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Ciencia Equipo de Liderazgo

David V. Da, Ph.D.
La Universidad de Australia Occidental
El propsito de este trabajo es revisar la teora y la investigacin (es decir, pruebas) con
respecto
la ciencia de la direccin del equipo. En el cumplimiento de este objetivo, primero voy a
dar una breve
revisin de la evolucin del estudio del liderazgo para comprender qu cambios se han
producido,
proporcionar una comprensin de los enfoques de liderazgo son activos e inactivos entre
investigadores, y para identificar el lugar en el que la direccin del equipo tarda entre
contempornea
teoras de liderazgo. Tambin hay una literatura slida sobre la ciencia del equipo que ser
revisada
brevemente, sobre todo para poner de relieve cmo los lderes pueden intervenir
eficazmente en los procesos de equipo, mientras
tambin la comprensin de que existen diferentes tipos de equipos que podran requerir
diferentes
formas de liderazgo. El documento concluye con recomendaciones prcticas para una
mayor
el desarrollo de una ciencia de la direccin del equipo, as como para identificar las brechas
entre lo que es
conoce y lo que necesitamos saber para desarrollar un liderazgo efectivo para los equipos
de la ciencia (es decir,
cules son las necesidades de investigacin existentes en la zona).
Descripcin general de los enfoques de liderazgo
Hay ms de un siglo de la teora del liderazgo y la investigacin que proporciona un slido
fundamento de la evidencia en la que para hacer recomendaciones prcticas para ayudar a
los lderes
maximizar su eficacia. Pero esta evidencia no es completamente coherente debido a la
batallas histricas que intentan demostrar la teora de la "derecha" de la direccin. Como
resultado, la
literatura liderazgo ha ofrecido una serie de diferentes teoras o enfoques que han
disminuido
y fundente con el tiempo en funcin de los intereses que cada uno ha generado, as como el
cuerpo de
evidencia de que se haya acumulado (ver Figura 1). Como se ha observado por otros
investigadores, la mayora de
investigacin sobre el liderazgo no tiene gran relevancia directa para el tema central de la
mejora en el liderazgo
equipos cientficos (Kozlowski y Ilgen, 2006). No obstante, la direccin del equipo se
perfila como una
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centrarse entre las teoras de liderazgo contemporneos que tienen inters activo. Al
observar estos
liderazgo se acerca, as como el lugar en el que la direccin del equipo tarda entre ellos ser
seal donde hay reas de la teora general de lderes que puedan informar adems al
campo de la direccin de equipos ciencia emergente, as como donde hay reas de
desconexin.
Figura 1: Una breve historia y mirar hacia el futuro del liderazgo de Investigacin
Nota. Desde el primer da y Antonakis (2012).
Escuela rasgo de liderazgo.
Los orgenes del estudio cientfico de la direccin comenzaron alrededor de la vuelta de los
veinte
siglo, con la llamada gran hombre o una perspectiva basada en el rasgo. Esta escuela de
pensamiento
sugieren que ciertas caractersticas de disposicin (es decir, los rasgos de personalidad)
podan diferenciar
Los lderes de los no lderes, as como distinguir efectiva de los lderes menos eficaces.
Interesar
en este enfoque particular de liderazgo ha ido desde ser altamente activa completamente
inactivo y ahora de nuevo a muy activa (vase la figura 1), debido principalmente a la
llegada de la ampliamente
taxonoma aceptada personalidad Big Five, as como la aparicin de meta-anlisis como
una
Biolgica / evolutiva
Procesamiento de informacin
La nueva direccin
Relacional
Los escpticos
Contextual
Contingencia
conductual
Rasgo
1900
1910s
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000s
2010s
Leyenda
Muy activo
Moderadamente activa
generalmente inactiva

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mtodo preferido para la evaluacin de resultados entre los estudios (Day, 2012; Da y
Zaccaro, 2007).
Aunque sabemos que hay algunos rasgos que se asocian con las percepciones de liderazgo
y la emergencia (por ejemplo, la inteligencia, la extraversin, y en cierta medida la
escrupulosidad), hay
poca investigacin disponible sobre cmo los rasgos lder estn relacionados con la
efectividad del liderazgo
especialmente dentro de los contextos del equipo. Este enfoque tambin conduce a algo de
un callejn sin salida si el
foco principal est en la formacin de lderes. Despus de todo, si se piensa que los rasgos
de personalidad a ser relativamente
duradera caractersticas disposicionales a continuacin, es poco lo que se puede hacer para
cambiarlos. A
mejor, la escuela rasgo de liderazgo podra ser ms relevante para los propsitos de
seleccin lder;
Sin embargo, la mayor parte de la evidencia para este enfoque de gestin es de alrededor de
emergencia lder (es decir,
quien es visto como un lder) en lugar de la efectividad del lder (es decir, que se lleva a
cabo con mayor xito
como un lder).
Escuela de comportamiento de liderazgo
A partir de la dcada de 1950, los investigadores comenzaron a centrarse en los estilos de
comportamiento de los lderes
principalmente como resultado de la insatisfaccin con los avances en el rasgo se acerca al
liderazgo (Da
Y Zaccaro, 2007). Influyentes estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio
identificaron dos
factores de liderazgo generales referidos generalmente como contraprestacin (es decir, de
apoyo, personalidad
liderazgo orientado) y la estructura de la iniciacin (es decir, directiva, liderazgo orientado
task-). UN
supuesta ventaja del enfoque conductual es que se centra en el lder observables
comportamientos en lugar de algo menos accesibles, como los rasgos de personalidad. Esto
fue consistente
con el correspondiente aumento del conductismo como paradigma dominante en la
psicologa alrededor
ese mismo tiempo.
Con una notable excepcin (Juez, Piccolo, y Ilies, 2004), este enfoque no es
considera que es activo en la actualidad en cuanto a la investigacin en curso; sin embargo,
muchas de las ideas
defendido por el movimiento de comportamiento se han incorporado a otras perspectivas de
liderazgo, la teora de liderazgo transformacional en especial (Bass y Riggio, 2006). Pero
tambin es

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el caso de que las funciones de comportamiento son el ncleo de los enfoques funcionales
para el equipo de liderazgo
(por ejemplo, Morgeson, DeRue, y Peterson, 2010) que ser revisado posteriormente en
este documento.
Otro desarrollo interesante que puede ser visto como una rama de los enfoques
conductuales a
el liderazgo es la popularidad de los modelos de competencias de liderazgo en las
organizaciones. La prctica
de modelado de la competencia es objeto de controversia (ver Hollenbeck, McCall, y
Silzer, 2006) y la
evidencia no es clara en cuanto a la cantidad de valor proporcionan modelos de
competencias de liderazgo
a las organizaciones. Pero, qu competencias modelos de hacer es resumir las conductas
bsicas que son
pensaba que eran necesarias para el liderazgo eficaz en un contexto de organizacin en
particular. Uno
reto con el desarrollo de modelos de competencias de liderazgo es que necesitan ser
organizativamente especfica para proporcionar una ventaja competitiva sostenible (Ulrich
y
Smallwood, 2007). Desafortunadamente, estos modelos tienden a ser demasiado genrico
en el foco, la cual
resta valor a su valor organizacional potencial. Aunque las escuelas de comportamiento de
el liderazgo no se considera generalmente que es activo con respecto a las investigaciones
actuales, que hacen
parecen tener una influencia duradera en la prctica de liderazgo a travs de modelos de
competencias, as
como a travs de la llegada de los enfoques funcionales para el equipo de liderazgo.
Escuela de contingencia del liderazgo
Un principio bsico de la contingencia se acerca al liderazgo es que la conducta del lder
debe ser
emparejado con aspectos cruciales de la situacin con el fin de maximizar los resultados y
el liderazgo
eficacia. Esto ya no es un enfoque de liderazgo activo en trminos de la investigacin en
curso;
sin embargo, ha contribuido al desarrollo de enfoques contextuales ms amplias a
el liderazgo de los cuales la direccin del equipo es uno de los (revisado en detalle ms
adelante). Un
tema emergente en esta revisin de los enfoques de liderazgo prominentes es que mientras
que no tienen
habido cambios en el enfoque con el tiempo, y que algunos enfoques como la contingencia
y
escuelas de comportamiento de liderazgo ya no son muy activos, han sido importantes
factores que influyen en el desarrollo de la naciente campo de la direccin de equipos.

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Escuela de Liderazgo Relacional
Los orgenes de los enfoques relacionales para el liderazgo se pueden encontrar en la
literatura sobre
intercambio lder-miembro (LMX), que describe la naturaleza de las relaciones entre las
lderes y sus seguidores. La investigacin ha demostrado que esos seguidores que negocian
alta
intercambios de calidad con sus lderes experimentan los entornos de trabajo ms positivas
y son
asociado con los resultados de trabajo ms eficaces (Gerstner & Day, 1997). LMX en la
investigacin
en particular es un campo de investigacin muy activo liderazgo con implicaciones
potencialmente importantes para
liderazgo de equipo. Si las relaciones son importantes - como el campo LMX ha indicado
en general entonces parece relevante que los jefes de equipo consideran las cualidades de cambio que
se desarrollan
con varios miembros del equipo. Tambin hay bastante reciente investigacin sobre
diferenciada LMX,
que pertenece a los efectos de tener relaciones relativamente consistentes o diferenciadas
con los seguidores en un grupo de trabajo. Los resultados sugieren generalmente que el
intercambio diferenciada
cualidades crean dificultades en un grupo de trabajo que conducen a resultados menos
eficaces (y Erdogan
Bauer, 2010; Wu, Tsui, y Kinicki, 2010). Sin embargo, esta es un rea potencialmente
relevantes de
importancia para el liderazgo de equipo que no ha recibido una gran cantidad de atencin
hasta la fecha. La mayora de
La investigacin LMX ha sido conceptualizado principalmente a un nivel didico y slo
recientemente han
los investigadores comenzaron a tomar nota de la importancia de las relaciones
diferenciales entre los lderes y
mltiples seguidores dentro de un contexto determinado equipo.
Una de las reas en las que se ha demostrado LMX a ser importante con respecto al equipo
liderazgo es cmo los lderes dan forma a la interpretacin del clima de equipo (definido
como compartido
percepciones de ambiente de grupo), especialmente para aquellos miembros en los que
tienen un alto
intercambio de la calidad. En las primeras investigaciones en esta rea, Kozlowski y
Doherty (1989) demostraron
que los miembros del equipo con las relaciones de calidad buena de cambio llevan a cabo
las percepciones del clima que eran
similares a los de la lder y tambin coherentes entre s con respecto a aquellos con pobres
Las relaciones LMX. Investigadores posteriores han replicado y ampliado estos hallazgos
que muestran

