1.

Cules son los riesgos y nuevos retos que han detectado estas
organizaciones en relacin a la seguridad de la informacin?
En las compaas existe una gran preocupacin por la gran cantidad de
aplicaciones mviles que pueden generar entradas automticas a sistemas seguros,
de igual forma el controlar a los empleados en el uso de dispositivos mviles
agudiza esta tarea, dentro de las amenazas encontradas ms significativas se
encuentran:
Hardware. Los ataques contra todo tipo de hardware y firmware continuarn y el
mercado de las herramientas que los hacen posibles se expandir y crecer.
Ransomware. Las redes de anonimato y mtodos de pago continuarn alimentando
a la importante y creciente amenaza de ransomware, ataque que consiste en
"secuestrar" archivos y pedir rescate para liberarlos. En 2016, un mayor nmero de
Hackers inexpertos aprovecharn las ofertas de ransomware como un servicio.
Wearables. Los wearables sin proteccin de seguridad incorporada sern los
principales objetivos de los Hackers, debido a que recolectan datos muy personales.
Lo ms importante, el hecho de que se sincronizan con telfonos inteligentes crea el
potencial para acceso a datos ms valiosos. Y debido a que frecuentemente se
emparejan con aplicaciones web con el propsito de compartir, las mquinas
virtuales de nube y las aplicaciones web de soporte representan superficies
adicionales de ataque.
Automviles. Los investigadores de seguridad seguirn enfocndose en nuevas
formas de explotar hardware de automviles conectados que carecen de

capacidades fundamentales de seguridad. Las reas de ataque de automviles

podran incluir unidades de control de motor, acceso al vehculo, direccin y frenado,
sistemas de llaves remotas y acceso al telfono inteligente del usuario, entre otras.
Almacenes de datos robados. El conjunto de informacin personal robada se est
reuniendo en grandes almacenes de datos, haciendo que los registros sean ms
valiosos para los Hackers. El prximo ao observaremos el desarrollo de un
mercado negro an ms robusto para el robo de informacin personal identificable,
as como nombres de usuario y contraseas.

Ataques a travs de los empleados. Las organizaciones continuarn mejorando sus

posturas de seguridad, implementando las ltimas tecnologas de seguridad,
trabajando para contratar a personas con talento y experiencia, creando polticas
efectivas y permaneciendo vigilantes. Sin embargo, los atacantes probablemente
cambien su enfoque y ataquen cada vez ms a las empresas a travs de sus
empleados, dirigindose entre otras cosas, a los relativamente inseguros sistemas
del hogar de los empleados para acceder a las redes corporativas.
Servicios de nube. Los Hackers y competidores corporativos cada vez ms se
dirigirn a los servicios en nube que gestionan una cantidad creciente de
informacin confidencial de negocios. Esta informacin podra contener la estrategia
de negocios de la organizacin, estrategias del portafolio de la compaa,
innovaciones

de

prxima

generacin,

finanzas,

planes

de

adquisicin

desinversin, datos de empleados y otros datos.

Ataques de integridad. Uno de los ms significativos nuevos vectores de ataque
ser la puesta en riesgo sigilosa y selectiva de la integridad de sistemas y datos.

Estos ataques consisten en apoderarse y modificar transacciones o datos a favor de

los cibercriminales, como por ejemplo, el cambio de la configuracin de un depsito
de nmina directo a la cuenta de cheques de la vctima para que se deposite en una
cuenta diferente.
Intercambio de inteligencia de amenazas. El intercambio de inteligencia de
amenazas entre las empresas y los proveedores de seguridad crecer rpidamente
y madurar. Se emprendern medidas legislativas para hacer posible que las
compaas y los gobiernos compartan inteligencia de amenazas. El desarrollo de
mejores prcticas en esta rea se acelerar, surgirn mtricas de xito para
cuantificar la mejora de proteccin, y la cooperacin de inteligencia de amenazas
entre los proveedores de la industria se ampliar.
Dentro de los prximos 5 aos los ataques ms comunes sern a nivel firmware, es
decir, a un nivel ms profundo que el sistema operativo y por ende ms difcil de
detectar y eliminar.

http://www.infobae.com/2015/11/10/1768685-las-9-areas-clave-la-seguridadinformatica-2016/

- Mencionar cul es nivel de importancia que le han dado ests compaas a

la seguridad de la informacin?

