Tar201 - Capacitacion y Gestion Del Conocimiento PDF

Vicerrectora Acadmica
Cuaderno de Apuntes 2009
I.
PROGRAMA DEL MDULO
I: IDENTIFICACIN
NOMBRE DEL MDULO:
UNIDAD DE COMPETENCIA:
DURACIN:
HORAS AULA:
HORAS LABORATORIO:
CAPACITACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

al finalizar el mdulo los participantes sern capaces de:
Identificar, descubrir, generar, compartir y administrar el conocimiento al interior de las organizaciones y empresas en que
insertan o emprenden.
se
90 horas pedaggicas
70 horas pedaggicas; con 5 pedaggicas horas semanales durante todo el semestre.
20 horas pedaggicas en la ltima unidad, en laboratorio PC con conexin a Internet.
II: DESCRIPCIN POR REA DE FORMACIN Y PRERREQUISITO

rea de formacin: especialidad
Ubicacin en la malla: 1er semestre
Prerrequisito: no tiene
III: UNIDADES DE APRENDIZAJE
1 UNIDAD: QU ES LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO?
DURACIN: 20 horas pedaggicas
OBJETIVOS
Reconocer los fundamentos de la
Gestin del Conocimiento y su
utilizacin en las organizaciones y
empresas.
APRENDIZAJES ESPERADOS
CONTENIDOS RELEVANTES
- Explican el concepto de Gestin del Conocimiento.

- Identifican las diferencias entre Conocimiento e Informacin.
- Identifican la importancia de las personas, los procesos y contextos
organizacionales.
- Identifican la importancia del Know-how organizacional para la innovacin y
mejoramiento continuo.
- Identifican las fuentes del conocimiento y su impacto para las organizaciones.
- Identifican las denominadas pginas amarillas y su relacin en el mbito
laboral.
- Describen las habilidades para Identificar y descubrir los conocimientos en las
personas.
- Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en una organizacin.
- Concepto Gestin del Conocimiento.

- Conocimiento e Informacin.
- Personas, Procesos y Contextos
organizacionales.
- Know how organizacional, conocimiento
tcito y explcito.
- Anlisis Organizacional, anlisis de
Personas.
- Concepto de pginas amarillas, roles
laborales y actitudes laborales.
- Taller para identificar habilidades
personales.
Cuadernos de Apuntes de uso exclusivo estudiantes del Instituto Profesional AIEP: Prohibida su reproduccin. Derechos reservados AIEP.
- Realizan la bsqueda de datos e informacin en forma dinmica.

- Analizan en taller el Por qu ahora, la gestin del conocimiento?.
- Identifican las barreras personales para la Gestin del Conocimiento.
- Desarrollan las potencialidades individuales y grupales para gestionar el
conocimiento.
- Generan los procesos de crear y transmitir conocimientos.
- Concepto de flujos de conocimientos.

- Taller con experiencias de gestin del
conocimiento en empresas.
- Diferencia conceptual entre datos e
informacin.
- Barreras para gestionar el conocimiento.
- Potencialidades individuales y grupales.
- Procesos creativos, Innovacin.
2 UNIDAD: APRENDER DEL CONOCIMIENTO

OBJETIVOS
Descubrir los mecanismos para
aprender del conocimiento de las
organizaciones y compartir las
experiencias laborales a travs de la
utilizacin de las tecnologas.
Incorporar la nocin del know how
organizacional como eje de los
procesos de actualizacin del
conocimiento (capacitacin)
- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos.

- Utilizar la capacitacin como mecanismo para compartir conocimientos
- Sntesis del know-how organizacional en el proceso de sistematizacin de las
capacitaciones
- Identifican el proceso de produccin del conocimiento por medio de los
aprendizajes organizacionales.
- Identifican los espacios de conocimiento (pas, regin, ciudad, organizacin).
- Identifican las herramientas y tecnologas que guardan y documentan el
conocimiento organizacional
- Explican el concepto de sinergia en los procesos organizacionales.
- Identifican a los trabajadores del conocimiento en las organizaciones.
- Describen y aplican los objetivos que persigue la gestin del conocimiento.
- Identifican las dificultades para desarrollar gestin de conocimientos.
- Identifican las funciones de la gestin del conocimiento.
- Describen y analizan los entornos del conocimiento integrado.
- Analizan el aprendizaje organizacional como motor de la innovacin.
- Metodologas y tecnologas modernas.

- Optimizacin del trabajo.
-Redes de colaboracin para el trabajo
grupal.
- Contextos de insercin y desarrollo de
las empresas.
- Relaciones al interior del sistema
organizacional.
- Concepto de skateholders en las
empresas.
- Cultura organizacional/historias
individuales.
- Alcances y niveles de precisin.
- Procesos de comunicacin.
- Manejo de errores ante los cambios.
- Generar conocimientos organizacionales.
3 UNIDAD: GENERANDO COMUNIDADES DE PRCTICA

OBJETIVOS
Desarrollar una comunidad de
prctica que permita construir y
compartir conocimientos.
- Desarrollan taller de anlisis para formar comunidad de prctica del
conocimiento.
- Realizan las fases para implementar una comunidad de prctica.
- Aplican tcnicas cualitativas para conformar comunidad de prctica.
- Elaboran elementos de difusin de su comunidad de prctica.
- Exponen el objetivo y contenido de una comunidad de prctica.
- Conectan sus aprendizajes con otros entornos o comunidades.
-Taller de anlisis formacin de comunidad
de prctica.
- Definen Objetivos, descubren
conocimientos, analizan sus habilidades y
agrupan las ideas temticas de su
comunidad de prctica.
- Tcnicas cualitativas de diagnstico.
- Taller de exposicin de comunidad de
prctica.
- Bsqueda de skateholders para su
comunidad de prctica.
II.
DESARROLLO
PRIMERA UNIDAD:
CLASE
Qu es la Gestin del Conocimiento?
1
Explican el concepto de Gestin del Conocimiento.

- Identifican las diferencias entre Conocimiento e
Informacin.
- Identifican la importancia de las personas, los
procesos y contextos organizacionales
CONTENIDOS
- Concepto Gestin del Conocimiento.
- Conocimiento e Informacin.
- Personas, Procesos y Contextos organizacionales.
Concepto de Gestin del Conocimiento