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que las cualidades de cambio promulgadas con miembros del equipo ayudaron a dar forma
a la naturaleza y
la fuerza de las percepciones del clima (por ejemplo, Hofmann, Morgeson, y Gerras, 2003).
Por lo tanto, LMX
las relaciones tienen implicaciones importantes cuando se trata de dar forma a los
miembros del equipo
la percepcin de su entorno compartido.
La Escuela de Nueva liderazgo (transformacional y Neo-Liderazgo Carismtico)
En un momento en el inters acadmico en la investigacin sobre el liderazgo estaba en un
punto muy bajo
investigadores que promueven diferentes enfoques de liderazgo centrado en estilos que se
consideran
transformacional, carismtico, visionario y dado nueva vida al campo. De hecho, sigue
siendo
una de las reas ms activas de investigacin sobre el liderazgo. Lo que es diferente acerca
de este enfoque es
el enfoque en diferentes estilos de liderazgo o tendencias de comportamiento que inducen a
los seguidores
trascender sus intereses por la de un bien mayor (por ejemplo, el liderazgo
transformacional).
El liderazgo carismtico y sus variantes se clasifican tpicamente bajo el neo-carismtico
encabezamientos constituyen el paradigma de liderazgo ms dominante nica en la ltima
dcada,
A pesar de la influencia relativa de esta perspectiva parece estar disminuyendo (el da y
Antonakis, 2012). Irnicamente, mientras que el liderazgo transformacional debe ser de
especial
relevancia a los equipos que se ha estudiado principalmente (pero no exclusivamente) a
nivel individual. Ahi esta
La investigacin reciente ha demostrado que los niveles mltiples y entre los diferentes
niveles de influencias transformacional
liderazgo a la eficacia de los equipos de innovacin (Chen, Farh, Campbell-Bush, Wu, y
Wu,
en prensa). Pero en su mayor parte el enfoque general de investigacin ha examinado cmo
lderes de transformacin influyen seguidores y los resultados a nivel individual de anlisis.
Contextuales Enfoques de liderazgo
Un rea activa de investigacin sobre el liderazgo es de los llamados enfoques contextuales
a
liderazgo. Esto no es un enfoque nico, sino ms bien un conjunto de enfoques que son
el examen de los requisitos de liderazgo dentro de contextos especficos. Por ejemplo, haya
estado reciente
atencin sobre el liderazgo en contextos extremas o peligrosas (Hannah y Parry, en prensa;
Hannah,
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Uhl-Bien, Avolio, y Cavaretta, 2009), as como el liderazgo presidencial (Simonton, 2013).
Otro contexto de liderazgo que es de inters reciente es el de los equipos. Uno de estos
temas es el de
liderazgo compartido, que ha tratado de cambiar el enfoque de perspectivas lder centrada a
cmo los roles de liderazgo, funciones y comportamientos pueden ser compartidos entre
personas en un equipo.
La investigacin en esta rea sugiere que no es un bien / o proposicin (es decir, ya sea
tradicional,
liderazgo jerrquico o el liderazgo compartido). Ms bien, los mejores resultados tienden a
ser asociados
con los equipos que participan en tanto jerrquico, as como las formas compartidas de la
direccin (Ensley,
Hmielski, y Pearce, 2006; Pearce, 2004; Pearce y Sims, 2002).
Otro enfoque dentro de la literatura liderazgo de equipos contextual es centrarse en la
lder como ms completa (por ejemplo, Morgeson, et al., 2010). Esta perspectiva considera
que la funcin de un equipo
lder como hacer o conseguir que se hagan todo lo que no est siendo manejado por las
necesidades del grupo. Las fuentes de
liderazgo en los equipos puede ser ya sea de fuentes internas o externas, as como formal o
informal en trminos de funcin que le corresponde. Tal vez la fuente ms comn de la
direccin del equipo es
interna y formal, donde hay un jefe de equipo designado formalmente, director del
proyecto, o
otra persona que tiene la responsabilidad formal de las funciones de liderazgo en un equipo.
Otro
posibilidad que est ganando atencin de la investigacin es el liderazgo que es interno e
informal como
formas compartidas o emergentes de la direccin en la que diferentes individuos asumen la
responsabilidad
de manera informal, ya sea para diferentes funciones o por el liderazgo en momentos
diferentes. Formas externas de
liderazgo o bien puede ser formal, como un entrenador o un equipo asesor designado o
informal
trminos de un mentor o un campen. Considerando que estas formas externas pueden ser
influyentes en la formacin
el xito del equipo (Hackman y Wageman, 2005; Morgeson, 2005), las formas internas de
equipo
liderazgo parece ser que los investigadores se han centrado hasta la fecha.
Como se discutir en las secciones previas del artculo, un camino a seguir en trminos de
teniendo estos puntos de vista sobre la direccin del equipo en la prctica no es limitar el
foco en una determinada
forma de liderazgo de equipo, pero para comprender las formas en que ms tradicional y
jerrquica
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liderazgo puede ser usado en conjuncin con ms participativa, compartida, o de otra

manera emergente
formas de liderazgo (es decir, mezclando formal con las fuentes informales de la direccin
del equipo). los
relevancia de ambas formas de liderazgo a los equipos cientficos se discute en la siguiente
seccin.
En resumen, esta seccin ha intentado proporcionar una visin enfocada de varias
enfoques de liderazgo que tienen potencial relevancia para la ciencia y la prctica del
equipo
liderazgo. Por lo tanto, no fue revisado todas las escuelas de liderazgo o de aproximacin;
Sin embargo, el enfoque
ha sido en aquellos enfoques que parecen haber forma de investigacin de la direccin del
equipo y la teora
o los ms prometedores para seguir desarrollando una ciencia de la direccin del equipo.
Por esta razn,
otra direccin activa se acerca, como el procesamiento de la informacin y
No se discutieron enfoques evolutivos / biolgicos. Mientras que la direccin del equipo
est ganando
atencin de la investigacin, se considera generalmente que es un tipo de la categora ms
amplia de
contextual se acerca al liderazgo. El trabajo de los equipos de ciencias es an una parte ms
pequea de
ese contexto global. La siguiente seccin de este artculo de revisin se centrar en
proporcionar una
visin general de la ciencia del equipo y algunos de los matices particulares de equipos,
especialmente la ciencia
los equipos de descubrimiento que tienen implicaciones para la comprensin de liderazgo
eficaz dentro de la base
contexto de la ciencia.
Vista general del equipo de Ciencia y equipo de liderazgo
Hay ms de 50 aos de investigacin psicolgica que abarca miles de estudios
centrado en la eficacia comprensin equipo (Kozlowski y Ilgen, 2006). Puede que no
sepamos
todo lo relacionado con la mejora de la eficacia de los equipos, pero la evidencia disponible
sugiere
que s sabemos algunas cosas. Una caracterstica importante de los equipos que los hace un
tanto
nica con respecto a las implicaciones de liderazgo es que un equipo est integrado en un
sistema ms amplio
contexto y el entorno de trabajo, que impulsa demandas de la tarea. Otro aspecto interesante
de
equipos es que su eficacia es esencialmente un proceso dinmico en lugar de algn
definitiva
estado de resultados. Ms especficamente, "cuando los procesos del equipo estn alineados
con el medio ambiente
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impulsado demandas de la tarea, el equipo es eficaz; cuando no son el equipo no es
"(Kozlowski y
Ilgen, p. 78). A partir de este punto de vista la direccin del equipo implica un contexto de
tarea nica y equipo
procesos dinmicos interpersonales de los miembros del equipo. En trminos de
implicaciones de liderazgo, esta
sugiere que cualquier cosa que pueda hacerse para mejorar los procesos de equipo - ya sea
derivada de
un individuo o varios individuos - pueden ser interpretados como la direccin del equipo.
Hay perspectivas alternativas de liderazgo de equipo a tener en cuenta tambin. Salas y
colegas (Salas, Sims, y Burke, 2005) propusieron la direccin del equipo como uno de los
cinco principales
componentes de trabajo en equipo, junto con el monitoreo del desempeo mutuo, la
conducta de copia de seguridad,
adaptabilidad, y la orientacin del equipo. Estos autores definen la direccin del equipo
como la capacidad de
dirigir y coordinar las actividades de los miembros del equipo; evaluar el desempeo del
equipo; asignar tareas;
desarrollar el conocimiento del equipo, las habilidades y capacidades; motivar a los
miembros del equipo; planificar y organizar;
y establecer un clima positivo. Esto es similar a los trabajos ms recientes sobre el
liderazgo en equipos
que propone un enfoque funcional de las estructuras y procesos de liderazgo comprensin
(Morgeson et al., 2010). Este enfoque funcional describe 15 funciones de liderazgo equipo
que
ayudan a los equipos satisfacen las necesidades crticas y regulan el comportamiento de los
miembros del equipo hacia la meta
logro. Es similar en su enfoque si no se contenta con una taxonoma anterior del equipo
funciones de interpretacin (Fleishman y Zaccaro, 1992). El enfoque funcional de equipo
de
liderazgo ser revisado en ms detalle en un ltimo prrafo; Sin embargo, tenga en cuenta
que
conceptualiza la eficacia (aunque de manera implcita) en trminos de equipo de
satisfaccin de la necesidad y el objetivo
logro ms que en trminos de procesos dinmicos (por ejemplo, Kozlowski y Ilgen, 2006).
Ciclos rendimiento del equipo
La ejecucin de tareas del equipo se ha visto a travs de la lente de los ciclos temporales de
la metaactividad dirigida (Marks, Mathieu, y Zaccaro, 2001). Esta perspectiva episdica en las
tareas del equipo
distingue entre la accin y de transicin de fases rendimiento del equipo con el antiguo
centrndose en la dedicacin a la tarea y el segundo en la preparacin de tareas y la
reflexin de seguimiento. Es
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pensaban que los equipos suelen estar comprometidos en mltiples tareas que varan en
duracin con una bicicleta de
de accin y de transicin episodios. Est ms all del alcance del presente documento a
mayor profundidad
revisar este enfoque episdico al rendimiento del equipo, con la excepcin de la direccin
implicaciones que plantea. En concreto, hay ciertos procesos o acciones que se dirigen
en el manejo de la fase de transicin del equipo (por ejemplo, anlisis de la misin, la
especificacin objetivo, la estrategia
formulacin y planificacin), otras acciones especficas para la fase de accin (por ejemplo,
el seguimiento
el progreso, la supervisin de sistemas, equipo de monitoreo y copia de seguridad,
coordinacin), y esas acciones
que son relevantes para ambas fases de transicin y de accin (por ejemplo, la gestin de
conflictos, la motivacin
y fomento de la confianza, afectan a la gestin). Desde esta perspectiva se puede ver cmo
el equipo
liderazgo podra ser conceptualizada en trminos de liderazgo de contingencia ya que
diferentes
Se requieren acciones o funciones de liderazgo en las diferentes fases del rendimiento del
equipo.
Para complicar las cosas es que estos episodios del equipo pueden funcionar
simultneamente o secuencialmente en una
tipo de multitarea del equipo, por lo que es difcil vincular el liderazgo articulos para recreo
o bien con una
determinada fase de la actuacin del equipo. Pero de una manera esto podra hacerse de
manera ms eficaz es
a travs de la identificacin de diferentes necesidades del equipo y las funciones de
liderazgo.
Enfoque funcional de equipo de liderazgo
Como se seal anteriormente, un enfoque funcional de equipo de liderazgo conceptualiza
un lder
como una ms completa para hacer o conseguir hacer lo que no est siendo manejado
actualmente en el grupo de reunin
necesariamente. Esto origina a partir de los primeros trabajos realizados por McGrath
(1962) para el civil de Estados Unidos
Comisin de Administracin. El enfoque de McGrath fue mucho basa en las teoras de
comportamiento de
liderazgo con el objetivo general de requisitos que describen para un liderazgo eficaz
programa de entrenamiento. Las funciones crticas del grupo de acuerdo a McGrath
incluyen meta-relacionada
esfuerzos dentro de lo que llam el dominio de la tarea, los esfuerzos para mantener el
bienestar del grupo
y sus procesos interpersonales llamados el dominio interpersonal, y los esfuerzos para
lograr
metas individuales por parte de los miembros del grupo, que llam dominio individualnecesidad. Esta

