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CURITIBA
2009
ANA PAULA PRESTES
MICHELE DO ROCIO LOPES DOS REIS
1 INTRODUÇÃO ...................................................................
....................................13
2 REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................
..........................16
organização, em nível de governo pode ser aplicada para uso de segurança naciona
l
e razões de Estado.
Nesse contexto, Block (1991, p. 135) faz a seguinte proposição: De que
maneira ter um chefe ou objetivos departamentais afeta o modo pelo qual os
consultores internos trabalham e estabelecem contatos com os gerentes de linha? .
O autor responde a questão em seis pontos enumerados a seguir:
1. Com freqüência, simplesmente não é possível responder aos desejos e
necessidades do gerente de linha. Os procedimentos que você deseja que
o gerente de linha adote podem estar em conflito com a própria filosofia ou
estilo que esse gerente tem.
2. Os consultores internos podem ser avaliados pelo critério de quantos
gerentes adotam os programas desenvolvidos pelo grupo de staff. Muitas
vezes espera-se que você venda a abordagem de seu departamento e a
pressão para que isso seja feito pode ser imensa.
3. Os consultores internos são freqüentemente pressionados para que
convertam um adversário. Um determinado gerente de linha pode ter
rejeitado os serviços de seu departamento há anos, mas cabe a você trazêlo
de volta para o arquivo de clientes.
4. Se um gerente-chave fica zangado com você, isso pode ser um desastre.
O número de clientes potenciais é limitado ao número de gerentes
existentes na organização. Se você queima um ou dois cargos, o boato
pode espalhar-se rapidamente e a demanda por seus serviços pode
desaparecer com a mesma rapidez. Se isso acontece, você está fora de um
trabalho, mesmo que a companhia o mantenha na folha de pagamento.
5. O consultor interno tem um status e um nível de cargo que é conhecido
pela maioria das pessoas na organização. Isso pode limitar seu acesso às
pessoas-chave, de alto nível, que você deveria contatar diretamente. O
nível e o status de um consultor externo é mais ambíguo e, portanto, pode
pular de um nível a outro mais facilmente.
6. A dificuldade de ser um santo da casa é superestimada e pode ser
usada como defesa, embora haja uma certa verdade nisso. Considerando
que você trabalha para a mesma organização, os gerentes de linha podem
sentir que você está sujeito às mesmas forças e à mesma loucura
impingidas a eles. Assim, eles podem demorar a confiar em você e
reconhecer que tem algo de especial a oferecer a eles (Ibid, p. 135).
Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos o empresário pode
realizar um paralelo entre as vantagens e desvantagens em contar com o apoio do
consultor interno, independente da opção a ser escolhida, seus principais aspect
os
são propostos no quadro a seguir:
QUADRO 1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO CONSULTOR INTERNO
Vantagens Desvantagens
Um alto grau de conhecimento dos aspectos e Possibilidade de menor aceitação nos
escalões
fatores informais existentes na empresa, que são hierárquicos superiores ao dele
, quando estes
alavancadas ou retardantes das ações e acreditam e demonstram que hierarquia é f
ator
resultados previstos e reais; fundamental na tomada de decisão, preterindo
quaisquer outros;
Participação efetiva no processo inteiro, pois, Uma experiência mais dirigida e
quase sempre
sendo parte integrante da organização, participa mais limitada, muitas vezes em
função do tempo
e acompanha o planejamento, a implementação, de trabalho na empresa; e
podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o
desempenho (como as coisas acontecem?) e os
resultados (o que acontece?);
Maior acesso a pessoas e grupos da empresa, Menor liberdade de ação, em razão da
pressão,
pelo mesmo motivo de ser colaborador existência de metas e objetivos e dos
contratado; e procedimentos, valores, cultura e clima
organizacional.
Presença constante e diária nos projetos e
trabalhos em andamento.
Fonte: Adaptado de Crocco; Guttmann (2005, p. 67).
Diante do exposto no Quadro 1, Oliveira (1996, p. 39) confirma as proposições
apresentadas por Crocco e Guttmann ao definir vantajosa a presença do consultor
interno por ele possuir: maior conhecimento dos aspectos informais da empresa;
presença diária; maior acesso as pessoas e grupos da empresa; participação na
avaliação e controle do processo inerente ao trabalho efetuado e tem algum poder
informal .
Ainda segundo Oliveira (1996, p. 39) entre as desvantagens do consultor
interno estão: menor aceitação nos escalões superiores da empresa; geralmente
tem menos experiência e menor liberdade de dizer e fazer as coisas .
Como os consultores internos desenvolvem atividades em uma esfera de risco
mais alto e maior retorno é primordial que desenvolvam uma consultoria impecável
,
para manter a relação de respeito e admiração dos clientes (BLOCK, 1991, p. 137)
.
Nesse aspecto para a empresa obter maior vantagem na atuação dos consultores
externos e internos, é indicado que trabalhem em conjunto, para que ambos possam
suprir suas carências (OLIVEIRA, 1996, p. 39).
