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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Trabajo final: 8/9/2016
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECILIADAD
EN ALTO DESEMPEO
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Contenido
Paso 1: Identificar la visin, misin, objetivos y valores actuales de la empresa 1....................... 2
Paso 2: Evaluacin de factores externos (EFE) .............................................................................. 4
Paso 3: Matriz de perfil competitivo (MPC)................................................................................... 5
Paso 4: Matriz de evaluacin de factores externos (EFE). ............................................................. 5
Paso 5: Listado de verificacin para una auditora interna reas funcionales ................................ 7
Paso 6: Matriz de evaluacin de factores internos (EFI). ............................................................. 10
Paso 7: Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) ........................... 11
Paso 8: Matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (PEYEA) ................................ 13
Paso 9: Matriz interna-externa (IE)............................................................................................... 15
Paso 10: Matriz de gran estrategia: pp. 189-190.......................................................................... 19
Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeacin estratgica (MCPE) .............................................. 21
Referencia bibliogrfica ................................................................................................................ 24
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 1: Identificar la visin, misin, objetivos y valores actuales de la empresa 1.
Misin de la empresa:
innovadoras.
Visin de la empresa
Valores de la empresa
Trabajo en equipo. Tenemos la disposicin de realizar tareas conjuntas para alcanzar xito
colectivo
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Definicin del negocio
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 2: Evaluacin de factores externos (EFE)
Listado de fuerzas externas econmicas
Variables econmicas clave que deben ser vigiladas
Disponibilidad de crditos
Nivel de ingresos disponibles
Propensin de las personas a gastar
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Patrones de consumo
Condiciones econmicas internacionales
Polticas monetarias
Polticas fiscales
Tasas de impuestos
Listado de fuerzas externas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales que deben ser vigiladas
Nmero de matrimonios y divorcios
Ingreso per cpita
Ubicacin de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
Estilos de vida
Congestionamientos de trnsito
Zonas urbanas marginales
Ingreso disponible promedio
Hbitos de compra
Actitudes hacia la inversin
Valor que se da al tiempo
Actitudes hacia el ahorro
Regulacin gubernamental
Listado de fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas
Variables polticas, gubernamentales y jurdicas clave que deben ser vigiladas
Cambios en las leyes fiscales
Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
Leyes de proteccin del medio ambiente
Cambios en la poltica fiscal y monetaria del gobierno
Mercados mundiales de petrleo
Elecciones locales, estatales y nacionales
Listado de fuerzas tecnolgicas
Variables tecnolgicas clave que deben ser vigiladas
Tecnologas de la informacin
Avances tecnolgicos
Creacin de nuevos mercados
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 3: Matriz de perfil competitivo (MPC).
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Empresa 1 (AC)
Factores crticos para el xito
Calificacin
1
Puntuacin
0.05
Empresa 2 (NV)
Calificacin
4
Publicidad
0.05
0.1
0.4
Competitividad de precios
0.1
0.3
Administracin
0.05
0.2
Posicin financiera
0.1
Portafolio de inversiones
0.1
Marca y reputacin
0.1
Liderazgo
0.1
Puntuacin
0.2
Empresa 3 (EZ)
Calificacin
3
Puntuacin
0.15
0.3
0.2
0.1
0.15
0.05
0.4
0.2
0.3
0.4
0.3
0.2
0.4
0.2
0.2
0.4
0.2
0.3
0.05
0.1
0.1
0.1
Recursos humanos
0.1
0.2
0.2
0.2
Tecnologa
0.05
0.1
0.1
0.1
Cultura organizacional
0.1
0.2
0.2
0.2
3.15
2.35
0.2
2.1
Nota:
Los valores de calificacin son los siguientes:
1 = debilidad importante,
2 = debilidad menor,
3 = fortaleza menor,
4 = fortaleza importante.
Como indica la puntuacin total ponderada, el competidor ms fuerte es el competidor 1, con 3.15,
seguido del competidor 2, con 2.35, para terminar con el competidor 3, que es el ms dbil con
2.1. De ah que, los nmeros revelan las fortalezas y debilidades relativas de las empresas que
compiten en un mismo sector, las cuales ayudan a la toma de decisiones. En consecuencia, la
MPC compara la empresa 1, con sus principales rivales 2 y 3. Observe que este anlisis revela que
la empresa 1 es ms fuerte que los rivales 2 y 3 en todas las reas consideradas, excepto en
publicidad
5
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 4: Matriz de evaluacin de factores externos (EFE).
