Aula 01 RH Estratégia

TRT SANTA CATARINA
PACOTE ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 1
Ol, pessoal!
Agradeo a confiana! Apresentarei contedo que nos habilite a ter
performance acima de 90% nas questes de gesto de pessoas. Com uma
performance neste patamar em todas as disciplinas cobradas estejam certos
de que vocs estaro na lista final de aprovados.
Vamos ento aula?

O contedo de nossas aulas ser o seguinte:
Aula 01 (10/06):
Modelos de Gesto de Pessoas Evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Fatores
condicionantes de cada modelo. Gesto Estratgica de Pessoas. Possibilidades e limites da
gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio. Possibilidades e limites da
gesto de pessoas no setor pblico.
Aula 02 (17/06)
Gesto do desempenho. Gesto de clima e cultura organizacional. Planejamento de RH.
Gesto de processos de mudana organizacional: Conceito de mudana. Mudana e
inovao organizacional. Dimenses da mudana: estratgia, cultura organizacional, estilos
de gesto, processos, estrutura e sistemas de informao. Estratgias para obter
sustentao ao processo de mudana
Aula 03 (24/06)
Diagnstico organizacional. Anlise dos ambientes interno e externo.. Negcio, misso,
viso de futuro, valores. Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis
componentes dos indicadores.
Aula 04 (01/07)
Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Critrios de avaliao da gesto pblica.
Prof. Marcelo Camacho

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Sumrio
1. Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................................................................3
1.1 Evoluo da Funo RH ...................................................................................................................3
1.2. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos .........................................................................25
1.3. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos ................................................. 32
1.3.1 O Modelo Instrumental ................................................................................................................33
1.3.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas....................................................................................36
2. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o negcio...........42
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico. .......................................................47
4. lista de Questes ...............................................................................................................................55
5. Gabarito ............................................................................................................................................60

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1. Gesto Estratgica de Pessoas

A moderna gesto de pessoas ganhou importncia crescente nas ltimas
dcadas em face da complexificao das organizaes. So as pessoas os
motores fundamentais das organizaes. Considerava-se antigamente que o
relacionamento entre pessoas e organizaes era antagnico e conflitante.
De fato esta era a perspectiva das organizaes mecnicas, prescritivas e
voltadas para a tarefa. As organizaes modernas foram obrigadas a tomar
uma outra postura diante das pessoas em funo do desenvolvimento das
modernas tecnologias e dos cenrios. As organizaes dependem das
pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos atravs das
organizaes.
Vejamos a evoluo da funo RH:
1.1 Evoluo da Funo RH

A Administrao de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua
configurao atual, experimentou uma grande evoluo ao longo dos anos.
Tendo surgido como uma funo estritamente operacional, a ento chefia de
pessoal tinha como atribuies bsicas a elaborao da folha de pagamento
e a imposio da disciplina no cho da fbrica.
O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da administrao de

RH:
Taylor e Fayol so responsveis pelo surgimento do movimento da
administrao cientfica ou escola clssica (...) Nesse perodo e sob tal influncia
nasceu a funo do chefe de pessoal propriamente dita. (...) Algum deveria
contabilizar as entradas e sadas; os pagamentos, os vales, os descontos e as
faltas. Cabia ao ento chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e
advertir ou despedir os faltosos.
Fica evidenciado que a gesto de pessoal no incio do sculo sofreu

influncia direta da Teoria Clssica da Administrao e em conseqncia
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disso apresentava caractersticas coercitivas. O empregado era entendido

apenas pelos seus aspectos fsicos, no havendo nenhuma preocupao com
as questes humanas. Achava-se que somente as condies materiais do
trabalho faziam diferena na eficincia do trabalhador.
Entrementes, nas dcadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola

das Relaes Humanas, que o marco inicial do deslocamento da concepo
do
Homo
Economicus,
indivduo
motivado
apenas
pelas
condies
materiais, para o Homo Social, indivduo motivado pelas condies

psicossociais.
Aps a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relaes humanas cede

lugar ao Behaviorismo, o qual, embora fundamentando tambm suas bases
no comportamento, era uma crtica escola das relaes humanas pela sua
singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfao no trabalho
pudesse gerar, por si s a eficincia.
A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre

liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana. A
funo at ento operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau ttico
da
estrutura
organizacional.
As
novas
atribuies
que
lhe
foram
acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas

negociao,
haja
vista
notvel
fortalecimento
dos
sindicatos
de
trabalhadores ocorrido no perodo.
Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de

60, quando essa expresso passou a substituir Administrao de Pessoal e
Relaes Industriais.
A administrao de recursos humanos surge a partir dos conceitos

originrios da Teoria Geral dos Sistemas. Isso quer dizer que o estudo da
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organizao a partir da sua fragmentao em unidades menores

substitudo pela viso da organizao como um sistema integrado, composto
por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecuo
de objetivos. A rea de recursos humanos passa a ser considerada como um
dos subsistemas desse novo modelo organizacional.
No Brasil, possvel compreender como se deu a evoluo da administrao

de recursos humanos, a partir da anlise das cinco fases evolutivas do perfil
profissional de RH propostas por Tose.
Na Fase Contbil (at 1930) tambm conhecida como fase pr-histrica,
havia apenas a preocupao com os custos da organizao e os funcionrios
eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. A nica
ocupao era com o cmputo e o pagamento das horas realizadas na
produo.
Entre os anos 30 e 50 surge a funo do chefe de pessoal, contratado para

fazer
acompanhamento
cumprimento
das
recm-criadas
leis
trabalhistas da era getulista, perodo esse que ficou conhecido como a Fase
Legal.
Durante a Fase Tecnicista (1950 at 1965) a funo de RH foi elevada ao

status orgnico de gerncia. Nessa fase passa-se a operacionalizar servios
de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e
segurana no trabalho, benefcios e outros. Esse perodo representou um
grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho.
na Fase Administrativa (1965 at 1985) que o sindicalismo se

fortalece no Brasil, e o ento gerente de relaes industriais passou a ser
chamado de gerente de recursos humanos, haja vista a estratgia de

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transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais

para as responsabilidades de ordem mais humansticas.
E por fim, surge a Fase Estratgica (1985 at os dias de hoje), marcada

pela introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de
recursos humanos, atrelados ao planejamento estratgico central das
organizaes. Surgem as primeiras preocupaes de longo prazo das
empresas em relao aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de
recursos humanos ascende do nvel ttico ao nvel estratgico das
organizaes, agora com o status de diretoria.
Vejam estas informaes sintetizadas no quadro abaixo

Fases Evolutivas do Perfil de RH no Brasil , segundo Tose
Fase
Perodo
Fase Contbil
At 1930
Fase Legal
19301950
Fase Tecnicista
19501965
Fase
Administrativa
19651985
Fase Estratgica
1985Atual
Caractersticas
Nomenclatura do cargo
Principal
A preocupao com os custos da organizao e os No havia departamento
funcionrios eram vistos exclusivamente sob o exclusivo para
ponto de vista financeiro. A nica ocupao era administrao de pessoal.
com o cmputo e o pagamento das horas
realizadas na produo. Influncia da Teoria
Clssica da Administrao
criado o Departamento de Pessoal. O objetivo
Chefe de Departamento
Pessoal
era fazer o acompanhamento e o cumprimento
das recm-criadas leis trabalhistas da era
getulista
Nessa fase passa-se a operacionalizar servios de Gerente de Relaes
treinamento, recrutamento e seleo, cargos e
Industriais
salrios, higiene e segurana no trabalho,
benefcios e outros.
o ento gerente de relaes industriais passou a
Gerente de Recursos
ser chamado de gerente de recursos humanos,
Humanos
haja vista a estratgia de transferir a nfase em
procedimentos burocrticos e puramente
operacionais para as responsabilidades de ordem
mais humansticas.
marcada pela introduo dos primeiros
Diretor de Recursos
programas de planejamento estratgico de
Humanos
recursos humanos, atrelados ao planejamento
estratgico central das organizaes. Surgem as
primeiras preocupaes de longo prazo das
empresas em relao aos seus trabalhadores. O
cargo de gerente de recursos humanos ascende
do nvel ttico ao nvel estratgico das
organizaes, agora com o status de diretoria.

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Chiavenato apresenta outra classificao na evoluo das organizaes,

dividindo-as em trs fases: Era da Industrializao Clssica, Era da
Industrializao Neoclssica e Era da Informao. Vejam o quadro abaixo
com as caractersticas de cada uma destas etapas:
Fonte: Chiavenato (1999)

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Agora observem esta questo

ITEM 1. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)
Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.

(A) (B) (C) (D) (E)
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a
fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica,
incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento,
avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais
monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias
internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a
organizao.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e
IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
A afirmativa I est correta! O pressuposto era cumprir os deveres e

direitos. Predominou at a dcada de 1950 com as escolas de Administrao
Cientfica, Teoria Clssica, Modelo Burocrtico e Escola das Relaes
Humanas.
A afirmativa II est correta!
Os departamentos de Administrao de
Recursos Humanos surgem na Era Neoclssica, incorporando outras funes.