Outra abordagem de consultores é apresentada por Orlickas (1998, p. 23),
que busca caracterizar os tipos de consultores, considerando a maneira como o
profissional de consultoria estrutura sua própria empresa e demonstra sua forma
de
trabalho. Sugere os seguintes tipos:
Consultor autônomo é um profissional qualificado, que atua em determinado
projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional e
normalmente possui um escritório em sua própria residência. Pode ser contratado
diretamente pela empresa-cliente que necessita de certo serviço, não originando
vínculo empregatício entre as partes (ORLICKAS, 1998, p. 23).
Consultores associados são profissionais que se associam a empresa de
consultoria empresarial para realizar trabalhos nos quais essas empresas não
possuam especialização, e assim possam atender o cliente em sua totalidade (Ibid
,
p.23).
Consultores exclusivos/particulares são profissionais provenientes de
empresas multinacionais, onde ocupavam cargo de nível executivo, se dedicam a
oferecer aconselhamento e conduzem projetos de consultoria a uma determinada
empresa (Ibid, p. 24).
Outro importante tipo de consultor é definido por Quintella (1994, p. 57) são os
consultores que trabalham no ramo da consultoria em tempo parcial como
consultores acadêmicos e afirma que são usados freqüentemente para trazer
conhecimentos especializados ou assistência geral como estratégia de
desenvolvimento e mudanças organizacionais.
A fim de compreender a atuação dos diversos consultores nas empresas, são
apresentados os tipos de consultoria a seguir.
2.4 TIPOS DE CONSULTORIA
No intuito de explanar as formas em que as atividades de consultoria se
apresentam, procura-se descrever os tipos de classificação, porém as abordagens
variam de acordo com o enfoque que o autor pretende explorar.
O mercado possui diferentes tipos de empresas prestadoras de serviços de
consultoria, portanto, é necessário distingui-las de acordo com o serviço que a
empresa-cliente necessita.
Neste contexto, as empresas de consultoria podem ser classificadas quanto à
estrutura (de pacote e artesanal) e a amplitude (especializada, global integrada
e
associados), segundo Oliveira (1996, p. 40 -47) serão descritas a seguir:
a) Consultoria Quanto à Estrutura Pacote: Esse tipo de consultoria é
executado à empresa-cliente quando ocorre a transferência de fortes estruturas de
metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada
adequação a realidade atual ou esperada pela empresa-cliente (Ibid).
b) Consultoria Quanto à Estrutura Artesanal: a empresa de consultoria
artesanal é aquela que procura atender às necessidades da empresa-cliente, por
meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas administrativas elaboradas
exclusivamente para a empresa-cliente, porém, apoiado em abordagens e modelos
aplicados em outras empresas (Ibid).
c) Consultoria Quanto à Amplitude Especializada: A consultoria
especializada é aquela que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de
conhecimento (Ibid).
d) Consultoria Quanto à Amplitude Global Integrada: É a consultoria que
atua de forma integrada e interativa em praticamente todas as atividades da
empresa-cliente (Ibid).
e) Consultoria Quanto à Amplitude Associados: É quando são empregados
especialistas em determinados assuntos, com o intuito de completar a amplitude
ideal dos serviços de consultoria na empresa-cliente.
Schein (1972, p. 4) cita dois modelos de consultoria existentes: compra de
serviços especializados e médico-paciente, especificados abaixo:
a) Modelo da Compra de serviços Especializados: É o serviço de consultoria
contratado por determinada empresa quando a mesma precisar satisfazer alguma
necessidade que por falta de tempo ou capacidade não pode ser suprida.
b) Modelo Médico-paciente: Esse modelo é utilizado quando uma organização
decide contratar um consultor ou uma equipe de consultores para examinar a
empresa como um todo, identificar o que está errado e sugerir soluções.
2.5 TIPOS DE SERVIÇOS
A consultoria executa serviços de diferentes naturezas, com o intuito de
oferecer suporte aos empresários de acordo com as suas necessidades, nesse
contexto Kubr (1980, p. 14 -16), propõe cinco tipos de serviços que serão
apresentados a seguir:
a) Diagnóstico organizacional: o consultor busca meios de alcançar
resultados, políticas e padrões de administração, para definir seu plano de ação
e
identificar problemas-chave que influenciam o desempenho do negócio;
b) Pesquisas e estudos especiais: o consultor exerce atividades voltadas a
assuntos de relevância para a empresa-cliente, sendo que ao encerrar o trabalho,
entrega um relatório de pesquisa e discute-o com o cliente;
c) Elaboração de soluções para problemas específicos: o cliente necessita
mais do que um diagnóstico, solicita soluções para suas dificuldades, o trabalho
é
finalizado quando o cliente perceber uma solução ajustável ao seu problema;
d) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração do
plano de ação a empresa pode solicitar que o consultor permaneça durante a
implementação da solução, inclusive selecionando e treinando pessoas, auxiliando
gestores a mobilizar os colaboradores em direção ao alcance de bons resultados;
e) Aconselhamento: o consultor atua como um conselheiro, respondendo as
questões colocadas pelo cliente quando preciso, no entanto, deve se policiar par
a
não decidir pelo cliente.