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos
fsicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan
verdadero valor a las organizaciones. Pero, a qu nos referimos cuando hablamos de
activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a
la organizacin, pero que no estn valorados desde un punto de vista contable.
Tambin son activos intangibles las capacidades que se generan en la organizacin
cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de
capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo
intangible es todo aquello que una organizacin utiliza para crear valor, pero que no
contabiliza.
Podramos definir GC como "el proceso que continuamente asegura el desarrollo y
aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa con objeto de
mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas.
Esta definicin de GC es bastante ms amplia que las que uno puede encontrar en la
literatura, tanto empresarial como acadmica, sobre el tema. Para empezar se refiere a
un proceso, lo que implica un carcter dinmico - es decir, no estamos hablando de
algo que se disea, se implanta, se utiliza y ya est. Por otro lado, incluye el desarrollo
de conocimiento, lo cual implica aprendizaje - es decir, estamos hablando tambin de
gestionar los procesos de aprendizaje en la empresa. .
Explicita como objetivo la
sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa, lo que lo hace claramente

dependiente de su estrategia y posicionamiento competitivos.
Conocimiento e Informacin
Basndonos en los trabajos de Nonaka (1994) y de Huber (1991) poder definir el
conocimiento de la siguiente forma: El conocimiento es una creencia personal
justificada que aumenta la capacidad de un individuo para llevar a cabo una accin de
manera eficiente
En este contexto, accin se refiere a las aptitudes y competencias fsicas (el tenis o la
carpintera), a la actividad cognitiva o intelectual (la resolucin de problemas) o a ambas
(la ciruga, que conlleva tanto aptitudes manuales como elementos cognitivos, en la
forma del conocimiento de la anatoma humana y de la medicina). Las definiciones de
conocimiento que figuran en la literatura sobre sistemas de informacin (SI) distinguen,
adems, entre conocimientos, informacin y datos..
Por ejemplo, Vance (1997) define la informacin como un conjunto de datos
interpretados en un contexto significativo, mientras que el conocimiento sera una
informacin autentificada y considerada como cierta. Maglitta (1995) sugiere que los
datos son nmeros y hechos en bruto, que la informacin es un conjunto de datos
procesados y que el conocimiento es la informacin cuando puede trasformarse en
accin
Personas, Procesos y Contextos organizacionales
Las organizaciones son unidades sociales con un propsito y estn formadas por
personas que llevan a cabo tareas diferenciadas, coordinadas para contribuir a las
metas de la organizacin.
Las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez ms
dependientes de la actividad organizacional.
Las organizaciones estn conformadas por personas, de las cuales dependen para
conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones.
A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales.
El mundo moderno y el nuevo tipo de empresa
Nos encontramos en un nuevo mundo. Esta nueva era puede ser llamada Era de la
informacin.
a) Continua creacin y trasformacin de informacin
b) Mundo cada vez ms pequeo y complejo
c) Tecnologa ms avanzada.
d) Interdependencia de los seres humanos
e) Sistema econmico global y altamente competitivo
f) Cambio es el concepto clave
Este Nuevo Mundo genera un nuevo tipo de empresa:
a) Captar y analizar mayor cantidad de informacin para la toma de decisiones
b) Procedimientos tecnolgicas ms avanzdos
c) Trabajadores ms preparados y flexibles al cambio
d) Tener capacidad para adaptarse al cambio continuo para generar ideas
innovadoras que produzcan progreso.
Materiales y sitios complementarios
Sistemas de Gestin del Conocimiento (teora y prctica) Stuart Barnes
Harvard Business Review Gestin del Conocimiento
Davenport, T y Prusak. L Conocimiento en Accin. Cmo las Organizaciones
manejan lo que saben Prentice May, Pearson Educacin, Buenos Aires 2001
Peluffo, B, y Cataln, E. Introduccin a la Gestin del conocimiento y su
aplicacin al sector pblico Revista CEPAL/ECLAC N 22 Santiago de Chile 2002
www.gestiondel conocimiento.com
geopolis@geopolis.com
PRIMERA UNIDAD:
CLASE
2
- Identifican las fuentes del conocimiento y su

impacto para las organizaciones.
- Identifican las denominadas pginas amarillas y
su relacin en el mbito laboral.
- Describen las habilidades para Identificar y
descubrir los conocimientos en las personas.
CONTENIDOS
- Know how organizacional, conocimiento tcito y
explcito.
- Anlisis Organizacional, anlisis de Personas.
- Concepto de pginas amarillas, roles laborales y
actitudes laborales
Know how organizacional, conocimiento tcito y explcito

La sociedad en la que vivimos se caracteriza por el
cambio rpido, permanente e ininterrumpido. La apertura de
las economas locales al mundo global constituye una realidad
creciente en las economas desarrolladas y tambin en los
pases emergentes.
En este contexto la fuente esencial de la ventaja competitiva
est asociada al conocimiento. En efecto, la formacin de
conocimiento humano avanzado, la investigacin, el desarrollo
y la innovacin pasan a ser elementos diferenciadores de las
economas y pasan a ser la principal fuente de competitividad
en el mundo globalizado.
Consecuentemente, a nivel de las organizaciones el
disponer de recursos humanos calificados es esencial, pero
el desafo ineludible es ser capaces de administrar el conocimiento
que es generado al interior de la organizacin. La
gestin del conocimiento es, por lo tanto, una de las tareas
fundamentales en la sociedad actual.
Al respecto Nonaka y Takeuchi (1995) sostienen que el
conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos,
pero en el proceso de compartirlo es transformado en
un conocimiento valioso para la organizacin como un todo.
En este contexto es posible establecer cuatro patrones para la

creacin de conocimiento en cualquier organizacin:
De tcito a tcito, que se produce cuando los individuos
comparten conocimiento mediante observacin, imitacin
y/o prctica, convirtindolo en su propio conocimiento
tcito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene
una visin sistemtica en su conocimiento y el mismo no
puede ser utilizado por la organizacin como explcito.
De explcito a explcito, que se produce cuando un individuo

combina elementos del conocimiento existente,
adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo;
sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansin
de la base de conocimiento de la organizacin.
De tcito a explcito, que se produce cuando un individuo

es capaz de articular los fundamentos de su conocimiento
tcito, lo convierte en explcito y se logra por consiguiente
un crecimiento de la base de conocimiento.
De explcito a tcito, que se produce cuando el conocimiento

explcito es compartido a lo largo de la
organizacin, los dems comienzan a utilizarlo y, por lo tanto, lo amplan, extienden e
incorporan en su propio conocimiento tcito.
Estos cuatro factores existen en una interaccin dinmica que se convierte en una
espiral de conocimiento, que crece cada vez ms a alto nivel y, por lo tanto, lleva al
crecimiento organizacional.
La gestin del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones y
es principalmente exitosa en aqullas en las cuales los diferentes niveles de la empresa
tienen un aporte significativo a la firma.
PAUTAS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

TIPOS DE TRANSFORMACIN
Tcito ----- Tcito
Explcito ----- Explcito
Tcito----- Explcito
Explcito ---- Tcito
PROCESOS QUE LA PROVOCAN

Observacin, Imitacin, Prctica
Recopilacin informacin, Reelaboracin,
Sntesis
Articulacin de los fundamentos del
conocimiento tcito traduccin al lenguaje
explcito
Compartir
conocimiento
en
la
organizacin. Asimilacin de ste por los
empleados. Cada trabajador ampla,
extiende y reformula su propio
conocimiento tcito
DENOMINACIN
Socializacin
Combinacin
Articulacin
Internalizacin
ANLISIS ORGANIZACIONAL, ANLISIS DE PERSONAS

Los requerimientos de la empresa moderna impone a las organizaciones caractersticas
nuevas:
-
Necesidad de ser ms plana y flexible en su administracin, con mayor

participacin de su personal
La mayor preparacin del personal lleva a una relacin distinta con la jefatura
El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una

creciente participacin del personal.
Detrs de estos cambios est la tecnologa de la informacin. Los computadores

se comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de estratos de mandos
intermedios. Pero tambin exigen usuarios con los conocimientos necesarios para
transformar sus datos en informacin
ROLES LABORALES Y ACTITUDES LABORALES