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enfoque se resume en una matriz de 2x2 organizado en torno al tipo de actividad de
liderazgo
y la orientacin de la actividad en trminos de si fue proporcionada por fuentes internas o
externo al grupo.
McGrath (1962) tambin incorpor una perspectiva temporal en la aplicacin de estos
cuatro
funciones de liderazgo fundamental para satisfacer las necesidades del equipo. La fase 1
consiste en actividades de monitoreo
interno para el grupo se centra en el diagnstico de deficiencias de grupo. Fase 2 implica
ejecutivo
Tambin las actividades de accin internos para el grupo que se centran en las medidas
correctivas para corregir
deficiencias. Fase 3 que implica el seguimiento de las actividades externas al grupo de
enfoque
previsin de los cambios ambientales en sus efectos. Fase 4 que implica la accin ejecutiva
actividades externas al grupo de enfoque en la prevencin de los cambios ambientales o de
su
Efectos negativos. Aunque se trata de una perspectiva algo rudimentaria en la direccin del
equipo,
lo hace resaltar que se necesitan diferentes actividades en diferentes puntos en el tiempo,
as como la
importancia de notar interna frente orientaciones externas con respecto a estas actividades.
Un avance rpido cerca de 50 aos, Morgeson et al. (2010) volvi a examinar algunos de
los principios bsicos
esbozado por McGrath (1962) en la direccin del equipo conceptualizar como el "proceso
de necesidad de equipo
satisfaccin en el servicio de la mejora de la eficacia del equipo "(p. 8). Consistente con
McGrath,
el locus de la direccin puede ser interna o externa al equipo, as como formal o informal
en trminos de su estado. Un gerente o jefe de equipo del proyecto se considera que es una
forma formal de
liderazgo en los equipos (interno) como lo hara un patrocinador, entrenador, asesor del
equipo (externa). compartida y
formas emergentes de liderazgo son informales (interna), mientras que un mentor,
campen, o
coordinadores ejecutivos proporcionan fuentes informales (externas) de liderazgo.
Morgeson et al. (2010) incorporan una perspectiva temporal diferente a McGrath
(1962) en cuanto a la identificacin de las funciones de liderazgo que eran ms apropiadas
para la transicin
y fases de accin (Basado en el Marks et al., 2001 tipologa de trabajo en equipo episdica).
Funciones de liderazgo fase de transicin incluidos componer el equipo, la definicin de la
misin,
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establecer expectativas y metas, la estructuracin y la planificacin, la formacin y el
desarrollo de la
equipo, la construccin de sentido, y proporcionar retroalimentacin. funciones de
liderazgo fase de accin incluyen
el seguimiento del equipo, la gestin de los lmites del equipo, desafiando el equipo, la
realizacin de equipo
tareas, resolucin de problemas, la provisin de recursos, fomentando equipo de
autogestin, y
apoyando el clima social del equipo.
Esto proporciona una taxonoma accesible de las funciones de liderazgo de equipo en
materia de
comportamientos especficos que soportan estas funciones y contribuir a satisfacer las
necesidades del equipo. Donde esto
enfoque que falta algo est en ayudar a los lderes a identificar y diagnosticar las
necesidades del equipo y para
ser capaz de adaptarse comportamientos de manera fluida a cumplir esas funciones. El
enfoque es tambin un poco "retro"
dado que la tierra est en los comportamientos de liderazgo y la ciendo basa en
contingencia se acerca al liderazgo. En concreto, un lder tiene que promulgar
comportamientos para cumplir
necesidades del equipo que se producen en diferentes fases temporales que implican
diferentes funciones. Liderazgo
teoras de contingencia lucharon histricamente con las muchas complejidades relacionadas
con el
diferentes conjuntos de comportamiento dirigidos a diferentes tareas o contingencias
ambientales. Esta
enfoque parece no ser diferente y tal vez no es mejor cuando se trata de prctica
implementacin. Otro desafo particular con el enfoque funcional de liderazgo
esbozado por Morgeson et al. (2010) es que es altamente lder centrada en su enfoque. De
los cuatro
fuentes de liderazgo en los equipos descritos por estos autores, se cree que tres de las
fuentes de
emanar de un individuo dado en oposicin a los colectivos ms amplios. Slo compartida y
emergente
formas de liderazgo frente a cualquier forma posible de lo que otros han llamado "liderazgo
en el
plural "(Denis, Langley, y Sergi, 2012).
Un enfoque diferente a la direccin del equipo funcional fue propuesto por Burke y
colegas (Burke et al., 2006) se derivan de un metanlisis de 131 efectos relativos
liderazgo en los equipos al rendimiento del equipo. Estos autores argumentaron que los
jefes de equipo se centran en el
dominios funcionales primarios de la tarea (por ejemplo, transaccional, la supervisin, el
liderazgo y la directiva)
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el desarrollo de los miembros del equipo (por ejemplo, transformacin, consideracin,

entrenamiento, capacitacin,
liderazgo participativo), que recuerda a la distincin entre persona y task- centrada
comportamientos de liderazgo propuestas por los estudios del Estado de Ohio (Stogdill y
Coons, 1957). Resultados de
la Burke et al. meta-anlisis estima que aproximadamente el 12% de la varianza en el
equipo
los resultados de rendimiento se asoci con un liderazgo especial se centr mientras que
aproximadamente el
10% de la varianza en los resultados de rendimiento del equipo se asoci con el desarrollo
liderazgo centrado. Interdependencia de tareas tambin ha demostrado ser un moderador
significativo en
que el liderazgo tuvo un efecto menor cuando la interdependencia tarea fue baja y no
cuando
era alta. Los resultados de esta investigacin sugieren el liderazgo en equipos influye en
equipo
los resultados de rendimiento por la configuracin de la forma en los miembros del equipo
trabajan con tareas bsicas y por
atendiendo a las necesidades socio-emocional del equipo. Esencialmente, estos son los
mismos
conclusiones alcanzadas por Ralph Stogdill y los investigadores del estado de Ohio slo se
extrapolan a
contextos equipo.
Otro enfoque que podra ser prometedora para incorporar de manera ms eficaz
formas individuales y colectivas de liderazgo fue propuesta por los investigadores en el
Centro de
Creative Leadership (Drath et al., 2008). Ellos argumentaron que el liderazgo ampliamente
aceptado
ontologa que consiste en lderes, seguidores, y objetivos compartidos (por ejemplo,
Bennis, 2007) se est convirtiendo
menos til para la comprensin de liderazgo en contextos como los equipos
autogestionados donde hay
hay un lder designado formalmente. Se propone una ontologa alternativa que consiste en
entorno
direccin, la alineacin creacin y desarrollo de compromiso entre las personas dedicadas a
la compartida
trabajo. Se argumenta que cualquier cosa que provoca direccin, la alineacin, o el
compromiso es una
fuente de liderazgo. Esta fuente puede ser un individuo, un grupo de individuos, la tarea
s mismo, o el medio ambiente externo. Una ventaja de este enfoque es que en lugar de
ofrecer
una larga lista de varias funciones y comportamientos (o competencias) de liderazgo se
centra en
slo tres tareas bsicas de liderazgo de direccin, la alineacin y el compromiso. Este
enfoque es
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intuitivamente atractiva ya que es parsimoniosa pero elegante en la identificacin de lo que
puede ser el
esencia de las funciones de liderazgo. Como tal, estas tareas principales de direccin
parecen ser relevantes para
equipos, as como otros contextos de liderazgo. Por ejemplo, Kozlowski y Ilgen (2006)
proponen
que la eficacia del equipo se produce cuando los procesos del equipo estn alineados con el
medio ambiente driven
Tareas. La tarea de direccin de la base de la creacin de la alineacin es consistente con
esta dinmica
conceptualizacin de la eficacia del equipo.
Tipos de equipos y liderazgo Variantes
Esta opinin hasta ahora ha tratado el contexto de equipo como si fuera completamente
unvoca o
homogneos en trminos de propsito y los objetivos del equipo global. Eso es poco
realista dada
que los equipos pueden ser utilizados para propsitos de accin y de produccin, para
mejorar la innovacin, as como
para llevar a cabo la creacin de conocimiento bsico y el descubrimiento. Dadas las
diferencias en los objetivos generales
es poco realista esperar que las implicaciones de liderazgo para ser idntico a travs de
estas diversas formas
de los propsitos del equipo. En esta seccin se identificar y los detalles sobre tipos
bsicos de los equipos, as como
revisar selectivamente la literatura terica y emprica de liderazgo para cada tipo particular
del equipo. Un objetivo primordial es la hora de distinguir cules son los equipos de
descubrimiento de la ciencia de la accin
y los equipos de innovacin, sus respectivas implicaciones de liderazgo, y los retos de
liderazgo
en la ciencia emergente de los sistemas multiteam.
Equipos de accin
Un tipo de funcin de equipo general consiste en realizar importantes e interdependientes y
estn
tareas muy consecuentes. En un extremo de este continuo hipottico es lo que algunos han
llamados equipos de accin extremas, lo que incluira equipos de trauma, equipos
quirrgicos, emergencias
Los equipos de respuesta, las fuerzas especiales de los equipos militares, y similares. En el
otro extremo de este
continuo hipottico sera de fabricacin o produccin de equipos ms rutinarias. El ltimo
tipos de equipos tambin estn involucrados en el cumplimiento de los objetivos
importantes; Sin embargo, estos objetivos son
tpicamente menos potencialmente crtico que las llevadas a cabo por los equipos de accin
extremas. Una cuestin de
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15

relevancia para esta revisin se refiere a los tipos de liderazgo examinaron ya sea emprica
o
propuesto tericamente para ayudar a los equipos de accin y produccin en la consecucin
de sus objetivos.
Klein y sus colegas (2006) realizaron un estudio cualitativo de los procesos de liderazgo en
una
unidad de trauma reanimacin de un centro de trauma importante ciudad de Estados
Unidos. Lo que hace que tales
equipos inusuales y que se consideran equipos de accin extremas es que tienen miembros
que
cooperar para realizar las tareas urgentes y muy consecuentes y al mismo tiempo hacer
frente a
frecuentes cambios en la composicin del equipo (Bedwell, Ramsay, y Salas, 2012), y se
concentraron en
la formacin y el desarrollo de ms miembros del equipo de novatos cuyos servicios
pueden ser requeridos en cualquier
hora. Una pregunta de investigacin focal de este estudio cualitativo se refera al desarrollo
de una
comprensin de las estructuras profundas y la naturaleza dinmica de la direccin extrema
equipo de accin.
Las principales fuentes de datos en el estudio consistieron individuales semiestructuradas,
confidencial
entrevistas, as como los datos de observacin y de archivo relacionados con la resucitacin
de trauma
unidad.
Los investigadores describen los resultados ha revelado un jerrquica, de-individualizada
sistema de direccin compartida que atae a los procesos dinmicos de la delegacin. Ms
especficamente, esta
proceso tom la forma de delegacin rpida y repetida ms altos dirigentes 'de un activo
papel de liderazgo a los lderes ms jvenes o noveles del equipo y luego retirar esta
delegacin cuando sea necesario dados los lmites de las capacidades de la persona ms
joven. Poner
de otro modo, los principales lderes estaban comprometidos en un proceso cclico de
delegar y luego
retirar el papel de liderazgo activo, siempre con los mejores intereses del paciente en mente
para que
no hay errores graves en el tratamiento se presentaron (o al menos reducir al mnimo). A
travs de esta dinmica
proceso de delegacin, los objetivos del tratamiento eficaz de los pacientes y el desarrollo
eficaz de
los miembros del equipo pueden ocurrir simultneamente.
En un estudio de la direccin del equipo en un contexto menos extremo, Morgeson (2005)
adopt una
enfoque de liderazgo funcional en el examen de los lderes externos de la produccin de
autogestin
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diecisis
equipos a travs de tres contextos de organizacin (empresa farmacutica, planta de
procesamiento de alimentos,
y la construccin y mantenimiento de terrenos en una gran universidad estatal). Entrevistas
y encuestas
fueron utilizados para recoger datos sobre la naturaleza de los eventos a los equipos
encontraron, las acciones tomadas en
respuesta a estos acontecimientos, la percepcin de eficacia lder que fueron
proporcionados por
los miembros del equipo respectivo. Un hallazgo clave de esta investigacin es que el lder
ms activo
Las actividades de intervencin, tales como el entrenamiento y la construccin de sentido
se relacionaron negativamente con
satisfaccin con el liderazgo (tal vez debido a la intrusin en la autonoma percibida
equipo)
sino que se relaciona positivamente con la percepcin de eficacia como eventos llegaron a
ser ms perjudicial.
Por lo tanto, se encontr el disruptiveness de un evento de equipo a ser un moderador
importante de la
la relacin entre la intervencin del equipo lder de la percepcin de eficacia lder. En
Adems, tambin se demostr la preparacin lder que estar relacionado con la percepcin
de liderazgo
eficacia, especialmente en condiciones de alta novedad evento.
Aunque estos dos estudios podran parecen ser bastante diferentes en trminos de sus
resultados,
existen puntos de convergencia. En concreto, el lder (ya sea un lder de alto rango o
externo
jefe de equipo) se entromete peridicamente o afirma contingente de liderazgo en las
caractersticas de la tarea,
si se est observando una amenaza potencial para bienestar del paciente o una novela y un
evento disruptivo
amenazando el rendimiento de un equipo de auto-gestin. Por lo tanto, en varios momentos
del equipo
rendimiento de un lder formal del equipo ejerce la autoridad y la influencia de las maneras
que se retiran ms completa
participacin en el liderazgo o de otra manera evitar que los procesos de liderazgo
compartido que se produzcan.
Este es un mensaje importante que se refuerza en otros estudios: No es una cuestin de
cualquiera
jerrquica o emergente y el liderazgo compartido, pero cmo se utilizan estos procesos en
combinacin como una tarea se desarrolla y la amenaza o la novedad son experimentados.
Por ejemplo, en un estudio
de nuevos equipos de alta gerencia de riesgo - un tipo de equipo de accin de alto nivel resultados sugirieron
que tanto vertical (es decir, tradicional, jerrquica) y compartido (emergente, colectiva)
liderazgo