Para Barcus e Wilkinson7 (1995 apud OLIVEIRA, 2005, p. 16) dentre os
serviços prestados pela consultoria estão: o aconselhamento na análise,
planejamento, organização, operação e funções de controle, sugestões de política
s
de melhorias, introdução de novas idéias e recomendações de planos.
7 BARCUS, Sam & WILKINSON, Joseph. Handbook of management consulting services. 2
nd Ed.
Nem York: McGraw-Hill, 1995.
2.6 REJEIÇÕES À FUNÇÃO DE CONSULTORIA
Berti (2001, p. 18) afirma que o consultor deve ter sensibilidade para lidar com
as rejeições quanto ao seu trabalho e desenvolver a habilidade de conquistar a
confiança dos seus clientes para obter todas as informações necessárias a anális
e
da empresa em questão.
Dentre as principais críticas feitas aos profissionais de consultoria uma é
relatada em um artigo de 1966 da revista Fortune: Confissões de um ex-consultor,
em que o autor define os consultores como profissionais centrados em suas própri
as
carreiras e conquistas, e pouco interessados nos desejos de seus clientes
(CORREIA, 2008, p. 36).
Destaca-se ainda o principal argumento dos críticos de que os consultores
são responsáveis pela criação de modismos gerenciais, que são alterados
constantemente e criam um ciclo vicioso entre a empresa e seu trabalho,
aumentando a demanda por seus serviços (CALDAS8, 1999 apud CORREIA, 2008,
p. 36).
Os empresários apesar da necessidade de uma análise mais ampla da
situação da organização alegam não contratar os serviços de um consultor por
considerarem elevados os custos ofertados pelas empresas que prestam esse
serviço, e ainda por terem receio quanto ao sigilo das informações transmitidas
ao
consultor, pois temem a propagação a seus concorrentes (BERTI, 2001, p. 18).
As críticas dirigidas às empresas de consultoria e consultores são
simplificadas por Wood Jr. e Caldas9 (2005 apud CORREIA, 2008, p. 37) em sete
dimensões, em que consultores e empresas são acusados de:
(1) Serem fornecedores de conselhos ineficazes e sem fundamento; (2)
constituírem um tipo de auxílio caro e dispensável; (3) serem portadores de
idéias recicladas e de pouco valor; (4) privilegiarem a imagem em lugar da
substância; (5) serem indignos de confiança; (6) cultivarem relações
oportunistas e de dependência, de forma a vender seus produtos; e (7)
distribuírem valor nas empresas.
8 CALDAS, Miguel et al. Um gostinho do próprio remédio: até que ponto empresas d
e consultoria
no Brasil adotam em si mesmas aquilo que prescrevem a seus clientes? RAE Light,
v. 6, n. 4, p. 2-12,
Out/Dez, 1999.
9 WOOD Jr., Thomaz; CALDAS, Miguel P. Rindo do que? Como consultores reagem ao h
umor crítico
e a ironia sobre sua profissão. Revista Organização & Sociedade, Salvador, v. 12
, n. 34, p. 83-101,
jul/set. 2005.
Algumas habilidades são necessárias aos consultores para que não sejam
vistos como vulgos fornecedores de conceito, são elas: experiência pessoal,
habilidades e capacidades do consultor em combinar conhecimento explícito com
conhecimento tácito, desenvolvendo o processo de acordo com o desejo do cliente.
Deve ouvir as necessidades do cliente, levantar valores, julgar situações e cria
r
novos pontos de vistas como um agente de mudança, suprindo os anseios que o
gestor tem em relação à atividade de consultoria (CHRISTENSEN10 , 2006 apud
QUADRO, 2007, p. 45).
2.7 AÇÕES CONSULTOR X GESTOR
Existem algumas diferenças fundamentais que representam uma grande
distância separando o consultor do gestor, a seguir, será apresentado um
comparativo entre o gestor e o consultor sobre a ótica de cinco aspectos que
expressam com clareza a prática da consultoria.
QUADRO 2 AÇÕES CONSULTOR X GESTOR
Consultor Gestor
Processo
A consultoria constitui um conjunto
de atividades, estruturadas e
direcionadas para um fim.
O gestor está envolvido com as
atividades do cotidiano da
empresa. Sua ação é quase
desordenada, bem diferente do
trabalho do consultor, quase
sempre específico e definido no
tempo.
Interatividade
O consultor precisa trabalhar em
parceria com a empresa que será
objeto de estudo e diagnóstico.
A interatividade confunde-se na
ação gestor e consultor, pois
ambos devem atuar em parceria
constante.