Los ataques pueden causar prdida de informacin, destruccin de equipos o robos

de dinero. Sea cual sea el tipo de ataque recibido, la empresa sufre un costo
econmico que, en algunas ocasiones, puede causar el cierre del negocio.
Por tal razn, la seguridad informtica es la disciplina encargada de proponer los
medios tcnicos para evaluar la seguridad de los sistemas de informacin.
A da de hoy miles de usuarios hacen uso de internet: acceden a sus redes sociales,
a su banco etc. Adems cada da ms compaas permiten el acceso a los datos de
su empresa a travs de internet, por lo tanto es esencial que toda esta informacin
de la que hacemos uso debe permanecer segura, para as poder controlar el acceso
al sistema, y los permisos y derechos de los usuarios al sistema de informacin.

Podemos decir que la seguridad informtica debe cumplir lo siguiente:

-Confidencialidad: Bsicamente consiste en hacer que la informacin solo sea

legible y accesible para los usuarios permitidos, evitando accesos indebidos. Como
por ejemplo: Sistemas complejos de cifrado, sistemas de deteccin de intrusos.
-Integridad: Consiste esencialmente en evitar que los datos puedan ser
manipulados, haciendo as que siempre estn completos y correctos. Como por
ejemplo: Controles de acceso, control de modificaciones.
-Disponibilidad: Definimos la disponibilidad como el mtodo o funcin que nos
permite que los datos siempre estn accesibles y disponibles para su uso. Como por
ejemplo: Implementacin de planes BCP (Planes de continuidad de negocio).

Adems normalmente la seguridad informtica trata de proteger los datos, el

software y el hardware de la empresa.
http://es.blastingnews.com/tecnologia/2016/02/la-importancia-de-la-seguridadinformatica-00777581.html
http://blog.capacityacademy.com/2016/04/26/la-importancia-de-implementar-unproyecto-de-seguridad-informatica-en-una-empresa-de-ti/

- Cmo la seguridad de la informacin ayuda a las organizaciones a cumplir

sus objetivos estratgicos?
La fuga de datos desde el interior de las compaas es el principal problema al que
se enfrentan las organizaciones que quieren proteger su informacin. Y este tema
es crtico porque no se trata slo de fuga de datos, sino de prdida de
competitividad. Si un ejecutivo entrega la informacin de una empresa a otra,
significa que esa compaa pasar a tener una ventaja competitiva sobre la que la
perdi, y no existe una preocupacin real sobre esa situacin.
De igual forma el disear las normas, procedimientos, mtodos y tcnicas,
orientados a proveer condiciones seguras y confiables, para la guarnicin de datos
de la compaa, vigila, controla y administra el procesamiento de datos del negocio,
por lo que el asegurar que los recursos del sistema de informacin estn protegidos
da confianza y claridad en la obtencin de datos de la compaa, generando valor y
disponibilidad para sus usuarios.

Partiendo de estas principales preocupaciones en las empresas, existen dos

soluciones que pueden intervenir en el cumplimiento fundamental de los objetivos
estratgicos como:
Desarrollo de una funcin centralizada
La funcin centralizada permite un mejor control y desempeo de las funciones de
seguridad informtica, sin embargo, este esquema tambin suele generar algunos
roces con otras reas de la empresa, particularmente con el rea de Sistemas.
Desarrollo de una Funcin Distribuida
Para algunas organizaciones hace ms sentido distribuir la funcin de la seguridad
ya que esto permite tener un mejor desempeo operativo a costa de menor control y
desempeo en la seguridad informtica. Algunos ejemplos de sectores de empresas
donde

esto

suele

suceder

son:

Manufactura,

Servicios,

Consultora,

Telecomunicaciones y Comercial.

La seguridad informtica es la disciplina que se Ocupa de (material informtico o

programas) de una organizacin sean utilizados de la manera que se decidi y que
el acceso a la informacin all contenida, as como su modificacin, slo sea posible
a las personas que se encuentren acreditadas y dentro de los lmites de su
autorizacin.
https://seguinfo.wordpress.com/2007/10/18/la-funcion-de-seguridadinformatica-en-la-empresa/

http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=932
https://prezi.com/2i1dkyfaeyha/la-importancia-de-la-seguridad-informatica/
http://www.mintic.gov.co/gestionti/615/articles-5482_Modelo_Seguridad.pdf

- Referenciar: empresa, sector, tamao aproximado y URL del artculo.