El anlisis de la industria: La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Empresa 1 (AC)
Peso
calificacin
peso ponderado
0.135
0.405
0.2
0.8
0.1
0.3
0.19
0.57
0.1
0.4
0.1
0.2
0.025
0.05
0.025
0.025
0.025
0.025
0.1
0.3
Total
3.075
Nota:
La calificacin de 1 a 4 puntos indica qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de
la empresa a ese factor, donde:
4 = la respuesta es superior,
2 = la respuesta es promedio y
1 = la respuesta es deficiente.
Como indica el total ponderado de 3.075, que esta empresa est por encima de la media de su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
De ah que, la empresa 1 est teniendo xito, debido a que aprovecha las oportunidades externas y
evita las amenazas a las que se enfrenta.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 5: Listado de verificacin para una auditora interna reas funcionales
Listado de verificacin para una auditora interna de Administracin
Preguntas clave de auditora interna: Administracin
Fortaleza
Si
Debilidad
No
Los gerentes de todos los niveles jerrquicos llevan a cabo una planeacin efectiva?
Fortaleza
Si
Debilidad
No
x
x
x
x
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Listado de verificacin para auditora interna de Finanzas
Preguntas clave de auditora interna: Finanzas
Fortaleza
Debilidad
Si
No
Conoce en dnde es financieramente fuerte y dbil la empresa de acuerdo con el anlisis de razones
financieras?
Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?
Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones?
Fortaleza
Debilidad
Si
No
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Listado de verificacin para auditora interna de Investigacin y Desarrollo
Fortaleza
Debilidad
Si
No
Fortaleza
Debilidad
Si
No
Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para tomar decisiones?
Contribuyen los gerentes de todas las reas funcionales con sus datos al sistema de informacin?
Estn los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de informacin de las empresas rivales?
Comprenden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin
puede brindar a las empresas?
Se imparten talleres de capacitacin en computacin a los usuarios del sistema de informacin?
Nota:
Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades especficas en el rea
funcional de los sistemas de administracin de informacin de la empresa. La respuesta
negativa o con un No a una pregunta clave indica una debilidad potencial. Las respuestas
afirmativas o con un Si indican fuerzas potenciales.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 6: Matriz de evaluacin de factores internos (EFI).
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
Empresa 1 (AC)
Peso
Calificacin
Peso ponderado
0.05
0.15
Los valores de los empleados son compartidos en todos los niveles de la empresa
0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.15
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.4
0.1
0.1
0.05
0.1
0.15
0.15
0.2
0.2
1.95
Nota:
La calificacin de 1 a 4 indica si representa lo siguiente:
En consecuencia, las fortalezas deben recibir una clasificacin de 3 o 4, y las debilidades una
clasificacin de 1 o 2.
Como indica el total ponderado de 1.95, es que esta empresa est muy por debajo de la media
de 2.5, lo cual significa que esta empresa tiene caractersticas de organizaciones con grandes
debilidades internas, mientras que las puntuaciones superiores a 2.5 indicaran una posicin
interna fuerte.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La cultura
organizacional y
el clima laboral
son excelentes
F2
F3
La gestin de la
empresa es por
valores y
alineada a la
misin y visin
F4
DEBILIDADES
El liderazgo es
Los ingresos por
confiable, justo, empleado
ejemplificador y aumentaron 10%
transformacional
F5
F6
La razn entre
deuda y total de
activos baj a
75% y subio la
capacidad de
endeudamiento
en 100%F7
FO
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economa, a la reduccin de los
intereses bancarios y a la capacidad de endeudameinto de la empresa se podrn construir nuevos proyectos inmobiliarios,
O1 enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.