Agente (externo) de
mudanças
O consultor enxerga a empresa de
outro ângulo, o que facilita a
identificação de disfunções. O
consultor é contratado para avaliar
a situação da empresa e
transformá-la.
O gestor é um agente interno de
mudanças. Apresenta
dificuldades no auxílio à gestão
da organização por estar muito
envolvido com o dia-a-dia da
organização.
10 CHRISTENSEN, P; KLYVER, K. Management consulting in small firms. Journal of s
mall
business and enterprise development, nº 3, vol 13, p. 299-313, 2006.
Responsabilidade assumida
O consultor deve estar ciente da
responsabilidade que assume ao
ser contratado por uma empresa.
Assumem responsabilidade do
cargo, com a vantagem de estar
no cotidiano da organização,
podendo assim fazer
adaptações e ajustes em
qualquer que seja a atividade
em desenvolvimento.
Auxílio na tomada de
decisões
O consultor é uma figura de
aconselhamento e deve embasar
todas as informações do
diagnóstico e do relatório final com
dados técnicos que facilitem o
entendimento de suas propostas.
O gestor além de auxiliar na
tomada de decisões faz parte
dela, pois seu trabalho é o de
decidir.
Fonte: Adaptado de Araújo (2001, p. 19 21).
É possível perceber a diferença entre o consultor e o gestor, principalmente,
no aspecto de agente de mudanças onde se verifica que o consultor por estar de
fora da organização consegue visualizar melhor os problemas e o gestor por estar
muito envolvido apresenta dificuldades na identificação das disfunções. A
consultoria é de ordem auxiliar e propõe a administração da empresa soluções e
sugere caminhos, assim a necessidade de grande interatividade entre consultor e
gestor.
2.8 CARACTERIZAÇÕES DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS
Quando uma empresa não mantém lucratividade, estabilidade econômico-
financeira e um ritmo de desenvolvimento nas suas relações com o mercado,
significa que está com problemas e para Berti (2001, p. 44) os problemas
empresariais podem ser estratégicos ou de recursos. Os estratégicos dizem respei
to
à má adequação na utilização ou na escolha dos recursos disponíveis, e os
problemas de recursos, referem-se à insuficiência qualitativa e/ou quantitativa
dos
recursos para a realização dos serviços.
Kingeski (2005, p. 3) afirma que é possível organizar e solucionar problemas
organizacionais constatando o elo existente entre a teoria e a prática. O fator
determinante é criar uma forma de diálogo com o momento que se pretende
compreender.
Devido à importância do tipo e nível da situação analisada, um consultor pode
ser contratado para restabelecer uma situação deteriorada (problema corretivo),
aprimorar a situação existente (problema inovativo) ou criar uma nova situação
(problema criativo) (KUBR, 1980, p. 10).
As organizações de grande porte que industrializam um produto ou prestam
um serviço, possuem certas características que as tornam extremamente difíceis d
e
estudar. De acordo com Chiavenato11 (1980 apud KINGESKI, 2005, p. 6), entre
essas características estão:
a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros
se relacionam face a face, as grandes organizações dependem de muitos
intermediários para operar e o fazem por meio deles.
b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobre
o outro, formando múltiplos sistemas e subsistemas.
c) Anonimato. O importante é que a operação, ou atividade, seja executada,
não importa por quem.
d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de
comunicação. As grandes organizações apresentam a tendência a
desenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas.
e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organização
informal, que muitas vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturas
formais.
f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspecto
tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de
competência profissional ou técnica.
g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações.
Para que a empresa alcance o sucesso é preciso ultrapassar as barreiras
citadas anteriormente e cabe ao gestor ter em mente que as funções de diagnóstic
o
devem atender as necessidades específicas da organização de forma global e
eficaz.
2.9 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
Existem dois tipos de dimensões organizacionais, e elas se dividem em duas
esferas: estrutural e contextual. A dimensão estrutural propicia meios para desc
rever
as características internas de uma organização, servem como base para medir e
comparar organizações. A dimensão estrutural distingue toda a organização,
incluindo porte, tecnologia, ambiente e metas. Nesse aspecto, a dimensão da
organização consiste em propiciar maneiras para que o consultor possa ver e
analisar a empresa de modo mais preciso (DAFT, 2003, p. 15).
11 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: A
tlas, 1980.