RH passa a no ser meramente um departamento pessoal para cuidar de
pagamentos e cumprimento de regras. Este perodo vai da dcada de 1950
at cerca de 1990.
A afirmativa III est errada! No, os departamentos de relaes industriais

surgem ainda no chamado perodo clssico.
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A afirmativa IV est errada! No, a tendncia ser descentralizadora,

delegando funes para os gerentes de linha a atuando cada vez mais como
suporte e consultoria.
A afirmativa V est correta! Perfeito, em uma era de mudanas aceleradas

a ARH descentraliza-se e passa a ter uma atuao estratgica, baseada
principalmente na consultoria aos demais departamentos da organizao.
O gabarito ento a alternativa B.
Com relao ao processo de gesto estratgica de pessoas importante

analisarmos como o principal autor desta rea, o Professor Idalberto
Chiavenato, descreve a funo Gesto de Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gesto
de pessoas so:
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas no so recursos. So

seres dotados de individualidades, histrias particulares, habilidades e
conhecimentos diferentes.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

So as pessoas que impulsionam as organizaes. No so elementos
inertes e passivos. So o elemento fundamental para inovao e
competitividade.
3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas so parceiros

das organizaes. So elas que dotam a organizao de inteligncia e
a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem investimento e
esperam
um
retorno
em
forma
de
salrio,
reconhecimento.
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benefcios
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A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se

administrar o trabalho das pessoas. Em geral dizem respeito aos seguintes
processos ou polticas:
1.
Anlise e descrio de cargos.
2.
Desenho de cargos.
3.
Recrutamento e Seleo de Pessoal.
4.
Admisso de candidatos selecionados.
5.
Orientao e integrao de novos funcionrios.
6.
Administrao de cargos e salrios.
7.
Incentivos salariais e benefcios sociais.
8.
Avaliao de desempenho dos funcionrios.
9.
Comunicao aos funcionrios.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

11. Desenvolvimento Organizacional.
12. Higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho.
13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Vamos mais uma questo
ITEM 2. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o comportamento

das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes, denomina-se
(A) procedimentos.
(B) planejamento.
(C) prticas.
(D) polticas.
(E) desenvolvimento.
A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se

administrar o trabalho das pessoas.
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Vimos acima, que o conjunto de processos relativos administrao do

trabalho dizem respeito s polticas de gesto de pessoas. Sendo assim o
gabarito a alternativa D.
Ainda segundo Chiavenato estas prticas e polticas podem ser agrupadas

em seis processos bsicos. Importante dar ateno a este agrupamento,
pois eu j vi ser cobrado em concurso uma questo referente composio
de um destes processos. Veremos esta questo mais adiante. Os seis
processos so:
1.
Processos de Agregar Pessoas. So os processos utilizados
para incluir novas pessoas na organizao. Inclui os processos de

recrutamento e seleo de pessoas.
2.
Processos de Aplicar Pessoas. So os processos usados para
desenhar as atividades das pessoas nas organizaes, orientar e

acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho
organizacional, desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
orientao das pessoas e avaliao de desempenho.
3.
Processos de Recompensar Pessoas.
incentivar
as
pessoas
satisfazer
suas
So usados para
necessidades.
Inclui
recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais.

4.
Processos de Desenvolver Pessoas. So utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores.

Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de
mudanas
desenvolvimento
de
carreiras
programas
comunicao e consonncia.
11
de
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5.
Processos
de
Manter
Pessoas.
So
usados
para
criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para que as pessoas

realizem suas atividades. Inclui os processos de administrao da
disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida no trabalho e
relaes sindicais.
6.
Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui

banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
preciso muita ateno para no confundir os processos que esto includos

nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir
a cobrar uma perspectiva terica de um determinado autor, mas lembremse que Chiavenato o principal autor deste tema no Brasil.
Vejam esta questo
As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e

ambientao so polticas de
(A) cargos.
(B) avaliao de desempenho.
(C) relaes trabalhistas.
(D) remunerao.
(E) proviso.
Como vimos, Chiavenato agrupa as prticas e polticas de Gesto de Pessoas

em seis processos bsicos. Os seis processos so:
1. Processos de Agregar Pessoas.

2. Processos de Aplicar Pessoas.
3. Processos de Recompensar Pessoas.
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4.
Processos de Desenvolver Pessoas.
5. Processos de Manter Pessoas.

6.
Processos de Monitorar Pessoas.
O processo de recrutamento e seleo, integrao e ambientao chamado

por Chiavenato de Agregar Pessoas, que um processo de proviso.
Portanto o gabarito a alternativa E.
Para Joel Dutra (2002) possvel estruturar um modelo gesto de pessoas a

partir de trs grandes processos, cujas prticas encontram-se enumeradas
no
Quadro
abaixo:
movimentao,
que
trata
das
mudanas
no
relacionamento das pessoas com a organizao ao longo do tempo;

desenvolvimento, que oferece condies e estimula a evoluo das
competncias das pessoas, alinhadas s necessidades da organizao; e
valorizao,
que
estabelece
parmetros
procedimentos
para
reconhecimento e recompensa do valor das pessoas e de seu trabalho para a

organizao.

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Processos e Prticas da gesto de pessoas (Dutra, 2002)
Vejam esta questo da FCC
ITEM 4. (FCC/ TRT-24-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas,
que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias:
movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e
desempenho das pessoas esto vinculadas
(A) categoria movimentao.
(B) categoria desenvolvimento.
(C) categoria valorizao.
(D) s categorias movimentao e valorizao.
(E) s categorias desenvolvimento e valorizao.

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Pessoal, tranquila esta questo! As prticas de capacitao, carreira e

desempenho esto relacionadas categoria desenvolvimento da tipologia
elaborada pelo professor Joel Dutra. Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vamos outra questo

ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO
A Administrao de Recursos Humanos na perspectiva contempornea
(A) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao.
(B) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administrao
dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho.
(C) encarrega-se da definio de metas e objetivos estratgicos a partir dos quais se define
o recrutamento e a seleo de recursos humanos.
(D) cuida das relaes trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo
e com outros rgos pblicos.
(E) responsabiliza-se pela operacionalizao das estratgias de desenvolvimento
organizacional das empresas.
Pessoal, a moderna gesto de pessoas no se ocupa somente de questes

burocrticas e de relacionamento com sindicatos, muito menos somente das
rotinas e operacionalizao do setor. Tambm no responsabilidade do
rgo de RH a operacionalizao das estratgias de desenvolvimento
organizacional. O RH estratgico participa da elaborao destas estratgias,
mas as tarefas so compartilhadas por todos os departamentos da empresa.
O grande diferencial da moderna administrao de pessoal realizar o
desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Nisto ela ir contribuir para
as estratgias da organizao.
Sendo assim o gabarito a alternativa A.
Vejam esta outra questo

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Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos (ARH) para

a da Gesto de Pessoas.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia,
personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes
singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a
autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem
competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contigidade com o passado e trazendo
um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade.
A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
Analisemos as afirmativas:
A afirmativa I est correta! Foi o que afirmou Chiavenato. Perfeito!

A afirmativa II est correta!
As organizaes so sistemas abertos que
recebem e do energia no ambiente em que esto inseridas. As inovaes

tecnolgicas exercem forte impacto nas organizaes e consequentemente
em sua cultura.
A afirmativa III est errada! Poderamos at mesmo falar em racionalidade
nas polticas e processos, mas autonomia e independncia corporativa no
combinam com as necessidades de coordenao que toda organizao
necessita, muito menos integrao vertical, hierrquica, quando se fala em
achatamento dos nveis hierrquicos.
A afirmativa IV est errada! A busca do consenso no deve ser uma
prioridade na ao de RH, mas sim ajudar a organizao a atingir seus
objetivos. Consenso nem sempre ser alcanado.

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A afirmativa V est correta! a perspectiva das inovaes tecnolgicas

cada vez mais velozes e que afetam as organizaes.
O gabarito ento a alternativa B.

Segundo o Professor Andre Fischer os modelos de gesto de pessoas so
agrupados em quatro grandes categorias. Estes modelos so condicionados
por conceitos-chaves, conforme o quadro abaixo:
Conceitos-chave determinantes do modelo de gesto de pessoas (FISCHER, 2002)
Dentro desta perspectiva o professor Joel Dutra no livro Gesto de pessoas

Passada a Limpo afirma que o processo de evoluo da gesto de pessoas
no Brasil marcado por caractersticas legais e pelo referencial taylorista.
com esse pano de fundo que os dirigentes empresariais e profissionais
especializados baseavam suas aes.
A seguir veremos os quatro grandes modelos segundo a perspectiva terica

do professor Andr Fischer:

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Modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal

Surge ao final do Sculo XIX e incio do Sculo XX. Nele a administrao de
recursos humanos resultado do desenvolvimento empresarial e da
evoluo da teoria organizacional nos Estados Unidos, conceito que reflete a
imagem de uma rea de trabalho voltada prioritariamente para as
transaes processuais e os trmites burocrticos.
A histria da administrao de recursos humanos iniciou-se com o

surgimento dos departamentos pessoais. O objetivo dos gerentes de pessoal
dessa poca seria estabelecer um mtodo pelo qual pudessem escolher,
entre a extensa e diversificada massa de candidatos, os mais eficientes e ao
melhor custo possvel.
Nessa poca, o modelo de gesto de pessoas estava preocupado com as

transaes, os procedimentos e os processos que fizessem o homem
trabalhar da maneira mais efetiva possvel.
Produtividade, recompensa e eficincia de custos com o trabalho eram os

conceitos chave para definir o modelo de gesto de pessoas como do tipo de
departamento de pessoal.
A ideologia organizacional dominante no incio do sculo XX, a administrao

cientfica (de Taylor), era muito compatvel com um departamento de
pessoal voltado para a eficincia de custos e para a busca de trabalhadores
adequados s tarefas cientificamente ordenadas.
No Brasil, as condies de trabalho eram um pouco mais primitivas do que

nos Estados Unidos. O processo de industrializao era incipiente e a
economia, predominantemente agrcola. O modelo de relaes trabalhistas
18
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era mais prximo do sistema escravocrata. A gesto de recursos humanos

no era ento um tema de interesse.
Modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento

humano
A utilizao da psicologia como cincia capaz de apoiar a compreenso e a

interveno na vida organizacional provocou nova orientao do foco da
ao da gesto de recursos humanos, basicamente entre as dcadas de 30
at meados dos anos 60. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na
tarefa, nos custos e na produtividade para atuar sobre o comportamento das
pessoas.
A difuso da chamada Escola de Relaes Humanas parece ter sido

fundamental para os recursos humanos em dois sentidos: primeiro, porque
reforava a necessidade de as empresas darem ateno gesto de pessoas
de forma focada e segregada da gesto de outros recursos, o que fez
aumentar, na prtica, a estruturao do Departamento de Pessoal nas
empresas bem como surgir muitas das principais leis que passam a regular
as relaes entre as empresas e seus empregados; segundo, porque tal
movimento inicia um processo de enriquecimento de tarefa tanto da
funo do DP quanto da ideia de que todo gestor de pessoal deveria motivar
e liderar seus empregados, que foi fundamental no perodo seguinte para o
desenvolvimento da funo e da prtica de recursos humanos.
Modelo estratgico de gesto de pessoas
Entre a dcada de 60 e meados dos anos 90, os pesquisadores da