Kodak pec de
Contexto 1.
1.1 Kodak contaba con una planeacin estratgica adecuada en su etapa inicial?
Como una de las compaas que lider el mercado fotogrfico, Kodak efectivamente
emple los mejores casos de xito y estrategia de la poca, en su etapa de Prosperidad
Kodak fue una empresa innovadora, enfocada al cliente, desarrollando productos nicos en
el mundo, volvindose monoplica y muy rentable. En la etapa de competencia, gracias a la
globalizacin empiezan a parecer sus mayores competidores, Kodak pierde su liderazgo en
innovacin, inicia el decaimiento y perdida de su mercado en lo referente a sus productos
principales, tambin irrumpe la tecnologa digital y el Internet, acompaados de los
telfonos inteligentes junto con redes sociales que invitan otro tipo de interacciones. Sin
logran un mayor impacto y con el auge de sus competidores siempre existi su exceso de
confianza, falta de visin, un poco de soberbia pesada como su tamao, bastante
burocrtica y sobre todo, el intentar resistir en medio de la revolucin digital con un modelo
de negocios anticuado, alejado del consumidor de los entornos digitales, basado en la venta
de pelcula y en la impresin. Tambin le falt renovar una cultura de comercializacin con
caractersticas que funcionaron antes del uso comn de Internet hacia 1990.
http://mba-practico.blogspot.com.co/2013/02/analisis-estrategico-ejecutivo-caso.html

Contexto 2.
2.1 Plantee las estrategias que kodak uso para posicionarse en el mercado y
convertirse en empresa lder en el mercado de la fotografa

Desarrolla factores diferenciales en las propuestas de valor para su cliente,

relacionados como:
Segmento de clientes: Los principales clientes de Kodak clientes de todas las
edades, interesados en preservar y compartir sus memorias de forma efectiva y
sencilla.
Propuestas de valor: Garantizaba no slo el servicio al cliente, sino la disponibilidad
de equipo y consumibles, generando confianza y lealtad.
Canales: Los canales de venta de Kodak incluan tiendas propias, as como puntos
de venta en empresas de terceros.
Relacin con los clientes: La relacin de Kodak con sus clientes siempre fue directa
y de calidad.
Flujos de efectivo: Las propuestas de valor de Kodak permitieron que sta lograra
vender sus productos a precios moderadamente altos.
Recursos clave: El principal activo, imagen de Marca y el posicionamiento de la
misma en la mente de los clientes.
Actividades clave: La investigacin y desarrollo de nuevos productos.
Alianzas clave: Los proveedores, instituciones financieras y las grandes empresas
generan los flujos de efectivo.
Estructura de costos: El principal gasto se da en investigacin y desarrollo para la
creacin de nuevos productos.
Importancia de la comunicacin y sus interfaces con los desafos ambientales NMERO 79 MAYO - JULIO 2012

3.1 De acuerdo al estudio del caso empresarial kodak estructure la posible visin y
misin con la que contaba kodak al inicio de sus operaciones y confrntela con la
misin y visin que de acuerdo a su concepto debi haberse establecido para no
vivir la experiencia fatal de la compaa.
Nuestra visin (antigua):
"Nuestra herencia ha sido y nuestro futuro es ser el lder mundial en imagen".
Nuestra misin (antigua):
"Construir un mundo de clase, orientado a los resultados cultura proporcionar a los
consumidores y clientes con muchas formas de capturar, almacenar, procesar, de
salida, y comunicar imgenes y fotos como recuerdos, informacin y entretenimiento
a las personas y las mquinas en cualquier lugar, en cualquier momento, y llevar
diferenciada , soluciones rentables al mercado rpidamente y con una calidad
impecable, a travs de un equipo diverso de empleados energticos con el talento

de clase mundial y habilidades para sostener Kodak como el lder mundial en

imagen ".
http://www.kodak.com/TW/en/nav/aboutKodak/vmission.shtml
Nuestra visin (nueva):
Lder mundial en la captura de imgenes y momentos histricos de nuestras vidas.
Nuestra misin (nueva):
Para el 2024, ser el ms grande proveedor de imgenes de alta calidad e impacto
para nuestros clientes, acompaados de soluciones tecnolgicas que permitan
satisfacer sus necesidades y generen valor a sus marcas, acompaados de un
talento humano innovador que genere recordacin y mantenga una alta
disponibilidad de insumos en cualquier parte del planeta.
http://www.kodak.com/TW/en/nav/aboutKodak/vmission.shtml
4.1 Identifique y argumente las principales fallas que se evidencian para el caso
kodak con respecto a la planeacin a largo plazo y a la planeacin tctica.
Largo plazo

Kodak decidi actuar tardamente.