Una organizacin basada en el conocimiento exigir a sus trabajadores:
-
Trabajadores ms flexibles con una actitud proactiva
Capacitacin permanente del personal para adecuarse a los cambios del entorno
y la llegada de nueva tecnologa a la empresa.
Trabajadores autodirigidos
La mayor preparacin del personal lleva a una relacin distinta con la jefatura
El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una

creciente participacin del personal.
El trabajo en equipo es fundamental para el xito de los trabajos
La seguridad y la calidad incorporadas con fundamentales en la cultura

empresarial

PRIMERA UNIDAD:
CLASE
3
CONTENIDOS
Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en

una organizacin.
- Realizan la bsqueda de datos e informacin en
forma dinmica.
.
- Concepto de flujos de conocimientos.
- Taller con experiencias de gestin del conocimiento en
empresas.
- Diferencia conceptual entre datos e informacin.
Concepto de flujos de conocimientos

Tener un constante flujo de informacin e ideas al interior de una empresa, es una
herramienta poderosa para adquirir conocimiento, que, sin duda, ayudar al logro
significativo de lo objetivos de la compaa
10
En el mundo empresarial, estar un paso delante de la competencia, puede significar el

xito de una compaa. Una manera de hacerlo es a travs de un proceso de flujo de
conocimientos e ideas al interior de una organizacin, que dar como resultado un
mejor entendimiento tanto del entorno externo como interno de la empresa y permitir a
los empleados aprender ms y saber hacia dnde se est andando.
La idea de la poltica basada en el conocimiento es obtener ideas, datos, etc., para
organizarlos, almacenarlos y compartirlos entre todos los miembros de la organizacin
lo que dar como resultado que toda la empresa posea importante informacin y
conocimiento, para comprender mejor qu se est haciendo, por qu y hacia dnde se
quiere avanzar en el futuro.
Toda esta bsqueda de informacin, as como su seleccin, organizacin y difusin,
tiene como objetivo el que los profesionales de una compaa, posean conocimientos
que les permitan desarrollar de una mejor manera su labor, beneficindose tanto ellos
como la empresa en general, al tener una mayor capacidad de entendimiento de todo lo
que concierne al manejo y movimiento de la misma.
Para desarrollar este proceso, muchas compaas encargan a otras para que
encuentren la mejor manera de difundir los conocimientos, lo que les dar una mayor
ventaja sobre sus competidores, y adicional, los empleados se sentirn ms motivados
para trabajar, ms unidos con la organizacin y ms comprometidos para alcanzar los
resultados y objetivos de la compaa.
Lo ms importante es aprender de las experiencias pasadas, para aplicar dicho
conocimiento a la planificacin futura, la toma de decisiones y la solucin de problemas
que puedan presentarse, con una idea ms exacta de qu es lo que se puede hacer y
cmo se va a lograr.
El mayor propsito de todo lo anterior es lograr un aumento cada vez ms significativo
de la productividad en todo sentido y en todas las reas y dependencias de la
organizacin.
Lo importante de la experiencia es no volver a caer en los errores que se tuvieron en el
pasado
Los mayores logros y beneficios con este flujo permanente de ideas y conocimientos,
son desarrollar tanto personal como profesionalmente a los empleados de una
compaa, tratar de sacar a flote todo el potencial guardado de los mismos, mejorar la
produccin de la empresa y obtener as mismo, una ventaja competitiva sobre sus
rivales.
11
Muchas empresas no tienen conocimiento de lo que saben o tienen, lo que produce que
sta sea ms lenta al no tener capacidad de explotar todo el potencial que puedan tener
guardado. As mismo, se puede presentar el caso que todo el conocimiento sobre un
rea o dependencia determinada, est en manos de una sola persona y sta no se
esfuerce por compartirla con las dems.
Esta individualidad y egosmo har que los procesos no sean tan giles como deberan
ser y es all donde se fomenta y crea la ineficacia organizacional. Por tal razn, es
necesario cambiar las ideas o pensamientos de los empleados en cuanto a difusin de
la informacin, para que exista un mayor aprendizaje y crecimiento para beneficio de
ellos mismos y de la organizacin en general.
Toda esta bsqueda y difusin de conocimientos, no tiene ms propsito que aumentar
la habilidad para poder asimilar cambios o nuevas ideas y traducirlas en mejores actos,
para crear mejores productos y servicios con una mayor velocidad que los
competidores. Esto se traduce en una mayor productividad y har que los empleados se
sientan ms motivados trabajando en la empresa.
Lo importante es mirar hacia adelante, dejar los viejos mtodos en el pasado y tener
una visin ms futurista de la compaa, donde se luche por ser ms modernos, giles y
eficaces y tener la posibilidad de mirar los retos que se vayan a presentar, no como
problemas, sino como oportunidades de seguir creciendo y mejorar cada vez ms.
Es necesario convertir la experiencia en conocimientos y as estar preparados para lo
que pueda venir y afrontar los cambios que se puedan presentar, con mucha energa y
optimismo, afrontando el futuro que ya no ser tan incierto si se sabe muy bien hacia
dnde ir y no morir en el intento.
12
PRIMERA UNIDAD:
CLASE
4
- Analizan en taller el Por qu ahora, la gestin

del conocimiento?.
- Identifican las barreras personales para la Gestin
del Conocimiento.
CONTENIDOS
- Barreras para gestionar el conocimiento.
Barreras para gestionar el conocimiento

- Aspectos culturales de la empresa que dificultan la difusin del conocimiento en la
empresa.
- Falta de una estrategia por parte de la empresa para difundir el conocimiento
- No tener claridad de parte de los usuarios de la diferencia entre datos,
informacin y conocimiento
- Reticencia de algunos individuos de compartir conocimientos.
- Dificultad de comunicacin entre las distintas reas funcionales de la empresa.
- Peligro de recargar los sistemas con informacin irrelevante u obsoleta
- Confidencialidad de la informacin
Si no se toman en cuenta las reglas fundamentales del comportamiento humano
sistematizadas por la Psicologa, fracasarn los intentos de administrar el conocimiento
( Probst, Raub, Romhardt, 2000)
Barreras para gestionar el conocimiento

Capacitamos muy bien a nuestros
empleados
Aprendemos a travs de nuestros
proyectos
Contamos con expertos en distintos temas
Pero no les permitimos usar lo que saben
Pero
no
comunicamos
nuestras
experiencia
Pero muy pocas personas saben cmo
encontrarlos
Documentamos lo que hacemos
Pero no tenemos buenas formas de
acceder a ellos
Tenemos muchos datos acerca del Pero sabemos poco de nuestra propia
mercado
cultura
Pedimos que se comparta el conocimiento Pero nos guardamos lo que cada uno sabe
Buscamos aprender de otros
Pero no tenemos claros nuestros objetivos
de aprendizaje
13

PRIMERA UNIDAD:
CLASE
5
- Desarrollan las potencialidades individuales y

grupales para gestionar el conocimiento.
- Generan los procesos de crear y transmitir
conocimientos.
CONTENIDOS
- Potencialidades individuales y grupales.
- Procesos creativos, Innovacin.
Potencialidades individuales y grupales

EL POTENCIAL INDIVIDUAL
El Potencial Individual es el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en
condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las
condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto
compromiso personal con sus tareas.
El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas
propios de los puestos de trabajo.
El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un
individuo en un puesto dado.
Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias
14
requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.

