Programa de Autoaprendizaje

Transformacional (PAT)

Presentan:

MANUAL DE:
GERENCIA(Aprobado
DEL aTALENTO
HUMANO
nivel de Maestra)

El talento atrae dinero, pero el dinero no siempre atrae talento.

El que tiene talento, y se sabe rodear de l,
tarde o temprano acabar teniendo dinero.

Gestin, Desarrollo y Administracin

del Talento Humano

s
absolutamente
cierto,
que
hoy tenemos un nuevo mundo
empresarial,
ms
globalizado,
exigiendo, que los individuos que
lideran los procesos y aportan al desarrollo de las
organizaciones, tengan una mayor cualificacin.
Los grandes desafos que confrontan las
organizaciones del siglo XXI conllevan una
inevitable responsabilidad con una sociedad,
que exige mejores prcticas gerenciales, una
conciencia tica incondicional, y en consonancia
las metas de sostenibilidad del nuevo milenio.
El profesional de estos nuevos tiempos
debe buscar permanentemente formacin
y/o autoformacin en los temas que ms le
interesen y muy especialmente en aquellos
cuyos valores son ms apreciados en el
mercado laboral, garantizndole la mejora
continua de sus condiciones de carrera, y
su visibilidad por encima de otros, teniendo
en cuenta, que aquella sociedad que busca
trascender, necesita fortalecer el capital
humano productivo, representado en individuos
competentes, como una de las fortalezas que
la llevarn al logr de este objetivo.

transformacional como un medio efectivo

de aporte al posicionamiento estratgico de
las empresas del pas y del mundo, de forma
prospectiva, competitiva y sostenible.
Reconozcamos en definitiva, que en el actual
ambiente competitivo de negocios, recursos
tales como la tecnologa, los materiales, y los
activos financieros, son de ms fcil acceso
que en otras pocas. As mismo, los productos
y/o servicios son rpidamente igualados por la
competencia.
Dentro de este contexto y con base en
el importante recorrido conceptual que se
presenta en este manual, se puede afirmar,
que incorporar a las personas de manera
asertiva en la estrategia organizacional,
se convierte en un elemento relevante que
permite fundamentar la diferenciacin frente a
los competidores.
Igualmente, el eficaz gerenciamiento del
talento humano, construyendo valor a travs
de ellas, genera ventaja competitiva sostenible,
a travs de la cual, se logra consolidar la
productividad, la excelencia, la calidad y en
general, cualquier estrategia corporativa.
As las cosas, el principal desafo
que enfrenta la sociedad seria
la
del mejoramiento permanente de las
organizaciones que la integran, y La
administracin del talento humano
existe como valiosa y estratgica
herramienta
para
robustecer
la
contribucin de las personas ha
dicho mejoramiento continuo de las
organizaciones.

Veamos primero, Qu es el talento?

Es as como desde CITEMPRESARIAL, se

promueven los procesos de autoformacin

El talento se puede considerar realmente

como un potencial. Lo es en el sentido de
que una persona dispone de una serie de
caractersticas o aptitudes que puede o no
llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo
mayor o menor en funcin de diversas variables
que se pueda encontrar en su desempeo.
El talento es una manifestacin de la
inteligencia emocional y es una aptitud o conjunto
de aptitudes o destrezas sobresalientes respecto

2 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

que el medio que permite a las personas

que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o
indirectamente con el trabajo.

de un grupo para realizar una tarea determinada

en forma exitosa.
El talento puede ser heredado o adquirido
mediante el aprendizaje. Por ejemplo, una
persona que tenga el talento de ser buen
dibujante, y legar esta aptitud a sus hijos o a
alguno de sus descendientes.
Asimismo una persona que no es y desee
ser dibujante, deber internalizar mediante el
aprendizaje continuo y esforzado la destreza e
internalizarlo en su cerebro la condicin que le
permita desarrollar la aptitud.
El talento humano permite desarrollar
funciones mentales que son facultades del
intelecto que intervienen en la recepcin y
procesamiento de la informacin (atencin,
concentracin,
memoria,
percepcin,
comprensin).
El talento humano, en el desarrollo de las
capacidades individuales y colectivas, permite
el crecimiento espiritual, sacando a relucir el
amor, la confianza y la valoracin de s mismo.
Las personas que sacan provecho de sus
dones, pueden dominar el sentimiento de
incapacidad para as poder mantener una
actitud de triunfo en las sociedades actuales.

Importancia del
talento humano
La administracin del Talento Humano
consiste en la planeacin, organizacin,
desarrollo y coordinacin, as como tambin
como control de tcnicas, capaces de promover
el desempeo eficiente del personal, a la vez

Proceso de formacin
y desarrollo del
talento humano

La formacin debe enlazar estrechamente

con otras actividades del talento humano.
La planificacin del empleo puede identificar
las insuficiencias de habilidades, las cuales
pueden compensarse ya sea por medio de
la provisin de personal o reforzando las
habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi
en la formacin de personas contratadas y
promovidas.
La evaluacin del desempeo ayuda
a identificar las brechas entre los
comportamientos deseados y los existentes o
en los resultados, y a menudo dichas brechas
se convierten en los objetivos de la formacin.
Por ltimo, motivar a los empleados para
adquirir y usar nuevas habilidades, con
frecuencia requiere reconocer este aprendizaje
con el salario y otras remuneraciones. Quizs,
el contacto ms estrecho se encuentre entre
la formacin y la provisin de personal interno.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 3

A menudo, la direccin de carrera requiere

una estrategia de formacin integrada
que prepare a los empleados para futuras
oportunidades internas de trabajo. Con
frecuencia, la primera experiencia de formacin
que tiene el empleado es su orientacin inicial
en la organizacin.
Adems, los empleados generalmente
informan que la mayor parte de su
desarrollo ocurre en el puesto de trabajo,
y no en los programas de formacin que
proporcionan las compaas.

Evaluacin del
desempeo y
rendicin de cuentas
Es el soporte de la dinmica requerida
para alcanzar la excelencia del servicio en
el cumplimiento de su misin. La evaluacin
del desempeo es la base para el progreso
en la carrera de un trabajador, cuyas
exigencias bsicas son los resultados en el
cumplimiento de sus metas y el desarrollo
profesional continuo.
La evaluacin y la rendicin de cuentas
suponen trabajar con planes y acuerdos
de gestin del rendimiento.
Los acuerdos sobre los objetivos que debe
cumplir cada trabajador deben satisfacer
plenamente los requisitos de la estrategia global
de gestin institucional. Con tal propsito, los

objetivos deben ser especficos y basarse en

criterios slidos y claros de xito que sirven
para medir el progreso y los logros.

9 factores en la
innovacin del
talento humano:
La innovacin del talento humano cuenta
con nueve factores a considerar en el proceso
de innovacin:
1. El contexto externo en el cual se identifican
las oportunidades para nuevas ideas,
nuevos productos o servicios. Su estudio es
clave para el impacto en la organizacin.
2. La Estrategia como la diana de actuacin
estratgica que contenga la innovacin
como norte. En virtud de los requerimientos
de sus actores claves.
3. La cultura organizacional que ofrezca las
condiciones en un ambiente de trabajo que
facilite la generacin de ideas, confianza y
aprendizaje es clave como suelo frtil
4. Tecnologa Organizativa, tomando en
cuenta la actividad de investigacin y
desarrollo, as como los subprocesos de la
gestin del capital humano.
5. Arquitectura Organizacional e Innovacin
como la expresin de la estrategia y los
procesos que mejor combinen los recursos
y las competencias que aplaquen la
innovacin.
6. La Gestin de la Innovacin desde su
creacin, almacenamiento, depresin y
aplicacin tanto en los productos y servicios
como en el mejoramiento del proceso.
7.
El Liderazgo requerido para una
organizacin basada en el aprendizaje.
8. Gestin y Direccin del Talento Humano,
el cual hace referencia a la planificacin,
organizacin, direccin, coordinacin y
control del talento humano.
9.
La dinmica relacional entre las
dimensiones
mencionadas;
es
un
abrir y cerrar continuo de procesos

4 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

desencadenantes y contributarios a la
innovacin en las organizaciones.