Creer gozar siempre del monopolio del mercado.

Desventajas en los costos.
Canales de distribucin.
Confiar siempre en un producto vaca lechera.

Desconoce la tendencia del mercado.

Desconoce las preferencias de sus clientes.

Su confianza gener siempre una zona de confort en el mercado, creyendo cambiar

ms rpido que los dems competidores.

Su misin y visin no se reinventa con el mercado.

Planeacin tctica.
Poder Negociador de Proveedores.
Poder Negociador de Compradores.
No se reinventa con las nuevas tecnologa del mercado.
La propuesta de valor no se reinventa para sus clientes.
Enfoque a solo un tipo de produccin.
No se tiene en cuenta los ciclos de los productos.

http://camilomatizbernal.blogspot.com.co/2013/01/fotografia-tomada-deelcolombiano.html
5.1 Las empresas Nacionales en la actualidad realizan una planeacin estratgica
adecuada?
Teniendo en cuenta distintas estadsticas comunicadas por el gobierno y sus entes
reguladores, el nmero de empresas que se crean por ao en Colombia y el
porcentaje de las mismas que perduran en el tiempo; considero que con las nuevas
tecnologas y conocimientos en distintos campos, un gerente cuenta en Colombia
con varias herramientas que le permiten una toma de decisiones un poco ms
acertada. Al responder si se implementa un planeacin estratgica considero que
estas son implementadas en las grandes y medianas empresas, que cuentan con
una estructura organizacional mucho ms desarrollada, lo que le permite navegar en
estos conceptos, las grandes desventajas se evidencian en empresas nuevas o muy
pequeas, ya que su proyeccin es ms limitada. He sido participe en muchos
casos en estrategias de reinventar empresas, o reinventar negocios,
lamentablemente en Colombia a pesar de la estrategia empleada se tiene muy
marcado el hecho de un desarrollo cambiante e inestable en temas comerciales y
polticos, lo que hace que nuestro producto interno sea uno de los ms golpeados
por la globalizacin y el ingreso de nuevos insumos a costos inferiores al producido
en algunos sectores, sumado a la corrupcin que impide que los anlisis
estratgicos de una compaa se vean nublados por decisiones ajenas a las del
producto o las tendencias del mercado.
6.1 Que enfoque se le dio al pensamiento estratgico de kodak en cada una de sus
tres etapas?
No es suficiente pensar estratgicamente. Hay que actuar estratgicamente y
a tiempo.
En la primera etapa kodak tiene el monopolio del mercado por ser el primero en
capturar los recuerdos para toda la vida, lo que hace pensar que estos solo se
pueden captar de una sola forma, es dueo del nico producto que mejor lo hace y
asume que no tiene competencia cercana.
La segunda fase apunta a una diversidad de productos y nuevos nichos de
mercado, descuidando su misin y visn originales pero sin cambiarlas ni adaptarlas
en el tiempo a las tendencias de los nuevos clientes.
La tercera presenta una cada acumulada por la aparicin masiva de internet, junto
con las nuevas tendencias sociales y medios digitales que cambiaron el concepto de
un lbum familiar, pasndolo a un accionar diario en las comunicaciones.
Pensar estratgicamente no es planeamiento estratgico, es pensar para generar
opciones en un futuro, por lo que pensar estratgicamente es generar opciones,
como lo es actuar a operar.

