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Assessemnt delle operation

Produttivit

Lanalisi delle prestazioni delle operation allinterno

della Manufacturing presenta una serie di
problematiche su differenti livelli di performance:
Le performance di Forefront Manufacturing in termini di
produttivit possono essere analizzate attraverso alcuni
indicatori, calcolati in base alle informazioni disponibili
allinterno del caso, e cos riassunte:

Turnover

Il turnover allinterno della Manufacturing, relativo sia

agli operai che al management, piuttosto elevato,
in particolare:
Sulla workforce si rileva un tasso di turnover mensile
pari al 8%. Il tasso di turnover relativo agli operai
calcolato come (dati forniti dal caso):
Workforce turnover = Workers leaving per month
/ Total number of workers = 40 / 500 = 8%
Il tasso di turnover dei manager molto pi elevato
(50%), ed calcolato con riferimento agli ultimi 6 mesi
come (dati forniti dal caso):
Managers turnover = Managers left in the last 6
months / Total number of managers = 7 / 14 =
50%
Lelevato livello di turnover pu essere ricondotto ad
una scarsa attrattivit dellazienda: poich la forza
lavoro principalmente costituita da immigrati che
provengono dalle province rurali della Cina, lazienda
fornisce vitto e alloggio ai propri operai, che risiedono
allinterno di dormitori, collocati in prossimit dello
stabilimento. Tuttavia, le condizioni di vita per loro sono
molto dure: le unit abitative sono vecchie, piccole e
sovraffollate. La paga, inoltre, non a livello di altre
province. Questi fattori abbassano il morale della forza
lavoro, aumentando quindi il turnover e abbassando la
produttivit allinterno dello stabilimento.

Coefficienti di utilizzo

Poich la linea automatica, utilizzata dal dipartimento

di finitura, determina loutput dello stabilimento, il suo
grado di utilizzo pu essere letto a livello pi ampio per
valutare la produttivit complessiva allinterno
dellazienda. La linea sotto-utilizzata, come si
rileva dalla percentuale di utilizzo netto, calcolata come
(dati forniti dal caso):
% Utilizzo netto della linea = Operativit effettiva
/ Operativit teorica = (8 metri/minuto) / (17
metri/minuto) = 47%
Un ulteriore indicatore a questo livello pu essere il
coefficiente di utilizzo, calcolato come rapporto tra il
tempo di utilizzo netto e il tempo di apertura
dellimpianto:
Coefficiente di utilizzo = Tun / Ta = (Ta tnu tsb)
/ Ta

Il coefficiente di utilizzo dipende da fattori quali il

tempo di non utilizzo per la produzione tnu (mancanza
ordini, prove,) e i tempi di fermata per attese tsb
(cambio turno, mancanza materiali,). In Forefront
Manufacturing si pu ipotizzare1 che tale coefficiente si
attesti su un livello basso, o comunque che presenti
opportunit di miglioramento. I bassi livelli di
utilizzo sono riconducibili ai seguenti fattori:
Configurazione delle operation a cellula che
determina una serie di sprechi legati a:
Movimentazioni di persone e materiali pi di quanto sia
necessario;
Attese sulle attivit successive alla finitura;
Overprocessing legati a difettosit.
Produzione di sample door-sets fuori dagli orari previsti
(pausa pranzo, turni di notte), con conseguenti

rallentamenti sulle attivit di produzione;

Frequente carenza di materie prime, che spesso
vengono prese in prestito per la produzione di lotti
appartenenti ad altre commesse.
Disponibilit

La disponibilit calcolata come rapporto tra tempo

di produzione lordo e il tempo di utilizzo netto:
Disponibilit = Tpl / Tun = (Ta tnu tsb tgm) /
(Ta tnu tsb)