fueron predictores significativos de la nueva actuacin de riesgo (Ensley et al., 2006).

Aunque esto
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17
estudio no capturar aspectos temporales o caractersticas especficas del entorno de trabajo,
stos
hallazgos son consistentes con los revisados en esta seccin que los equipos de adaptarse a
diferentes formas
de la direccin (vertical y compartido) y que ambos son importantes aunque no
necesariamente
por las mismas razones o en el mismo punto en el tiempo.
Otro enfoque para la comprensin de liderazgo en el equipo es centrarse en emergente y
procesos compartidos dentro del equipo. Una vez ms, puede no ser ya sea en / o
proposicin. En desarrollo
una teora de liderazgo de equipo dinmico, Kozlowski y sus colegas (Kozlowski, Watola,
Jensen,
Kim, y Botero, 2009) se refiri a la funcin del lder formal en el desarrollo del equipo
proceso para ayudar al movimiento del equipo relativamente novato a la condicin de
experto y ms all, mientras
la construccin de la capacidad de adaptacin en el equipo. En estas ltimas etapas de
desarrollo del equipo, el
equipo adquiere una mayor responsabilidad por su aprendizaje, liderazgo y rendimiento. En
esto
manera, el liderazgo vertical y compartida operan secuencialmente con un lder formal
ayudando a la
equipo de prepararse para asumir las funciones bsicas de liderazgo y aprendizaje. Por lo
tanto, la construccin
la capacidad de adaptacin o lo que otros han llamado la capacidad de direccin colectiva
(Da, Gronn,
Y Salas, 2004) es un importante desafo de la direccin del equipo. La investigacin
adicional es claramente
es necesario - en especial la investigacin longitudinal - examinar cmo el liderazgo y
adaptativa
capacidades se desarrollan a lo largo del tiempo en los equipos. Es lamentable que la gran
mayora de los lderes
la investigacin es transversal en la naturaleza proporcionando as una imagen
relativamente esttica de lo que son ms
considerado con precisin para ser procesos dinmicos.
Los equipos de innovacin
Otro propsito de equipos es introducir y poner en prctica nuevas ideas, procesos, o
procedimientos. Este tipo de equipos pueden ser denominados equipos de innovacin, que
sirven tanto como
un puente conceptual entre equipos de accin orientado hacia realizar el trabajo bajo
condiciones a veces extremas a los equipos cientficos que participan en el descubrimiento
ms bsico y

creacin de conocimiento. Un ejemplo de un equipo de innovacin podra ser uno que se

dedica a la
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18
la investigacin y el desarrollo de funciones (I + D). Una cuestin de la relevancia de esta
prueba es lo
son las implicaciones para los equipos de innovacin y cmo podran diferir de los lderes
implicaciones en otros tipos de equipos. La evidencia en forma de investigacin y la teora
emprica
sern revisados con ese objetivo.
Una revisin de la literatura emprica sobre el liderazgo en las organizaciones de I + D
(Elkins y
Keller, 2003) sugiere que los lderes del proyecto de transformacin que se comunican una
visin inspiradora y proporcionar estimulacin intelectual estn asociados con un mayor
probabilidad de xito del proyecto. Adems, los lderes de los proyectos que desarrollan
una alta calidad
intercambio lder-miembro (LMX) con los miembros del proyecto tenda a estar asociado
con
proyectos exitosos. Lmites que abarca la actividad y la defensa por el lder son tambin
factores importantes para el xito del proyecto. Un tema que se repite en esta literatura gira
en torno a la
temas de liderazgo transformacional y la calidad LMX.
La investigacin sobre el tema de los campeones de la innovacin tecnolgica compar
igualada
pares de campeones y no campeones de la innovacin, demostraron que inform la primera
mediante comportamientos lder transformacional en un grado significativamente mayor
que la ltima
(Howell y Higgins, 1990). Campeones tambin mostraron mayores conductas de riesgo,
iniciaron
ms intentos de influencia, y se utiliza una mayor variedad de tcticas de influencia de los
no campeones. En
este estudio, un campen fue descrito como un individuo que emerge de manera informal y
hace una
contribucin significativa a la innovacin, promoviendo activamente y con entusiasmo su
progreso a travs de las etapas crticas. Este tipo de ataques individuales dentro de la
Morgeson et al. (2010)
tipologa de una fuente externa de liderazgo e informal para un equipo.
investigacin llevada a cabo Edmonson y sus colegas (Edmondson, Bohmer, y Pisano,
2001)
en 16 hospitales que implementaron las nuevas tecnologas en ciruga cardaca
mnimamente invasiva,.
La implementacin exitosa implicado un proceso de inscripcin activo por el cual el nuevo
equipo
miembros fueron motivados para unirse a los lderes y, posteriormente, dedican a la
prctica

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19
sesiones. En particular, los lderes (es decir, los cirujanos) que promueve un estado
emergente de equipo
interpersonales riesgos de seguridad psicolgica (es decir, un clima de equipo en el que
tambin fueron intencionados
No castigados e incluso fomentado) se encontr que era importante en la configuracin del
equipo ms eficaz
los procesos de aprendizaje y en ltima instancia, la aplicacin con xito de la nueva
tecnologa (vase
Edmondson, 1999 para obtener resultados similares del papel de los lderes en la
configuracin de seguridad psicolgica en
equipos de fabricacin). Aunque no explcitamente enmarcado en estos trminos, los lderes
de la promocin
seguridad psicolgica estaban actuando de una manera muy consistente con
transformacional
liderazgo (en especial consideracin individualizada) en trminos de tambin poner a los de
el rendimiento y el bienestar por delante de sus propias agendas personales.
En un estudio de 118 equipos de proyectos de I + D a travs de un lapso de tiempo de cinco
aos, transformacional
el liderazgo, la estructura de la iniciacin, y sustitutos seleccionados para el liderazgo se
examinaron
predictores longitudinales de varios aspectos de la actuacin del equipo (Keller, 2006).
Se encontr liderazgo transformacional para predecir la calidad tcnica, el rendimiento
horario,
y desempeo de los costos despus de un lapso de tiempo de un ao. El liderazgo
transformacional tambin
predijo la rentabilidad y la velocidad del mercado cinco aos ms tarde. estructura de
iniciar predijo todo
medidas de rendimiento, mientras que los sustitutos de los factores de liderazgo de la
capacidad subordinada
y una tarea intrnsecamente satisfactorios predijo calidad tcnica y rentabilidad. Subordinar
capacidad tambin predijo la velocidad del mercado. Otro hallazgo interesante de esta
investigacin es que
liderazgo transformacional se encontr que era ms importante para los proyectos de
investigacin que para
proyectos de desarrollo, mientras que la iniciacin estructura fue ms eficaz en el desarrollo
proyectos. Las implicaciones de estos resultados sugieren que el liderazgo es un proceso
complejo,
proceso multidimensional y que hay una manera mejor de lder ser el ms adecuado en
todos
los equipos de proyecto o relevante para todos los tipos de resultados del equipo.
Un estudio reciente utilizando una muestra de campo de 101 equipos virtuales de I + D
(Hoch y Kozlowski, en
prensa) examin los efectos del liderazgo jerrquico tradicional (es decir, transformacional

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20
liderazgo, LMX, la tutora de carrera), los soportes estructurales, o lo que podra
considerarse
sustitutos de liderazgo (es decir, los sistemas de recompensa, comunicacin e informacin),
y se comparten
la direccin del equipo (es decir, el aprendizaje en equipo cognitiva, ayuda del equipo
percibido, miembro de miembros
de cambio) en el rendimiento del equipo lder nominal en trminos de cantidad de trabajo,
la calidad, el mantenimiento
dentro de la programacin del proyecto, y mantener dentro del presupuesto. En consonancia
con los resultados anteriores,
liderazgo jerrquico y compartida tanto se relaciona significativamente al rendimiento del
equipo;
Sin embargo, los equipos que eran ms virtual demostraron las relaciones entre atenuadas
liderazgo jerrquico y el rendimiento del equipo, pero los efectos ms fuertes para los
soportes de la estructura. los
implicaciones de estos resultados son que tanto el liderazgo jerrquico y puede ser
compartida
importante para los equipos de I + D en entornos virtuales, pero el liderazgo compartido y
estructural
soportes (es decir, sustitutos de liderazgo) parecen ser los factores ms importantes como
equipo
aumenta la virtualidad.
Un modelo multinivel de los asesores de los equipos innovadores de rendimiento fue
recientemente
desarrollado y probado con 95 equipos de I + D a travs de 33 empresas chinas (Chen et al.,
en
prensa). Se encontr liderazgo transformacional para predecir el estado motivacional del
equipo
el apoyo a la innovacin climtico que a su vez predijo el rendimiento del equipo
innovador. los
la naturaleza multinivel de este modelo se ha mostrado efectos a nivel de cruz para el
equipo estados motivacionales
en la motivacin miembro individual, as como la prediccin directa e indirectamente
individuo
rendimiento innovador. Otros han sealado que los equipos estn integrados en un sistema
multinivel
que implica individual, de equipo, y los aspectos de organizacin (Kozlowski y Ilgen,
2006); as,
examinar los mltiples niveles y de nivel transversal influencias sobre la motivacin en el
equipo e individual
nivel es encomiable. Adems, se demuestra la importancia de la transformacin
liderazgo en la conformacin del equipo estados emergentes de motivacin que median la
relacin
entre el liderazgo y la motivacin individual, el rendimiento innovador individual y de
equipo