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/01/30/para-ganar-la-clavesiempre-estara-en-el-enfoque-estrategico/

1.1. Kodak contaba con una planeacin estratgica adecuada en su etapa inicial?
Si, en su etapa inicial Kodak contaba con una adecuada planeacin estratgica (pero lo hizo
solamente a corto plazo) ya que durante esa temporada fue el lder de la fotografa analgica y su
enfoque estaba definido en su imagen y posicionamiento, por tratarse en su poca de prcticamente
de la nica empresa sin competencia dedicada al negocio de la fotografa pues no existan productos
sustitutos que pudieran reemplazarlo, sin embargo este caso refleja que la gerencia opto por una
planeacin intuitiva donde no se documentaron con los posibles cambios en el mbito social,
tecnolgico, cultural, adems la gerencia no se preocup por redefinir peridicamente los objetivos y
estrategias del negocio y esto los llevo a ser obsoletos. Torres (2006).
2.1 Plantee las estrategias que kodak uso para posicionarse en el mercado y convertirse en
empresa lder en el mercado de la fotografa.
Produccin en serie relacin costo/beneficio
Orientacin al cliente, la marca era reconocida en el sector de la fotografa contaba con un
excelente prestigio.
Kodak impuso un modelo de alcance global
Estrategia de penetracin a travs de actividades de Publicidad, venta personal y promocin de
ventas
Larga vida til de sus productos
Diversificacin e innovacin de productos a travs del beneficio de la inmortalizacin de los
momentos a travs de la fotografa
Por las caractersticas de los productos que ofreca (cmaras fotogrficas, papel fotogrfico,
impresoras, scanner, etc.)
Ofreca productos de alta calidad
3.1 De acuerdo al estudio del caso empresarial kodak estructure la posible visin y misin con
la que contaba kodak al inicio de sus operaciones y confrntela con la misin y visin que de
acuerdo a su concepto debi haberse establecido para no vivir la experiencia fatal de la
compaa.
Misin: Fabricacin y comercializacin de productos fotogrficos.
Visin (etapa inicial): Ser lder en la fabricacin de artculos fotogrficos.

Posible Misin inicial de Kodak: Suministrar comodidad y calidad a nuestros consumidores para
hacer que ms y ms personas experimenten las maravillas de la fotografa y puedan captar y revivir
sus ms queridos momentos.
Misin que debi haberse establecido: Ser una empresa que haga de las necesidades sociales y
empresariales, un alta gama de soluciones en la industria fotogrfica, ptica y de imgenes, a travs
de equipos de precisin e instrumentos tecnolgicos que contribuyan con la progreso de la
humanidad a travs del desarrollo aplicado a las necesidades especficas de cada empresa o
persona ofrecindoles soluciones integrales con la finalidad de desarrollar productos y tecnologa de

fcil uso, que excedan sus expectativas, produzcan resultados impresionantes y que tenga
sobresalientes niveles de rentabilidad, calidad, presencia e influencia en el mercado.
Posible Visin inicial de Kodak: Ser el lder mundial en diseo, produccin y comercializacin de
equipos fotogrficos.
Visin que debi haberse establecido: Ser una empresa de reconocido prestigio nacional e
internacional, con excelencia en ventas en la industria fotogrfica, ptica y de imgenes, ofreciendo
soluciones integrales con la finalidad de desarrollar productos con sofisticadas funciones
automticas, tecnologa y soporte, donde se brinde un producto de excelente calidad y en donde el
mejoramiento continuo en todas las reas sean de agrado a nuestros consumidores, de eficiente
gestin, competitiva, con alianzas estratgicas en el mbito nacional e internacional, comprometida
con el servicio al cliente, la formacin integral de su recurso humano y tecnolgico. Y ser un ejemplo
para la sociedad a lo que se refiere en buen servicio.
4.1 Identifique y argumente las principales fallas que se evidencian para el caso kodak con
respecto a la planeacin a largo plazo y a la planeacin tctica.
Fallas Planeacin a Largo Plazo
No invirti en investigacin y desarrollo para la creacin de nuevos productos atractivos para el
mercado
Kodak solo se concentr en el presente y dejo de lado el futuro
Dejo que la visin, misin y estrategias perdieran valor y esencia, y no se hizo un refuerzo de ellas
durante el ciclo de vida del producto y de la marca.
No actu a tiempo
Pensar que no podan existir nuevos competidores como Canon, Nikon, Fuji y Sony que lideran el
mercado de las cmaras y fotografa digital
No identificar la posible transformacin del mercado a travs de la tecnologa, el Internet y las
redes sociales
No se fidelizacin la marca ante el cliente

Kodak fallo con su planeacin a largo plazo porque no combino el pensamiento intuitivo y el
analtico en cuanto a las proyecciones futuras y no revalu su misin, visin, objetivos y
estrategias que creo en su primera etapa y lamentablemente estas decisiones la llevaron
prcticamente a su desaparicin.