Universidade de Michigan preconizaram a necessidade de vincular a gesto
de pessoas s estratgias da organizao. A viso era de que a gesto de
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recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas

empresariais e os fatores ambientais.
Os
fatores
econmicos
sociais
que
marcaram
esse
perodo
so
esclarecedores sobre o aparecimento da rea de Recursos Humanos como

uma atividade mais central e de maior importncia nas empresas em relao
ao perodo anterior. Segundo Lacombe at os anos 1960, a gesto das
organizaes se pautou pelas abordagens prescritas pelas escolas clssicas e
de relaes humanas. Dentro desse contexto de crescimento, de produo e
consumo
em
massa,
as
organizaes
crescem
em
tamanho
em
complexidade, internacionalizam-se, implantando filiais e subsidirias em

outros
pases
tornando
imprescindvel
profissionalizao
da
administrao de pessoas.
por isso que a rea de gesto de pessoas passa a ter uma nova atribuio.
As evolues no contexto dos negcios trouxeram tona a onda de
flexibilizao. As teorias que anteriormente eram focadas nos aspectos
internos passam a se preocupar mais com o ambiente e com a maneira de
lidar com os aspectos externos, refletindo isso nas polticas e prticas de
gesto que no estavam presentes nas abordagens clssicas e na escola de
relaes humanas. Tm-se, ento, o reconhecimento da importncia e o
questionamento da efetividade da ao gerencial para o sucesso da
empresa; o destaque dado s escolhas estratgicas e negociao; a
existncia de recursos limitados que precisam ser utilizados eficientemente;
a importncia de se avaliarem os custos de cada transao e a necessidade
de legitimao da ao organizacional pelos eventos externos.
Modelo de gesto de pessoas articulado por competncias.
O advento da era competitiva, iniciado na dcada de 90 e presente at os

dias atuais, exigiu novo papel da gesto de recursos humanos. De acordo
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com o professor Fischer a inteno de criar vnculos cada vez mais prximos
entre desempenho e resultados da empresa se intensifica a ponto de
requerer nova definio conceitual do modelo. Porquanto, a julgar pelo
movimento dos anos 1990, a descentralizao da rea de recursos humanos
continua.
Cada vez mais a rea passa a assessorar outras reas da empresa na

atrao e na reteno de pessoas. Nos anos 1990, a rea recebeu vrias
denominaes como: Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos, Gesto de
Gente, Gesto Estratgica de Recursos Humanos, entre outras. Tipicamente,
seu foco de atuao passa a ser a gesto de competncias e, ao menos no
discurso, a construo de modelos de gesto de pessoas mais flexveis e
orgnicos.
Desta forma, temas como estratgia competitiva, vantagem competitiva,

reengenharia e reestruturao, competncias essenciais e reinveno do
setor passam a predominar na gesto empresarial.
Vejam esta questo
ITEM 7. (CESPE/MPU/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal,
como gesto do comportamento humano, como gesto estratgica e como gesto por
competncia e vantagem competitiva.
Pessoal esta a perspectiva terica do professor Andr Fischer! Segundo ele

os modelos de gesto de pessoas so agrupados em quatro grandes
categorias:
Modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal
Modelo de gesto de pessoas como gesto do comportamento humano

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TRT SANTA CATARINA

Modelo estratgico de gesto de pessoas
Modelo de gesto de pessoas articulado por competncias.
Vejam que a banca considerou como certa a afirmativa. De fato as

categorias citadas na afirmativa mantm correlao com as categorias do
professor Fischer, mas no so iguais. Em minha opinio a banca no
poderia ter alterado a nomenclatura das categorias. Embora com ressalvas
da minha parte, a afirmativa est CERTA!
Vejam esta da FCC
ITEM 8. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIRIO)

Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num

conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j
fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos
casos concretos depende de fatores internos e externos.
III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas
legais e pelo referencial taylorista.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Pessoal, esta questo para mim tem um problema: o enunciado pede

caractersticas do Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, mas as
afirmaes dos itens II e III dizem respeito caractersticas genricas dos
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diversos modelos da tipologia do professor Andr Fischer. Mesmo com esta

restrio, passemos anlise das afirmativas:
ERRADO. Este o modelo
de
gesto
de
pessoas
como
departamento pessoal, baseado na preocupao com as transaes, os

procedimentos e os processos que fizessem o homem trabalhar da maneira
mais efetiva possvel.
II CERTO. O modelo de gesto de pessoas condicionado por fatores

internos (estratgia, estrutura, cultura, etc.) e por fatores externos.
III CERTO. Conforme vimos em aula esta uma afirmao do professor

Joel Dutra.
Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vamos outra questo sobre este tpico
ITEM 9. (FCC/TST-2012/ANALISTA JUDICIRIO)

A gesto estratgica de pessoas surge como concepo empresarial a partir
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirizao e o de superao de questes trabalhistas.
(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petrleo e de outros fenmenos, e tem entre
seus conceitos o de capital intelectual.
(C) deste sculo, motivada pela globalizao e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem
entre seus conceitos a centralizao ttica.
(D) da dcada de 1980, decorrente de alteraes nos cenrios econmicos e sociais, e tem
entre seus conceitos o de capital humano.
(E) da dcada de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em coloclo em nvel estratgico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.

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Analisemos as alternativas:
(A) ERRADA. Refere-se ao Modelo de Gesto de Pessoas como GESTO

POR COMPETNCIA iniciado na dcada de 90.
(B) ERRADA. Esse perodo corresponde, segundo Fischer ao Modelo de

Gesto de pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS. O conceito de
Capital Intelectual est associado ao Modelo posterior de Gesto por
Competncia que surge a partir da dcada de 90.
(C) ERRADA. Foi o
modelo de Gesto de Pessoas como GESTO POR
COMPETNCIA que surgiu a partir da dcada de 90 que foi motivado pelo

advento
da
competitividade,
pela
globalizao
amparado
pelo
desenvolvimento de TI. Alm disto o modelo de gesto por competncia

tem entre seus conceitos a descentralizao e no a centralizao ttica.
(D) CERTO. O modelo de Gesto de Pessoas como GESTO ESTRATGICA

DE PESSOAS surge da necessidade de vincular a gesto de pessoas s
estratgias da organizao. A viso era de que a gesto de recursos
humanos deveria buscar o melhor encaixe com as polticas empresariais e os
fatores ambientais. As pessoas passam a ser imprescindveis para a
sobrevivncia da organizao, assim o capital humano passa a ser algo
necessrio para o alcance dos resultados. O movimento ocorre entre a
dcada de 60 e meados dos anos 90. Assim, possvel afirmar que surge da
dcada de 1980, decorrente de alteraes nos cenrios econmicos e
sociais, e tem entre seus conceitos o de capital humano.
(E) ERRADA. O referido perodo corresponde, segundo Fischer ao Modelo

de Gesto de pessoas como GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS (dcada 60
a meados da dcada de 90). No podemos afirmar que este modelo tem
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TRT SANTA CATARINA

entre os seus conceitos o de liberalidade. Podemos afirmar que tem entre os

seus
conceitos:
flexibilizao,
descentralizao,
integrao
vertical,
integrao horizontal, capital humano, etc.
Portanto, o gabarito a alternativa D.
1.2. Planejamento Estratgico de Recursos Humanos

O planejamento estratgico de Recursos Humanos parte integrante do
planejamento estratgico das organizaes. Neste sentido, em regra geral,
no possvel falar em um plano de RH se no h um planejamento da
organizao.O plano da organizao a diretriz fundamental para a
elaborao do planejamento de RH. Iremos estudar
na aula sobre
planejamento o processo de planejamento organizacional, no qual o

planejamento de RH deve se basear.
Como vimos o planejamento estratgico parte integrante do planejamento

estratgico. o planejamento estratgico da organizao que ir alimentar o
planejamento
estratgico
de
RH.
uma
determinada
estratgia
organizacional deve corresponder o planejamento estratgico de RH. Este

refere-se maneira como a funo RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos
objetivos individuais dos funcionrios.
O planejamento estratgico de RH o processo de deciso quanto aos

recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais.
Trata-se de definir com antecedncia o total de trabalhadores necessrios e
as competncias requeridas para cada um deles para a consecuo da ao
organizacional futura.
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TRT SANTA CATARINA

As bases do planejamento de RH so a demanda de trabalho e o

fornecimento de trabalho.
A FGV cobrou este assunto. Vejam:

ITEM 10. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)
Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH
e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as
afirmativas abaixo:
As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades
de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e
produzindo determinado conjunto de resultados.
Assinale a alternativa correta
.
(A)
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(B)
A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(C)
A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D)
As duas afirmaes so falsas.
(E)
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
O gabarito a letra C.
A primeira afirmao verdadeira. Comentamos isto: o planejamento

estratgico de RH o processo de deciso quanto aos recursos humanos
necessrios para atingir os objetivos organizacionais.
A segunda afirmao falsa. Comentamos que: Um objetivo um resultado

que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo.
Portanto no so escolhas disponveis, antes so resultados a serem
perseguidos.