Un individuo cuyo potencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no
podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego
y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del
puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a
pleno.
EL POTENCIAL GRUPAL
El grupo ejerce una poderosa influencia sobre el individuo, y contribuye al crecimiento y
desarrollo de su propia identidad. Trabajar en grupo es un buen antdoto frente al
individualismo, la despersonalizacin y aislamiento social
Ventajas del trabajo en equipo
- Se genera una sinergia que potencia los conocimientos individuales de sus
miembros.
- Permite la transferencia de conocimientos entre sus integrantes.
- Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de
pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo
integren personas distintas
- Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las
decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las
mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones
ms creativas.
- No hay lugar para el intolerante.
- Permite un sentido de unidad
- Favorece la creatividad y la innovacin y superar antiguos paradigmas.
15
SEGUNDA UNIDAD:
CLASE
Aprender del Conocimiento
6
- Identifican herramientas para generar y compartir

conocimientos.
- Utilizar la capacitacin como mecanismo para
compartir conocimientos
- Sntesis del know-how organizacional en el
proceso de sistematizacin de las capacitaciones
CONTENIDOS
- Metodologas y tecnologas modernas.
Metodologas y tecnologas modernas- optimizacin del trabajo

El concepto de codificacin y transmisin del conocimiento en las organizaciones no es
nuevo: los programas de formacin y desarrollo del empleado, as como las polticas,
prcticas, procedimientos, informes y manuales de las organizaciones han
desempeado esta funcin durante aos.
Los ms novedoso es que hoy tenemos la posibilidad de utilizar tecnologas de la
informacin modernas como, la red de Internet, intranets, navegadores, base de datos,
etc. para sistematizar, facilitar y acelerar la GC de toda una empresa
Encuestas realizadas a nivel mundial muestran la relevancia de las tecnologas

utilizadas en la actualidad para la implantacin de sistemas de GC
PORCENTAJE DE SISTEMAS DE GC CON DETERMINADAS
TECNOLOGAS/HERRAMIENTAS
TECNOLOGA/HERRAMIENTAS
Navegador
Correo electrnico
Herramientas de bsqueda/descarga
Depsitos de informacin
Servidor de internet
Agentes/filtros
Servicios de servidores externos
Videoconferencia
%
90
84
73
52
42
36
31
23
16
La intranet parece se el principal medio para presentar y distribuir el conocimiento en

las organizaciones ya que un 90% utilizan herramientas de navegacin. Las otras
herramientas ms comunes son el correo electrnico y las herramientas de
bsqueda/descarga
SEGUNDA UNIDAD:
CLASE
Aprender del Conocimiento
7
CONTENIDOS
- Identifican herramientas para generar y compartir

conocimientos.
- Utilizar la capacitacin como mecanismo para
compartir conocimientos
- Sntesis del know-how organizacional en el
proceso de sistematizacin de las capacitaciones
Con la implantacin de los sistemas de GC en las empresas el trabajo se optimiza

porque aporta beneficios a la organizacin. Esta conclusin coincide con la visin de
King (1993) de que el conocimiento debera marcar la diferencia de algn modo, de
forma material, esttica o espiritual
17
BENEFICIOS PERCIBIDOS DE LOS SISTEMAS DE GC

a) Resultados relativos al proceso
Comunicacin:
- Mayor comunicacin
- Mayor rapidez de la comunicacin
- Mayor visibilidad de las opiniones del peronal
- Mayor participacin del personal
Eficacia:
-
Resolucin del tiempo para la resolucin de problemas

Reduccin del tiempo de propuesta
Resultados ms rpidos
Lanzamiento al mercado ms rpido
Mayor eficacia en conjunto
b) Resultados relativos a la organizacin

Financieros
- Aumento de las ventas
- Reduccin de costos
- Aumento de rentabilidad
De Marketing
- Mejora de servicios
- Enfoque dirigido al cliente
- Marketing orientado
- Marketing proactivo
Generales
-
Propuestas consistentes a clientes multinacionales

Mejora de la gestin de proyectos

18

CLASE
8
- Identifican el proceso de produccin del

conocimiento por medio de los aprendizajes
organizacionales.
- Identifican los espacios de conocimiento (pas,
regin, ciudad, organizacin).
- Identifican las herramientas y tecnologas que
guardan y documentan el conocimiento
organizacional
CONTENIDOS
-Redes de colaboracin para el trabajo grupal.
Una Red de colaboracin es un conjunto de personas que aportan trabajo intelectual a

un proyecto con un objetivo comn al grupo.
Otra manera de ver a las redes de colaboracin es verlas como un solo cerebro, una
entidad nica integrada por millones de clulas generadoras de ideas, este es el
fenmeno mejor conocido como El Cerebro Global.
Gracias a Internet y a la gran cobertura actual, este se ha convertido en un medio de
comunicacin global el cual ha facilitado el surgimiento de movimientos tales como La
Iniciativa de Software de Cdigo Abierto, Wikipedia La enciclopedia libre y muchas
otras redes de colaboracin.
Es asombroso ver el resultado que estas redes de colaboracin han logrado en los
ltimos aos, la velocidad con la que se alcanzan los objetivos estn mas all de lo que
un grupo finito de personas organizadas y con un horario de trabajo fijo puedan lograr,
el concepto es muy simple, mas cerebros piensan ms que menos.
Este fenmeno ha cambiado el paradigma de una gran cantidad de industrias las cuales
basan su negocio en las ideas innovadoras, muchas han optado por cambiar el mtodo
de investigacin tradicional por la bsqueda de talento mas all de la frontera de la
propia organizacin, finalmente ahora la innovacin es abierta, democrtica, distribuida
y dirigida por comunidades.
19
La colaboracin y el aprendizaje es el atributo de la gestin del conocimiento que

convierte a los espacios de intercambio en instancias de participacin y captura de
aportaciones.
Las actuales tendencias muestran que los procesos de aprendizaje estn
estrechamente relacionados con el desarrollo de capacidades de socializacin, es decir,
se coloca en evidencia que a travs de los procesos de esta naturaleza ocurre la
asimilacin de nuevo conocimiento al interior de la organizacin.
La gestin del conocimiento se basa en la confianza y transparencia, por lo que los
espacios de intercambios productivos basados en el conocimiento deben asentarse en
la idea de que existe una relacin de mutuo beneficio entre los agentes que
intercambian conocimientos. Por lo que es fundamental que se d el atributo de
confianza y transparencia en las relaciones de intercambio de conocimiento a nivel
organizacional.
En el mundo actual, caracterizado por el cambio permanente, las organizaciones que
puedan adaptarse y aprovechar ventajosamente las variaciones de su entorno sern
aquellas que enfrenten los desafos como un solo equipo utilizando la sinergia, la
creatividad de sus trabajadores para finalmente innovar en la forma que se hacen las
cosas y lograr ventajas competitivas.
CLASE
9
- Explican el concepto de sinergia en los procesos

organizacionales.
- Identifican a los trabajadores del conocimiento en
las organizaciones.
- Describen y aplican los objetivos que persigue la
gestin del conocimiento
CONTENIDOS
- Contextos de insercin y desarrollo de las empresas.
- Relaciones al interior del sistema organizacional
20
Contextos de insercin y desarrollo de las empresas