Importancia de la
administracin del
talento humano
No hay duda de que muchos trabajadores
por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso
se ha convertido en una preocupacin para
muchos gerentes. Tomando en consideracin
los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,
estos problemas se volvern ms importantes
con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como
personas claves en el uso de tcnicas
y conceptos de administracin de
personal para mejorar la productividad y
el desempeo en el trabajo.
En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de
la solucin. Aun cuando los activos financieros,
del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados
(el talento humano) tienen una importancia

sumamente considerable. El talento humano

proporciona la chispa creativa en cualquier
organizacin.
La direccin del talento humano es una
serie de decisiones acerca de la relacin de
los empleados que influye en la eficacia de
stos y de las organizaciones
En la actualidad los empleados tienen
expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempear. Algunos empleados
desean colaborar en la direccin de sus
puestos de trabajo, y quieren participar en
las ganancias financieras obtenidas por su
organizacin.

Aspectos bsicos en
la gestin del talento
humano

En los nuevos escenarios, por los cuales

estamos transitando, se pueden identificar
tres aspectos que se destacan por su
importancia:
La globalizacin, el permanente cambio del
contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el
trmino Recurso Humano, se basan en
la concepcin de un hombre como un
sustituible engranaje ms de la maquinaria
de produccin, en contraposicin a una
concepcin de indispensable para lograr el
xito de una organizacin.
Cuando se utiliza el trmino Recurso
Humano se est catalogando a la persona como
un instrumento, sin tomar en consideracin
que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida,
movimiento y accin a toda organizacin, por
lo cual de ahora en adelante se utilizar el
trmino Talento Humano.
La prdida de capital o de equipamiento
posee como vas posibles de solucin la
cobertura de una prima de seguros o la
obtencin de un prstamo, pero para la fuga
del talento humanos estas vas de solucin no
son posibles de adoptar.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 5

Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar

el personal necesario para la conformacin
de grupos de trabajos competitivos, es por
ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital
ms importante y la correcta administracin
de los mismos como una de sus tareas ms
decisivas.
Sin embargo la administracin de este
talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto
a la influencia de muchas variables
y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas.
Si las organizaciones se componen
de personas, el estudio de las mismas
constituye el elemento bsico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente la
Administracin del Talento Humano.

Qu es la
administracin del
talento humano?

La disciplina que persigue la satisfaccin

de objetivos organizacionales contando para
ello con una estructura, y a travs del esfuerzo
humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse,
el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin.
Si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe
prestar primordial atencin a su personal,
(talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta
a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.

Definicin de
recursos y talento
humano
La organizacin, para lograr sus
objetivos requiere de una serie de
recursos, estos son elementos que,
administrados
correctamente,
le
permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos.
Existen tres tipos de recursos:

Para ubicar el papel de la Administracin

del Talento Humano es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. As pues, precisa
traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones,
ms o menos concordantes, para que el
propsito de este ensayo diremos que es:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan

comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro
se listan los sistemas, procedimientos,,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o
la actividad humana quedan comprendidos
en este grupo, sino tambin otros factores
que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias,
motivacin,
intereses
vocacionales,
aptitudes,
actitudes.,
habilidades,
potencialidades, salud, etc.

6 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Desarrollo de una
filosofa propia de la
administracin del
talento humano
Las acciones de las personas siempre
estn basadas en sus suposiciones bsicas;
esto es particularmente cierto en relacin con
la administracin de personal.
Las suposiciones bsicas con respecto a
las personas, pueden ser:

si se les puede tener confianza,

si les desagrada el trabajo,
si pueden ser creativas,
por qu actan como lo hacen
y la forma en que deben ser tratadas,

Todo lo anterior comprende una filosofa

propia de la administracin de personal. Todas
las decisiones sobre el personal que se tomen
(la gente que se contrate, la capacitacin
que se les ofrece, las prestaciones que se le
proporcionen) reflejan esta filosofa bsica.

Cmo se desarrolla una filosofa as?

En cierta medida, eso es algo que se tiene
de antemano. No cabe la menor duda de que
una persona trae consigo a su trabajo una
filosofa inicial basada en sus experiencias,

educacin y antecedentes. Sin embargo, esta

filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos
y experiencias.
Por lo tanto, se proceder a analizar algunos
de los factores que influyen en estas filosofas.

Influencia de la
filosofa de la alta
administracin
Uno de los factores que darn forma a la
filosofa personal de cada empleado ser
la de la alta administracin de la empresa
para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la
alta administracin puede o no ser explcita,
generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y
reas en la organizacin.

Influencia de las
suposiciones bsicas
propias acerca del
personal
La filosofa que se tenga sobre la
administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 7

se hagan sobre las personas. Por ejemplo,

Douglas McGregor distingue entre dos
conjuntos de suposiciones que clasific como
Teora X y Teora Y.
Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un
rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana
de rechazo al trabajo, la mayora de
las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos a fin de lograr que realicen
un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere
ser
dirigido
y
desea
evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos
gerentes reflejan un conjunto de suposiciones
de la Teora Y, las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza
inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de
castigos no son los nicos medios
para lograr que se realice un esfuerzo
hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados
al satisfacer sus necesidades de orden
superior en cuanto al logro, estima y
autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende,
en condiciones apropiadas, no solo
a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado
relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin
de problemas organizacionales estn
continuamente distribuidas en la
poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones
como stas, se manifiestan a s mismas en dos
tipos o sistemas bsicos de organizaciones a
las que califica como Sistema I y Sistema IV.

En las organizaciones de Sistema I seala:

1.- La gerencia es considerada como
desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin
de metas de la organizacin se realiza
en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados
a trabajar con temor, amenazas y
castigos.
4.- El control est muy concentrado en la
alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema
IV, es decir, una organizacin basada en
suposiciones del tipo de la Teora Y.
En las organizaciones del Sistema seala IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta
en los subordinados.
2.-
La toma de decisiones est
generalmente
dispersa
y
descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados
por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin
entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est
muy difundida y los niveles ms bajos
tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados
anteriormente, existe otro - La necesidad
de motivar a los empleados - que afectar
la formacin de una filosofa propia sobre
el personal. Este factor ser explicado con
detenimiento ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro
de una organizacin existe un puesto vacante.
Qu se puede hacer para incrementar la
probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organizacin
y sea productiva? Tal vez se podra pedir
a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad
de, intereses y aptitudes. Tambin se puede

8 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

considerar la posibilidad de someter a los

candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de
las pruebas escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas.
Es decir, stas no prevn el rendimiento
laboral posterior.
Al parecer, ello se debe a que estn muy
alejadas de las conductas laborales reales.
Por tanto, para poder realizar una seleccin
efectiva y correcta de la persona que ocupar
un puesto vacante dentro de una organizacin
se debe primero efectuar un anlisis de
puestos.

Prcticas de seleccin

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar

las caractersticas individuales (capacidad,
experiencia y dems) a los requisitos del
puesto. Cuando la administracin no logra
una buena integracin, tanto el rendimiento
como la satisfaccin de los empleados se ven
afectados. En esta bsqueda por lograr la
debida integracin entre el individuo y el
puesto, por dnde empieza la administracin?
La respuesta sera: en determinar las
exigencias y los requisitos del puesto. El
proceso de determinar las actividades de
un puesto se llama anlisis del puesto.