rendimiento innovador.
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21
Otro enfoque multinivel para entender las influencias de liderazgo en
rendimiento innovador examin los efectos del cambio de equipo-miembro (TMX) en
compromiso individual la intencin de compartir el conocimiento y el rendimiento del
equipo (Liu, Keller,
Y Shih, 2011). TMX se define como la percepcin de un individuo de las relaciones de
intercambio con
Compaeros de trabajo en el grupo de trabajo (videntes, 1989). Los resultados de 301
participantes en representacin de
Miembro de 52 equipos de proyectos de I + D de diferentes empresas de todo sugiere que la
unidad de trabajo
TMX aumenta la intencin de compartir el conocimiento a travs del equipo cada vez ms
miembros del grupo
compromiso. A nivel de equipo, los resultados apoyan las relaciones entre el conocimiento
del equipo
el intercambio y el rendimiento del equipo. Se ha encontrado un moderador interesante de
estos efectos para TMX
la diferenciacin en trminos de moderar la relacin entre la unidad de trabajo y el equipo
de TMX
actuacin. En otras palabras, si haba una gran cantidad de diferenciacin de la calidad de
TMX
dentro del equipo no haba evidencia de menor rendimiento, incluso si el promedio era
TMX
relativamente alto. El rendimiento en este estudio se midi mediante respuestas lder del
equipo para un perodo de cuatro
medida artculo incluyendo elementos tales como "los miembros del equipo estn
gestionando con xito del proyecto
desafos u obstculos relacionados como ocurrieron ".
Un tipo muy diferente de estudio utilizando un mltiple de casos, el enfoque inductivo para
examinar
ocho colaboraciones tecnolgicas entre 10 organizaciones de 2001-2006 (Davis &
Eisenhardt, 2011) abord la cuestin ms macro de por qu algunos interorganizational
relaciones producen innovaciones tcnicas mientras que otros no lo hacen. Un hallazgo
interesante desde
esta investigacin cualitativa mostr que los procesos de liderazgo de las colaboraciones
variaban
extensamente. Algunos socios utilizaron un tipo de liderazgo dominante de estilo en el que
un nico socio
controlado por la toma de decisiones, determina los objetivos de innovacin, y moviliz a
los participantes.
Otros socios utilizaron un proceso de liderazgo de consenso en el que compartieron la toma
de decisiones,
acordado objetivos comunes, y ha movilizado a socios juntos. Pero inesperadamente, los
socios que utilizan un proceso de liderazgo rotativo de control alternativo decisin "zig-zag

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objetivos "para desarrollar trayectorias de bsqueda de innovacin profundas y amplias, y
la fluctuacin de la red
cascadas para movilizar a diversos participantes en el tiempo se asociaron con una mejor
innovacin
rendimiento que las otras formas de liderazgo que se adoptaron. Los autores interpretan
lo que sugiere que estos resultados son los componentes del proceso de liderazgo rotativo
potenciar una
mecanismo de recombinacin que lleva a nuevas y tiles combinaciones de tecnologa.
Equipos Discovery Science
El tipo de inters objetivo del equipo de coordinacin para el presente trabajo se refiere a
equipos que estn
involucrados en la creacin de conocimientos bsicos. El equipo del descubrimiento
trmino ciencia refleja que estos son
equipos cientficos cuyos objetivos principales incluyen el descubrimiento y la difusin del
conocimiento
principalmente en forma de publicaciones cientficas y patentes. Se utiliza el trmino
ciencia descubrimiento
para diferenciar estos tipos de equipos de los que participan en otras formas de
investigacin como parte de
una funcin de I + D. Los equipos de descubrimiento de la Ciencia estn a menudo
multidisciplinario que involucra
contribuciones complementarias entre los miembros de varias disciplinas o
interdisciplinario
que implica la integracin sistemtica de las ideas que requiere el desarrollo de nuevos
enfoques para
comprensin (Fiore, 2008). Hay una tendencia hacia equipos que estn transdisciplinario
en trminos
de corte en todas las disciplinas con el objetivo de integrar y sintetizar la teora contenido
y la metodologa de cualquier rea disciplinaria que puede ayudar a arrojar luz sobre una
investigacin dada
pregunta (Hall et al, 2012;. Morgan et al., 2003); Stokols et al., 2003). Miembros de la
ciencia
los equipos de descubrimiento suelen trabajar cara a cara, compartiendo espacio de trabajo,
materiales, tecnologas,
objetivos, hiptesis, e incluso, hasta cierto punto, la reputacin profesional compartida y el
destino
(Hackett, 2005). Un reto fundamental asociado con los principales equipos de
descubrimiento es que la ciencia
que a menudo implican el trabajo interdisciplinario e integrar las ideas de diversas
disciplinas cientficas
perspectivas, algunos de los cuales el lder del equipo puede ser relativamente
familiarizado.
Se ha argumentado que este tipo de enfoque interdisciplinar o transdisciplinar es

la investigacin basada en equipos intrnsecamente (Fiore, 2008). Otros han colocado este
tipo de equipo con sede en
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23
la investigacin cientfica dentro de una perspectiva de sistemas multinivel basada en la
"ciencia de equipo
la ciencia "o SciTS (Brner et al., 2010). Se trata de una disciplina de investigacin
emergente en el que la
procesos mediante los cuales los equipos de descubrimiento ciencia organizar, comunicar y
realizar investigaciones
son estudiados. Relacionada con las diferencias en los objetivos o la misin de los equipos
de descubrimiento ciencia,
tambin parecen implicar diferentes tipos de desafos de liderazgo de los relacionados con
accin o de innovacin equipos. Por ejemplo, Gray (2008) propuso que los equipos
transdisciplinarios
requerir un liderazgo que crea un modelo mental compartido o modo de pensar entre los
miembros del equipo (es decir,
tareas cognitivas), atendiendo a las necesidades estructurales bsicas del equipo en trminos
de gestin
redes que se desarrollan entre los equipos de los equipos (es decir, tareas estructurales), y
que se analizan
el desarrollo de una dinmica efectiva de procesos dentro y entre los equipos (es decir,
tareas procesales).
Gray enmarca las necesidades de liderazgo de equipos transdisciplinarios en trminos de
colaboracin
liderazgo.
liderazgo colaborativo como Gray (2008) presenta es conceptualmente muy similar a
liderazgo compartido (Pearce y Conger, 2003). Puede ser tentador por lo tanto, a la
conclusin de que
un liderazgo eficaz en equipos interdisciplinarios y transdisciplinarios podra ser mejor
logrado mediante la facilitacin de procesos de liderazgo de colaboracin y compartidos;
sin embargo, esta
puede ser prematura y demasiado simplista. Aunque est basado en molecular tradicional
laboratorios de ciencias dedicadas a la ciencia unidisciplinar (es decir, una PA liderando un
equipo de menor
cientficos y estudiantes), un estudio cualitativo de examinar las tensiones y paradojas que
surgen
durante el curso de la vida de los grupos de investigacin encontr que no haba nadie
mejor manera de conducir
(Hackett, 2005). Lo que los cientficos parecen tener en comn con los lderes de negocios
es un variado
sentido de lo que se necesita para dirigir con eficacia - lo que aquellos en el campo de
liderazgo han llamado
teoras implcitas del liderazgo (Epitropaki y Martin, 2004; Offermann, Kennedy, y Wirtz,
1994). A travs de sus entrevistas cualitativas, Hackett encontr algunos lderes de la
ciencia que adoptan

permisivas, los estilos de liderazgo participativos tal vez ", ya que hace honor a la
tradicional
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24
principios de independencia en la ciencia "(p. 800). Pero hay otros lderes de la ciencia que
estn
ms contundente en su direccin y siga las lneas de investigacin ms claramente
dibujado. Hackett
entrevistado a un lder de alto rango que la ciencia dice: "Yo no tengo un problema con ser
autocrtico ... yo estoy a cargo de este laboratorio. Tiene que ser as en la ciencia. No se
puede hacer la ciencia
de manera democrtica, porque tiene que ser una forma de pensamiento "(p. 801). una
emprica
pregunta para la investigacin futura es si este tipo de perspectiva de liderazgo funcionara
de manera efectiva en un contexto de ciencia transdisciplinar.
Esta paradoja liderazgo aparente es coherente con el tema que emerge de la
opinin actual de la direccin del equipo: Por lo que sabemos de la evidencia disponible
indica que se
no hay una mejor manera de conducir en trminos de mejorar la eficacia del equipo. Desde
una ciencia
lder de desarrollo en perspectiva lo que pueda ser requerida est ayudando a desarrollar la
mentalidad y
competencias que permitan a los lderes promulgan Directiva, as como ms participativa,
colaborativa,
o formas de liderazgo dependiendo de las necesidades del equipo compartido. Como seal
Hackett (2005), una
tensin inherente a los equipos cientficos est entre la direccin de la investigacin de un
laboratorio (o laboratorios) y
lo que permite la autonoma y la participacin democrtica. Esta parece ser tambin el caso
de
centros de ciencia transdisciplinaria. Por ejemplo, si una funcin de liderazgo importante es
la identificacin de importantes problemas cientficas y la transmisin los esfuerzos del
equipo hacia la solucin
ellos (Fruton de 1990, como se cita en Hackett, 2005) a continuacin, hay diferentes
maneras de abordar
estas funciones principales de direccin. Revisando la ontologa de liderazgo de direccin,
la alineacin,
y el compromiso (Drath et al., 2008), estas tareas principales de direccin estn incrustadas
en lo
Fruton argumenta son requisitos bsicos de liderazgo en los equipos de descubrimiento
cientfico. Tenga en cuenta que
direccin, la alineacin y el compromiso puede venir de un individuo, tales como el equipo
oficial
lder o de los procesos de liderazgo (es decir, compartidos) ms colectivas y colaborativas.
La ciencia transdisciplinaria implica intrnsecamente la colaboracin entre los estudiosos
de dos

o ms disciplinas cientficas en las que los productos de la colaboracin reflejan una

integracin
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25
de perspectivas conceptuales y metodolgicas (Stokols et al., 2003). La colaboracin eficaz
es una clave para el xito de la ciencia transdisciplinaria y colaboracin proporciona una
base para
liderazgo compartido. Este ltimo suele ser ms de un proceso informal que se desarrolla
junto con
la colaboracin en lugar de a travs de nombramiento oficial. Por lo tanto, cualquier cosa
que potencialmente
socava o impide la colaboracin efectiva es tambin un obstculo para el desarrollo de
liderazgo compartido. Como resultado, el valor predeterminado podra ser la de volver a
ms jerrquica y
formas de liderazgo autocrtico, lo que podra hacer ms difcil para fomentar la
colaboracin.
Stokols et al. (2003) discuten una serie de obstculos para la efectiva transdisciplinario
colaboracin cientfica con base en su investigacin de la evaluacin. Algunos de los
problemas ms comunes
sealado por los autores fueron inexperiencia universidad con centros transdisciplinarios, la
falta de
oportunidades para la interaccin cara a cara entre los investigadores, la tenencia y la
revisin de mrito
procedimientos que recompensan la investigacin individual o unidisciplinar, el tribalismo
disciplinarias que
menosprecie la investigacin de perspectivas alternativas, un bajo nivel de disposicin a
colaborar,
entre otros factores.
Es importante reconocer que la direccin vertical y compartido puede ser utilizado para
tratar
diferentes aspectos de la taskwork asociada con la ciencia transdisciplinaria. Stokols et al.
(2013) encontraron que las condiciones previas para centros cientficos transdisciplinarios
exitosas
abrieron oportunidades para participar en la comunicacin cara a cara, un fuerte
compromiso
valores y comportamientos de colaboracin, junto con el tipo de soportes estructurales
institucionales
(Por ejemplo, la asignacin de espacio de investigacin compartida) que facilite la
cooperacin y la participacin en
con xito la ciencia transdisciplinaria. Estos son los tipos de cosas que un formal (vertical)
lder puede ayudar a fomentar a travs del ejercicio de una influencia administrativa formal
y
formas adecuadas de modelado. Existe una literatura robusto sobre la eficacia de sociales
el modelado del comportamiento de los dems (Bandura, 1986) y sobre todo los efectos de
modelado de