Por la velocidad de los cambios del entorno en que deben convivir las organizaciones,
stas deben ajustar sus estructuras organizacionales a modelos giles, livianos y planos.
De esta forma pueden responder con la agilidad que demandan sus clientes.
La gran empresa tendr la mitad de niveles de direccin y tan slo un tercio de los
ejecutivos que hoy necesita.
El trabajo lo realizarn especialistas agrupados en equipos con cometidos especficos
que harn innecesarios los departamentos tradicionales. La coordinacin y el control
dependern, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse una
disciplina.
Detrs de estos cambios est la tecnologa de la informacin. Los computadores se
comunican mejor y con mayor rapidez que una serie de niveles de mandos medios. Pero
tambin exige usuarios con los conocimientos necesarios para trasformar sus datos en
informacin.
La clave para conocer lo que exigirn estas nuevas organizaciones basadas en la
informacin nos la proporcionan otras instituciones basadas en los conocimientos como
es el caso de los hospitales y las orquestas sinfnicas. Primero hay que establecer un
partitura: un conjunto de objetivos claros y sencillos que se traduzcan en acciones
especficas. En segundo lugar, hay que crear una estructura en todos asuman su
responsabilidad en lo tocante a informacin al preguntarse Quin depende de m en
cuanto a informacin? De quin dependo yo?
La empresa hay que visualizarla como un conjunto de procesos interrelacionados a
travs de los cuales fluye informacin para la toma de decisiones (Ej: como la sangre en
el cuerpo humano)
21
CLASE
10
CONTENIDOS
- Concepto de skateholders en las empresas
Identifican las dificultades para desarrollar gestin de

conocimientos
Concepto de skateholders en las empresas

Son los pblicos con lo que est en contacto asiduamente la empresa o institucin.
Grupo de personas que tienen inters en las actividades de la empresa.
(EJ:Inversionistas)
Ejemplo: Una empresa que cotiza en la bolsa los accionistas son pblico prioritario,
mientras que en una universidad son los alumnos y profesores.
De la relacin que tenga la empresa con los pblicos se forjar una reputacin y un
vnculo a largo plazo.
Otros skateholders en empresa seran: su personal interno, proveedores, consumidores,
etc.
CLASE
11
CONTENIDOS
- Cultura Organizacional

conocimientos
22
Cultura Organizacional
Podemos definir la cultura de una organizacin, como las suposiciones y creencias
bsicas compartidas por sus miembros, que operan de manera inconsciente y que
definen dando por hecho el modo que la organizacin se ve a s misma y a su medio.
Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los problemas de

integracin interna de un grupo. Se les llega a dar por hechos debido a que resuelven
esos problemas repetida y confiablemente.
Algunos usos habituales del concepto cultura son:

Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos.
Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
Valores dominantes aceptados por la organizacin.
Filosofa que orienta la poltica de la empresa respecto a sus empleados y clientes.
Reglas del juego que operan en la empresa.
Clima laboral.
La cultura de una organizacin en particular, puede deducirse de las cosas, palabras,

acciones y sentimientos que sus integrantes tienen en comn.
Por ejemplo, la formalidad de las operaciones de una empresa puede medirse por la
existencia de buenas relaciones personales dentro de ella y por el estilo de vestir de sus
empleados. En el siguiente cuadro se advierte una representacin esquemtica de tales
inferencias en una compaa hipottica.
23
EJEMPLO DE COMO LAS COSAS, PALABRAS, ACCIONES Y SENTIMIENTOS

INDICAN IDEAS CULTURALES COMUNES
COSAS COMPARTIDAS
1-En mangas de camisa
2.Colaboradores de la compaa
3-Oficinas abiertas
PALABRAS COMPARTIDAS
4-Hay que salir a la calle para entender
al cliente (Aceptacin de la necesidad de
viajar)
5-No podemos confiar en los sistemas
para satisfacer las necesidades de los
IDEAS CULTURALES COMPARTIDAS
clientes. (Servicio que toma mucho en

cuenta al cliente)
6-No damos alta prioridad al rango.
A Se ofrece un servicio de alta calidad

orientado al servicio de clientes (4, 8, 11).
(Ausencia de privilegios de estacionamiento).
B Las cosas se hacen bien y rpidamente

(4, 7, 10, 11).
ACCIONES COMPARTIDAS
C Se opera de manera informal (1, 6, 9, 12)
7-Se participa en muchas reuniones.
D Se considera que la compaa es parte de
8-Se asegura que la organizacin se oriente
la familia (2, 12, 13, 14, 15).
a los detalles a fin de ofrecer calidad de

servicio a los clientes.
9-Se buscan las relaciones personales y la
E Se estimula el desacuerdo constructivo

( 3, 7).
comunicacin.
10-Se hacen reuniones para satisfacer las
necesidades de los clientes en una crisis.
11-Se agilizan los trabajos para prestar un
buen servicio.
12-Se mantienen relaciones estrechas con el
sindicato.
SENTIMIENTOS COMPARTIDOS
13-La compaa es buena conmigo

14-Nos gusta este lugar
15-Nos interesa esta compaa porque nosotros le interesamos a ella como personas
24
Bases valricas
El comportamiento de las personas, al igual que las organizaciones, se fundamenta en

preceptos ticos y morales: valores, los cuales se manifiestan en conductas y
comportamientos frente a la sociedad.
Los valores son aquellas cualidades positivas que influyen en el juicio moral de las
personas al tomar decisiones, regulan su conducta y dan sentido a sus vidas.
Ejemplos:
Algunos de los valores ms apasionadamente defendidos por las personas son:
- La integridad personal: es importante hacer aquello en lo que crees y sientes como

tico.
- El crecimiento personal: Hacerse progresivamente ms sabio, ms equilibrado y mejor

conectado con otras personas.
- La actitud positiva: mirar lo que es til, beneficioso o vale la pena en cada situacin.
- Autodeterminacin : poder elegir libremente qu quiero hacer, cuando y cmo.
- La serenidad : vivir tranquilo, aunque alerta, tratando de cambiar lo que pueda en mi

vida y aceptando lo que no puedo cambiar.
- La seguridad econmica : obtener el dinero, las oportunidades o los talentos

necesarios para mantenerme a m y a mi familia libres de preocupaciones de tipo
econmico.
- El tiempo : poder emplearlos con mi familia, amigos, intereses personales, sueos.
25
- La diversin : sentirme dinmico lleno de energa, parte activa del universo.
La importancia de compartir objetivos comunes y valores comunes en una

gestin de excelencia
Es importante que en una empresa sus miembros compartan valores comunes para
homogeneizar las formas de actuar de todos sus integrantes.
Estos valores definidos y aceptados por sus miembros, regularn las acciones en el
interior de la empresa como tambin en sus relaciones con su entorno (clientes,
proveedores, comunidad, etc.).
No obstante lo anterior, que por cierto es de vital importancia, se deben compartir

simultneamente objetivos comunes para el xito de la empresa.
Lo anterior queda reflejado en la siguiente historia:
Un hombre se qued solo en la selva, sin saber que en ese lugar rondaba un len
hambriento. Como era de esperar, en un momento se encontraron frente a frente. La
actitud de la fiera era sumamente clara: se iba a comer a su presa. Sin tener ninguna
salida, el hombre se dio vuelta y se puso a rezar, entregando su alma a Dios. Pero,
mientras transcurra su oracin, not que el len ni siquiera se le acercaba. Entonces,
se dio vuelta y observ que aqul estaba de rodillas orando. Cmo! exclam el
hombre -, es que tenemos la misma religin?. As es, exclam el len. Entonces
estoy salvado y no me vas a devorar?. No es as- respondi el len -, yo le estoy dando
gracias a Dios por el alimento que voy a recibir.
Esta historia nos ensea que no obstante el len y el hombre compartan creencias
religiosas comunes (valores) sus objetivos eran divergentes.
26