Anlisis de puestos

Se denomina Anlisis de Puestos al

procedimiento a travs del cual se determinan

los deberes y naturaleza de las posiciones y los

tipos de personas (en trminos de capacidad
y experiencia), que deben ser contratadas
para ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizan para desarrollar las descripciones
del puesto (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona
que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general
se tratar de obtener uno o ms de los
siguientes tipos de informacin por medio de la
realizacin de anlisis de puestos:
*
Actividades del Puesto. Primero,
por lo general se obtiene informacin
sobre las actividades reales de trabajo
desempeadas tales como limpieza,
cortar, galvanizar, codificar o pintar.
En ocasiones, tal lista indica tambin
cmo, por qu y cuando un trabajador
desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra
reunirse informacin tambin sobre
comportamientos humanos tales como
sensibilidad, comunicacin, toma de
decisiones y escritura. En este punto
se incluira informacin referente a las
exigencias personales del puesto en
trminos de gasto de energa, caminar
largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y
Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se
incluye informacin sobre los productos
fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica
(como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesoras o
reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin
se rene informacin con respecto a los
estndares de desempeo (por ejemplo,
en trminos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo),
por medio de los cuales se evaluar al
empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se
incluye informacin referente a cuestiones
como condiciones fsicas del trabajo,

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 9

horario del trabajo y el contexto social y

organizacional; por ejemplo, en los trminos
de la gente con la que el empleado deber
interactuar normalmente. Tambin podra
incluirse aqu informacin referente a los
incentivos financieros y no financieros que
conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen,
por lo general se rene informacin con
respecto a los requisitos humanos del
puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo
(educacin, capacitacin, experiencia
laboral, etc), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas
fsicas, personalidad, intereses, etc.) que
se requieren.

Usos de la
informacin del
anlisis de puestos
Como se resume en la siguiente figura, la
informacin generada por el anlisis de puestos
se utiliza como base de varias actividades
interrelacionadas de la administracin de
personal:

Evaluacin del
desempeo
La evaluacin del desempeo implica
comparar el desempeo real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con
frecuencia es a travs del anlisis de puestos
que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben
alcanzar y las actividades especficas que se
tiene que realizar.

Capacitacin.

Se utilizar la informacin del anlisis

de puestos para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que
el anlisis y las descripciones resultantes del
puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS
DE PUESTOS

Reclutamiento y seleccin.

El anlisis de puestos proporciona

informacin sobre lo que representa el puesto
y los requisitos humanos que se requieren
para desempear esas actividades. Esta
informacin es la base sobre la que se decide
qu tipos de personas se reclutan y contratan.

Compensaciones.

Tambin es necesaria una clara comprensin

de lo que cada empleo representa para estimar
el valor de los puestos y la compensacin
apropiada para cada uno. Eso se debe a que la
compensacin (salario y bonos) est vinculada
generalmente a la capacidad requerida, al
nivel de educacin, a los riesgos de seguridad
y otros; todos ellos son factores que se
identifican por medio del anlisis del puesto.

Los seis pasos para realizar un anlisis de

puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin
resultante del anlisis de puestos. Se empieza
por identificar el uso que se le dar a la
informacin, ya que eso determinar el tipo de
datos que se renan y la tcnica que se utilice
para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los
antecedentes. A continuacin, es necesario
revisar la informacin disponible sobre
los antecedentes, como es el caso de los

10 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

organigramas, diagramas de proceso y

descripciones del puesto. Los organigramas
muestran la forma en que la posicin en
cuestin se relaciona con otros puestos y cul
es su lugar en la organizacin. El organigrama
debe identificar el ttulo de cada poblacin y,
por medio de lneas que las conectan, debe
mostrar quien debe reportar a quin y con
quin se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin
ms detallada del flujo de trabajo que la que se
puede tener con un organigrama. En su forma
ms simple, un diagrama de proceso muestra
el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones
representativas para analizarlas. El siguiente
paso es seleccionar varias posiciones
representativas que sern analizadas. Esto
es necesario cuando hay muchos puestos
similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo,
las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis
del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos
sobre las actividades del mismo, las conductas
requeridas de los empleados, las condiciones
de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los
participantes. El anlisis de puestos ofrece
informacin sobre la naturaleza y funciones del
puesto, esta informacin debe ser verificada
con el trabajador que lo desempea y el superior
inmediato del mismo. El verificar la informacin
ayudar a determinar si sta es correcta, si
est completa y si es fcil de entender para
todos los involucrados. Este paso de revisin
puede ayudar a obtener la aceptacin del
ocupante del puesto con relacin a los datos
del anlisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripcin de las
actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y
especificacin del puesto. En la mayora de los
casos, una descripcin y especificacin de un
puesto son dos resultados concretos del anlisis

de la posicin; es comn que se desarrollen

posteriormente. La descripcin del puesto es
una declaracin por escrito que describe las
actividades y responsabilidades inherentes al
puesto, as como las caractersticas importantes
del mismo tales como las condiciones de trabajo
y los riesgos de seguridad. La especificacin
del puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podra
ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripcin del puesto.

Instrumentos de seleccin

Qu tienen en comn solicitudes,

entrevistas, pruebas de empleo, verificacin
de antecedentes y cartas personales de
recomendacin? Todos ellos son instrumentos
para obtener informacin del solicitante al
empleo y pueden ayudar a la organizacin a
decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados
para el puesto en cuestin.
Repasemos algunas de los instrumentos de
seleccin ms importantes.

Entrevistas

Sin duda, la entrevista es el medio de

seleccin que ms se usa y del cual dependen
las organizaciones para diferenciar a los
candidatos. Desempea un papel primordial en
ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista
lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa
mucho, sino que sus resultados suelen tener una
influencia inconmensurable en la decisin de la
seleccin. El candidato que sale mal librado en
la entrevista de empleo puede ser excluido del
conjunto de solicitantes, independientemente
de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con
tcnicas ms refinadas para buscar trabajo,
sobre todo en las usadas en el proceso de la
entrevista, es la contratada, aunque quiz no
sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque,
para asombro de muchos, la entrevista tpica,
mal estructurada, es un mal instrumento de

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 11

seleccin para la mayor parte de los empleos.

Por qu? Porque los datos reunidos en estas
entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
relacin con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas
son buenas para determinar la inteligencia
del solicitante, su nivel de motivacin y
sus habilidades interpersonales. Cuando
estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un
instrumento valioso.

Pruebas Escritas

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de

inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de
capacidad mecnica y espacial, de exactitud
de percepcin y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado
de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semiespecializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de
inteligencia son proyectoras razonablemente
buenas para los puestos de supervisin.
Sin embargo, la administracin tiene la
obligacin de demostrar que las pruebas
utilizadas guardan relacin con el puesto.

Como las caractersticas que tocan muchas

de estas pruebas estn bastante alejadas del
rendimiento real del empleo mismo, no se han
podido obtener coeficientes altos de su validez.
El resultado ha sido un menor uso de pruebas
escritas tradicionales y un mayor inters por
las pruebas de simulacin del rendimiento.