Existe falta de
conocimientos
sobre tecnologa
D1
La empresa no
cuenta con
pgina web
Los utilidades
Los activos no
disminuyeron 8% corrientes
(Inmuebles)
disminuyeron
80%
D2
D3
D4
DO
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y
gracias a la tendencia positiva para la inversin en bienes races y a la
reduccin de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios
de tierras paa el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios
enfocados
vivienda
AB, comercio-oficina,
y comercio-industria
Debido a laen
falta
de conocimientos
tecnolgicos
que le den soporte a la
Gracias al abaratamiento de la tecnologa se podr comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
O2 aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que ms le comunicacin de los proyectos se pretende crear un programa y un
convengan, de una forma rpida, segura.
departamento de I + D + i y de capacitacin continua e innovacin
tecnolgica que le de soporte a todas las areas funcionales de la empresa
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe undescontento
generalizado
del
consumidor
con
la
competencia
y
que
hay
acceso
a
recursos
financieros
con
bajos
intereses
se
podr
diversificar
O3
y ampliar la lnea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
O4
Problemas con
O5
embotellamientos
El competidor ms
importante tuvo
O6
problemas econmicos
AMENAZAS
Inestabilidad en el
comportamiento de la
tasa de cambio
FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad poltica-social-fiscal, as como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
A1
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel optimo de activos no corrientes para la
generacin de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.
Previsible surgimiento
de crisis polticasocial
A2
Tasa de desempleo
est subiendo
A3
Aumento de tasas
fiscales y nuevos
impuestos
A4
DA
Se buscar un acercamiento con proveedores del exterior para
contrarestar las posibles crisis polticas, potenciales devaluaciones y el
acceso de nuevos competidores. As como tambin, con el objetivo de
mejorar los costos para generar mejores utilidades.
11
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Tabla resumen: Estrategias puras derivadas de la matriz FODA
Estrategias FO
Gracias a la disponibilidad de tecnologa se podr comercializar los nuevos
productos inmobiliarios y servicios basados en aplicaciones que optimicen el
1
tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios
y servicios que ms le convengan, de una forma rpida, segura.
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de
crecimiento de la economa, a la reduccin de los intereses bancarios y a la
capacidad de endeudamiento de la empresa se podrn construir nuevos
proyectos inmobiliarios, enfocados en resolver el problema que tienen los
clientes con los embotellamientos.
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y
rentables y debido a que existe un descontento generalizado del consumidor
con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses
se podr diversificar y ampliar la lnea de productos inmobiliarios y servicios
que ofrece la empresa.
DO
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y
gracias a la tendencia positiva para la inversin en bienes races y a la reduccin
2
de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios de tierras para
el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios enfocados en vivienda AB,
comercio-oficina, y comercio-industria
Debido a la falta de conocimientos tecnolgicos que le den soporte a la
comunicacin de los proyectos se pretende crear un programa y un
3
departamento de I + D + i y de capacitacin continua e innovacin tecnolgica
que le de soporte a todas las reas funcionales de la empresa
FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad poltica-social-fiscal, as
como el riesgo aunado a una posible aumento de la tasa de cambio y sus efectos
inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio
actual de los activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para
mantener un nivel ptimo de activos no corrientes para la generacin de
proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercioindustria.
DA
Se buscar un acercamiento con proveedores del exterior para contrarrestar las
posibles crisis polticas, potenciales devaluaciones y el acceso de nuevos
competidores. As como tambin, con el objetivo de mejorar los costos para
generar mejores utilidades.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Nota:
Cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, est indicando que la empresa debe de implementar
una estrategia de perfil competitivo.
Por lo tanto, esta empresa se considera que tiene buenas posibilidades de crecimiento
y rentabilidad a largo plazo, por lo que necesita de bastantes inversiones para reforzar
su posicin dominante en el mercado.
En consecuencia, dentro de las estrategias de perfil competitivos adecuadas se pueden
mencionar las siguientes:
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Divisin
Ventas
%
ventas
utilidades
0.15 112500
3%
0.05 1250
10,000
1%
0.05 500
4 I+D+i
1,500
0%
0.1
5 Inversiones
5,000
1%
0.08 400
Asesora,
consultora
150
6 Otros (CU)
791,500 100
114800
100
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje
x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y. Por lo tanto, cada divisin de la empresa
debe desarrollar sus propias matrices EFI y EFE para su parte en la organizacin, es este caso
(empresa 1), se tomar la empresa sin divisiones.