CLASE
12
CONTENIDOS
Procesos de Comunicacin

conocimientos
Procesos de Comunicacin
Tipos y direccin de las comunicaciones al interior de la empresa
La comunicacin vertical
Si se mira el organigrama de una empresa cualquiera, se podr ver en l la forma
deseada de conexin entre comunicaciones, desde los puntos directivos hasta los
inferiores (vertical descendente). Las comunicaciones originadas en la cspide van
transformndose en comunicaciones cada vez ms especficas, en la medida que se
desciende en la pirmide. Es posible detectar en esta caracterstica, uno de los ms
frecuentes problemas que tienen las organizaciones con sus esquemas
comunicacionales. En efecto, a menudo sucede que las comunicaciones van siendo
especificadas en forma distinta por los diferentes mandos medios e incluso ocurre que
algn mando intermedio tiene una idea distinta acerca de lo que es informar y de cunto
debe estar informado el personal a su cargo.
Cuando sto sucede, es posible que el personal de una gerencia est menos informado
que el de otras gerencias y que, por esta razn, procure obtener informacin en ellas o
en otros lugares, donde no recibir informacin oficial.
27
Hay jefaturas que consideran la informacin como un importante recurso de poder y,

por consiguiente, tratan de evitar entregar ms informacin que la estrictamente
necesaria.
Tambin la comunicacin vertical ascendente sufre distorsiones. La informacin
especfica va hacindose ms general y resumida, en la medida que se asciende en la
jerarqua, hasta llegar a la cspide en forma concentrada pero fidedigna, para facilitar la
toma adecuada de decisiones. Sin embargo, rara vez es este el caso: Tambin los
subordinados saben que la informacin es un recurso de poder y ocultan parte de ella a
sus superiores. Influye en este filtro, adems el temor que cierta informacin en manos
del jefe pueda conducir a decisiones que signifiquen mayor trabajo, o cambios en los
mtodos conocidos de trabajo, o castigos, o racionalizaciones y cambios en los equipos
de trabajo, entre otras.
A modo de resumen, puede indicarse que no siempre el supervisor y el subordinado
estn de acuerdo en lo que debe ser la comunicacin y por esta razn se comunica
siempre algo menos de lo que el otro quiere recibir.
La comunicacin horizontal
Esta comunicacin, entre niveles similares de la organizacin, esta orientada a
conseguir la mejor coordinacin entre los distintos Departamentos de la Empresa. Sin
embargo, es una comunicacin que debe vencer grandes dificultades debido a las
barreras de lenguaje entre las distintas reas.
La comunicacin horizontal puede hacerse tan difcil, que no es poco frecuente que en
lugar de ser horizontal, efectivamente, adopte la forma de una U invertida. Es decir, que
para solicitar algo de una persona del mismo nivel de otra gerencia, sea necesario
elevar la solicitud a lo alto de la cspide, para que lo solicitado se transforme en un
orden.
La comunicacin informal
La comunicacin horizontal se encuentra muy relacionada con la comunicacin
informal. Parte importante de las comunicaciones que ocurren en una organizacin son
llevadas a cabo en forma paralela a los canales formales. Se producen amistades y
enemistades, que tienen lugar al interior de la empresa, pero que no estn referidas
necesariamente al logro de los objetivos de sta. Gran parte de la comunicacin
informal es irrelevante para la organizacin. Sin embargo, parte importante de ella, es
favorable a la organizacin y contribuye a agilizar los canales formales: el jefe de un
departamento, que es amigo de un empleado de otro, puede llamarlo informalmente
para pedirle que avance en el cumplimiento de algo que est comenzando a ser pedido
formalmente.
El rumor
Los intentos de canalizar las comunicaciones, restringiendo los canales, temas
destinatarios, etc., van a generar insatisfacciones y necesidades de informacin en
todas aquellas personas que -por alguna razn- hayan quedado excluidas.
28
Si a lo anterior se agrega la manipulacin de la informacin como recurso de poder, es

posible que las necesidades se exacerben, como una forma de conseguir seguridad y
evitar -o disminuir- el temor y la inseguridad.
El rumor aparece as como una forma de compensar las comunicaciones
insatisfactorias. Su origen se encuentra en la informacin mal comprendida o mal
interpretada, en las situaciones de alta inestabilidad que hacen temer y requerir de
mayor informacin al personal.
Las fuentes del rumor son mltiples, pero siempre se asegura que son buenas. S de
buena fuente que..... es una frase que abre la confidencia del rumor. La persona que
sirve el caf en la reunin de directorio, el chofer del gerente general, la telefonista de la
central, etc., son personas altamente solicitadas para que entreguen retazos de
informacin que luego, debern ser hechos crebles, sistematizados, complementados
y, en este proceso, transformados en una informacin que poco tiene que ver con la
original, pero resulta sumamente convincente.
En esta empresa uno siempre tiene que enterarse de lo que pasa por el rumor, es
una queja frecuente y que permite detectar los grandes problemas comunicacionales de
esa organizacin.
Cmo es posible lograr una comunicacin eficiente?
En la funcin de supervisar y administrar, probablemente no haya algo ms importante
que la comunicacin. Una persona que dirige o comparte trabajo con otras, requiere
entender y ser entendido para cumplir correctamente sus funciones.
Una forma de lograr una buena comunicacin es seguir los siguientes consejos:
A.-ANTES DE ESTABLECER LA COMUNICACIN O DILOGO

Definir el propsito del mensaje
Recordar o buscar informacin sobre las caractersticas de quien o quienes recibirn
la comunicacin.
Reunir la informacin necesaria para elaborar el mensaje.
Decidir la forma que deber usarse (verbal o escrita).
Atender las normas y caractersticas del medio de comunicacin seleccionado
(telfono, memorando, entrevista, nota, etc.).
B.-EN EL MOMENTO DE EMITIR EL MENSAJE
Utilizar palabras claras y evitar el empleo de palabras poco usuales.
Ser directos; es decir, ir al meollo del asunto.
Ser precisos, o sea, utilizar las palabras correctas evitando usar frases o trminos
que se presten para diferentes interpretaciones.
Asegrese que el receptor est escuchando y comprendiendo el mensaje (en el caso
de una comunicacin oral).
Dar la oportunidad de establecer un dilogo franco y abierto.
29
C.- DESPUS DE EMITIR EL MENSAJE

Preguntar si existen dudas sobre el mensaje emitido.
Asegrese que la comunicacin produjo los efectos deseados (por ejemplo en el
caso de una orden que sta se haya cumplido).