Pruebas de Simulacin
del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un
solicitante puede ocupar un puesto que pedirle
que lo desempee? sta es la lgica de las
pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento
han ido adquiriendo popularidad en los pasados
veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas
pruebas se deriva del hecho de que se basan en
datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben
satisfacer mejor el requisito de su relacin con el
trabajo que las pruebas escritas.
Las pruebas de simulacin del rendimiento
estn compuestas por conductas laborales
reales y no por sustitutos, como sera el caso
de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del
rendimiento ms conocidas son las muestras
de trabajo y los centros de evaluacin. Las
primeras son ideales para empleos rutinarios,
mientras que las segundas son ideales para la
seleccin del personal administrativo.
Las muestras de trabajo representan un
esfuerzo por hacer una rplica de un puesto,
en miniatura. Los solicitantes demuestran
que tienen el talento necesario realizando las
actividades. Mediante la preparacin cuidadosa
de muestras de trabajo, con base en los datos
del anlisis del puesto, se determinan los
conocimientos, las habilidades y capacidades
necesarias para cada empleo. Despus,
cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del
rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas
de simulacin del rendimiento, diseadas
en concreto para evaluar el potencial

12 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

administrativo de un candidato, seran los

centros de evaluacin.
En los centros de evaluacin hay
ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos
especializados que evalan a los candidatos
mientras se someten a ejercicios, que duran
entre dos y cuatro das, que simulan problemas
reales que enfrentaran en su puesto. Con
base en una lista de dimensiones descriptivas
que tiene que satisfacer la persona que
ocupa el puesto, las actividades pueden
incluir entrevistas, ejercicios para resolver
problemas internos, anlisis de grupo y juego
de decisiones empresariales.

Medicin de la
personalidad y los
intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad
fsica y mental de una persona para explicar el
desempeo en el trabajo de la misma, ya que
tambin son importantes otros factores como
su motivacin y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de
intereses y personalidad como posibles medios
de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se
utilizan para medir aspectos bsicos de
la personalidad del aspirante, como la
introversin, la estabilidad y la motivacin.
Muchas de las pruebas de personalidad son
proyectivas; a la persona que se somete a la
prueba se le presenta un estmulo ambiguo
como podra ser una mancha de tinta o una
imagen borrosa y se le pide que lo interprete
o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms
difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que
evaluar las interpretaciones y reacciones de
quien se someti a la prueba e inferir a partir
de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad
de estas pruebas para la seleccin supone el
poder encontrar una relacin entre algn rastro
de la personalidad que se pueda medir (como
la introversin) y el xito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los

intereses de una persona con los de elementos
en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una
persona se somete a un Inventario StrongCampbell, recibira un informe que mostrara sus
intereses en relacin con los de personas que
ya estn en ocupaciones como las de Contador,
Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina.
Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean tiles en
la planeacin de la carrera, ya que tal vez una
persona se desempee mejor en empleos
que incluyan actividades en las que est
interesado. Estas pruebas pueden ser tiles
tambin como instrumentos de seleccin. Es
claro que si se puede seleccionar a personas
cuyos intereses son similares a los de los
empleados de xito en puestos para los
que se desea contratar personal, hay ms
probabilidades de que los aspirantes tengan
xito en sus nuevas posiciones.

Conceptos bsicos
de las pruebas
Validez

Una prueba, bsicamente, es una muestra

de la conducta de una persona. Sin embargo,
con algunas de ellas, la conducta que se
estudia es ms fcil de evaluar que con otras.
Por lo tanto, en algunos casos la conducta que
se analiza es evidente a partir de la prueba
misma: una prueba de mecanografa es un

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 13

ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde

claramente a una conducta en el trabajo, en
este caso la mecanografa.
En el otro extremo, podra no haber una
relacin aparente entre los elementos de
la prueba y la conducta. ste es el caso de
las pruebas de personalidad proyectiva,
por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de
apercepcin temtica, se pide a la persona
que explique cmo interpreta una fotografa
un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza
despus para obtener conclusiones sobre su
personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms
representativas de la conducta que deben
evaluar que otras. Debido a esto, es mucho
ms difcil probar que algunas pruebas
evalan lo que deben medir, es decir, que son
vlidas.
La validez de una prueba responde a la
interrogante: qu mide esta prueba? Con
respecto a las pruebas para la seleccin de
personal, el trmino validez con frecuencia
se refiere a la evidencia de que la prueba
est relacionada con el empleo, en otras
palabras, que el rendimiento en la prueba
es un predictor vlido del desempeo
subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el
criterio de validez se refiere bsicamente a la
demostracin de que los que se desempean
bien en la prueba tambin lo harn en el
empleo, y que los que se desempean mal en
la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por
lo tanto, la prueba tiene validez en la medida
en que las personas con calificaciones ms
altas se desempean mejor en el empleo. En
la evaluacin psicolgica, la forma de predecir
es la medida que se est tratando de relacionar
con un criterio, como sera el desempeo
en el trabajo. El trmino criterio de validez
proviene de esa terminologa. El siguiente
cuadro resume los resultados sobre la validez
de diversos instrumentos de seleccin. Las
pruebas del desempeo real ocupan el primer
lugar, las evaluaciones indirectas como
las pruebas psicolgicas o el desempeo
acadmico ocupan un lugar ms bajo.

Esto sugiere:
(1) los medios de prediccin como estos
se utilizan mejor en conjuncin con otros
instrumentos de seleccin y que
(2) se deben utilizar de manera adecuada
para que sean tiles.

Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la
Graduate Record Examination sea til para
los directores de admisiones universitarias?
Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta
contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo
general es que las calificaciones de las personas
en esas pruebas han demostrado que pueden
predecir la forma en que se desempearn.
Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los
estudiantes que obtienen una calificacin alta en
las pruebas de admisin de graduados tambin
se desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin
sea til, una empresa deber estar segura
de que las calificaciones en la prueba estn
relacionadas en una forma predecible con el
desempeo en el trabajo. En otras palabras,
es imperativo que se valide la prueba antes
de utilizarla: la empresa deber estar segura
de que las calificaciones en la prueba son un
buen medio para tener algn criterio como
el desempeo en el trabajo. El proceso
de validacin requiere generalmente de la
experiencia de un psiclogo industrial y es
coordinado por el departamento de personal.

Proceso de formacin
y desarrollo del talento
humano
La formacin es un proceso sistemtico
en el que se modifica el comportamiento,
los conocimientos y la motivacin de los

14 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

En las etapas de formacin y desarrollo,

los objetivos se usan para seleccionar y
disear el programa de instruccin, y
para impartir la formacin.

empleados actuales con el fin de mejorar la

relacin entre las caractersticas del empleado
y los requisitos del empleo.
En la actualidad, las compaas
consideran la formacin como una parte
de su inversin estratgica al igual que
las plantas y el equipo, y la ubican como
un componente vital en la construccin de la
competitividad.
A pesar de contar con grandes presupuestos,
buenas intenciones y necesidades reales,
muchos programas de formacin no logran
resultados duraderos. Muy a menudo, esto
se debe a la imprecisin en las metas de la
formacin y a una evaluacin ejecutada
en forma insatisfactoria. Si no sabemos a
dnde vamos, es imposible decir si algn da
llegaremos. Muchas organizaciones gastan
millones en la formacin y nunca saben si sta
funciona. Pero hay tcnicas para enlazar la
formacin con los resultados.

Enfoque de diagnstico
a la formacin
En el siguiente cuadro, se ilustran tres
niveles principales en el desarrollo, la puesta
en marcha y la evaluacin de las actividades
de formacin.
La estimacin de las necesidades consiste
en examinar las metas en los niveles de
la organizacin, el trabajo, la tarea, el
conocimiento-habilidad-capacidad
(CHC),
as como la persona-individuo. Este proceso
identifica las brechas que se convierten en los
objetivos de la instruccin.

Por ltimo, la fase de evaluacin abarca

la aplicacin de criterios que reflejen los
objetivos y los modelos de evaluacin con el
fin de determinar si la formacin cumpli con
los objetivos originales. Los resultados de esta
evaluacin constituyen la base para una nueva
estimacin de las necesidades, y as continua
el proceso.