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TRT SANTA CATARINA

Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.
Modelos de Planejamento de RH
Antes de falarmos dos modelos importante citarmos que existem trs
alternativas para a elaborao do Planejamento de RH:
1.
Planejamento
Adaptativo.
quando
planejamento
estratgico de RH realizado aps a elaborao do planejamento

estratgico da empresa e procura adaptar-se a ele e contribuir para
sua implementao;
2.
Planejamento Autnomo. quando o planejamento feito
isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao

ou articulao com o planejamento estratgico da organizao.
3.
Planejamento Integrado. quando o planejamento de RH
realizado
de
forma
integrada
ao
planejamento
estratgico
da
organizao. Esta a melhor alternativa.
Vejamos agora os modelos de Planejamento estratgico de RH.

1.
Modelo Baseado na procura estimada
Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou servios para elaborar

as necessidades de pessoal. A relao nmero de funcionrios/procura de
produtos
ou
servios
influenciada
pela
tecnologia
disponvel,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de

pessoas na organizao. Os acrscimos de produtividade podem acarretar
reduo do nmero de pessoas. Este modelo utiliza dados histricos e
extrapolaes para determinao do quantitativo de pessoal necessrio.

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TRT SANTA CATARINA

A desvantagem que no utiliza fatos imprevistos na quantificao, como

estratgias dos concorrentes, falta de matria-prima, situao do mercado
de clientes, etc.
2.
Modelo Baseado em segmentos de cargos
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a

necessidade de pessoal, como por exemplo nvel de vendas, volume de
produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis
operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos
operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo.
Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos
passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os
nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados.
3.
Modelo de substituio de postos-chave
um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionrios na estrutura

da organizao. Trata-se da representao visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma vaga futura na organizao. Neste modelo o
desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes de vagas monitorado
constantemente. Tambm atribudo valor a uma outra varivel: a
promovabilidade, que baseada no desempenho atual e nas estimavas de
sucesso no novo cargo.
4.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
Neste modelo o fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias de

pessoal mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessrio a
curto prazo. um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil,
adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso. A
preocupao apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina.
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TRT SANTA CATARINA

A vantagem que este modelo pode antecipar as contingncias, como as

promoes, aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. muito
til se for combinado com o modelo de substituio de postos-chave.
5.
Modelo de planejamento integrado
um modelo sistmico e abrangente que permite um diagnstico adequado

para a tomada de decises. Consiste no mapeamento de quatro variveis
intervenientes no processo de planejamento de pessoal: volume de
produo
planejado
pela
organizao;
mudanas
tecnolgicas
da
organizao que alterem a produtividade de pessoal; condies de oferta e

procura
no
mercado
de
trabalho
comportamento
da
clientela;
planejamento de carreiras.
Fatores que influenciam no Planejamento de RH

O dimensionamento de pessoal em organizaes deve considerar fatores que
influenciam na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam,
adoecem, saem de frias, etc. Por isso o planejamento de RH deve incluir
em sua anlise os seguintes fatores: absentesmo e rotatividade.
1. Absentesmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando so

empregados no comparecem. Constitui a soma dos perodos em que
os empregados no compareceram em virtude de falta, atraso ou
outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte frmula para calcular o
absentesmo em dias:
No de pessoas/ dias de ausncia

ndice de absentesmo = _____________________________
No mdio de empregados x
No de dias de trabalho no ms

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TRT SANTA CATARINA

A motivao para a assiduidade ao trabalho afetada pelas prticas

organizacionais (recompensas assiduidade e punies ao absentesmo),
pela cultura de ausncia (quando as faltas so consideradas aceitveis ou
inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos funcionrios.
2. Rotatividade. o resultado da sada de alguns funcionrios e a
entrada
de
outros
para
substitu-los.
Existem
dois
tipos
de
desligamento: o desligamento voluntrio, por iniciativa do empregado

e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo devese insatisfao do funcionrio com a organizao ou com o vislumbre
de oportunidades melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo
deve-se necessidade das organizaes de reduzir pessoal, ou de
substituir empregados por outros com adequao maior s tarefas.
Uma prtica de RH para avaliar os motivos e percepes dos
funcionrios que saem das organizaes so as entrevistas de
desligamento. As informaes coletadas so tratadas estatisticamente
para se estudar as causas da rotatividade. As organizaes costumam
usar a seguinte frmula para calcular a rotatividade de pessoal:
(Admisses + demisses /2 )
ndice de Rotatividade = ____________________________ X 100
Efetivo mdio do perodo
Esta frmula considera as entradas e sadas no clculo da rotatividade.

Outra alternativa considerar apenas as sadas, como a frmula sugerida
por Chiavenato.
No de empregados desligados
ndice de Rotatividade = ____________________________
Efetivo mdio do perodo
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TRT SANTA CATARINA

Vejam como este assunto foi cobrado pela FGV:

ITEM 11. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)
Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste
em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator
estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv)
projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a
projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que
corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa.
(A)
modelo de substituio de postos-chave
(B)
modelo baseado no fluxo de pessoal
(C)
modelo baseado em segmentos de cargos
(D)
modelo baseado na procura estimada do produto
(E)
modelo de planejamento integrado
O gabarito a letra C. a descrio do modelo baseado em segmentos de

cargos.
o modelo baseado na escolha de fatores estratgicos que influenciam a
necessidade de pessoal como, por exemplo o nvel de vendas, volume de
produo, plano de expanso, etc. Este modelo preocupa-se com os nveis
operacionais da organizao. Consiste em escolher segmentos de cargos
operacionais que apresentem grandes variaes no processo produtivo.
Escolhe-se um dos fatores estratgicos e estabelece-se os nveis histricos
passados e futuros para cada fator estratgico. Em seguida projeta-se os
nveis futuros para os segmentos de cargos selecionados
O modelo de substituio de postos-chave basicamente um modelo de

planejamento de carreiras.
O modelo de fluxo de pessoal um modelo contbil que leva em

considerao as entradas e sadas, transferncias e promoes de pessoal.
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TRT SANTA CATARINA

O modelo baseado na procura estimada do produto leva em considerao a

demanda de encomendas de produtos ou servios.
E, por fim, o modelo de planejamento integrado um modelo que abarca as

perspectivas de carreiras dos funcionrios, o fluxo de entradas e sadas, as
demandas por produtos e as mudanas tecnolgicas.
ITEM 12. (FCC/ TCE-GO/2009 ANALISTA JUDICIRIO)

A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou servio.
(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuio de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.
Pessoal, questo tranquila! Conforme vimos o Modelo baseado no fluxo de

pessoal que mapeia o fluxo de entradas, sadas, promoes e transferncias
de pessoal para determinar o quantitativo de pessoal necessrio a curto
prazo. Portanto, o gabarito a alternativa D.
1.3. Perspectiva da Gesto de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos

Uma abordagem cobrada na prova de 2009 para Auditor Fiscal do ICMS-RJ
pela FGV foi a perspectiva da gesto de pessoas de Fernando Mota e Isabela
Vasconcelos, pesquisadores da FGV. Em geral, noto que muitas questes
cobradas so de autores ligados FGV. No custa nada entendermos a
perspectiva destes autores, mesmo a banca deste concurso sendo a FCC.
Segundo os autores citados, a expresso recursos humanos est sendo

substituda pela expresso gesto de pessoas, pois esta ltima parece
mais adequada ao considerar o empregado como uma pessoa integral, e no
apenas como mero fator produtivo.
32
TRT SANTA CATARINA

Ainda segundo os autores, dependendo das tcnicas de gesto de pessoas

adotadas, valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores
demonstram que o modelo instrumental de gesto de pessoas, pautado em
valores conservadores e burocrticos, est sendo gradativamente substitudo
pelo modelo poltico, em que o papel da gesto promover a participao e
o debate.
Abaixo eu reproduzo a perspectiva terica dos autores sobre estes dois

modelos. Ressalte-se que esta uma perspectiva terica advinda dos
trabalhos do francs Barber.
1.3.1 O Modelo Instrumental
Segundo os autores, as organizaes, os profissionais do setor e livros de

administrao que embasam a sua anlise neste modelo propem um corpo
terico composto dos seguintes conceitos:
O mercado se impe empresa, que considerada um instrumento

racional de produo, cuja estratgia definida por seus diretores em
funo das presses deste mercado, do setor e dos valores organizacionais.
A Gesto de Recursos Humanos tem a funo de implantar esta estratgia

buscando a maximizao do resultado econmico e uma melhor performance
dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional
ser beneficiada pelo aumento da produtividade.
O pagamento por produtividade e o valor "igualdade de oportunidades" so

caractersticas importantes deste modelo. Ele baseado no conceito de

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TRT SANTA CATARINA

eficincia econmica e no argumento de que a eficincia social gera a

eficincia econmica e vice-versa.
Os indivduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que

este desenvolvimento seja til empresa. Desta forma, os empregados so
considerados como seres utilitaristas e condicionveis atravs de aes
baseadas no conceito de estmulo-resposta, atravs de uma interpretao
prpria
muitas
vezes
simplificada
das
tcnicas
behavioristas.
Os
profissionais de Recursos Humanos, dentro deste modelo, consideram que

possvel implantar-se programas baseados nestes conceitos, levando os
indivduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se s respostas
aos estmulos dados, comparando-as aos resultados da produo e aos
investimentos realizados no programa. No se fala em atores sociais, mas
em agentes.
A Gesto de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de

Gesto de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:
Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
Descrever
sistemtico
os cargos e
dos
os prov-los segundo
candidatos,
atravs
de
um recenseamento
procedimentos
de
seleo
"objetivos";
Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os

eqitativamente a fim de motiv-los;
Treinar os indivduos, melhorar as condies de trabalho, informar,

comunicar e assegurar relaes sociais satisfatrias.