FIGURA 1 INTERAÇÃO DAS DIMENSÕES CONTEXTUAL E ESTRUTURAL
p. 68 -70):
1) Falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo
mesmo;
2) A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e
de recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administr
ação
da produção, de informática e de orientação técnica especializada (Ibid);
3) A mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no
negócio, muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores
rendimentos, maiores lucros e status social, ao passo que deveriam mover-se mais
pelo desejo de realização profissional, exercício da criatividade e prestação de
bons
serviços à sociedade (Ibid);
4) A falta de recursos financeiros e dificultadores na obtenção de créditos,
financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores
raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte (Ibid);
5) A falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da
empresa;
6) A falta de profissionais bem qualificados nas MPES, inexistindo políticas
de segurança, incentivos, benefícios, treinamento e desenvolvimento dos
trabalhadores, visando à motivação e à satisfação dos mesmos, com um
aprimoramento da qualidade de vida no trabalho (Ibid);
7) As burocracias legais (Ibid);
8) Imposições de preços por parte de grandes fornecedores e de grandes
clientes (Ibid);
9) Manutenção de maus pagadores na carteira de clientes (Ibid);
10) Obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial
(Ibid);
11) Concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias
(Ibid);
12) Desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos
pessoais como morte, doença, etc., e problemas com o processo sucessório (Ibid);
15 CHÉR, Rogério. A Gerência das pequenas e médias empresas: o que saber para ad
ministrá-las.
São Paulo: Maltese, 1991.
13) Organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz
e legalmente os interesses das MPES no que tange às decisões a elas afetadas ao
nível de governo (Ibid);
14) A não utilização de orientação técnica especializada (consultoria,
auditoria e assessoria) (Ibid);
15) A não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os
bens deste com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo
(CHÉR apud JACINTHO, 2004, p. 68 -70);
16) Visão excessivamente de curto prazo (Ibid);
17) Desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos,
políticos e sociais no Brasil e no mundo (Ibid);
18) A falta de criatividade (Ibid);
19) A falta de disciplina, responsabilidade e organização (Ibid);
20) O não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem
essenciais para a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus argumentos
e
de suas fundamentações perante os sócios, funcionários, fornecedores, clientes,
etc.
Saber se expressar claramente é, enfim, fundamental. Esta habilidade pode ser
adquirida através de variada leitura, cursos de expressão verbal e até mesmo
através de treinamentos especializados (Ibid).
A consultoria serve como um serviço de aconselhamento fornecido por
pessoas altamente qualificadas, que podem ajudar os gestores de micro e pequenas
empresas a identificarem problemas de gerenciamento, analisá-los, recomendar
soluções e implementar essas soluções (CANBACK16, 1998 apud OLIVEIRA, 2005,
p. 16).
O consultor no exercício de sua função possui algumas responsabilidades que
estão descritas no Código de Ética do Consultor (Anexo I), o qual foi elaborado
pelo
IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização), com a finalidade de
acompanhar e monitorar as atitudes e o comportamento do consultor empresarial. O
código de ética foi aprovado em 17/05/1990 e propõe o acompanhamento das
atitudes do consultor para com seu cliente, a comunidade e com sua categoria
profissional, submetendo-o à julgamento da IBCO em caso de má conduta.
16 CANBACK, Staffan. The Logic of Management Consulting part one. Journal of Man
agement
Consulting. [S.1.]: vol. 10, nº 10, nº 2, Nov, 1998. Proquest ABI/ Inform Global
Jun/2004.
2.11 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO
BRASIL
Desde a origem da industrialização brasileira a partir da década de 50, que as
micro e pequenas empresas exercem um papel de complementaridade na esfera
industrial, número de estabelecimentos, empregos e valor da produção (RAMOS,
2002, p. 16).
Foi nessa época que o governo Kubistchek, citado na pesquisa de Ramos,
implantou a política econômica financeira (crédito, tarifas, isenções e outros)
através
da novata indústria de bens de consumo duráveis (automóveis, eletrodomésticos,
etc.) que se constituiria numa poderosa incitação a produção de insumos básicos
(borracha, plástico, química, metalúrgica, papel e celulose) e bens de capital
(máquinas e equipamentos). Assim instaurava-se a nova era do processo de
industrialização, entrelaçando o lançamento de novos produtos (via de regra,
substituindo os importados) com importantes mudanças de processos (via
importação de tecnologia), gerando diversificação na indústria brasileira (RAMOS
,
2002, p. 16).
Contudo a diversificação industrial trouxe consigo algumas exigências como
novas formas de organização do mercado de trabalho, que nos anos 50
simbolizaram o início do processo que aumentou o número médio de trabalhadores
por empresas, intensificou a proliferação de pequenas e médias unidades produtiv
as,
principalmente no bloco do metal-mecânica. Basicamente o desenvolvimento
econômico concentrou capital e diversificou as atividades produtivas, possibilit
ando a
inserção dos micros, pequenos e médios empreendimentos no mercado (RAMOS,
2002, p. 16-17).
Na década de 1980, com o declínio da economia, resultando em forte nível de
desemprego, os pequenos negócios foram considerados um meio de ocupar a mãode-
obra excedente, incentivando a abertura de novas micro e pequenas empresas
na economia (IBGE, 2003, p. 15). Visão esta confirmada por Kanitz17 (1995 apud
VIEIRA, 2008a, p. 23) em que o crescimento e o aumento da geração de empregos
no Brasil dependem dos pequenos empreendimentos instaurados no país.
17 KANITZ, S.C. O Brasil que dá certo: o novo ciclo de crescimento 1995-2005. Sã
o Paulo: Makron
Books, 1995.