Estimacin de las
necesidades de
formacin
Alguna vez ha estado en una clase en donde
el instructor no establezca ningn objetivo
especfico, y al parecer nadie sabe qu es lo
que se intenta lograr?
Si es as, usted sabe que es muy posible
realizar la formacin sin objetivos especficos,
pero nunca sabr si funciona. La estimacin de
las necesidades para la formacin es un caso
especial del proceso general de eleccin de
objetivos y modelos de evaluacin. De hecho,
los objetivos de la planificacin del talento
humano son el comienzo para el anlisis de
las necesidades de formacin. Las brechas
entre los resultados deseados y los reales, los
logros de unidad, los niveles de desempeo
del trabajador y otras caractersticas de ste
pueden ser los objetivos de la formacin bajo
dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente
importantes como para merecer la
atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la
formacin.
La formacin no es una panacea. A
menudo lo que al principio pareca ser un

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 15

problema de formacin se dirige de mejor

manera por medio de otras actividades. En
ocasiones, la formacin se disea directamente
en respuesta a la peticin del empresario.
Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el
proceso de anlisis de las necesidades. Las
necesidades de formacin pueden identificarse
en los niveles de la organizacin, trabajos,
tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.

Anlisis de la
organizacin

El anlisis de las necesidades en el nivel

de la organizacin comprende el examen de
las direcciones generales de la organizacin
y la necesidad por determinar el ajuste de la
formacin. La organizacin del aprendizaje se
cataloga como una clave para la competitividad,
la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida.
Mientras no haya un consenso en el
significado exacto de la organizacin del
aprendizaje, muchos estarn de acuerdo
en que dicha organizacin abundar en
incertidumbre, le dar poder a los directores
medios, constantemente se esforzarn en
mejorar y fomentar la lealtad colectiva.
La organizacin del aprendizaje proporciona
ejemplos de necesidades a nivel organizacional
que podran dirigirse por medio de la formacin.
Se puede categorizar las necesidades a
nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin.

El mantenimiento de la organizacin
pretende asegurar un abastecimiento estable
de habilidades. Se relaciona estrechamente
con la planificacin del empleo y la planificacin
de la sucesin. Los desequilibrios de las
habilidades pueden iniciar una necesidad de
formacin para preparar a los individuos a
cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar
roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se
relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de diagnstico. Las ganancias, los
costos laborales, la calidad del producto y
otras medidas podran significar brechas que
la formacin puede estrechar. En efecto, una
razn importante para aumentar la formacin
en muchas organizaciones es que la fuerza de
trabajo existente debe adquirir habilidades para
tomar decisiones, resolver problemas, trabajar
en equipo y mostrar otros comportamientos en
apoyo a la calidad.
La cultura de la organizacin refleja el sistema
de valores o la filosofa de la organizacin. Al
examinar este factor, se puede identificar las
reas en donde la formacin puede ayudar a
aclarar o a lograr la aceptacin de los valores
entre los empleados.

Anlisis del trabajo, la

tarea y el
Conocimientohabilidad-capacidad
Anteriormente
se
describieron
los
procedimientos para el anlisis de los puestos
de trabajo y para desarrollar descripciones
y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente
de informacin acerca de las necesidades
potenciales de formacin, y algunos enfoques
de anlisis del puesto de trabajo pueden
proporcionar informacin especfica acerca de
las habilidades o los conocimientos necesarios
para realizar las tareas del puesto de trabajo.
Con frecuencia los cambios en el equipo

16 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

usado en el proceso de produccin motivarn

las necesidades de formacin.

Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los
individuos cumplen con las caractersticas
necesarias, para lograr los objetivos
individuales y de la organizacin, puede
revelar las necesidades de formacin.

La caracterstica ms evidente a examinar

sera el desempeo del empleado, y el
proceso de evaluacin sera el lugar
lgico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del
empleado.
Sin embargo, a menudo los directores
rehsan efectuar dichas evaluaciones del
desarrollo debido a que los empleados suelen
tener reacciones negativas ocasionadas
por la identificacin de las brechas en su
desempeo. Con frecuencia es mejor realizar
evaluaciones con propsitos de recompensa o
retroalimentacin que con objeto de identificar
las necesidades de formacin.

Comparacin y uso de los

mtodos de estimacin
de necesidades
Veamos varias tcnicas de estimacin en
trminos de la oportunidad para implicar a los
participantes, la necesaria implicacin de los

directores o supervisores, el tiempo requerido,

el costo y si el proceso proporciona datos que
se puedan cuantificar (expresar en nmeros).
La implicacin del alumno puede ser til
para promover la motivacin y un sentido
de responsabilidad para que la formacin
tenga xito.
La implicacin de la direccin puede ayudar
a constituir una base de apoyo y motivacin
para los alumnos, con el fin de que utilicen sus
nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo.
Una vez que todo se encuentre en equilibrio,
seran preferibles los mtodos que requieren
menos tiempo, cuestan menos y producen
informacin que puede documentarse como
nmeros.

SELECCIN Y DISEO
DE LOS PROGRAMAS
DE FORMACIN
El aprendizaje es un cambio relativamente
permanente en conocimientos, habilidades,
creencias, actitudes o comportamientos.
Obsrvese que el aprendizaje se define
en forma amplia e incluye mucho ms que la
simple capacidad para afirmar hechos o nuevos
conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la
informacin, deben existir ciertas condiciones
previas para que se logre el aprendizaje. Al
disear los programas de formacin es preciso
establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno

para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con
diferentes experiencias, grados distintos
de familiaridad con el material y diversas
capacidades fsicas y mentales.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 17

Las personas encargadas del diseo de

la formacin deben asegurarse de que sus
demandas se ajusten a las habilidades del
alumno. Es probable que la formacin que
sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco
efectiva. La inteligencia general u otras
habilidades pueden predecir el desempeo
posterior, pero las habilidades que contribuyen
al desempeo difieren de acuerdo con la
etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba
antes de empezar la formacin puede ayudar
a asegurar que logren buenos resultados. Se
ha demostrado que las pruebas de muestras
de trabajo pueden pronosticar la disposicin a
la formacin, aunque se pronostica mejor esta
disposicin a corto plazo que a largo plazo.

Motivacin del
alumno por aprender

c.- La meta final del programa completo debe

complementarse con submetas (pruebas
de trabajo, cuestionarios, peridicos), a
fin de mantener los sentimientos de logro
y motivarlos a que se preparen para el
prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo,
la frecuencia de un comportamiento se
encuentra influida por sus consecuencias.
Se puede configurar el comportamiento
reforzando
progresivamente
los
acercamientos al comportamiento deseado.
Es necesario administrar el refuerzo tan
pronto como se logre el comportamiento
deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms
probable ser que los refuerzos puedan
adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de
las expectativas se afirma que los individuos
estn motivados a elegir el comportamiento
alternativo que es ms probable que tenga
las consecuencias deseadas.

Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern

a menos que se encuentren motivados para
hacerlo. Los factores que afectan la motivacin
del alumno incluyen el establecimiento de
metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos
para el establecimiento de metas postulan
que las metas o intenciones conscientes de
los individuos regulan sus comportamientos.
Entonces, el trabajo del formador es lograr
que los alumnos adopten o asimilen las
metas de formacin del programa.
Kenneth Wexley y Gary Latham identifican
tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa
deben comunicarse al principio y en varios
puntos estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente
dificultad para que constituyan un reto
adecuado para los alumnos y de esta
manera, permitirles que sientan satisfaccin
cuando las alcancen, pero no deben ser tan
difciles que no se puedan lograr.