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TRT SANTA CATARINA

A participao dos grupos organizacionais considerada importante a fim de

obter a sua adeso estratgia da empresa.
Existem ainda outras caractersticas ainda a serem consideradas:
Empresa considerada como um organismo adaptativo;
Meio Ambiente "natural" visto como um dado da realidade;
Planejamento estratgico, seleo e gesto de recursos humanos

coordenados pelos profissionais da rea;
Atores
sociais
condicionveis
(agentes).
Estratgia
utilitarista
determinada em funo das presses do mercado e do setor e pelos valores

dos dirigentes;
Pressuposto de convergncia de interesses da comunidade organizacional.
A organizao segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no

desenvolvimento de uma estratgia "tima" para o atingimento de objetivos
econmicos contingentes.
Alm destas caractersticas, a mudana organizacional percebida como

fruto de decises estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a
totalidade das informaes necessrias sobre as presses setoriais e a
estrutura da concorrncia; o poder de definir a poltica a ser seguida e de
decidir os melhores meios de ao tendo em vista os problemas da
organizao. A mudana normalmente imposta top-down.

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TRT SANTA CATARINA

Modelo Instrumental
Empresa como Instrumento racional de Produo
Maximizao do resultado econmico
Pagamento por produtividade
Pressuposto de que eficincia social gera eficincia econmica
Autonomia e descentralizao controladas pela padronizao dos processos
decisrios na organizao
Homogeneidade cultural
Indivduos considerados agentes condicionveis e previsveis
Evita-se o conflito
Fonte: Mota & Vasconcelos (2006)
As Funes do Modelo Instrumental

Avaliao das necessidades da organizao e de seus recursos
Descrio e provimento dos cargos pro meio de mtodos de avaliao
"objetivos"
Busca de "eficincia" social para atingir maior produtividade
Treinamento e Comunicao
Modelo funcionalista
Adaptao ao meio ambiente de negcios
1.3.2. O Modelo Poltico de Gesto de Pessoas
O modelo Poltico de Gesto de Recursos Humanos foi criado a partir dos

estudos sobre motivao de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut
de Londres, que embasaram o movimento da "Democracia Industrial
surgido nos anos 60 nos pases escandinavos.
Programas como o de melhoria das condies de trabalho, a humanizao
do trabalho e a reestruturao das tarefas (enriquecimento e ampliao),
bem como a criao dos grupos semi-autnomos de produo so alguns

36
TRT SANTA CATARINA

dos movimentos inspirados nestas teorias. O debate poltico e a autoorganizao eram valores defendidos dentro deste movimento.
O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporao

da idia de conflito e divergncia tendo em vista os diferentes interesses dos
atores organizacionais.
Reconhece-se a existncia de vrias lgicas de ator e critrios de ao

vlidos, tendo em vista o modelo da racionalidade limitada de Simon,
segundo o qual toda a racionalidade relativa ao ator social que decide, no
existindo uma racionalidade absoluta inquestionvel.
Apesar de reconhecer-se a existncia de conflitos na organizao, os

dirigentes buscam super-los atravs da negociao, obtendo a coeso entre
as partes envolvidas no processo de deciso. Um bom gerente, segundo este
modelo, um rbitro que tem como objetivo obter esta coeso integrando
os interesses particulares dos diferentes grupos de atores sociais visando a
obteno de uma soluo negociada junto direo da empresa, resultando
em uma espcie de "pacto poltico".
As polticas de Recursos Humanos da empresa so vistas como mutantes e

contingentes, sendo solues temporrias e caractersticas de situaes
especficas partir de um diagnstico organizacional. Apesar disso, os
profissionais da rea pretendem organizar a GRH a partir de um modelo
ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento
qualitativo da mo-de-obra, a autonomia e a democratizao das relaes.

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TRT SANTA CATARINA

Principais Caractersticas do Modelo Poltico:
Eficincia econmica negociada, no correspondendo necessariamente

eficincia social a curto prazo (aceitao de conflitos, buscando-se no
entanto absorv-los atravs da negociao poltica);
Meio-ambiente negociado e construdo;
Avaliao dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no
processo de deciso;
Ator-chave de Recursos Humanos a direo geral da empresa;
Empresa construda socialmente atravs da ao poltica dos diversos
grupos organizacionais;
Decises racionais e ticas referindo-se resoluo de conflitos,
obteno do consenso e s questes de poder.
Indivduos
vistos como
atores polticos vlidos
com potencial
de
desenvolvimento positivo buscando concretizar ativamente seus prprios

interesses
("cidadania
nas
organizaes);
modelo
tico
aplicado
organizao.
A mudana organizacional percebida neste modelo como uma resposta a

um meio ambiente negociado e estruturado pelas organizaes do setor, os
quais influenciam ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos
caractersticos de sua Indstria. Os indivduos so percebidos como atores
participando e influenciando nesta mudana, nos seus diversos nveis de
atuao. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem de
manobra em seu nvel organizacional e por isso a negociao vista como
necessria boa implantao da estratgia. A organizao um espao de
jogo estratgico entre os atores sociais, que possuem margens de atuao
maiores ou menores dentro desta arena poltica. A mudana, implantando
solues sempre contingentes e temporrias, prev a realizao de objetivos
de longo prazo como os da qualificao crescente da mo de obra, do
38
TRT SANTA CATARINA

desenvolvimento de habilidades e competncias e o da democratizao das

relaes no trabalho. O desenvolvimento econmico da empresa deve
beneficiar,
alm
dos
acionistas,
sociedade
global
os
grupos
organizacionais. Este modelo est ligado ao conceito de progresso e

construo de uma harmonia social longo prazo, a despeito dos conflitos e
divergncias.
Modelo Poltico
Eficincia econmica negociada
Aceitao do Conflito e sua superao via negociao
Avaliao dos resultados feita pelo grupo organizacional
Consideram-se os indivduos atores polticos que buscam a concretizao de
seus interesses na organizao
Mudana Organizacional vista como desejvel e necessria
Meio ambiente construdo por meio de alianas estratgicas
Organizao vista como arena poltica
As Funes do Modelo Poltico

Diretoria e gerentes envolvidos na gesto de pessoas
A antiga funo "recursos humanos" ganha importncia estratgica na
organizao
Busca do consenso, se possvel
Negociao poltica
Diversidade cultural - diversos padres de referncia e comparao
Autonomia e responsabilizao pelos resultados
preciso uma explicao adicional sobre os quadros sintticos com os dois

modelos. O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se s
caractersticas dos modelos e o quadro Funes referem-se s funes do
corpo diretivo dentro de cada modelo.
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TRT SANTA CATARINA

Agora, vejamos a questo do ICMS-RJ de 2009

ITEM 13. (FGV/SEFAZ/2009)
Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as
afirmativas a seguir:
I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio.
II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos.
III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejam que a banca retirou as afirmativas dos quadros elaborados por Mota
& Vasconcelos.
A afirmativa I est correta. a caracterstica do modelo poltico descrita

pela perspectiva da gesto de pessoas de Mota & Vasconcelos.
As afirmativas II e III esto erradas. Referem-se s funes do corpo

diretivo no modelo instrumental, conforme os quadros apresentados em
aula.
Desta forma o gabarito a alternativa A.
Vejam o quadro comparativo dos dois modelos abaixo.

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TRT SANTA CATARINA


41
TRT SANTA CATARINA

Fonte: Storey (1992); Brabet (1993); Aktouf (1996); Ferris (1999); McMaham; Ulrick; Wright (1999);
Davel; Vergara (2001); Vasconcelos; Vasconcelos (2002); Mascarenhas; Vasconcelos; Vasconcelos
(2005); Costa (2006).
2. Possibilidades e limites da gesto de pessoas como diferencial competitivo para o

negcio
cenrio
competitivo
organizaes.
Mudanas
do
sculo
ocorrem
XXI
nas
est
mais
demandando
variadas
mais
arenas,
das
numa
velocidade nunca antes observada. Dependendo do mercado em que atuam,

a
combinao
dessas
mudanas
pode
afetar
significativamente
posicionamento estratgico e a forma de gesto dessas organizaes.

Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto dando espao para um
novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a
implementao de objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados
42
TRT SANTA CATARINA

um processo complexo que deve ser arquitetado. As organizaes devem

elaborar estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma estrutura
de Recursos Humanos que contribua com essa gesto.
Fenmenos como a globalizao, a necessidade crescente de lucratividade,

mudanas tecnolgicas, a segmentao de clientes, entre outros, fazem
parte das novas demandas organizacionais no cenrio competitivo atual.
Embora nem
todas as organizaes
ou todos
os
mercados sofram
igualmente as presses desses fenmenos, de alguma forma, estes

circundam o ambiente de negcio em que as organizaes esto atuando e,
precisam ser analisados sob a tica dos impactos que geram na gesto das
pessoas. A globalizao pode demandar movimentao de pessoas e ideias,
bem como o entendimento e absoro de novas culturas. A lucratividade
obtida por movimentos alternados ou simultneos de controle de custos e de
crescimento contnuo e sustentvel. As mudanas tecnolgicas afetam como
o trabalho feito e onde ele feito. A segmentao de clientes demanda das
organizaes flexibilidade no atendimento e nos processos. Em alguns casos,
ainda demandam das organizaes uma expanso de suas relaes
tradicionais para fora de sua estrutura padro: com o cliente, ou mesmo
com o fornecedor, numa busca de gerao contnua de valor.
Estas so
demandas importantes sobre as pessoas quando comparadas aos modelos

tradicionais de gesto.
Alm de perceber e compreender o ambiente externo e suas demandas, as

organizaes devem se posicionar para enfrent-lo. O posicionamento das
organizaes est relacionado estratgia. No existe um nico significado
para a palavra estratgia, mas a definio feita por Albuquerque (2002) na
qual ... Estratgia a formulao da misso e dos objetivos da
Organizao, bem como de polticas e planos
de ao para alcan-los, considerando os impactos das foras ao ambiente
e a competio... parece completa.
43
TRT SANTA CATARINA

Olhar para o ambiente externo significa compreender as demandas e alinhar

a ideologia organizacional a objetivos especficos. Produzir polticas e planos
de ao traz uma viso de processo, fundamental para as realizaes. E a
competio, neste caso, refora a necessidade de resultados empresariais. O
termo administrao estratgica reflete uma necessidade de no separar a
formulao e a implantao das estratgias como passos consecutivos e
sequenciais.
Administrao
estratgica
um
processo
contnuo
ininterrupto, cujas tarefas se entrelaam e interagem, no podendo ser

claramente separadas. um fenmeno que acontece em tempo real.
Administrar estrategicamente significa formar uma viso estratgica sobre a
direo que se quer seguir; definir os objetivos para conseguir os resultados
desejados que, podem combinar aes deliberadas, reaes necessrias aos
eventos no-previstos e o aprendizado ao longo do caminho e; buscar
eficincia e eficcia na execuo. Uma das vantagens da opo pela
administrao
estratgica
no
desvincular
formulao
da
implementao. Albuquerque (2002) aponta que essa desvinculao pode

minimizar a percepo das reais capacidades internas de uma organizao e
de suas pessoas. Ao viabilizar a participao das pessoas em formulao
estratgica aumenta-se o comprometimento das mesmas com determinado
objetivo e posicionamento organizacional, alm de facilitar o mapeamento
de demandas referentes ao conjunto de pessoas e competncias essenciais
para transformar intenes em aes.
Na verdade, nesse novo cenrio, as pessoas constituem a essncia das

organizaes e as organizaes so formadas por pessoas, em um processo
simbitico, cria-se a necessidade de investir constantemente no capital
intelectual, essa realidade sugere um novo paradigma, e a partir deste novo
contexto, a adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a
Reengenharia, o Downsizing, a Terceirizao da sua atividade-meio, fazendo
surgir um novo modelo de gesto, mais participativa, com poder de voto,
44
TRT SANTA CATARINA

mais atuante e presente em todas as faces da organizao, com vida

prpria, oramento prprio, planejamento prprio e focado unicamente em
preparar estes colaboradores operacionais, staff e gestores para o alcance
dos objetivos propostos pela organizao.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico da gesto dos

recursos humanos a administrao "tcnica" e o gerenciamento "por
partes" das pessoas, o que, com o tempo, perde a relao com o trabalho,
com o negcio, com os resultados esperados e com a demanda de mudanas
do ambiente, tornando-se ampla e mecnica. Todavia, as pessoas so
diferentes e precisam ser gerida de uma forma dinmica, individual e
direcionada a sua equipe de trabalho. Sob o ponto de vista deste novo RH, o
principal cliente da empresa o colaborador e o colaborador o seu principal
fornecedor,
marketing
ento,
imprescindvel
interno,
objetivando
utilizao
manter
todos
do
os
endomarketing,
ou
colaboradores
da
organizao plenamente integrados a sua cultura, poltica, diretrizes,

objetivos, misso, viso e valores, representando o ponto de partida para o
seu crescimento.
O colaborador passa a ser o cliente interno, assume papel determinante na

divulgao do nome e da imagem da organizao no mercado, portanto,
devendo ser estimulado, motivado, ouvido, compreendido, desta forma, a
organizao pode e deve criar um ambiente altamente motivador e propcio
para o desenvolvimento da criatividade, criando comprometimento e
estimulando o colaborador a sentir-se parte da organizao, mais tarde,
menos vulnervel aos ataques de organizaes canibalisticas que surrupiam
na calada da noite os melhores talentos, suplementando uma deficincia
interna notria e visvel, afinal, a tica nem sempre e levada a cabo quando
se trata de contratar os melhores, pois e mais fcil oferecer
aumentos
compulsivos a outros colaboradores do que investir na prata da casa,

todavia este binmio no e sinnimo de vantagem competitiva, pois
45
TRT SANTA CATARINA

estimula a troca por parte dos colaboradores pela melhor oferta, o que cria
um movimento nocivo, representando prejuzos incalculveis para as
organizaes, "O perfil do Consultor Interno exige viso generalista,
habilidade pedaggica e esprito de liderana." (Bernardo, 1995). O
consultor interno de recursos humanos "atua como link entre o Cliente
Interno e a gerncia ou direo da rea." (ORLICKAS, 1999). As pessoas
buscam a realizao e a satisfao pessoal e esperam que essas demandas
sejam
atendidas,
ao
passo
que
organizao
espera
uma
grande
contribuio de cada um, ofertas, gerando um mtodo das partidas

dobradas, para compatibilizar todos esses interesses e expectativas.
Para a eficcia de todo o processo, o consultor interno de recursos humanos

precisa entender o negcio de forma global, conhecer o ambiente interno e
externo da empresa, "dominar" os concorrentes atuais e potenciais, ter
mentalidade participativa, liderana persuasiva e referente, saber trabalhar
em equipe, delegar funes e ter didtica para orientar e assessorar os
colegas da empresa. (BERNARDO, 1995). O RH deve oferecer ao seu cliente
interno os melhores produtos e servios, identificar necessidades, apresentar
novas solues, estreitar os canais de comunicao, melhorar a relao
entre as partes, alm de buscar ferramentas para evoluir e transformar a
cultura organizacional de modo que possa agregar valor empresa atravs
das pessoas, aumentando a sua capacidade produtiva e geradora de
resultado, obtendo maior motivao e assim, maior lucro, menor custo,
maior qualidade, maior produtividade e satisfao do seu cliente externo.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi to necessrio quanto neste
momento. O setor deve ser base de lanamento das mudanas
comportamentais e culturais que tornaro as empresas aptas a competir na
economia global. Centralizar informaes e tcnicas de recrutamento,
seleo, treinamento, cargos e salrios so coisa do passado. Certamente
no um processo fcil, e tais desafios so cada vez mais proeminentes nas
organizaes, afinal gerir o capital intelectual da empresa, criar valor,
46
TRT SANTA CATARINA

humanizar as relaes interdepartamentais, inovar, e ousar so o papel do

novo profissional de recursos humanos.
Trata-se de uma nova viso, uma nova concepo das pessoas, dos
processos, das organizaes, das relaes, essa realidade tem gerado
resistncia e muitos questionamentos por parte das organizaes a cerca da
importncia de mudar e mudar para melhor, de evoluir para uma gesto
globalizada, sistmica, com atuao holstica e ao local, reinventando
processos, pessoas e mecanismos, pois verdadeiro diferencial competitivo,
esta em gerir e investir em cada uma delas e visualizar todo o conjunto,
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas e o
grande desafio deste novo sculo. Esse processo atende as novas demandas
por organizaes que estejam sempre mudando, inovando, capazes de
atender as necessidades internas e externas de seu mercado, provocando
uma corrida pela busca das melhores equipes, dos melhores processos, do
melhor ambiente, sob pena de se tornar uma organizao obsoleta e lenta,
fadada a fazer parte das estatsticas de mortandade das empresas que
abriram e que faliram em menos de um ano, afinal, somente as melhores
sobrevivero neste cenrio altamente competitivo e implacvel.
3. Possibilidades e limites da gesto de pessoas no setor pblico.
De acordo com Rosane Schikmann, a sociedade vem exigindo do poder

pblico uma atuao cada vez mais voltada para o alcance de resultados,
isto , alm da eficincia to perseguida pelas organizaes nos ltimos
tempos, atualmente a eficcia e a efetividade da ao governamental so as
palavras de ordem. No basta atuar de forma a obter a melhor relao
custo-benefcio, se os resultados almejados no forem alcanados e se no
atenderem necessidades legtimas.
47
TRT SANTA CATARINA

Os usurios do servio pblico esto mais exigentes em relao satisfao

de demandas. Alm disso, a exigncia de transparncia e tica, a crescente
escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximao
do usurio, em relao aos servios pblicos, reforam a abordagem por
meio da eficcia e da descentralizao. Isso exige um aumento da
flexibilidade,
da
prontido
da
capacidade
de
adaptao
dessas
organizaes, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente o da

tecnologia da informao, e da modernizao da estrutura normativa,
organizacional e de pessoal.
claro que no podemos falar dessas mudanas sem considerar o histrico

do servio pblico. Elementos da tradio legalista e formal da administrao
pblica, combinados com traos culturais como o patrimonialismo e o
individualismo, quando contrastados com os atributos idealizados de uma
burocracia profissional como a impessoalidade e o mrito, entre outros,
culminam na gerao de um ambiente complexo e desafiador para a gesto
de pessoas nas organizaes pblicas. Essa herana forjou um estilo
gerencial
com
traos
autoritrios,
permeado
de
relaes
por
vezes
excessivamente formais e, paradoxalmente, carentes de padronizao.