Oltre ad essere influenzata dai fattori precedentemente

descritti (tnu e tsb - si veda paragrafo 1.1.2), la
disponibilit risente anche dei tempi di fermata per
guasti e manutenzioni tgm. In Forefront Manufacturing
si pu ipotizzare1 che la disponibilit si attesti su un
livello basso, o comunque che presenti opportunit
di miglioramento. La bassa disponibilit infatti
influenzata dai tempi elevati dedicati alle attivit di
maintenance per via di:
Guasti frequenti sulla linea di finitura;
Difficolt di reperimento delle parti di ricambio, fornite
da unazienda italiana;
Tempo elevato richiesto per ricezione delle parti di
ricambio e installazione (5 mesi);
Difficolt sulla pianificazione di attivit di manutenzione
programmata (con conseguente probabile aumento
delle issue sui macchinari), poich le risorse allinterno
del dipartimento maintenance sono dedicate quasi
totalmente alla risoluzione dei guasti, attivit che ha la
massima priorit per il ripristino della produzione.
Saturazione

La saturazione calcolata come rapporto tra tempo di

produzione netto e tempo di produzione lordo:
Saturazione = Tpn / Tpl = (Ta tnu tsb tgm
tsu - tfm) / (Ta tnu tsb tgm)

Oltre ad essere influenzata dai fattori precedentemente

descritti (tnu e tsb - si veda paragrafo 1.1.2; tgm si
veda paragrafo 1.1.3), la saturazione risente anche dei
tempi di fermata per lesecuzione dei set up tsu e per
fermate minori tfm. In Forefront Manufacturing si pu
ipotizzare1 che la saturazione si attesti su un livello
basso, o comunque che presenti opportunit di
miglioramento.
Il basso grado di saturazione riconducibile ai frequenti
set up sulle attrezzature da rivestimento, che inoltre
richiedono tempistiche piuttosto elevate.

Servizio al cliente
Si pu assumere che il livello di servizio al cliente,
sia in termini di personalizzazione (capacit di
soddisfare esigenze specifiche) che di prontezza
(velocit e affidabilit di evasione degli ordini) sia
elevato2.
Forefront Manufacturing adotta infatti una strategia
customer-oriended, dando priorit alle prestazioni di
servizio e alle aspettative del cliente rispetto ad altre
prestazioni (e.g. costi ed efficienza interna). Il modello
di business fondato su:
Produzione di door-sets customizzati, basati su ordini di
grosso taglio;
Rapporti stretti con i clienti, ai quali sono garantiti
tempi di consegna molto ridotti a valle della stipula di
un contratto di fornitura.
Il mantenimento di un elevato servizio al cliente
comporta per alcune problematiche interne:
Difficolt nella pianificazione della produzione a causa
delle tempistiche molto brevi tra la stipula di un
contratto e la data di consegna dei door-sets previsti
allinterno dei contratti;
Frequenti necessit di ripianificazione, in quanto spesso
i competitor si aggiudicano le gare di fornitura (a

produzione gi avviata in Forefront Manufacturing);

Difficolt nella pianificazione degli approvvigionamenti
di materie prime e utilizzi non coerenti con le
commesse;
Frequenti ordini di materie prime correlati a commesse
che poi non vanno a buon fine (in questo caso,
Forefront Contracting rimborsa comunque lacquisto a
Forefront Manufacturing), e conseguenti sprechi.

Flessibilit

Flessibilit di piano

Flessibilit di gamma

Le prestazioni di Forefront Manufacturing in termini di

flessibilit possono essere analizzate attraverso due
dimensioni:
La flessibilit di piano relativa alla capacit di
unazienda di accettare variazioni inattese e repentine
nel programma di produzione per venire incontro alle
richieste dei clienti, e pu essere misurata attraverso il
frozen-period (periodo entro il quale non si accettano
variazioni o ripianificazioni dellattivit produttiva).
In Forefront Manufacturing si pu assumere che la
flessibilit di piano sia elevata2, per via del frozenperiod molto breve. Le motivazioni alla base di tale
livello di flessibilit sono riconducibili alla strategia
customer-oriented dellazienda, che comporta per
alcune problematiche interne a livello di pianificazione
della produzione e approvvigionamenti (descritti nel
paragrafo 1.2).
La flessibilit di piano relativa alla capacit di un
sistema di lavorare un ampio insieme di pezzi diversi
con elevata efficienza. In Forefront Manufacturing si
pu assumere che la flessibilit di gamma sia
bassa2: sebbene alcuni macchinari allinterno della
linea si prestino a differenti lavorazioni, tale flessibilit
implica un aumento dei tempi e dei costi di set up,
abbassando quindi lefficienza dellimpianto in termini

di saturazione (come descritto nel paragrafo 1.1.4).