Hay dos aspectos en la expectativa:

primero, el alumno debe creer que
mejorar sus habilidades o conocimientos
tendr resultados valiosos;
segundo, el alumno debe creer que
participar en el programa de formacin
puede hacer que mejoren sus habilidades y
conocimientos y, por tanto, que se aprecien
sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente
que ha estado desempleada por largo
tiempo no suele tener estas expectativas; no

18 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

esperan que el esfuerzo dedicado a aprender

nuevos comportamientos en un programa
de formacin pueda conducirlos a conseguir
empleos significativos. Los formadores
no deben suponer que los alumnos cuentan
con percepciones precisas acerca de las
contingencias de recompensa.
Se les debe decir a los alumnos qu
resultados se pueden esperar si se lleva a
cabo de manera satisfactoria el programa de
formacin.

Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es
necesario que haya una prctica activa de
las habilidades que vayan a adquirirse. La
prctica debe continuar ms all del punto en
donde las tareas puedan realizarse con xito
repetidas veces.
Las sesiones de prctica distribuidas
(divididas en segmentos) son ms efectivas
que las prcticas en masa, un hecho ignorado
a menudo en los programas de formacin a
causa de la conveniencia.

Conocimiento de los resultados

Imagine que se est aprendiendo a jugar

boliche y que una cortina impide observar si la
bola derriba algunos pines. Si desconoce el
resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar.
Los errores se eliminan ms rpido cuando
los alumnos reciben retroalimentacin acerca
de sus xitos o fracasos.
Dicha retroalimentacin puede recibirse
de la tarea misma o bien de los formadores
o los modelos de roles. Es importante que
se proporcione la retroalimentacin en forma
inmediata a las acciones que provocan los
resultados, de manera que los aprendices
puedan relacionar sus acciones con los
resultados.
As mismo, la retroalimentacin debe
ser precisa, pues se ha demostrado que, en
ausencia de retroalimentacin, los aprendices
intentarn lograr ms consistencia, aunque

esto provoque que se equivoquen con ms

frecuencia.

Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se
debe retener lo suficiente para aplicarse
en situaciones de trabajo reales.
La cantidad de retencin depende de:
1) qu tan bien se aprendi la tarea y, repetirla,
incluso despus de alcanzada la destreza,
mejora la retencin;
2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente
cmo se relaciona la formacin con el
trabajo de los alumnos, o al proporcionar
estructuras organizadas;
3) la cantidad de interferencia, ya sea de
conocimientos previos que contradigan la
formacin o de eventos subsecuentes que
distraigan o debiliten la formacin;
4) los motivos o las percepciones que pueden
ocasionar que evitemos recordar aspectos
desagradables.

La transferencia
entre la formacin y
el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos
en el trabajo, es muy importante que el
aprendizaje mostrado durante la formacin
se transfiera y utilice en situaciones de
trabajo reales.
La transferencia es mayor cuando se
requieren las mismas tareas y responsabilidades
tanto para la formacin como para el trabajo.
La transferencia es mnima cuando la tarea de
la formacin y el tipo de respuestas requeridas
son diferentes a las del trabajo.
La transferencia se encuentra influida por el
diseo de la formacin, las caractersticas del
alumno y el ambiente de trabajo.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 19

La preparacin del instructor.

Tambin es importante que el instructor

est bien preparado. Los instructores deben
asegurarse de que han realizado lo siguiente:

As mismo, la resistencia activa o el

resentimiento en la situacin de trabajo pueden
inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
direccin con la formacin y su trasferencia al
trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos
problemas.

El ambiente de la instruccin y los

instructores

Es obvio que las caractersticas del ambiente

de la instruccin y de los instructores afectan la
eficacia de la formacin.

El ambiente de la instruccin.

Las investigaciones indican que el ambiente

de la instruccin puede disearse a partir de
nueve aspectos bsicos:

1.- Obtener la atencin

2.- Informar a los aprendices acerca de los
objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma
estimulante
4.- Presentar el material que motive la
formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje,
como son las indicaciones verbales,
sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la
solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia,
proporcionando una gran cantidad de
ejemplos o problemas

1.- Dar difusin al programa

2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar
y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como
asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que
funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse
a las respuestas del grupo y preparar
experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que
se recuerde haber impartido o asistido a una
clase que no se concluy satisfactoriamente,
porque se omiti alguno de estos puntos.

ELECCIN DEL
CONTENIDO DE LA
FORMACIN
reas comunes del contenido
de la formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos,
directores y profesionales tcnicos es lo ms
comn, mientras que quienes se encuentran
cerca del inicio de la escalera jerrquica
suelen recibir menos atencin por parte del
departamento de formacin.
Esto no significa que no se forma a los
empleados de produccin, sino que se
les forma de maneras que estn fuera del
presupuesto de formacin formal de la
organizacin. Las habilidades que pertenecan
a los directores o profesionales tcnicos
pueden convertirse en fundamentales para
un trabajo de produccin efectivo.

20 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Orientacin

A menudo la primera experiencia de

formacin de los nuevos empleados es su
orientacin hacia su nuevo empresario. Podra
preguntarse por qu se analiza este punto. La
orientacin empieza antes de que la persona
ingrese a la organizacin, ya que las actividades
como el reclutamiento, las entrevistas previas
de trabajo, las entrevistas de seleccin y
otras actividades de reclutamiento y seleccin
envan seales a los empleados potenciales.
Sin embargo, la razn por la que se
analiza esto aqu es que la orientacin
incluye el aprendizaje, as como abandonar
ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforme el reclutado aprende las metas de
la organizacin, los medios para lograrlas,
las responsabilidades bsicas del puesto
de trabajo, los comportamientos de trabajo
efectivos y las reglas laborales.

Desarrollo de la direccin

Las habilidades para ejecutivos y directores

se ensean ms comnmente por medio de
programas de formacin formales, aun cuando
muchas de estas habilidades se aprenden
tambin mediante las experiencias en el puesto
de trabajo. A menudo estas habilidades son
menos observables, y el director que se est
formando asume una gran responsabilidad
para desarrollarlas.

ELECCIN DE LOS
MTODOS PARA
IMPARTIR INFORMACIN
Formacin en el lugar de trabajo

La mayor parte de la formacin se imparte

en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso
de empleados a nivel no directivo. De hecho,
es probable que la formacin en el lugar de
trabajo se utilice ms que la formacin fuera
de ste. A menudo es informal y raras veces
aparece en las estimaciones formales de las
actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el
lugar de trabajo, se ubica al alumno en una
situacin laboral real, en donde un trabajador
experimentado o un supervisor demuestran
el trabajo y los trucos del oficio. Con la
formacin en el lugar de trabajo se evitan las
principales dificultades de la formacin fuera
de ste: falta de relevancia y refuerzo en la
situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la
formacin suele requerir escasos recursos
de formacin y se da de manera ms natural,
tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores
novatos pueden daar la maquinaria, producir
con calidad deficiente, molestarse con los

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 21

clientes y desperdiciar material. Se puede

tomar precauciones rigurosas para no poner en
peligro la seguridad de los dems empleados.

Conferencias

Las conferencias consisten en que un

instructor presente el material a un grupo de
aprendices. ste es el enfoque que prevalece
en las escuelas y en la mayor parte de
los programas de formacin industrial. El
desarrollo e imparticin de las conferencias
es relativamente econmico y stas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos
reales en forma rpida y eficiente.
Sus desventajas son:
La naturaleza unilateral de la comunicacin;
La indiferencia a las particularidades del
aprendiz en su estilo, capacidad e inters,
Y la falta de retroalimentacin para el
aprendiz.

Muchas de estas dificultades se pueden

superar con una conferencia competente que
combine de manera efectiva la discusin en la
sesin de aprendizaje.
As mismo, la instruccin uno a uno, en la
cual un instructor se entrevista con un aprendiz
a la vez, puede superar muchas de estas
desventajas.
Las pruebas con respecto a la efectividad de
las conferencias son escasas en comparacin
con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo
costo ayudan a evitar que se les descarte, slo
por ser menos excitantes o elaboradas que
otras tcnicas.