39
É nesta época que surge um novo modelo econômico, que permite a junção
de diferentes sistemas de produção, como a produção em escala e a especialização
flexível, personalizando o produto de acordo com o perfil do cliente, modelo ess
e
baseado no critério da informação, revolucionando as relações econômicas e sócio
-
culturais (OLIVEIRA; BERTUCCI, 2008, p. 65). Neste aspecto a evolução da
sociedade, acompanhado pelo ambiente de forte concorrência, condicionou o
surgimento de consumidores mais exigentes, apontando para uma melhoria na
relação fornecedor X consumidor (FERNANDES, 2002, p. 44). Franco18 (1986 apud
VIEIRA, 2008a, p. 23) complementa que a empresa tem a finalidade de explorar uma
atividade econômica e atender a sociedade, seja no ambiente mercantil, industria
l,
agrícola, ou de prestação de serviços.
2.12 CLASSIFICAÇÕES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
No Brasil, verifica-se que as micro e pequenas empresas são definidas de
formas diferentes em cada instrumento jurídico criado (ARAÚJO, 2004, p. 26). Há
classificações que vão de acordo com o número de empregados, que são utilizados
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e pela
Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) e classificações baseadas na receita
bruta anual da empresa, adotadas pelo Estatuto das Micro e Pequenas Empresas e
pelo Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Micro e
Pequenas empresas e de Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES) (ARAÚJO, 2004,
p. 26 -27).
Uma das formas de classificar as micro e pequenas empresas é mensurar
pelo número de empregados. Segundo Cavalcanti e Mello (1981, p. 16): este
requisito estatístico agrupa como pequenas as empresas com menos de 50
empregados, médias aquelas com um contingente entre 50 e 500, e grandes as que
possuem mais de 500 pessoas .
Outra maneira de classificar é pelo valor do faturamento como proposto pelo
governo federal que está baseada no artigo 3º da Lei Complementar nº 123 de 14 d
e
18 FRANCO, H. Contabilidade geral. 21 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
dezembro de 2006 que institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa
de Pequeno Porte, as definindo como:
I no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a
R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa
jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta
superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a
R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).
Segundo a legislação das Micro e Pequenas Empresas, o governo
regulamenta os estímulos e incentivos para o setor, como a redução do pagamento
de tributos, crédito facilitado, redução da burocracia e acesso a compras
governamentais, exportações e novas tecnologias.
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2000, p. 3), considera-se microempresa o comércio e serviço que possua
até 9 empregados e para a indústria até 19 empregados, para as empresas de
pequeno porte a classificação é de 10 a 49 empregados para empresas de comércio
e serviços e de 20 a 99 empregados para a indústria.
O critério adotado pelo BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (IBGE, 2003, p. 17) é de que as empresas com faturamento de
até 400 mil dólares (cerca de 940 mil reais) são consideradas microempresas e as
de 400 mil dólares a 3,5 milhões de dólares (cerca de 8,2 milhões de reais) são
as
empresas de pequeno porte.
É possível sintetizar os critérios adotados para definir micro e pequenas
empresas no Brasil conforme apresentado no Quadro 3.
QUADRO 3 DEFINIÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA
Critérios de classificação Microempresa Empresa de pequeno porte
Número de empregados <50 colaboradores
Legislação -
Faturamento
até R$ 240.000,00 de R$ 240.000,00 à R$ 2.400.000,00
SEBRAE até 9 colaboradores de 10 a 49 colaboradores
BNDES até 400 mil dólares (cerca de
940 mil reais)
de 400 mil dólares a 3,5 milhões de
dólares (cerca de 8,2 milhões de reais)
Fonte: Adaptado de Cavalcanti e Mello (1981, p. 16); Lei Complementar nº 123 de
14 de dezembro de
2006, SEBRAE (2000, p. 3) e IBGE (2003, p. 17).
41
Não existe consenso quanto à classificação de micro e pequena empresa, no
Brasil também não existe um comparativo único o que propõe que os critérios de
diferenciação sejam mais aprofundados nas características das Micro e Pequenas
Empresas, como proposto no próximo tópico.
2.13 CARACTERÍSTICAS E IMPORTÂNCIA DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPES)
No Brasil existem aproximadamente 5,1 milhões de empresas, desse total
98% são Micro e Pequenas Empresas, que podem ser formais e informais e
representam mais de dois terços das ocupações do setor privado conforme dados do
SEBRAE (2006, s/p). O elevado percentual de MPES é creditado a importantes
fatores descritos a seguir por Kruglianskas:
A existência de significativo número de MPES leva à menor concentração de
mercado e induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade
social e política. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite
maior dinamismo e aumenta as chances de alocação de recursos mais
condizente com a demanda. Além disso, leva à redução dos problemas
inflacionários, decorrentes da existência de oligopólios com grande poder
sobre o estabelecimento de preços de mercado (KRUGLIANSKAS19, 1996
apud CASSANEGO JUNIOR, 2007, p. 18).