En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99 representa una
posicin interna dbil; un puntaje de 2.0 a 2.99 es considerado promedio, y un puntaje de 3.0 a 4.0
se considera como fuerte. De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje total ponderado de EFE
de 1.0 a 1.99 se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio, y un puntaje de 3.0 a
4.0 alto.
La matriz IE se divide en tres regiones principales, cada una con diferentes implicaciones
estratgicas, segn sea el caso de la empresa bajo anlisis, de la manera siguiente:
La primera regin est conformada por las casillas I, II y IV; si una divisin cae en esa zona
diramos que est en posicin de crecer y construir. Por lo tanto, las estrategias intensivas
apropiadas son la siguientes:
o (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de
integracin (integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal) podran ser las ms
apropiadas en estos casos.
La segunda regin corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se
veran ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de conservar y mantener,
como las siguientes:
o de penetracin de mercado y desarrollo de producto.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
La tercera regin est compuesta por las casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda
la cosecha o la desinversin.
En conclusin:
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en
o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
Como primer punto, el anlisis muestra que la divisin de construccin, est ubicada en la casilla
III, la cual sugiere la divisin de construccin se vera ms beneficiada con la implementacin de
una estrategia de conservar y mantener, como las siguientes:
Como segundo punto, el anlisis muestra que la divisin de bienes races est ubicada en la casilla
II, la cual sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la implementacin
de estrategias de crecer y construir, como las siguientes:
Como tercer punto, el anlisis muestra que la divisin de asesora y consultora est ubicada en la
casilla V, la cual sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la
implementacin de estrategias de crecer y construir, como las siguientes:
Como cuarto punto, el anlisis muestra que la divisin de I + D + i est ubicada en la casilla VIII,
la cual sugiere que la divisin de I + D + i se vera ms beneficiadas con la implementacin de
estrategias de cosecha y desinversin.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Como quinto punto, el anlisis muestra que la divisin de inversiones est ubicada en la casilla V,
la cual sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la implementacin de
estrategias de crecer y construir, como las siguientes:
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual. Por
lo tanto, aunque su industria est creciendo, son incapaces de competir con efectividad y
necesitan determinar por qu su enfoque actual es inefectivo y de qu manera pueden
cambiar para mejorar su competitividad. Por lo tanto, las estrategias adecuadas son las
siguientes: Desarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo de producto,
integracin horizontal, desinversin y liquidacin.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
cambios drsticos para evitar un mayor deterioro o la posible liquidacin. Por lo tanto, las
estrategias adecuadas son las siguientes: Recorte de gastos, diversificacin relacionada,
diversificacin no relacionada, desinversin y liquidacin.
Las empresas del cuadrante IV tienen una slida posicin competitiva pero se encuentran
en una industria de lento crecimiento, se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas. Por lo tanto, las estrategias adecuadas son
las siguientes: Diversificacin relacionada, diversificacin no relacionada y alianzas
estratgicas.
En conclusin:
En el caso de la empresa 1, el anlisis muestra que la empresa est ubicada en el cuadrante II,
el cual sugiere que se debe deben evaluar su enfoque actual y que aunque su industria est
creciendo, son incapaces de competir con efectividad. Por lo tanto, se debe de determinar por qu
su enfoque actual es inefectivo y de qu manera puede cambiar para mejorar su competitividad.
En consecuencia, las estrategias ms adecuadas son las siguientes:
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeacin estratgica (MCPE)
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
4
4
4
4
0
1
0.54
0.8
0.4
0.76
0
0.1
4
1
4
1
0
2
0.54
0.2
0.4
0.19
0
0.2
3
1
1
4
0
1
0.405
0.2
0.1
0.76
0
0.1
1
1
0
1
0.025
0.025
0
0.1
4
3
0
4
0.1
0.075
0
0.4
1
1
0
1
0.025
0.025
0
0.1
1
0
0
0
0
0
0
0.05
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0.05
0
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
0
0.2
0
0
0
0
0
0
4
3
1
1
0.4
0.15
0.15
0.2
3.7
1
1
3
3
0.1
0.05
0.45
0.6
3.355
4
3
1
1
0.4
0.15
0.15
0.2
2.815
21
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno los factores internos o externos
con base en esta pregunta: Este factor afecta la eleccin de estrategias realizada?. Si la respuesta
es positiva, las estrategias deben compararse en relacin con ese factor clave.