Tcnicas audiovisuales

En este grupo se incluyen las grabaciones,

las pelculas y las diapositivas que pueden
distribuirse a los aprendices y usarse en
forma independiente o junto con otros
mtodos de formacin.
La creciente facilidad en el uso y la
disminucin en los precios de las cmaras de
video y los sistemas de audio hacen posible que
las organizaciones produzcan sus propios videos
de formacin a precios relativamente bajos. Los

videos con calidad profesional son ms costosos,

pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales
es su capacidad para brindar con rapidez una
formacin consistente a una gran cantidad
de individuos, sin estar constreidos por
los lmites de tiempo del instructor o por
los requisitos de contar con los instructores
y los aprendices en el mismo sitio. Las
tcnicas audiovisuales producidas a nivel
profesional pueden generar tambin ms
atencin y participacin, siempre y cuando
se construyan bien. Una vez producidas, las
pelculas, las diapositivas y las grabaciones,
su distribucin resulta menos costosa.

Instruccin programada

Este enfoque se refiere a la instruccin que

el aprendiz por s mismo va programndose, y
que le presenta una serie de tareas, adems de
permitirle evaluar el xito en intervalos durante
la formacin, y proporcionarle retroalimentacin
sobre las respuestas correctas e incorrectas
conforme avanza el aprendiz.
Los enfoques de la instruccin programada
se pueden incorporar en libros, mquinas y
ms recientemente en computadores, y la
instruccin programada se utiliza para formar
en cualquier rea, desde matemticas en la
escuela elemental hasta reglas de control del
trfico areo.
Los programas de la instruccin
programada pueden proceder por medio de
una secuencia ordenada de experiencias
o bien dividirse desde un punto a otro,
dependiendo de qu tambin comprenda el
aprendiz las diferentes partes del material.

22 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Instruccin asistida por computadora

gran flexibilidad para ensear conceptos

complejos, y al reducir el gasto de impartir
la formacin se pueden compensar los
costos de desarrollo iniciales.

LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas
administrativas ms simples pero al mismo
tiempo de las ms complejas.

En este tipo de instruccin se utiliza un

computador para presentar el material, evaluar
las respuestas del aprendiz, proporcionar
la retroalimentacin apropiada y tomar
decisiones acerca de qu se presentar ms
adelante, a menudo con base en el patrn de
respuestas del aprendiz.
Por supuesto, esta formacin es importante
para los puestos de trabajo en donde los
empleados trabajarn directamente con los
computadores. Sin embargo, los avances
tecnolgicos hacen posible presentar el
material de casi cualquier tema.
Las computadoras se pueden relacionar
con los videodiscos, los cuales almacenan
el material de audio y video que puede
presentarse, como un programa de televisin
o una pelcula. Esta instruccin por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz
observar y escuchar cosas que nunca
experimentar en la realidad, como por
ejemplo el choque de un jet, la explosin de
una planta nuclear o la mezcla de sustancias
qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador
comparte muchas de las ventajas de la
instruccin programada, a la vez que
aumenta la posibilidad de adoptar la
formacin al aprendiz, utilizar el audio y
video de entretenimiento para ilustrar los
puntos del aprendizaje y proporcionar un
atractivo ambiente de formacin. Al agregar
el audio y el video se proporciona una

Es simple porque las personas se sienten

bsicamente motivadas o impulsadas
a comportarse en forma tal que se les
produzca recompensas. Por lo tanto, motivar
a alguien debe ser fcil: simplemente hay
que encontrar lo que desea y colocarlo como
una posible recompensa (incentivo).
Sin embargo, es all donde se presenta la
complejidad de la motivacin. Sucede que
lo que una persona considera como una
recompensa importante, otra persona podra
considerarlo como intil.
De todas formas, sin considerar las
complejidades de la motivacin, no hay
duda que el desempeo es la base de la
administracin. Los gerentes logran que las
personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe
aceptar la complejidad de la motivacin como
un hecho de la vida y analizar qu es lo que se
sabe con respecto a motivar a los empleados.

UN MODELO DE
EXPECTATIVAS
DEL PROCESO DE
MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente
ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades
importantes. La razn para esto es que a fin
de que se sientan motivados, debern estar
tambin razonablemente convencidos de que
tiene la capacidad para obtener la recompensa.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 23

Vctor Vroom desarroll una teora de las

expectativas para la motivacin que toma en
consideracin las expectativas de xito de la
persona. Bsicamente afirma que la motivacin
ocurrir si suceden dos cosas:
- Si el valor del resultado particular es muy
elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades
razonablemente buenas para lograr el
trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido,
y aunque no todas las investigaciones la
sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de
Vroom afirma que las personas estn motivadas
o impulsadas a comportarse en forma tal que
sienten que les producir recompensas. Sin
embargo, en la motivacin es ms fcil hablar
que hacer, ya que no hay dos personas que
tengan las mismas necesidades.

QU QUIEREN LAS
PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarqua de las
necesidades.
Abraham Maslow afirma que el hombre
tiene cinco categoras bsicas de necesidades:
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
estima y autorrealizacin.

Seala que estas necesidades forman una

jerarqua de necesidades o escalera y que
cada una de ellas se activa solamente cuando
la necesidad del nivel inmediato inferior est
razonablemente satisfecha.
1. Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms
bajo de la jerarqua de Maslow contiene las
necesidades fisiolgicas. Se trata de las
necesidades ms elementales que todos
tenemos; por ejemplo, la necesidad de
alimentos, bebida, abrigo y descanso.
2. Las necesidades de seguridad. Cuando se
satisfacen razonablemente las necesidades
fisiolgicas, entonces se activan las
necesidades de seguridad. Se convierten
en las necesidades que la persona trata de
satisfacer, las necesidades que lo motivan.
Son necesidades de proteccin contra el
peligro o la privacin.
3. Las necesidades sociales. Una vez que las
necesidades fisiolgicas y de seguridad de
una persona estn satisfechas, de acuerdo
con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora
las necesidades sociales se convierten en
los motivadores activos de la conducta,
necesidades como las de afiliacin, de dar
y recibir afecto y de amistad.
4. Las necesidades de estima. A continuacin
en la jerarqua estn las necesidades de
estima, que Douglas McGregor interpret
de la siguiente manera:
a) las necesidades que se relacionan con la
autoestima; necesidades de autoconfianza,
de independencia, de logro de confianza,
de conocimiento;
b) las necesidades que se relacionan con la
reputacin de la persona; necesidades de
status, de reconocimiento, de aprecio, del

24 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

respeto ganado ante los compaeros.

Una de las grandes diferencias entre las
necesidades de estima y las fisiolgicas,
de seguridad y sociales es que las de
estima pocas veces quedan satisfechas.
Por lo tanto, de acuerdo con Maslow,
las personas tienen un apetito
constante por un mayor logro, mayor
conocimiento y ms reconocimiento.
Sin embargo, como las otras necesidades,
las de estima solamente motivan el
comportamiento una vez que las necesidades
de nivel ms bajo han quedado razonablemente
satisfechas.
5. Necesidades de autorrealizacin. Finalmente,
existe una ltima necesidad, necesidad
que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez
que las necesidades de nivel ms bajo
estn razonablemente satisfechas. Esta
es la necesidad de autorrealizacin o
satisfaccin, la necesidad que tenemos
todos de convertirnos en la persona que
creemos podemos llegar a ser.