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otros poderosos como lderes formales. De este modo, los aspectos de la direccin vertical,
pueden ayudar a
dar forma a las normas para la colaboracin y el respeto a las diferentes perspectivas
disciplinarias.
A modo de ejemplo, las tensiones y las limitaciones del lenguaje interdisciplinario
experimentado por
miembros de la UC Irvine y la Universidad de Brown Transdisciplinario de Investigacin
del Uso del Tabaco
Centros (TTRUC), respectivamente, dieron lugar a una serie de retiros fuera del campus
(Stokols et al.,
2003). Uno de los resultados de estos retiros fue mayor tolerancia y comprensin de
diferentes
perspectivas disciplinarias, como base para una futura colaboracin. Aunque los detalles de
cmo se
Se organizaron reuniones y llevado a cabo no fueron detalladas por los autores de la
evaluacin
informe, parece probable que un lder formal (o lderes) de las iniciativas respectivas vieron
la
la necesidad de construir una mayor confianza y entendimiento entre los miembros del
Centro. Tener la
la previsin y la influencia para unir a la gente con los objetivos de mejorar la
comunicacin
y facilitar la colaboracin sostenida es un buen ejemplo de cmo puede ser la direccin
vertical,
utilizado en el nombre de fomentar una mayor liderazgo compartido.
En trminos de lo que el liderazgo compartido podra ser como en equipos cientficos
transdisciplinarios,
Una opinin es que todos los miembros del equipo (con independencia de posicin formal)
estn abiertos a ser
influenciado e influir en los dems. Este es el tipo de liderazgo compartido simultneas que
pueden
fomentar una mayor capacidad de liderazgo compartido en general en un equipo (Day et al.,
2004). Este tipo de
proceso de influencia mutua era probable detrs de la iniciativa de Brown TTURC que dio
lugar a la
el desarrollo de un modelo econmico de salud transdisciplinario comn para evaluar los
costes de
fumar (Stokols et al., 2003). Otros ejemplos tambin se proporcionan en cuanto a cmo los
diferentes TTRUC
equipos colaboraron para construir una base de datos compartida que aumenta el tamao
total de la muestra y
permitido a los equipos para analizar sus datos en formas novedosas. En esta iniciativa lo
que comenz como una
proyecto de un solo equipo se convirti en un sistema multiteam (es decir, un equipo de
equipos), que la cara

liderazgo similares desafos en relacin con la mejora de la cooperacin a travs del equipo
y
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27
fronteras disciplinarias. informacin adicional sobre los sistemas multiteam ser
proporcionada en una
la seccin posterior de este documento.
Existentes investigacin emprica sobre los equipos de descubrimiento ciencia es
relativamente escasa,
especialmente la investigacin que vincula a las buenas medidas de la productividad del
grupo de investigacin. Investigacin en
liderazgo en los equipos de descubrimiento ciencia es prcticamente inexistente. Hay
algunas investigaciones recientes
que tiene implicaciones de liderazgo para los equipos de ciencia; sin embargo, tales
implicaciones necesitan estar
seguido con las pruebas empricas antes de sacar conclusiones se pueden sacar. Uno de
estos estudios
examinaron grupo de investigacin de la heterogeneidad y su relacin con la productividad
del equipo midieron
de cinco a nueve aos ms tarde (Cummings, Kiesler, Zadeh, y Balakrishnan, en prensa).
Publicacin
y datos de citas fueron examinados para 549 grupos de investigacin que variaban en
disciplinarias
heterogeneidad, la heterogeneidad institucional, y el tamao. Los grupos ms grandes
tienden a ser ms
productivo que grupos ms pequeos - tal vez debido a las capacidades intelectuales ms
disponibles en
grupos ms grandes (Wuchty, Jones, y Uzzi, 2007) -, pero la productividad disminuy la
heterogeneidad
aumento ya sea en trminos de tener ms disciplinas o ms instituciones para alinear. Los
autores
sugieren que las ventajas de la heterogeneidad (es decir, la diversidad) pueden ser mejor
apalancamiento en
unidades ms pequeas y ms cohesionadas, implcitamente, lo que sugiere que los equipos
de descubrimiento de la ciencia ms pequea
sera preferible. Otra perspectiva sobre estos hallazgos sugieren una direccin particular,
reto asociado con una necesidad de actividades de expansin de los lmites.
La literatura diversidad ha examinado llamados lneas de falla que se desarrollan en
grupos heterogneos en funcin de los procesos de auto-categorizacin, identificacin
social, y
la atraccin de similitud (Lau y Murnighan, 1998, 2005; Thatcher y Patel, 2012). Grietas
son
definido como lneas divisorias hipotticas que se dividen un grupo en dos o ms subgrupos
basados en
la alineacin de uno o ms atributos individuales (por ejemplo, funcin o disciplina). Las
lneas de falla

se han encontrado para influir en los procesos de grupo (por ejemplo, el conflicto, de
cohesin), resultados afectivos
(Por ejemplo, la satisfaccin), y el grupo de toma de decisiones y el rendimiento (Thatcher
y Patel, p. 970).
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28
Otra forma de conceptualizar lneas de falla es como lmites que se desarrollan dentro y
entre las
equipos que restan valor a su eficacia general. Este tipo de lmites pueden extenderse a los
niveles
(es decir, los lmites verticales); funciones, equipos, compaeros, o de peritaje (es decir, los
lmites horizontales);
diversos intereses de los participantes; geografa; o la demografa (Ernst & Chrobot-Mason,
2011).
As, una pregunta relevante a considerar es lo que el liderazgo expansin de los lmites y
podra implicar
cmo podra ser particularmente relevante para los equipos cientficos transdisciplinarios.
Sobre la base de la encuesta y la entrevista basada en la investigacin, Ernst y ChrobotMason (2011)
inductivamente derivada seis prcticas de liderazgo expansin de los lmites organizado en
torno a tres
procesos globales. El primero de estos procesos es Lmites de gestin en la que la
prcticas de liderazgo de bfer (definicin de los lmites para crear seguridad) y que refleja
(Creacin de la comprensin de los lmites de fomentar el respeto) se recomiendan. El
segundo
proceso global de forjar terreno comn consiste en las prcticas de liderazgo de
conexin (la suspensin de las fronteras para construir confianza intergrupo), y la
movilizacin (reencuadre
lmites para desarrollar una comunidad ms amplia). El tercer proceso general est
descubriendo
Nuevas fronteras, lo que implica las prcticas de liderazgo de tejer (lmites de entrelazado a
avanzar en la interdependencia intergrupo) y la transformacin (lmites de corte transversal
para habilitar y
facilitar la reinvencin intergrupo). Cada una de estas diferentes prcticas de liderazgo
puede adoptar diferentes
formas dependiendo del tipo de lmite que necesita ser abarcado (es decir, vertical,
horizontal,
las partes interesadas, demogrficos, geogrficos).
Aunque interesante y muy orientada a la prctica, es importante tener en cuenta que
lmites que abarca el liderazgo como conceptualizado por Ernst y Chrobot-Mason (2011)
no tiene
ha probado o no evaluado empricamente con respecto a la promocin equipo eficaz
los resultados. Tambin es el caso de esa frontera que abarca el liderazgo no est
especficamente diseado
para el descubrimiento de la ciencia o cualquier otro tipo de equipo. Sin embargo, si SciTS
y

equipos transdisciplinarios son la nueva normalidad en la ciencia (Brner, et al, 2010;.

Fiore, 2008; Sala
pgina 29
29
et al, 2012.; Morgan et al, 2003) -. Adems de la aparicin de los equipos de multiuniversitarios
el tipo de crecimiento ms rpido de la estructura de la autora en la ciencia (Jones, Wuchty,
y Uzzi, 2008) - se
Tiene buen sentido de centrarse en lneas de falla potenciales y los lmites pertinentes que
pudieran impedir
una coordinacin eficaz, la colaboracin y contribucin. En esta discusin adicional de
Delimitacin
enfoque que abarca, la siguiente seccin se abordar el naciente campo de los sistemas de
multiteam
los retos de liderazgo asociados con este tipo de sistemas.
Sistemas Multiteam
Un desarrollo relativamente reciente en la literatura es el equipo para hacer frente a
multiteam
sistemas o equipos de equipos. Otra forma de pensar sobre los sistemas multiteam es tan
complejo
sistemas de los equipos utilizados para lograr objetivos ambiciosos demasiado grandes para
cualquier equipo individual (Zaccaro
Y DeChurch, 2012). Como este tipo de sistemas, multiteam podran consistir en acciones,
la innovacin, la ciencia
o equipos de descubrimiento, o posiblemente una combinacin de diferentes tipos de
equipo. Los orgenes de inters
en los sistemas de multiteam se puede remontar a los contextos militares y especialmente
desafos con
participar con xito en misiones de operaciones conjuntas. En otras palabras, el enfoque
original en
equipos de accin extremos; Sin embargo, los sistemas multi-equipo tambin parecen muy
relevantes para la ciencia
esfuerzos de descubrimiento.
Zaccaro y DeChurch (2012) articulan diferentes estructuras de liderazgo incluyendo
tres formas de liderazgo compartido - rotados, su distribucin, y simultnea o de
emergencia - que
puede desarrollarse en diferentes tipos de sistemas de multiteam. Tambin hay que sealar
que el liderazgo en
sistemas multiteam pueden ocurrir a travs de cualquiera de las formas verticales o
compartido en funcin de diversos
Caractersticas de los sistemas. Una descripcin breve visin general y de las diversas
formas de liderazgo
en los sistemas multi-equipo se presenta en la Tabla 1.
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30

Tabla 1: formas de liderazgo en Sistemas Multiteam

Forma de liderazgo
Descripcin
Vertical: totalmente centralizado
responsabilidades de liderazgo, decisiones y acciones son
llevada a cabo por una sola persona en un papel formal lder.
Vertical: Multinivel
El liderazgo se organiz formalmente en una estructura de varios niveles
en el que los lderes de nivel inferior estn subordinados a higherLos lderes de nivel.
Compartida: Girada
plena responsabilidad de las funciones de liderazgo se reciclan
entre los diferentes miembros individuales de la multiteam
sistema.
Compartida: Distribuido
Diferentes lderes componente del equipo, o los miembros de la
El equipo de liderazgo, son individualmente responsables de
funciones de liderazgo separadas.
Compartida: Simultnea
Todos los lderes del equipo, componente o miembros de la
El equipo de liderazgo, estn mutuamente participar en el liderazgo
actividades durante las fases del multiteam
ciclo de funcionamiento.
Nota. Adaptado de Zaccaro y DeChurch (2012).
Zaccaro y DeChurch (2012) desarrollan adems un enfoque funcional de multiteam
sistemas, proponiendo las funciones de liderazgo dentro de los equipos, entre los equipos, y
externos a los equipos
organizada bajo los procesos de transicin y la accin de los equipos previamente
discutidos (Marks et al.,
2001). Adems del enfoque de liderazgo funcional que se toma, otra caracterstica familiar
de las formas de liderazgo propuestos por estos autores es que incluyen tanto el tradicional,
tipos verticales de liderazgo, as como diversas formas de liderazgo compartido. Esto
sugiere de nuevo
que puede no haber una mejor forma de liderazgo, incluso en sistemas multiteam. Los
lderes tienen que ser
versado en la direccin de equipos a travs de diferentes formas y estructuras. Algunos
miembros del equipo
factores de composicin que se consideran importantes en formas diferentes motivadores
de multiteam
liderazgo incluye el tamao global del sistema multiteam, la cantidad y el tipo de
diversidad,
y la dispersin geogrfica. Los factores relacionados con caractersticas de la tarea y la
meta de conexin
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31
equipos de componentes entre s con implicaciones de liderazgo incluyen el nivel de

la interdependencia entre los equipos de componentes, as como la respectiva distribucin

