). Anlisis comparativo de sistemas de indicadores pertinentes a la relacin entre polica y comunidad, en Documentos, Centros de
Estudios en Seguridad Ciudadana, Instituto de Asuntos Pblicos, Universidad
de Chile, N 144203, p. 1- 44.