Longenecker (1997, p. 34) afirma que as pequenas empresas têm grande
contribuição para o bem-estar econômico do país e sua contribuição econômica
geral é semelhante à das grandes empresas, pois fornece muitas oportunidades de
emprego, introduz inovações, estimula a competição, dá auxílio às grandes
empresas e produz bens e serviços com eficiência (Ibid, p. 34).
Para Lezana20 (1995 apud NASCIMENTO, 2007, p. 18 -19) as empresas de
pequena dimensão possuem três características gerais que serão expostas a seguir
:
(1) Proprietário e administração interdependentes: é a comum situação em
que a empresa e empresário se confundem. O empresário geralmente utiliza
a sua própria conta para fazer as movimentações da empresa. Às vezes,
19 KRUNGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva: como inovar
e
sobreviver em mercados globalizados. São Paulo: Ed. Iege, 1996.20 LEZANA, Álvaro
G. Rojas. Desarollo regional e través del estímulo a las empresas de pequena
dimensión. Uma propuesta para el diseño y puesta em práctica de programas de pro
moción. Tese de
doutorado, Universidad Politécnica de Madrid, 1995.
possuem o mesmo endereço, não havendo distinção clara entre os assuntos
pessoais e os assuntos administrativos.
(2) Não domina o setor onde opera: a empresa ocupa um nicho de mercado,
como serviços especializados, onde as grandes empresas não conseguem
atuar eficazmente.
(3) Estrutura organizacional simples: nessas empresas não há grande
preocupação com níveis hierárquicos definidos, e geralmente há apenas
dois níveis: patrão e empregados.
Segundo estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE
(2003, p. 18), algumas características das micro e pequenas empresas são:
(1) baixa intensidade de capital; (2) altas taxas de natalidade e de
mortalidade: demografia elevada; (3) forte presença de proprietários, sócios
e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios; (4) poder
decisório centralizado; (5) estreito vínculo entre os proprietários e as
empresas, não se distinguindo, (6) principalmente em termos contábeis e
financeiros, pessoa física e jurídica; (7) registros contábeis pouco
adequados; (8) contratação direta de mão-de-obra; (9) utilização de mão-deobra
não qualificada ou semiqualificada; (10) baixo investimento em
inovação tecnológica; (11) maior dificuldade de acesso ao financiamento de
capital de giro; e (12) relação de complementaridade e subordinação com as
empresas de grande porte.
Em contra partida Cher 21 (1991 apud SOUZA, 2007, p. 12) apresenta as
características das MPES que vem contribuindo para o fortalecimento destas
empresas:
Contribuição significativa na geração do produto nacional; absorção de mãode-
obra, flexibilidade locacional (espalhando-se por todo o território nacional,
desempenhando importante papel na interiorização do desenvolvimento) e
predominância nacional (nas pequenas empresas, há absoluta presença do
capital nacional privado).
Conforme estudo do IBGE (2003, p. 15): Uma importante contribuição das
micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do País é a de
servirem de colchão amortecedor do desemprego . Partindo desta explanação, a
MPE constitui um meio de ocupação para as pessoas que possuem condições de
abrir seu próprio negócio e uma contribuição para a sociedade, que em geral poss
ui
pouca qualificação e não encontra oportunidade de emprego nas empresas de porte
maior (Ibid).
Em consonância com a explanação anterior, também cabe a pequena
empresa o papel de agente transformador industrial e inovador além de meios para
a
21 CHER, R. A gerência da pequena e média empresa. São Paulo: Maltese, 1991.
geração de emprego (BIRCH22 et al., 1993 apud CASSANEGO JUNIOR, 2006, p.
18) criação de riquezas e crescimento econômico (STOREY23 , 1994 apud
CASSANEGO JUNIOR, 2006, p. 18).
Em outra perspectiva, Silva (2004, p. 44) relaciona as características que
podem influenciar a cooperação das MPES apresentadas por diversos autores no
quadro 4:
QUADRO 4 CARACTERÍSTICAS DAS MPES
Pesquisadores Características
Rosenberg e Birdzell
(1986)
-diversidade (diferenciação), flexibilidade diferentes formas,
tamanhos, funções, tipos de atividade econômica etc, como uma forma
de adequação da organização às mudanças ambientais;
-inovação gerar idéias e criar novos produtos e processos para o
mercado. Disposição para correr riscos.
Toffler (1990) -flexibilidade diversidade de arranjos organizacionais; gerente
empreendedor, antiburocrático, criativo.
Pyke (1992, 1994) -flexibilidade locacional (concentração local/regional ou disp
ersa em
rede de empresas) e de produção;
-empreendedorismo como comportamento e modelo de destaque
local;
-cooperação de diversas formas, mantendo a competitividade;
-diversidade de produtos e de atendimento ao cliente;
-atendimento próximo ao cliente e com autonomia;
-estrutura simples dinâmica, que atenda as necessidades do
mercado.