Planeacin Tctica
Alianzas empresariales estratgicas
Falta de Intuicin del gerente
No se le puso atencin a los indicadores de rendimiento
No se realiz retroalimentacin continua para tomar acciones correctivas
No se realizaron mediciones y controles a medida que la empresa cumpla con sus perspectivas
No se desarrollaron objetivos especficos y no se llevaron a cabo

En cuanto a la planeacin tctica Kodak fallo porque no actu a tiempo, no hizo una medicin
constante del rendimiento de la empresa en cuanto a los productos que ofreca, es evidente
que el gerente no contaba con las habilidades y herramientas para cubrir las necesidades
futuras del cliente y tampoco vio la necesidad de pedir el soporte pertinente en las otras
reas de la compaa.

5.1 Las empresas Nacionales en la actualidad realizan una planeacin estratgica adecuada?
Considero que las pymes y medianas empresas nacionales por lo general no hacen una adecuada
planeacin estratgica, las empresas inician sus negocios con una alta expectativa pero sin la
suficiente capacitacin, ni la infraestructura tecnolgica necesaria para dar soporte a sus
ideas. (Snchez, 2003)

Aunque varios empresarios han definido una visin, una misin y tienen objetivos definidos, terminan
concentrados en las tareas del da a da y es muy poco el tiempo que dedican a desarrollar las
actividades que exige la estrategia general y la planeacin a corto, mediano y largo plazo (Kenneth,
1984). Y esto conlleva a que las empresas no revalen y modifiquen las estrategias, y en vez de
estar a la vanguardia y ser ms competitivas resultan desapareciendo.
6.1 Que enfoque se le dio al pensamiento estratgico de Kodak en cada una de sus tres
etapas?
En la primera etapa, Kodak tena en sus manos todos los elementos de la cadena de valor, desde la
produccin hasta el desarrollo y comercializacin de sus productos (Giavetti, 2005, p.5), lo que le
haca suponer que tenan el sartn por el mango ya que las decisiones que tomaron durante casi un
siglo les permiti posicionarse en el mercado, (se orient en la imagen de la marca y el
posicionamiento de la misma en la mente de los clientes) con su estrategia de lder olvidaron poner
en prctica el pensamiento estratgico y avanzar en un plan de accin a futuro.
En la segunda etapa, Kodak queda rezagada por la aparicin del mundo digital y el internet que
aceler el surgimiento de nuevos competidores ms fuertes que si haban invertido en investigacin y
desarrollo. Kodak decidi tener una estrategia competitiva con base en la diferenciacin mediante
acciones ofensivas y defensivas (Porter, 1980), sin obtener buenos resultados ya que diversifico su
portafolio demasiado tarde cuando sus competidores llevaban la delantera en la industria de la
imagen digital y lastimosamente el usuario ya no era fiel a la marca.
En la ltima etapa que ya estaba regida por la interactividad, la tecnologa digital y el bum de las
redes sociales, Kodak perdi totalmente su enfoque de pensamiento estratgico pues la marca no
haba realizado 10 aos antes una planeacin estratgica a largo plazo y esto hizo que la marca
perdiera valor en el tiempo y en el mercado. Celdran & Gonzalez (2012)

Referencias
Torres, M. G. . (2006). Manual De Planeacion Estrategica/Manual of Strategic Planning. Panorama
Editorial.
Olamendi, G. (2009). Estrategias de posicionamiento. Recuperado el, 20.
Morrisey, G. (1998). Planeacin a largo plazo. Prentice.
Porter, M. E., & Perez, M. A. D. L. C. (1980). Ventaja competitiva. Compaqma Editorial Continental.
Kenneth J. A. (1985) Manual de administracin estratgica. Mxico: Mc Graw Hill Interamericana.
Snchez J. (2003) Estrategia Integral para PYMES innovadoras. Revista EAN 2003; 47:34-45
Celdran, H., & Gonzalez, J. (1 de 02 de 2012). Diez momentos Kodak: la anunciada muerte de la
empresa fotogrfica ms importante de la historia. Recuperado el 03 de 08 de 2016, de Blogs
Trasdos: http://blogs.20minutos.es/trasdos/2012/02/01/anunciada-muerte-kodak/