CLASE
13
CONTENIDOS
-Manejo de errores ante los cambios
- Identifican las funciones de la gestin del

conocimiento.
- Describen y analizan los entornos del conocimiento
integrado
Cambio Organizacional
FUERZAS DEL CAMBIO
30
Las organizaciones dependen de su ambiente externo y deben interactuar con l a fin

de sobrevivir.
Cualquier factor del ambiente externo que interfiere con la capacidad de la

organizacin para atraer los recursos materiales y humanos que necesita, o bien para
producir y comercializar sus productos o servicios, se convierte en un motivo para el
cambio.
Cualquier factor del ambiente interno que afecta la manera que la organizacin realiza
sus actividades, tambin constituye un motivo para el cambio.
Fuerzas externas
Hay numerosos tipos especficos de fuerzas del cambio. A continuacin se enumeran

algunos:
los costos crecientes y la escasez de recursos naturales.
las normas contra la contaminacin ambiental
las exigencias de los consumidores ante la mayor oferta de productos y servicios

similares en el mercado
las polticas de gobierno
los niveles de escolaridad en el mercado de trabajo
las altas tasas de inters
etc.
Una enorme diversidad de fuerzas externas, desde los adelantos tecnolgicos hasta las
acciones competitivas, pueden presionar a las organizaciones para que modifiquen su
estructura, metas y mtodos de operacin.
31
Fuerzas internas
Las presiones del cambio pueden provenir de varias fuentes dentro de la organizacin,
en particular de nuevas estrategias, tecnologas, actitudes y comportamientos de los
empleados.
A menudo estn correlacionados los motivos internos y externos para el cambio. El

nexo es particularmente fuerte cuando intervienen cambios de valores y actitudes.
A la empresa ingresan personas con nuevas actitudes, causando un cambio en ella

Por ejemplo los programas de enriquecimiento del trabajo y la tendencia a una mayor
participacin de los trabajadores en la toma de decisiones, representan en parte una
respuesta a los cambios en las actitudes de la gente frente a la autoridad y las
expectativas de satisfaccin en el trabajo.
EN EL MUNDO DE HOY LA NICA CONSTANTE ES EL CAMBIO
32
El cambio indeseado
El rechazo al cambio es bastante ms frecuente de lo que nos gustara reconocer. En el

hogar, por ejemplo, nos cuesta aceptar y adaptarnos a una nueva distribucin de los
muebles. Una acusacin amarga que puede hacrsele a un amigo, al cnyuge o a un
hijo es: Has cambiado y con toda probabilidad el acusado reaccionar vivamente,
tratando de demostrar que esa afirmacin no corresponde a la realidad.
Los esquemas burocrticos de organizacin, por otra parte, son reconocidamente

resistentes al cambio. Una universidad chilena demor dos aos en implementar el
sistema computacional de inscripcin de alumnos en los cursos semestrales, debido a
los temores que el nuevo sistema inspiraba a los empleados administrativos que hasta
el momento haban procesado las inscripciones manualmente.
Aparentemente, la resistencia al cambio proviene de:

La necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir en una
preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.
Los intereses particulares que podran verse amenazados por l.
La falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio.
La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que hacer un
esfuerzo adicional por cambiarlo.
Interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances objetivos, etc.
La falta de recursos para implementar la innovacin.
Envidias y malas disposiciones internas, que hacen que personas y departamentos
de una organizacin se opongan a innovaciones provenientes de otras personas o
departamentos.
33
Las razones antedichas, entre otras, explican lo difcil que es para las personas
innovadoras conseguir que los cambios propuestos tengan lugar. Intentar mover la
pesada maquinaria organizacional sin contar con el respaldo de quienes tienen el peso
en la toma de decisiones e influencia en las personas, es una tarea de titanes que no
siempre resulta recompensadora.
Son muchos los innovadores que se retiran amargados por la falta de reconocimiento
encontrada.
A modo de resumen, podemos decir que en este mundo cambiante en que todo se
modifica, no slo falta capacidad de innovacin, sino que los escasos innovadores
deben enfrentar la oposicin de algunos y arrastrar la inercia de muchos, para
conseguir introducir algn cambio en sus empresas.
El cambio omnipresente
Y, sin embargo, el cambio en las empresas hoy en da es tan frecuente como en el

resto de la sociedad.
Los cambios al interior de las empresas se producen como consecuencia del impacto
que tienen, en la organizacin, las modificaciones del ambiente, entendindose por tal
al sistema social ms amplio, a la cultura, a las organizaciones y tambin a los propios
miembros de la organizacin, que constituyen el ambiente interno de sta.
Por ejemplo los cambios en sus estructuras respectivas permitieron:
Que Apple que comenz en el garage de una casa pudiera competir ms tarde con
IBM
34
De todo lo anterior se desprende una consecuencia: el cambio organizacional es

inevitable, permanente y muchas veces imperceptible.
El que el cambio pueda ser imperceptible no significa que no haya tenido lugar, sino
que no ha sido visto por un observador adecuado. Es como el paso de los aos, que no
lo vemos en nosotros, pero s en antiguos amigos a los que volvemos a ver despus de
un tiempo.
Dado que la organizacin se encuentra en un cambio permanente, se necesita de

capacidad de innovacin no para que la organizacin cambie, sino porque la
organizacin cambia.
Incluso quien quiera no cambiar y as mantenerse en un cierta posicin, deber

innovar, deber introducir cambios, porque su ambiente es cambiante. Si una empresa,
por ejemplo, ha logrado ubicarse como lder en el mercado y decide mantener esa
posicin, aun cuando crea que lo mejor es no innovar, deber estar constantemente
introduciendo modificaciones porque la competencia no descansa.
Lo anterior reafirma la necesidad de toda organizacin de contar con capacidad de

innovacin. Esta capacidad puede ser cultivada tanto permitiendo que los innovadores
hagan su labor, es decir, dndoles el apoyo necesario para que puedan vencer
obstculos, como permitiendo que en
la organizacin se planteen alternativas
diferentes a las habituales. Uno de los mayores riesgos de la alta direccin es rodearse
de yes men, es decir, personas que siempre estn dispuestas a aceptar lo que el jefe
disponga, sin discutir.
EN UNA ORGANIZACIN EN QUE TODOS PIENSAN LO MISMO, ES PORQUE

NADIE PIENSA
35
El cambio planificado
Plantearse en forma planificada un cambio organizacional significa cambiar aspectos de

la cultura de una empresa.
Cambio es un proceso de transicin.
DESHIELO
SIGNIFICA
DESCONGELAR
EL
PATRN
ACTUAL
DE
COMPORTAMIENTO
CAMBIO : CREAR UN NUEVO PATRN DE COMPORTAMIENTO
CONGELAMIENTO : REFORZAR LA NUEVA CONDUCTA
El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en los diferentes grupos

de inters existentes en la organizacin, que pudieran sentirse amenazados por l. Es
necesario por consiguiente, contar con adecuados sistemas de diagnstico que
permitan detectar las maneras de implementar medidas destinadas a la superacin de
las resistencias.
Hay grupos ms proclives al cambio y otros que lo tienden a rechazar. Al interior de la

organizacin tambin hay diferencias entre quienes son favorables y estn dispuestos
al cambio y quienes prefieren marginarse de l. Un adecuado diagnstico de estos
grupos permitir orientar el proceso de cambio apoyndose en unos y mostrando
36
posibilidades abiertas, limando asperezas e informando a los otros, para conseguir su