Este puntaje debe asignarse especficamente a cada estrategia para indicar su atractivo relativo
sobre las dems en lo que respecta al factor clave que se est analizando.
El rango del puntaje de atractivo es:
1 = no atractivo,
2 = algo atractivo,
3 = razonablemente atractivo, y
4 = altamente atractivo.
Por atractivo queremos decir el grado en que una estrategia permite, en comparacin con las
dems, que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad
o evite la amenaza.
Ahora bien, si la respuesta a la pregunta anterior es negativa, es decir, indica que el factor clave
en cuestin no afecta la eleccin especfica realizada, no asigne puntajes de atractivo a las
estrategias de ese conjunto; en lugar de ello utilice un 0 para indicar que el factor clave no afecta
la eleccin.
En resumen:
Los puntajes ms altos indican las estrategias ms atractivas, considerando todos los factores
internos y externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratgicas. As, la magnitud de
la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto determinado de
alternativas estratgicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las dems. Por lo tanto,
22
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
en la matriz MCPE para la empresa 1, se consideran las siguientes tres estrategias alternativas
funcionales creadoras de valor y que sirven de gua al crecimiento y a las estrategias competitivas
para una empresa inmobiliaria:
1. La creacin de aplicaciones que optimicen el tiempo de los inversionistas en la bsqueda
de productos inmobiliarios,
2. La creacin de productos financieros innovadores basados en fideicomisos inmobiliarios
bancarios que faciliten la inversin bajen los costos, reduzcan el riesgo y agilicen el tiempo
de la toma de decisiones; y
3. La creacin y puesta en marcha de un departamento de investigacin, desarrollo e
innovacin (i + d + i) que participe en mltiples funciones.
Conclusiones y recomendaciones
Como primer punto, se puede afirmar que al comparar la calificacin total del atractivo de cada
estrategia; 3.7, 3.355 y 2.815, respectivamente, el anlisis indica que la empresa debe de optar por
la estrategia de mayor puntuacin (Estrategia 1), la cual se refiere, a la creacin de aplicaciones
que optimicen el tiempo de los inversionistas en la bsqueda de productos inmobiliarios.
Como segundo punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 3, la cual servir de
base y complemento para la estrategia 1.
Como tercer punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 2, la cual servir de base
para el crecimiento futuro de la empresa.
En general, se pude afirmar que las tres estrategias funcionales elegidas son parte de la estrategia
de competitividad corporativa diseada para crear valor y que sean guas del crecimiento y en la
bsqueda de la diferenciacin de la empresa 1, la cual se refiere a la creacin de productos y/o
servicios nicos, y que estn valorados como diferentes por el mercado.
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FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Referencia bibliogrfica
Altair Consultores. (2013). La elaboracin del plan estratgico. Barcelona, Espaa: ECO3
Colecciones.
Chan Kim, W., & Mauborgne, R. (2005). La estrategia del ocano azul. Bogot, Colombia:
Norma.
David, F. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Prentice-Hall.
Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, J . (1998). Planeacin estratgica aplicada. Bogot,
Colombia: McGraw-Hill Interamericana.
Hill, C., & Jones, G. (2007). Administracin estratgica. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Munch, L. (2009). Planeacin estratgica: Rumbo hacia el xito. Mxico: Trillas.
Porter, M. (2012). La estrategia competitiva. Mxico: Patria.
Surez, E., & Altahona T. (2009). Planeacin estratgica en Mypymes. Bogot, Colombia:
Universidad de investigacin y desarrollo.
Thompson, A., Strickland, A., & Gamble, J. (2007). Administracin estratgica: Teora y casos.
Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Wheelen, T., & Hunger, D. (2007). Administracin estratgica y Poltica de negocios. Mxico:
Pearson.
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