Nesse contexto organizacional, em nome da eficincia, assume destaque um
arranjo mecanicista ao estilo taylorista em que aqueles que realizam
atividades operacionais pouco so estimulados a pensar formas alternativas
de gesto, provocando com isso uma ciso entre o operacional e o
intelectual. Alm disso, as barreiras mobilidade funcional e as estruturas
organizacionais rgidas reforam a forma de funcionar que no mais
responde ao imperativo de uma realidade complexa e multifacetada, tanto
no que diz respeito s demandas sociais quanto quelas advindas do
concerto dos servidores pblicos, notadamente no que concerne a carreiras,
realizao e reconhecimento profissional.
48
TRT SANTA CATARINA

Atualmente a atuao estratgica da gesto de pessoas est intimamente

conectada gesto de competncias. Essa moderna abordagem volta-se
para o desenvolvimento e manuteno das competncias individuais dos
colaboradores,
visando
ao
alcance
dos
objetivos
estratgicos
organizacionais.
Do individual parte-se para o coletivo, sem deixar de lado, contudo, a

essncia e a cultura de cada organizao. como reger uma orquestra, em
que o talento e o trabalho individual de cada msico so incentivados e
valorizados, mas cujo desempenho deve se ater proposta meldica a ser
executada e gesto do regente. Na regncia da orquestra pblica, o
interesse pblico deve ser o resultado alcanado por qualquer estratgia
organizacional.
O modelo de gesto de competncias, apesar de reunir muitas qualidades,

de complexa implementao prtica, em sua totalidade, no setor pblico.
Diferentemente do setor privado, o gestor pblico se atm a um cabedal de
limitaes legais que devem ser respeitadas, como a exigncia de concurso
pblico para contratao de novos talentos.
Dentre as dificuldades para a implantao de um modelo de gesto de

competncias esto tambm limitaes tecnolgicas e estruturais, bem
como aspectos comportamentais dos servidores que, ao serem avaliados
para seu ingresso em determinadas funes, mostraram-se capacitados em
termos de contedo para exerc-las, mas no foram, por vezes, avaliados
em suas idiossincrasias psicolgicas.
A falta de motivao enraizada na cultura organizacional pblica, causada,

por exemplo, pela dificuldade em implantar polticas de recompensa a
servidores exemplares, conhecida de longa data, e constitui um dos
entraves para levar a termo um complexo processo de gesto de pessoas
49
TRT SANTA CATARINA

baseado nas suas competncias. A implementao desse modelo ainda um

grande desafio, uma vez que a cultura de gesto pblica permanece, na
maioria dos casos, voltada para cargos, e no para entregas.
As instituies pblicas tm a captao de novos talentos limitada

legalmente por concurso pblico; a exceo so os cargos de confiana
comissionados, em nmero bem menor que o dos servidores concursados.
Enquanto as organizaes privadas possuem inmeros instrumentos para a
melhor escolha, como entrevistas e dinmicas de grupo, as pblicas ficam
restritas a esse instrumento legal, sob pena de serem questionadas
judicialmente. No entanto, podero valer-se de outros meios para melhor
alocao do candidato aprovado.
Por exemplo, apesar de muitas mudanas dependerem de legislao prpria,

isso no constitui entrave para que se atue, no setor pblico, por meio de
outras fontes legais, como concursos com reas especficas de atuao,
avaliao do perfil comportamental dos aprovados para sua melhor
alocao, ou ainda, aes de desenvolvimento profissional, promovendo
educao contnua e no apenas treinamentos pontuais - a educao ampla
das pessoas fundamental nesse contexto, englobando o desenvolvimento
das mesmas com foco em sua carreira profissional, e no apenas no
treinamento para as funes do cargo atual.
No que tange ao desligamento de colaboradores, restries legais tambm

devem ser obedecidas.
Apesar de o ordenamento jurdico prever que os servidores podem ser

demitidos por avaliao de desempenho insuficiente, essa ainda no uma
prtica comum no setor pblico. Sendo assim, o ideal motiv-los, de tal
forma que se sintam parte importante no processo e desejem atingir um
melhor desempenho no trabalho. Afinal de contas, prever prazos, controles,
50
TRT SANTA CATARINA

oramentos e indicar responsveis para as atividades faz parte de um

planejamento indispensvel tanto na gesto privada como na pblica.
A fim de obter resultados positivos, a rea de gesto de pessoas deve

procurar manter um clima positivo e profissional na organizao, atravs de
prticas de planejamento, gerenciamento, avaliao e recompensas, que
conciliem os interesses individuais com os objetivos estratgicos do negcio
pblico.
Deve-se buscar um direcionamento para resultados nos nveis individual e

organizacional, alm de preservar a correta e eficaz gesto do bem pblico.
No setor pblico, portanto, o papel da rea de gesto de pessoas, no
contexto
da
gesto
de
competncias,
deve
ser
de
facilitar
desenvolvimento das competncias individuais e consequentes entregas,

para a implementao da estratgia escolhida, sempre de acordo com o bem
maior, que o interesse pblico.
Ainda segundo Rosane Schikmann, no livro editado pela ENAP Gesto de

pessoas: bases tericas e experincias no setor Pblico, a forma como a
gesto dos recursos humanos realizada hoje se deve a um conjunto de
caractersticas comuns maioria das organizaes pblicas e que podem ser
evitadas. Entre elas, destacam-se:
a) Rigidez imposta pela legislao nas entrevistas e discusses com

o pessoal que atua em organizaes pblicas, percebe-se que eles tm,
muitas vezes, ideias para solucionar os problemas que se apresentam, mas
muitas das solues esbarram na legislao, que os impede de implementlas. No entanto, ainda que dependa de um processo legislativo complexo,
inerente administrao pblica cogitar as hipteses de mudana na
legislao, inclusive como forma de preservar o interesse pblico;
51
TRT SANTA CATARINA

b) Desvinculao da viso do cidado como destinatrio do servio

pblico em diversas organizaes pblicas ainda no clara a ideia de
que o cidado a razo de ser da organizao, pois para ele que qualquer
servio pblico trabalha. Por outro lado, o prprio cidado desacredita o
papel do servio pblico como forma de soluo para seus problemas. Como
est muito arraigado na cultura da populao, sugere-se a necessidade de
mudana de mentalidade dos dois lados.
c) Pouca nfase no desempenho muitas organizaes pblicas ainda

no vinculam a realizao do trabalho com o adequado desempenho. Apesar
dos esforos orientados para a introduo dos valores da meritocracia que
remontam dcada de 1930 e dos movimentos mais recentes de avaliao
de desempenho que alcanam a dcada de 1970, tambm por conta da falta
de viso do cidado como cliente, o desempenho nem sempre considerado
na realizao do trabalho. Entenda-se por desempenho a realizao do
trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva. Em outras palavras, o trabalho
sendo realizado da melhor forma possvel, direcionado para o alcance dos
objetivos e metas da organizao, atingindo os resultados desejados no
prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais o trabalho realizado de
forma permanente e contnua.
d) Mecanismos de remunerao que desvinculam os vencimentos do

desempenho os funcionrios sentem-se pouco estimulados a melhorar
seu desempenho, uma vez que a remunerao independe desse fator. De
um lado, pode-se referir que esse fenmeno capaz de provocar a inrcia e
a falta de comprometimento dos funcionrios. Por outro, entretanto, se
tomado o fato de que desde a dcada de 1970 so experimentadas
sucessivas frustraes em termos de propostas de remunerao associadas
ao desempenho, ento resta manifesto o imperativo de repensar as bases
desses processos.
52
TRT SANTA CATARINA

e) Limites postura inovativa alm da questo remuneratria, a

prpria rigidez da legislao estimula a inrcia gerencial, uma vez que
muitas iniciativas esbarram nas limitaes da legislao.
f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupao com a

gesto a fraca nfase no desempenho conduz a uma atuao voltada para
o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupao com um
planejamento que contemple uma viso para o curto, mdio e longo prazo.
Por conta disso tambm no h uma cultura de monitoramento de
resultados, feedback e envolvimento dos funcionrios na melhoria contnua
da gesto.
g) Rotatividade na ocupao de posies de chefia por conta da

rotatividade, as posies de chefia podem apresentar intensa alternncia
entre os membros da equipe de trabalho ou do rgo. Nesse particular,
todavia, caberia uma investigao emprica envolvendo o mapeamento dos
fluxos, o destino daqueles que deixam as posies de chefia e da percepo
das pessoas em relao ao impacto desses condicionantes no desempenho
da
equipe,
em
particular
no
que
diz
respeito
medidas
de
responsabilizao.
h) O papel da gratificao em muitas situaes nas organizaes

pblicas a gratificao utilizada como forma improvisada de compensao
impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformao da
verdadeira funo da gratificao, que foi criada para contemplar funes
desempenhadas que apresentam algum risco ou esforo adicional aos
previstos na execuo da maior parte das tarefas da organizao.
Vejam esta questo da FCC

53
TRT SANTA CATARINA

ITEM 14. (FCC/TRT 6 PE/2012/ANALISTA JUDICIRIO)
O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro
(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do
governo federal.
(B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e
planejamento de recursos humanos no governo federal.
(C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis
gerenciais.
(D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal
no setor pblico brasileiro.
(E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da
administrao pblica em todas as esferas de governo.
Vamos analisar as alternativas pessoal:

A) ERRADO.
No h elites patrimonialistas controlando as carreiras de
Estado, pois estas carreiras esto baseadas nas leis e nos estatutos,
pressuposto da Burocracia.
B) ERRADO. H estruturas de cargos e planejamento no mbito federal.