Frederick Herzberg
y la teora de la
motivacin de los
factores motivadoreshiginicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua
de Maslow en un nivel de necesidades
inferior (fisiolgico, seguridad, social) y
uno superior (estima, autorrealizacin), y
afirma que la mejor manera de motivar a
alguien es ofrecer la satisfaccin de las
necesidades de nivel superior.
Herzberg afirma que ofrecer a una persona

un aumento o mejores condiciones de trabajo,

no es la manera de motivarlo, ya que las
necesidades de nivel bajo quedan satisfechas
rpidamente, y una vez que estn satisfechas,
la nica manera de motivarla es ofrecerle
todava ms dinero o condiciones de trabajo
an mejores en un proceso interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de
motivar a alguien es estructurar el puesto en
forma tal que la persona tenga una sensacin
de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempear el puesto, la persona estar
motivada a seguir tratando de satisfacer su
infinito apetito por satisfacer necesidades de
orden superior para elementos como el logro y
el reconocimiento.
Higinicos
y
motivadores.
Con
base en sus estudios,
Herzberg cree que los
factores (a los que llama
factores de higiene) que
pueden satisfacer las
necesidades de nivel
bajo son diferentes
de aquellos (que conoce como motivadores)
que pueden satisfacer las necesidades de
nivel superior de la persona. Afirma que
si los factores de higiene (como mejores

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 25

condiciones de trabajo, salario y supervisin)

son inadecuados, los empleados se sentirn
insatisfechos.
Sin embargo, y esto es extremadamente
importante aadir, ms de estos factores de
higiene al puesto, es una manera equivocada
de tratar de motivar a alguien, ya que
las necesidades de nivel inferior quedan
satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas,
se tendr que aumentar la oferta para motivar
ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el
contenido del puesto o factores motivadores
(como
las
oportunidades
de
logro,
reconocimiento, responsabilidad y empleos con
ms retos) pueden motivar a los empleados.
Eso se logra debido a que se apela
a las necesidades de nivel superior de
los empleados para obtener el logro y la
autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y
por las que la mayora de las personas tienen
un apetito infinito.

CONCLUSIONES

El principal desafo que enfrenta la

sociedad es el mejoramiento continuo de
las organizaciones que la integran. La
administracin del talento humano existe para
mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los
departamentos
de
personal
necesitan
satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones
son conflictivos.
Es necesario hacer frente a necesidades
sociales, de la organizacin y personales.

Estos objetivos se pueden lograr mediante

actividades diversas de personal, enfocadas
a mantener, utilizar, evaluar y conservar una
fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este manual, quedaron claros
algunos enfoques para la administracin del
talento humano.
Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
Enfoque del talento
humano.
El
objetivo
de esta disciplina es la
administracin del talento
ms importante para toda
la sociedad: los hombres y
las mujeres constituyen el
elemento bsico para que la
organizacin pueda lograr
sus objetivos. La eminente
dignidad de la persona
humana
nunca
debe
perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organizacin.
Slo mediante una cuidadosa atencin a
las necesidades humanas puede crecer y
prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin
adecuada del talento humano es la responsabilidad
de todo gerente. El departamento de talento
humano existe para apoyar y asesorar
a la gerencia mediante sus recursos y
conocimientos especializados.
En ltimo trmino, el desempeo y bienestar
de cada trabajador son responsabilidad
tanto de su supervisor inmediato como del
departamento de talento humano.
Enfoqueproactivo.La administracin del talento
humano puede incrementar su contribucin a los
empleados, a los gerentes y a la organizacin
en general, mediante la anticipacin adecuada
de los desafos que enfrentar. Cuando sus
esfuerzos solamente son reactivos, pueden
agrandarse los problemas y es posible que
se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre
basadas en parte en sus suposiciones bsicas,
y es por eso qu es tan importante desarrollar
una filosofa general para la administracin del
talento humano.

26 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Los factores que influyen en la filosofa

propia de la administracin del talento
humano incluyen las experiencias pasadas,
la educacin y los antecedentes: la filosofa
de la alta administracin, las suposiciones
bsicas que se tengan sobre las personas y
la necesidad de motivar a los subordinados y
mejorar el desempeo y la productividad en el
trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal
en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia,
las de capacidades fsicas, las de rendimiento,
las pruebas de aptitud, los inventarios de
inters y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til,
las calificaciones de la misma debern estar
relacionadas de manera predecible con el
desempeo en el empleo; es necesario validar
la prueba.
Esto requiere cinco pasos:
(1) anlisis del puesto;
(2) elegir las pruebas;
(3) aplicar la prueba;
(4) relacionar las calificaciones de la prueba
con los criterios y
(5) revalidar la prueba y hacer una validacin
cruzada.
En el presente manual se analizaron
algunos principios del aprendizaje que deben
entender todos los instructores. El objetivo
es lograr que el material sea significativo,
organizndolo en trozos significativos y que
utilice trminos familiares. Es necesario
contemplar la posibilidad de transferencia en
la capacitacin. Ofrezca retroalimentacin,
trate de motivar a la persona en entrenamiento
e incluya prctica y repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo
es una metodologa de capacitacin tcnica.
Podra incluir el mtodo de sustitucin, la
rotacin en los puestos o asignaciones
especiales y comits.
En cualquier caso, debe incluir cuatro pasos:
Preparacin para el empleado,
Presentacin de la operacin,
Pruebas de desempeo
Y un seguimiento.

Otros mtodos de capacitacin son, a saber,

tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin
con apoyo de computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas
o se sienten impulsadas a comportarse de
cierta manera que sienten les producir
recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos bsicos para motivar a alguien:
(1) el incentivo o recompensa debe ser
importante para la persona y
(2) esa
persona
deber
sentir
que
probablemente el esfuerzo de su
parte le producir la recompensa.
Esta es la esencia de la teora de
expectativas para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades
de las personas pueden presentarse en una
jerarqua. Cada necesidad sucesiva hacia
arriba no surge hasta que la necesidad
inmediatamente inferior est satisfecha. En
orden ascendente en la jerarqua las cinco
necesidades de Maslow son: fisiolgicas,
de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del
trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin
y motivacin en el puesto son separados y
diferentes a los que producen insatisfaccin
en el mismo. Los que producen insatisfaccin
(si no estn presentes) son los factores
higinicos. Incluyen factores extrnsecos como
la supervisin, las condiciones de trabajo y el
salario. Los factores que producen satisfaccin y
motivacin (si estn presentes) son los factores
intrnsecos como el logro y el reto.

Gestin, Desarrollo y Administracin del Talento Humano | 27

Motivar a alguien
depende de lo que
esa persona desea.
A continuacin se encuentran algunas
cosas importantes que hay que tener en
consideracin sobre lo que las personas
desean, sobre cules son sus necesidades:
a) las personas tienen muchas necesidades
diferentes,
b) una necesidad satisfecha no es un
motivador,
c) las necesidades estn estructuradas en una
jerarqua de dos niveles,
d) las necesidades difieren en cuanto a lo que
las satisface,
e) en un momento dado se activa ms de una
necesidad,
f) el dinero responde a varias necesidades
diferentes
g) las personas tambin tienen una gran
necesidad de recibir un trato equitativo.

Fuentes en este Manual

Luz Patricia Martnez, Gestin Social del Talento Humano,
Pablo Cardona, Las Claves Del Talento: La Influencia Del Liderazgo en el
Desarrollo Del Capital Humano
James R. Davis, Adelaide B. Davis, Effective Training Strategies: A Comprehensive Guide to
Maximizing Learning in Organizations (Berrett-Koehler Organizational Performance Series), October 1998
talentohumanosena.galeon.com / monografias.com / educared.pe / wikilearning.com/
Juan Carlos Cerna, Director Solucin Corporativa Consultores
28 | MANUAL DE: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Usted recibe esta informacin por estar afiliado a

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porque sin duda, debe estar interesado en
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Ramiro Diaz
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