de energa entre
equipos. Adems, se han propuesto sistemas ms maduros multiteam a mostrar mayores
niveles de
liderazgo compartido que los sistemas multiteam menos maduros, lo cual tiene sentido
teniendo en cuenta que compartida
liderazgo necesita tiempo para desarrollar (DeRue, 2011).
Hay muchos desafos potenciales asociados con el lder a travs de mltiples equipos,
y la construccin de colaboraciones eficaces se encuentra en o cerca de la parte superior de
la lista. Una forma prctica de
intento de hacer frente a la complejidad de los equipos y el trabajo en equipo es a travs de
los miembros que tienen
colectivamente desarrollar una carta del equipo, que ofrece un acuerdo escrito para la tarea
logro y el trabajo en equipo (Mathieu y Rapp, 2009). Otros han sugerido que tales
las cartas se pueden utilizar en la configuracin multiteam (es decir, cartas multiteam) para
desarrollar efectiva
normas para la comunicacin entre el equipo y los procesos de liderazgo. Asencio, Carter,
DeChurch, Zaccaro, y Fiore (2012) ilustran cmo las cartas multiteam pueden ayudar a
desarrollar
estructuras de liderazgo compartido y redes de comunicacin que sean eficientes y ayudan
a alinear
todos los miembros del sistema. cartas Multiteam guan a los participantes en la
identificacin de una
representante de cada equipo para participar en el liderazgo a nivel de sistema, ayudar a
coordinar
multiteam acciones, y transmiten la informacin a travs de lmites de equipo. Esto hace
prctico
sentido en trminos de proporcionar un proceso deliberado para configurar el equipo y las
expectativas y multiteam
gestionar el desarrollo de normas vigentes; sin embargo, no es un supuesto explcito de que
procesos de liderazgo compartido son inherentemente necesarias y daran lugar a los ms
eficaces
los resultados. Estas hiptesis deben ser probadas empricamente antes de sacar
conclusiones firmes puede
ser alcanzado en relacin con las cartas multiteam, as como el liderazgo compartido
prescrito
procesos.
Hasta la fecha no ha habido relativamente poca investigacin emprica sobre el liderazgo en
multiteam
sistemas. Un ejemplo involucrados historiometric anlisis de la direccin de misin crtica
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ambientes multiteam (DeChurch et al., 2011). El objetivo de la investigacin fue evaluar
incidentes crticos y de ellos se derivan inductivamente un conjunto de funciones esenciales
para el lder

orquestar el esfuerzo en contextos de misin multiteam crticos. Las funciones primarias

inducidas
a partir de los casos que fueron analizados incluyeron la estrategia (es decir, el anlisis
lder de la multiteam
entorno de rendimiento del sistema, la estructuracin de la obra, la priorizacin de tareas,
planificacin y
la fijacin de objetivos) y la coordinacin (facilitacin del lder de los procesos de trabajo
durante el acoplamiento de tareas).
Tales funciones se delinearon an ms en relacin con el interior, entre, ya travs de
diversos
equipos en el sistema multiteam. Dado el enfoque en equipos de accin extremos en
multiteam crtica
ambientes, no est claro hasta qu punto estos resultados pueden generalizarse a descubrir
la ciencia
entornos de equipo, pero se trata de una metodologa vale la pena considerar en futuras
investigaciones.
En un estudio de laboratorio funciones de liderazgo examinar la hiptesis de que es
importante en
la sincronizacin de los sistemas multiteam, DeChurch y Marks (2006) lder manipulado
estrategias y la coordinacin en la evaluacin de sus efectos sobre el liderazgo funcional,
entre los equipos
coordinacin, y el rendimiento del sistema de multiteam. Los resultados apoyaron un
multinivel
(Es decir, equipo y multiteam) modelo en el que la formacin lder influido positivamente
funcionales
liderazgo, que a su vez mejora la coordinacin entre los equipos, y en ltima instancia, dio
lugar a
rendimiento mejorado del sistema multiteam. Los participantes en el estudio eran de grado
los estudiantes que participan en una simulacin de efectividad en el combate de aire por lo
que la generalizacin de estos
hallazgos a los equipos de descubrimiento cientfico necesita un estudio ms a fondo. Por
desgracia, el descubrimiento de la ciencia
los equipos no se prestan fcilmente para la simulacin de laboratorio. Pero a medida que
cada vez ms SciTS
involucra la investigacin transdisciplinaria comprometido a travs de sistemas multiteam
necesitarn investigadores
para dar mayor atencin a los sistemas complejos de equipos en lugar de centrarse
nicamente en intrateam
procesos y resultados.
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33
Resumen y conclusiones
Esta revisin examin la evidencia disponible sobre la ciencia del equipo
liderazgo, incluyendo una mirada a los cambios en la teora del liderazgo y la investigacin
a travs del tiempo, una

visin general de la ciencia del equipo y las implicaciones para el liderazgo del equipo
cientfico, y la bsica
tipos de equipos (es decir, la accin, la innovacin, la ciencia y el descubrimiento), y sus
respectivos lderes
desafos. liderazgo de equipos es un rea emergente de la investigacin que est creciendo
rpidamente. Incluso
aunque la mayor investigacin sobre el liderazgo siguen teniendo las consecuencias
indirectas de la eficacia del equipo
(Kozlowski y Ilgen, 2006) esa brecha se est cerrando. Mientras que la direccin del equipo
ha desarrollado
en la amplia categora de los enfoques de liderazgo contextuales, est ganando su propio
estado
derecho.
Aunque no es completamente coherente en su organizacin o mensaje, hay una base
de la teora y la investigacin de la psicologa organizacional y el comportamiento
organizacional con
lo que se refiere a equipo de liderazgo que no parece ser ampliamente considerado por
muchos fuera de la
campo. Parte de este problema puede ser debido a los silos histricos que existen entre los
cientficos
disciplinas. Una cuestin relacionada con la poca investigacin que se ha hecho en los
equipos de la ciencia como
en comparacin con los equipos de accin o de innovacin, junto con las posibles
diferencias en el liderazgo
desafos que enfrentan los respectivos tipos de equipo. Esto tambin puede ser debido a
cierta histrico
factores en que la psicologa organizacional ha tendido a centrarse ms en la accin y la
innovacin
equipos dada su relevancia militar y comercial, respectivamente, en su examen de los
equipos
y trabajo en equipo. Claramente, hay una necesidad de investigar sobre los tipos de
descubrimiento de la ciencia de los equipos a
avanzar en la comprensin basada en la evidencia de lo que les ayuda a trabajar con
eficacia y los tipos
de los factores de liderazgo que puede ayudar a aumentar la probabilidad de xito del
equipo de cientficos
esfuerzos.
Una conclusin interesante para salir de esta crtica es que el fundamento del equipo
liderazgo parece estar en reas que de otra manera no estn recibiendo una gran cantidad de
investigacin
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34
atencin. En concreto, la direccin del equipo funcional se acerca (por ejemplo, Morgeson
et al., 2010)
parecen estar basadas en gran medida en las teoras del comportamiento lder. Adems, la
vinculacin de liderazgo

funciones a Equipo ciclos o episodios (es decir, la transicin, la accin) es en gran medida
una contingencia
enfoque de liderazgo. Pero ni los enfoques de comportamiento ni las teoras de
contingencia de
liderazgo han sido investigados de forma activa en los ltimos aos (da y Antonakis,
2012). Es
claro exactamente cules son las consecuencias potenciales son de basar la direccin del
equipo en estos
un tanto obsoleta liderazgo se acerca. teoras de contingencia del liderazgo, en particular,
colapsado debido a sus propias dificultades y complejidades de tratar de vincular varios
lder
comportamientos con diferentes factores ambientales. Existe un riesgo real de la direccin
de equipos
literatura siguiendo el ejemplo dado su fundamento en el comportamiento actual y la
contingencia
enfoques de liderazgo.
Una perspectiva alternativa viene del trabajo que propone una nueva ontologa de
liderazgo basado en las tareas de direccin fundamentales de la direccin, la alineacin, y
compromiso (Drath et al, 2008). En pocas palabras, cualquier persona o cosa que provoca
estos ncleo
tareas es como una fuente de liderazgo. Esta es una ontologa flexible ya que incluye no
slo la
papel potencial de un lder individual sino enfoques ms colectivos para el liderazgo como
las que se encuentran con la teora del liderazgo compartido. Esto se refiere a otra
conclusin que emerge de
esta revisin ya que parece que no hay nadie mejor manera de dirigir equipos. Hay pruebas
que
sugieren que los enfoques tradicionales o verticales ms al liderazgo en conjuncin con ms
procesos de liderazgo colectivo o compartido se asocian con mayores niveles de eficacia
que cualquiera de estos enfoques de liderazgo solo. La evidencia no es completamente
consistente con
este enfoque (por ejemplo, Davis & Eisenhardt, 2011; Hoch y Kozlowski, en prensa), pero
la mayora
de la investigacin publicada sugiere que "y / tanto" liderazgo se acerca (vertical y
compartida
liderazgo) puede aumentar la eficacia del equipo en comparacin con ya sea vertical u
compartida
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liderazgo se acerca a solas. Una cuestin que requiere escrutinio emprico es si este
la bsqueda de la literatura de liderazgo tambin se refiere a equipos cientficos
transdisciplinarios.
La evidencia actual en torno a un liderazgo en los equipos de descubrimiento ciencia es
muy delgada y
principalmente de naturaleza cualitativa. La investigacin reciente con importantes
implicaciones potenciales de liderazgo

(Pero no examinar directamente los procesos de liderazgo) en los equipos de

descubrimiento ciencia ha demostrado que
grupo heterogeneidad puede causar problemas en este tipo de equipos, especialmente a
medida que aumenta el tamao del equipo
(Cummings et al., En prensa). Esto sugiere que un importante desafo de liderazgo para los
lderes
de los equipos de descubrimiento de la ciencia es en la gestin de las lneas de falla
potenciales o lmites que pueden
desarrollar dentro y entre los equipos. No hay una gran cantidad en la literatura alrededor
de lmite
abarca liderazgo, con la excepcin de ms ofertas orientada practicante-(por ejemplo, Ernst
&
Chrobot-Mason, 2011). Esto sugiere que debe haber atencin de la investigacin dada a
cmo
lderes de gestin y explotacin de los lmites de la ciencia en los equipos de
descubrimiento, especialmente teniendo en cuenta la
prominencia de los equipos de investigacin multi-universitarios en ciencias (Jones et al.,
2008).
Por ltimo, existe un inters emergente en los sistemas multiteam que tienen implicaciones
directas
por el liderazgo en contextos de descubrimiento de la ciencia. Es bastante comn que los
investigadores cientficos a
administrar varios equipos de investigadores de laboratorio. Tambin parece ser el caso de
que como "grande
problemas de la ciencia "se persiguen, se requerirn equipos de cientficos y de
coordinacin
colaborar en torno a objetivos tales como la bsqueda de las causas y curas de importantes
problemas de salud
enfrenta la humanidad. problemas cientficos complejos son probablemente demasiado
grande para un solo equipo para
acometer con xito. Por lo tanto, los sistemas multiteam probablemente llegarn a ser ms
frecuente que solo
equipo se acerca en la ciencia transdisciplinaria. Claramente, hay implicaciones de
liderazgo en
multiteam sistemas que necesitan ser examinados en particular alrededor de las cuestiones
de lmites y
las lneas de falla. Pero lo esencial es que los investigadores se expanden alrededor de la
lente de la ciencia del equipo
la ciencia (es decir, SciTS;. Brner, et al, 2010) para tomar una perspectiva ms amplia con
respecto a los sistemas
los equipos de descubrimiento ciencia y sus implicaciones de liderazgo.
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36
Recomendaciones de investigacin y Prcticos
La seccin final de esta revisin expone una investigacin de unos pocos, as como
prcticas