C) ERRADO. H politicas salariais e de incentivos. Se so adequados
uma cultura de alta performance outro assunto.
D) CERTO. Isto sim constitui limitao: a estrutura de cargos rgida e a
legislao impe srias restries e barreiras para a ao.
E) ERRADO. No se pode afirmar que h clientelismo e corrupo nos
quadros
terceirizados
brasileira,
pois
todos
operacionais
exercem
suas
da
administrao
funes
com
regulamentos. Estes extratos tem pouco ou nenhum
federal
base
acesso s
decises da estrutura da administrao pblica federal brasileira.
Portanto, o gabarito a alternativa D.

Bem, fecho por aqui esta aula.
At a prxima!
54
em
TRT SANTA CATARINA

4. lista de Questes
Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.

(A) (B) (C) (D) (E)
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a
fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica,
incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento,
avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais
monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias
internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a
organizao.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o comportamento

das pessoas e reger as relaes delas com as organizaes, denomina-se
(A) procedimentos.
(B) planejamento.
(C) prticas.
(D) polticas.
(E) desenvolvimento.
As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e

ambientao so polticas de
(A) cargos.
(B) avaliao de desempenho.
(C) relaes trabalhistas.
(D) remunerao.
(E) proviso.

55
TRT SANTA CATARINA

ITEM 4. (FCC/ TRT-24-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar
e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas,
que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias:
movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e
desempenho das pessoas esto vinculadas
(A) categoria movimentao.
(B) categoria desenvolvimento.
(C) categoria valorizao.
(D) s categorias movimentao e valorizao.
(E) s categorias desenvolvimento e valorizao.
ITEM 5. (FCC/TJ_AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRAO

A Administrao de Recursos Humanos na perspectiva contempornea
(A) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao.
(B) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administrao
dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho.
(C) encarrega-se da definio de metas e objetivos estratgicos a partir dos quais se define
o recrutamento e a seleo de recursos humanos.
(D) cuida das relaes trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo
e com outros rgos pblicos.
(E) responsabiliza-se pela operacionalizao das estratgias de desenvolvimento
organizacional das empresas.
Em relao transio da abordagem da Administrao de Recursos Humanos (ARH) para

a da Gesto de Pessoas.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia,
personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes
singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a
mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; a
autonomia e independncia corporativa e a integrao vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e a vantagem
competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contigidade com o passado e trazendo
um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade.

56
TRT SANTA CATARINA

A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
ITEM 7. (CESPE/MPU/2013/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As grandes correntes tericas sobre gesto de pessoas podem ser agrupadas em quatro
categorias principais: modelo articulado de gesto de pessoas como departamento pessoal,
como gesto do comportamento humano, como gesto estratgica e como gesto por
competncia e vantagem competitiva.
ITEM 8. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIRIO)

Considerando o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia, considere as seguintes
assertivas:
I. Segundo Fischer, o modelo de gesto de pessoas por competncia baseia-se num

conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivduo a um esteretipo de eficincia j
fixado pela empresa.
II. De acordo com Fischer, a configurao que o modelo de gesto de pessoas assume nos
casos concretos depende de fatores internos e externos.
III. O processo de evoluo da gesto de pessoas no Brasil marcado por caractersticas
legais e pelo referencial taylorista.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.
ITEM 9. (FCC/TST-2012/ANALISTA JUDICIRIO)

A gesto estratgica de pessoas surge como concepo empresarial a partir
(A) dos anos 1990, com a releitura do papel de RH, tendo, entre seus conceitos, o de
terceirizao e o de superao de questes trabalhistas.

57
TRT SANTA CATARINA

(B) dos anos 1970, decorrente da crise do petrleo e de outros fenmenos, e tem entre
seus conceitos o de capital intelectual.
(C) deste sculo, motivada pela globalizao e amparada pelo desenvolvimento de TI, e tem
entre seus conceitos a centralizao ttica.
(D) da dcada de 1980, decorrente de alteraes nos cenrios econmicos e sociais, e tem
entre seus conceitos o de capital humano.
(E) da dcada de 1970, motivada pela vontade de grupos de profissionais de RH em coloclo em nvel estratgico, e tem, entre seus conceitos, o de liberalidade.
ITEM 10. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)

Um plano de recursos humanos especifica as alternativas selecionadas pelas decises de RH
e os atributos dos padres que so usados para avali-las. A esse respeito analise as
afirmativas abaixo:
As decises de recursos humanos so escolhas sobre como gastar recursos em atividades
de RH voltadas ao atingimento de objetivos.
PORQUE
Os objetivos referem-se s escolhas disponveis, cada qual demandando recursos e
produzindo determinado conjunto de resultados.
Assinale a alternativa correta
.
(A)
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.
(B)
A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(C)
A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D)
As duas afirmaes so falsas.
(E)
As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
ITEM 11. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR)

Uma empresa est realizando o seu planejamento de RH e aplica um modelo que consiste
em: i) escolher um fator estratgico cujas variaes afetam proporcionalmente as
necessidades de pessoal; ii) estabelecer os nveis histricos e futuros para cada fator
estratgico; iii) determinar os nveis histricos da mo de obra para cada unidade; e iv)
projetar os nveis futuros de mo de obra para cada unidade por meio da correlao com a
projeo dos nveis do fator estratgico correspondente. Assinale a alternativa que
corresponde ao modelo cujas caractersticas foram aplicadas pela empresa.
(A)
(B)
modelo de substituio de postos-chave

modelo baseado no fluxo de pessoal

58
TRT SANTA CATARINA

(C)
modelo baseado em segmentos de cargos
(D)
modelo baseado na procura estimada do produto
(E)
modelo de planejamento integrado
ITEM 12. (FCC/ TCE-GO/2009 ANALISTA JUDICIRIO)

A estratgia de gesto de pessoal que permite uma predio de curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao o modelo
(A) baseado na procura estimada do produto ou servio.
(B) baseado em segmentos de cargos.
(C) de substuio de postos-chave.
(D) baseado no fluxo de pessoal.
(E) de planejamento integrado.
ITEM 13. (FGV/SEFAZ/2009)

Com relao s caractersticas do modelo poltico de gesto de pessoas, analise as
afirmativas a seguir:
I. Esse modelo v a mudana organizacional como algo desejvel e necessrio.
II. Esse modelo avalia as necessidades das organizaes e seus recursos.
III. Esse modelo busca a eficincia social para atingir maior produtividade.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 14. (FCC/TRT 6 PE/2012/ANALISTA JUDICIRIO)

O principal limite a uma adequada gesto das pessoas no setor pblico brasileiro
(A) o controle total das elites patrimonialistas sobre as carreiras de Estado no mbito do
governo federal.
(B) a falta de estruturas de cargos e carreiras nos rgos voltados para a gesto e
planejamento de recursos humanos no governo federal.
(C) a inexistncia de uma poltica salarial e de incentivos ao desempenho dos nveis
gerenciais.
(D) a rigidez da estrutura de cargos e carreiras e a complexidade da legislao de pessoal
no setor pblico brasileiro.
(E) o clientelismo e a corrupo nas funes operacionais e nos quadros terceirizados da
administrao pblica em todas as esferas de governo.

59
TRT SANTA CATARINA

5. Gabarito
1
B
11
C
2
D
12
D
3
E
13
A
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PACOTE ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

Vamos ento aula?

Prof. Marcelo Camacho

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1. Gesto Estratgica de Pessoas

1.1 Evoluo da Funo RH

O professor Jean Marras fala sobre o primeiro momento da administrao de

Fica evidenciado que a gesto de pessoal no incio do sculo sofreu

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disso apresentava caractersticas coercitivas. O empregado era entendido

Entrementes, nas dcadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola

materiais, para o Homo Social, indivduo motivado pelas condies

Aps a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relaes humanas cede

A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre

acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas

trabalhadores ocorrido no perodo.

Comea-se a falar em Administrao de Recursos Humanos na dcada de

A administrao de recursos humanos surge a partir dos conceitos

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organizao a partir da sua fragmentao em unidades menores

No Brasil, possvel compreender como se deu a evoluo da administrao

Entre os anos 30 e 50 surge a funo do chefe de pessoal, contratado para

Durante a Fase Tecnicista (1950 at 1965) a funo de RH foi elevada ao

na Fase Administrativa (1965 at 1985) que o sindicalismo se

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transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais

E por fim, surge a Fase Estratgica (1985 at os dias de hoje), marcada

Vejam estas informaes sintetizadas no quadro abaixo

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Chiavenato apresenta outra classificao na evoluo das organizaes,

Fonte: Chiavenato (1999)

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Agora observem esta questo

Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.

A afirmativa I est correta! O pressuposto era cumprir os deveres e

A afirmativa II est correta!

Recursos Humanos surgem na Era Neoclssica, incorporando outras funes.

A afirmativa III est errada! No, os departamentos de relaes industriais

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A afirmativa IV est errada! No, a tendncia ser descentralizadora,

A afirmativa V est correta! Perfeito, em uma era de mudanas aceleradas

Com relao ao processo de gesto estratgica de pessoas importante

1. As pessoas como seres humanos. As pessoas no so recursos. So

2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

3. As pessoas como parceiros da organizao. As pessoas so parceiros

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A gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para se

Anlise e descrio de cargos.

Recrutamento e Seleo de Pessoal.

Admisso de candidatos selecionados.

Orientao e integrao de novos funcionrios.

Administrao de cargos e salrios.

Incentivos salariais e benefcios sociais.

Avaliao de desempenho dos funcionrios.

Comunicao aos funcionrios.

10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.

ITEM 2. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)

Em recursos humanos, o conjunto de princpios e diretrizes para adequar o comportamento