participacin.
En base a lo sealado anteriormente, podemos definir el Desarrollo Organizacional

como:
Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin, mediante el

empleo de las tecnologas, la investigacin y la teora de la ciencia del comportamiento.
El proceso de Desarrollo Organizacional considera el diagnstico de la organizacin, la

intervencin y la evaluacin, la que a su vez es un nuevo diagnstico y puede dar
origen a modificaciones en la intervencin.
- Diagnstico organizacional: Se trata de conocer a fondo la organizacin, sus

principales problemas, sus fortalezas y debilidades, para hacer frente a algn objetivo
de cambio deseado.
- Intervencin organizacional : Se trata de planificar y poner en prctica los cambios

propuestos.
- Evaluacin : En ella, en forma muy breve, se recogen datos que permitan conocer el
estado actual de la organizacin y compararlo con los objetivos deseados, para
determinar si es conveniente hacer modificaciones.
Superacin de la resistencia al cambio
Existen varios medios con que se puede reducir o eliminar la resistencia a los cambios
planeados:
37
Hacer que los empleados y otros grupos a quienes afecta el cambio, participen en
su etapa de planificacin.
Suministrar ms informacin a los empleados acerca de los planes y sus posibles

consecuencias, con el objeto de que entiendan la necesidad del cambio, los
beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma eficaz.
Desarrollar un modelo de una buena planificacin y realizacin. Si hay antecedentes

de xito en el pasado, aumentar la confianza en los planificadores y la aceptacin
de nuevos planes.
Estar consciente del impacto que los cambios propuestos tienen en los miembros de
la organizacin y reducir al mnimo las alteraciones innecesarias.
Si la introduccin de un nuevo proceso de fabricacin provoc en el pasado grandes
despidos, cabe prever que la implantacin de un nuevo proceso en el futuro ser
objeto de sospecha y resistencia. En tal caso, las garantas de empleo sern un
medio de atenuar la sospecha.

38
CLASE
14
- Analizan el aprendizaje organizacional como motor

de la innovacin
CONTENIDOS
-Generar conocimientos organizacionales
El aprendizaje organizacional como motor de la innovacin

La apropiacin del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la
capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la
capacidad que tenga la persona o la organizacin de aprender. La Teora de las
Capacidades Dinmicas (dynamic capabilities) enfatiza que el conocimiento,
especialmente su constante renovacin, es el principal recurso de la
innovacin. La capacidad de absorcin de conocimiento se realiza por medio de la
integracin de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas
competencias y beneficios en resultados.
De acuerdo con varios autores, el desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo
dentro de la trama social, va a depender de la capacidad innata de los individuos para
reconocer similitudes pues los llamados elementos tcitos que se encuentran dentro de
la organizacin, tienen un papel clave en la creacin de nuevo conocimiento.
La generacin del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre las
principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la informacin de un
objeto se encuentran:
1. la comparacin de datos e informacin nuevos con las categoras almacenadas,

2. la identificacin de consecuencias por medio de tramos basados en la induccin y la
deduccin (dependiendo del caso),
3. la nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la informacin,
4. las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento
estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia,
5. la opinin que nos dan otros u otras sobre los datos y la informacin que se maneja.
La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina la eficiencia de un
sistema en responder a las demandas del medio.
Por esa razn el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el
Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo
39
visualizamos especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes,
microempresas, los programas de reforma del sector pblico, las ONGs, entre otras.
Las caracterrsticas del capital Intelectual que se administra a travs de un sistema de
GC, va a depender del medio ambiente y de la dinmica que ste tenga. En cuanto a
esto se han diferenciando claramente tres tipos de ambientes: los de actividad
mecnica, los de actividad orgnica o sistema organizacional, y los ms dinmicos
como los sistemas de innovacin. La GC se hace ms intensa en los ambientes de
innovacin, ya que el flujo de informacin es catico y requiere de soportes especiales
para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir prdidas de
tal magnitud que pueden llevar extremos como la desaparicin misma del
sistema.

40

Tar201 - Capacitacion y Gestion Del Conocimiento PDF

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Vicerrectora Acadmica

Cuaderno de Apuntes 2009

PROGRAMA DEL MDULO

CAPACITACIN Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

II: DESCRIPCIN POR REA DE FORMACIN Y PRERREQUISITO

- Explican el concepto de Gestin del Conocimiento.

- Concepto Gestin del Conocimiento.

- Realizan la bsqueda de datos e informacin en forma dinmica.

- Concepto de flujos de conocimientos.

2 UNIDAD: APRENDER DEL CONOCIMIENTO

- Identifican herramientas para generar y compartir conocimientos.

- Metodologas y tecnologas modernas.

3 UNIDAD: GENERANDO COMUNIDADES DE PRCTICA

Qu es la Gestin del Conocimiento?

Explican el concepto de Gestin del Conocimiento.

Concepto de Gestin del Conocimiento

Explicita como objetivo la

sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa, lo que lo hace claramente

Qu es la Gestin del Conocimiento?

- Identifican las fuentes del conocimiento y su

Know how organizacional, conocimiento tcito y explcito

En este contexto es posible establecer cuatro patrones para la

De explcito a explcito, que se produce cuando un individuo

De tcito a explcito, que se produce cuando un individuo

De explcito a tcito, que se produce cuando el conocimiento

PAUTAS DE CREACIN DE CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

PROCESOS QUE LA PROVOCAN

ANLISIS ORGANIZACIONAL, ANLISIS DE PERSONAS

Necesidad de ser ms plana y flexible en su administracin, con mayor

El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una

Detrs de estos cambios est la tecnologa de la informacin. Los computadores

ROLES LABORALES Y ACTITUDES LABORALES

Trabajadores ms flexibles con una actitud proactiva

El enfrentamiento exitoso de los complejos procesos de la empresa obliga a una

El trabajo en equipo es fundamental para el xito de los trabajos

La seguridad y la calidad incorporadas con fundamentales en la cultura

Materiales y sitios complementarios

Qu es la Gestin del Conocimiento?

Identifican y coordinan los flujos de conocimiento en

Concepto de flujos de conocimientos

En el mundo empresarial, estar un paso delante de la competencia, puede significar el

Qu es la Gestin del Conocimiento?

- Analizan en taller el Por qu ahora, la gestin

Barreras para gestionar el conocimiento

Barreras para gestionar el conocimiento

Pero no les permitimos usar lo que saben

Materiales y sitios complementarios

Qu es la Gestin del Conocimiento?

- Desarrollan las potencialidades individuales y

Potencialidades individuales y grupales

requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.

Aprender del Conocimiento

- Identifican herramientas para generar y compartir

Metodologas y tecnologas modernas- optimizacin del trabajo

Encuestas realizadas a nivel mundial muestran la relevancia de las tecnologas

La intranet parece se el principal medio para presentar y distribuir el conocimiento en

Aprender del Conocimiento

- Identifican herramientas para generar y compartir

Con la implantacin de los sistemas de GC en las empresas el trabajo se optimiza

BENEFICIOS PERCIBIDOS DE LOS SISTEMAS DE GC

Resolucin del tiempo para la resolucin de problemas

b) Resultados relativos a la organizacin

Propuestas consistentes a clientes multinacionales