Qualit
Le prestazioni di Forefront Manufacturing in termini di
qualit possono essere analizzate attraverso la
dimensione della qualit di conformit3.

Qualit di conformit in field

La qualit di conformit in field si pu assumere

elevata (nel caso non sono menzionati interventi di
rilavorazione su prodotto finito una volta installato,
oppure particolari difettosit rilevate dal cliente). Il
mantenimento di tale livello di conformit
probabilmente frutto della strategia customer-oriented
descritta in precedenza (si veda paragrafo 1.2).
2

Qualit di conformit in house

La qualit di conformit in house si pu assumere

piuttosto bassa. Tale prestazione causata da:
Un particolare atteggiamento degli operai, che non
vogliono dare limpressione di commettere errori. Il
risultato di questa attitude si ripercuote sulla
conformit: parecchi errori sono rilevati nelle prime fasi
del processo (quando ancora la rettifica semplice),
ma riportati solo nel momento in cui diventa inevitabile,
alla fine del processo produttivo. In questa fase, la
riparazione difficoltosa (fatta a mano) e dispendiosa
(alcuni prodotti vengono addirittura scartati).
Lutilizzo di macchinari deteriorati o in attesa delle parti
di ricambio ha un effetto pesante sulla qualit in
conformit: il tasso di difettosit del 25% (una porta
su 5 viene scartata o rilavorata, con ulteriori perdite di
capacity e un aumento degli utilizzi di materie prime).

Recap

Si riporta un riepilogo dellassessment sulle operation di

Forefront Manufacturing, in base alle diverse dimensioni
di performance analizzate:

Dimensione analizzata
Produttivit

Esito dellassessment

Turnover
Coefficienti di utilizzo
Disponibilit
Saturazione

Servizio al cliente
Flessibilit

Flessibilit di piano
Flessibilit di gamma

Qualit

Qualit di conformit in
field
Qualit di conformit in
house

Legenda:
: prestazione positiva
: prestazione che implica necessit di intervento

Cambiamenti sulle operation da implementare

immediatamente

Gli interventi che possono essere implementati a

stretto giro sono i seguenti:
Organizzazione corsi di formazione su diverse
tematiche relative all'ambito lavorativo (e.g. controllo
qualit, gestione conflitti, manutenzione, best-practice
di settore) e di attivit extra lavorative (e.g. corsi
sportivi), in modo da abbassare il livello di turnover con
lobiettivo di migliorare le performance di produttivit.
Produzione di sample door-sets all'interno degli orari
previsti, in modo da migliorare i coefficienti di utilizzo e
di conseguenza le performance di produttivit.
Modulare7standaridzzare tramite modularizzione una
parte della linea d produzione ( per quanto possibile)
Aggingere grafico situazione leve, + grado di maturita
delle ops ( inter. Neutrale) aggiungere la stessa cosa
per i clusters sotto

Cambiamenti sulle operation da implementare

nei 5 mesi precedenti al trasloco

Gli interventi che possono essere implementati a medio

termine (nei 5 mesi precedenti al trasloco nel nuovo
stabilimento) sono i seguenti:
Introduzione di incentivi salariali o premi di produzione,
in modo da abbassare il livello di turnover con
lobiettivo di migliorare le performance di produttivit.
Introduzione di team interfunzionali dedicati ad alcune

parti di processo e istituzione di weekly meeting di

stato avanzamento, in modo da aumentare le
competenze e il grado di responsabilizzazione degli
operatori, con il fine ultimo di abbassare il livello di
turnover e aumentare al contempo la qualit di
conformit in house.
Introduzione di meccanismi di tracciatura delle materie
prime, che devono essere associate ad una singola
commessa e non prese in prestito per altre, in modo
da migliorare i coefficienti di utilizzo e di conseguenza
le performance di produttivit (MRP).
Aumento del numero di risorse dedicate alla
maintenance, in modo da:
Pianificare un numero maggiore di manutenzioni
programmate;
Introdurre test periodici sui macchinari per verificarne
stato e usura.
Tale intervento dovrebbe migliorare la disponibilit
dellimpianto e di conseguenza le performance di
produttivit, riducendo quindi la frequenza dei guasti
tramite le attivit di prevenzione.
Miglioramento della gestione contrattuale tra
contracting e manufacturing