recomendaciones con respecto al avance de la ciencia de la direccin del equipo y el equipo

desarrollo de liderazgo. Una cuestin de inters es dnde estn las lagunas de la
investigacin en las reas de
liderazgo de la ciencia del equipo y su desarrollo. Por desgracia, hay poca programtica
investigacin sobre los equipos de descubrimiento ciencia, menos an cuando se trata de
entender el liderazgo
desafos asociados con los principales equipos de descubrimiento ciencia, y prcticamente
nada en lo que respecta
a los imperativos del desarrollo de los lderes de la ciencia. Por lo tanto, es ms o menos
una inexplorada
espacio de "cielo azul". Se necesitan investigaciones de todo tipo para comprender las
diversas formas de efectivo
liderazgo de equipos ciencia y cmo desarrollarlo. No obstante, existen reas particulares
que
podra proporcionar incursiones tiles para una mejor comprensin de las cuestiones
fundamentales.
Un rea especfica vale la pena considerar en trminos de investigacin es el papel de
liderazgo transformacional. Este es un campo activo de investigacin, aunque tiene sus
crticos (van
Knippenberg y Sitkin, 2013). Por qu el liderazgo transformacional? Una de las razones es
la
interesante hallazgo reportado por Keller (2006) muestran que en los equipos de I + D de
transformacin
liderazgo era ms importante para la promocin de los resultados relevantes del equipo en
proyectos de investigacin
que en los proyectos de desarrollo. No obstante, no est claro a partir de la escritura hasta la
similitud de estos
equipos de investigacin han de equipos de descubrimiento ciencias ms bsicas. Tambin
es un hallazgo de la investigacin que tiene
an no se ha replicado. A pesar de estas deficiencias, el papel de liderazgo transformacional
en la ciencia
los equipos de descubrimiento es un tema que vale la pena examinar.
Como se ha sealado por Kozlowski y Ilgen (2006), hay por lo menos 50 aos de
investigacin dedicados
a temas relacionados con los equipos y el trabajo en equipo. Esto proporciona una base
slida de pruebas sobre
para guiar la investigacin y la prctica en la ciencia de la ciencia del equipo o SciTS
(Brner, et al.,
2010). Puede ser el caso que los cientficos fuera del campo de la psicologa de las
organizaciones tienen
poca idea sobre la amplitud y profundidad de esta fundacin basada en la evidencia. Puede
ser tan
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37
probable que los que estn en el campo de la psicologa organizacional y el
comportamiento organizacional que

se dedican a la investigacin basada en equipos tienen poca idea de los retos nicos
asociados con
los equipos de descubrimiento de la ciencia. En relacin con esta cuestin es necesario
diferenciar claramente el liderazgo
desafos experimentados, respectivamente, en los equipos de accin, la innovacin equipos
(I + D), y ms
equipos bsicos de descubrimiento de la ciencia. En particular, el papel potencialmente
importante de los lmites y
grietas en los equipos de descubrimiento ciencia es algo destacan en este documento. Pero
ms
Se necesita una investigacin sistemtica para delinear mejor las diferencias en los retos de
liderazgo
a travs de estos distintos tipos de equipo.
En cuanto a las cuestiones clave de la investigacin, la presente revisin y la literatura
existente sugiere
el seguimiento:
1. Son los equipos de descubrimiento de la ciencia con los lderes transformacionales los
IP o el Centro de Administracin
ms eficaz que los dirigidos por lderes transformacionales no? La evidencia de
I + D (es decir, la innovacin) equipos sugiere que podra ser el caso (por ejemplo, Chen et
al., En
prensa; Elkins y Keller, 2003; Keller, 2006); Sin embargo, los efectos de la transformacin
liderazgo en la ciencia equipos- descubrimiento especialmente los que trabajan en
transdisciplinario
ciencia - no se ha estudiado.
2. El desarrollo de liderazgo compartido en un resultado de la ciencia del equipo
descubrimiento en una mejor
los resultados (por ejemplo, ms publicaciones, una mayor innovacin, mayor nmero de
citas) como
en comparacin con los equipos que utilizan principalmente jerrquica tradicional (es decir,
vertical) liderazgo?
Hacer equipos cientficos que tienen la capacidad para ambos tipos de procesos de
liderazgo
llevar a cabo lo mejor de todo? Parece que hay una necesidad de una mayor colaboracin y
mutua
los procesos de influencia en equipos transdisciplinarios, en particular, lo que sugerira una
necesidad de formas compartidas de liderazgo; Sin embargo, esto sigue siendo una cuestin
emprica.
3. Cul es el papel de los lderes de ciencias formales para ayudar a facilitar o desarrollar
otro modo
normas de trabajo en colaboracin y el liderazgo compartido en sus equipos? La
investigacin de
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38
otros dominios tales como equipos quirrgicos han demostrado la importancia de lo formal
lder (es decir, el cirujano) en el desarrollo de liderazgo compartido y su importancia para

adoptar con xito innovaciones quirrgicas (Edmondson et al., 2001). Poner

de manera algo diferente, hacer el tipo de normas de colaboracin y liderazgo compartido
estructuras emergen de una forma de abajo hacia arriba que emana de los miembros del
equipo o se trata
alimentado en ms de una manera de arriba hacia abajo que emana de los principales
lderes en el equipo?
En cuanto a las recomendaciones prcticas, un rea de atencin se centra en enfatizar y
la difusin de lo que sabemos en cuanto a la ciencia de la ciencia de equipo entre los lderes
de la investigacin.
Una de ellas es en el desarrollo de la comprensin de las diferentes maneras de conducir
entre la investigacin
cientficos. El examen de las diversas formas de liderazgo en sistemas multiteam
propuestas por Zaccaro
y DeChurch (2012) muestra que hay al menos dos formas diferentes de lder en ms
las formas tradicionales o verticales (es decir, totalmente centralizado, de varios niveles),
as como tres formas diferentes
de liderazgo compartido (es decir, girado, distribuida, simultnea) (ver Tabla 1). Si el
pensamiento es para
haciendo - como al menos un prominente psiclogo de investigacin sugiere (Fiske, 1992) siendo entonces
capaz de imaginar diferentes formas de liderazgo de equipo es el primer paso para ser
capaces de promulgar
diferentes formas de liderar.
Una cuestin central se refiere a cmo desarrollar mejor los modos de pensar y
competencias necesarias
para dirigir equipos de descubrimiento de la ciencia. Existe una industria multimillonaria
dedicada al liderazgo
iniciativas de desarrollo, lo que sugiere que no hay un tipo de "arreglo rpido" de respuesta
en cuanto a cmo
para desarrollar mejores jefes de equipo de la ciencia. Haciendo recursos disponibles, tales
como guas de campo
dedicado a temas tales como la colaboracin y la ciencia del equipo es un comienzo (por
ejemplo, Bennett, Gadlin, y
Levine-Finley, 2010). Pero el problema no es uno de simplemente proporcionar
capacitacin en liderazgo
(Aplicando soluciones probadas a problemas conocidos), pero cmo participar mejor en el
liderazgo en curso
desarrollo . Este ltimo requiere una perspectiva mucho ms a largo plazo que se basa
potencialmente
en miles de horas - quizs una dcada o ms - de la prctica dedicada (Da, 2010;
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39
Ericsson, Krampe, y Tesch-Rmer, 1993). Esto es algo que debe ocurrir en el
marco de los trabajos en curso de ciencia y no slo como una funcin de seminarios,
talleres, y

la lectura de las guas de campo. identidad lder puede desempear un papel importante en
este proceso.
Se ha argumentado que la internalizacin de una identidad lder proporciona la motivacin
para
practicar durante largos perodos de tiempo necesario para desarrollar un lder experto (Da,
Harrison, y
Halpin, 2009). Aunque principalmente especulativo en este momento, parece probable que
los cientficos
dedicado a la investigacin interdisciplinaria y transdisciplinaria tienden pensar en s
mismos (es decir,
identificar) principalmente en trminos de los investigadores y cientficos en lugar de
lderes de investigacin o
Los lderes de la ciencia. Si se le da poca consideracin a ser un lder por parte de un
equipo de la ciencia
lder, entonces es poco probable que se solicita la prueba disponibles alrededor de la
direccin del equipo
cabo, examinada, o se utiliza para guiar las acciones en materia de liderazgo. Tambin es
poco probable que haya
ser inversiones realizadas en la bsqueda de oportunidades de desarrollo lder. motiva de
identidad
y guas de prctica (entre otras cosas), por lo que el desarrollo de una identidad lder debe
ser parte de
convertirse en un lder ciencia equipo capaz y eficaz.
Una pregunta abierta se refiere a la manera de fomentar la identidad lder entre los lderes
de la ciencia. Dado
la falta de atencin prestada a las cuestiones de liderazgo en la literatura sobre la ciencia de
la ciencia del equipo,
el primer paso parece ser el aumento de la conciencia de la necesidad de desarrollar
habilidades de liderazgo
y las competencias para la participacin efectiva en la ciencia transdisciplinaria. El
subyacente
el mensaje es que incluso si usted no puede ser el lder, todo el mundo tiene que estar
preparado para ser un lder
para maximizar la colaboracin y el rendimiento del equipo. Aunque los investigadores
tienen
desarrollado un modelo de competencias en la formacin de los cientficos
transdisciplinarios que tambin se ocupa de
mtodos potenciales para el desarrollo de estas competencias (Nash et al., 2003), no debe
haber
los esfuerzos dedicados al desarrollo de un modelo de competencias de liderazgo SciTS. Si
lo hace, y
su amplia difusin puede ayudar a motivar a los cientficos tambin empezar a pensar en
trminos de
ser un lder (es decir, la adopcin de una identidad lder).
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40

Relacionada con el desarrollo de una identidad lder, Nash et al. (2003) sealan que la
Universidad de Yale
Universidad TTURC ofrece seminarios bimensuales con el propsito de llevar a los
cientficos a partir
diferentes escuelas y departamentos, junto con los estudiantes de doctorado, becarios
posdoctorales, y
otras para cubrir una mirada de temas de inters para la ciencia y los cientficos. Este tipo
de multi-regulares
y el compromiso transdisciplinario tambin podra ofrecer oportunidades para la creacin
de un dilogo en torno
liderazgo cientfico. El aumento de la concienciacin sobre la ciencia de la ciencia del
equipo, as como la
ciencia de la direccin del equipo podra proporcionar una introduccin atractiva de temas
relevantes,
incluyendo la importancia de fomentar una identidad lder de la ciencia. Esto representara
una
principio y no el final de lo que se necesita para desarrollar equipo cientfico de alto
rendimiento
lderes.
La evidencia es clara de que los equipos se han convertido en una fuerza dominante en la
creacin de conocimiento
tanto en trminos de la cantidad, as como la calidad de la investigacin que se produce
(Hall et al 2012.;
Wuchty, Jones, y Uzzi, 2007). La investigacin tambin sugiere que a medida que se hacen
ms grandes equipos cientficos
y ms heterognea la direccin asociada desafa aumento (Cummings, et al., en
prensa). Por estas y otras razones es fundamental que se presta ms atencin a las
cuestiones de la investigacin
en relacin con el equipo de liderazgo de la ciencia. Sabemos bastante sobre liderazgo y
mucho acerca
equipos, pero estos bits tienen que estar mejor conectados e integrados en el contexto de
la ciencia transdisciplinaria. La buena noticia es que lo que sabemos sobre liderazgo y
equipos
puede ayudar a proporcionar una base slida para seguir adelante, tanto en trminos de
investigacin, as
como la prctica en la configuracin del campo del liderazgo en los equipos de
descubrimiento cientfico.
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41
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Original text
In SJ Zaccaro, MA Marks & LA DeChurch (Eds.),Multiteam systems:
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