Cambiamenti sulle operation da implementare

nel nuovo stabilimento

Gli interventi che possono essere implementati a lungo

termine (successivamente al trasloco nel nuovo
stabilimento) sono i seguenti:
Miglioramento della reputazione aziendale e
rinnovamento delle strutture legate alla vita extralavorativa dei dipendenti (alloggi e aree pi confortevoli
nel nuovo stabilimento), in modo da attrarre e
mantenere gli operai e abbassare il livello di turnover,
con lobiettivo di migliorare le performance di
produttivit.
Ridefinizione delle attivit allinterno del dipartimento
di engineering, che dovr gestire i contratti e negoziare

le consegne in modo da attenuare limpatto sulle

attivit di produzione, pur mantenendo lattuale livello
di servizio al cliente.
Revisione del processo di pianificazione della
produzione e controllo di gestione, con il supporto di un
sistema di ERP (Enterprise Resource Planning), in modo
da poter garantire gli attuali livelli di servizio al cliente,
flessibilit di piano e qualit di conformit in field. Tale
revisione dovr prevedere:
Predisposizione di un flusso continuo di informazioni tra
produzione ed engineering, che dovr ricevere i piani di
produzione costantemente aggiornati per schedulare le
consegne con i clienti.
Razionalizzazione ed efficientamento dei set-up,
migliorando la saturazione dellimpianto e di
conseguenza le performance di produttivit.
Introduzione di magazzino scorte materiali e
semilavorati, in modo da ridurre limpatto sulla
pianificazione della produzione e degli
approvvigionamenti, derivante dallelevata flessibilit di
piano;
Minimizzazione degli utilizzi di materie prime per utilizzi
non coerenti con le commesse;
Monitoraggio continuo della produzione e meccanismi
di early warning sugli errori, in modo da migliorare la
qualit di conformit in house.

Revisione delle operation e del layout in ottica

lean
Un secondo tipo di intervento da adottare quello di
strutturare lattuale configurazione in ottica lean.
Diventa essenziale, in unottica di efficienza,
identificare il flusso al fine di organizzarlo ed indirizzarlo
in ottica pull, perseguendo la perfezione. Al riguardo
occorre rimuovere i principali ostacoli ad una gestione
efficace del flusso (mancanza di informazioni,
componenti, lottizzazioni di quantit e di tempo, guasti,
scarti e rilavorazioni). Questo consentirebbe in

particolare di:
Minimizzare i tempi di attraversamento di materie
prime e prodotti allinterno dello stabilimento, e dunque
migliorare il Lead Time nel rispetto della strategia
customer-oriented;
Limitare al minimo lo spostamento della merce in
produzione, che la espone al rischio di danneggiamento
e comporta spreco di tempo da parte di operatori;
Semplificare il processo produttivo e i processi di
pianificazione e controllo di gestione;
Minimizzare gli scarti e le rilavorazioni.
Tale intervento presuppone che la cultura lean sia
promossa e diffusa allinterno dellazienda. A tale
riguardo si propone il ridisegno del layout di produzione
sotto forma di cellular manufacturing al fine di favorisce
il perseguimento di tale obbiettivo. Di seguito si da
evidenza grafica della riprogettazione del layout di
produzione dalla situazione di partenza (as-is) alla
situazione to-be
INSERIRE RAPPRESENTAZIONE GRAFICA LAYOUT PRODUTTIVO
SITUAZIONE AS-IS A SITUAZIONE TO-BE

Impatti della lean sullorganizzazione

Job enlargement
Job enrichement
Empowerment
Time to market
Definizione di KPI in linea la vision dellazienda