Mintzberg (1995) -estrutura simples dinâmica, ágil, inovadora.
Longenecker, Moore e
Petty (1997)
-inovação tecnológica produção eficiente e em menor escala;
-flexibilidade organizacional e de produção, para atender o mercado;
-atendimento personalizado ao consumidor.
Bateman e Snell (1998) -competitividade:
-em custos (bens com preços acessíveis ao consumidor);
-em qualidade (que atenda as expectativas do consumidor);
-em velocidade (responder a demanda do mercado);
-em inovação (em bens e serviços de valor para o consumidor).
Daft (1999a) -criação de empregos na economia e de oportunidades aos
empreendedores;
-inovação gerando novos produtos e serviços;
-estrutura simples flexível, dinâmica, inovadora.
Robbins (2000) -estrutura simples tomada de decisão centralizada e pequena
formalização.
Chér (1990) -criação de empregos;
-flexibilidade locacional e de produção para atender o mercado;
-atendimento personalizado ao consumidor.
Gonçalves e Koprowski -diversidade de produtos e processos;
(1995) -flexibilidade nas relações, preços e salários de acordo com as
mudanças do mercado;
-inovação produção eficiente, oportuna e em menor escala.
22 BIRCH, D.; HAGGERTY, A.; PARSONS, W. Who is Creating Jobs?, Cognetics Inc., B
oston, MA.
1993.
23 STOREY, D.J. Understanding the small Business Sector. Routledge. London, 1994
.
Souza (1995) -criação de empregos na economia e de oportunidade aos
empreendedores;
-flexibilidade locacional e de produção para atender o mercado;
-inovação divulgação e geração de novas tecnologias de produto e
de processo.
Leone (1999) -estrutura simples dinâmica, ágil, flexível as exigências de mercad
o;
-empreendedorismo modelando a administração e o relacionamento.
Motta (2000) -estrutura simples dinâmica flexível às exigências de mercado;
-flexibilidade organizacional para atender o mercado.
Fonte: Silva (2004, p. 44)
Segundo o quadro proposto por Silva (Ibid), percebe-se que os autores
possuem pontos em comuns relacionados a objetivos e arranjos organizacionais,
principalmente a flexibilidade que em conjunto com os demais fatores contribuem
para a filosofia de administração da empresa.
Neste aspecto Cavalcanti e Mello (1981, p. 19) ao caracterizarem as micro e
pequenas empresas atentam para o dimensionamento destas em relação a objetivos
organizacionais que podem ser semelhantes, mas as formas de alcançá-los
diferentes, basicamente os problemas em algumas situações podem ser os mesmos,
apesar de as soluções utilizarem metodologias divergentes.
2.14 O EMPREENDEDOR E A MICRO E PEQUENA EMPRESA
A origem da palavra empreendedor vem da tradução da palavra
Entrepreneur , que provém da língua francesa, que é a mesma palavra utilizada na
língua inglesa e que foi inserida na literatura econômica por Richard Cantillon
em
1975 (NUENO24, 1995 apud NASCIMENTO, 2007, p. 27).
Azevedo (1992, p. 17) define o empreendedor como uma pessoa capaz de
criar novos projetos e guiar um negócio próprio, de maneira satisfatória, rumo a
o
sucesso.
O empreendedorismo intervém na falta de relações empregatícias e na
informalidade do mercado de trabalho com o intuito de justificar a expansão da
situação de desigualdade social e econômica, resultante das reformas neoliberais
implantadas no Brasil a partir da década de 1990 que resultou no processo de
24 NUENO, Pedro. Emprediendo el arte de crear empresas y sus artistas. Madrid: D
eusto S.A.
1995.
transformação dos trabalhadores em indivíduos empreendedores (LIMA, 2008, p.
40).
O economista Joseph A. Schumpeter, citado por Lima, foi quem atribuiu a
inovação ao empreendedorismo como ferramenta complementar ao desenvolvimento
econômico (LIMA, 2008, p. 41), ele caracterizou a contribuição dos empreendedore
s
como o processo de destruição criativa , que cria novos mercados reduzindo a
demanda por bens e serviços existentes, aumentando as oportunidades de aquisição
para os consumidores, independente de serem indivíduos ou organizações (DEWES,
2005, p. 14).
Nesta visão Schumpeter, citado no estudo de Guerreiro, classifica um
indivíduo como empreendedor quando ele é capaz de propor uma inovação em
produção, gestão ou inserção em novos mercados e a aplica para bem feitoria da
sociedade e altera sua condição de empreendedora para gestora (GUERREIRO,
2006, p. 17).
O empreendedorismo segundo Dolabela25 (1999 apud LIMA, 2008, p. 41) é
abordado sob duas óticas distintas: a dos comportamentalistas e a dos economista
s.
Os economistas interligam o empreendedor à introdução de algo novo e ao
desenvolvimento econômico e os comportamentalistas atrelam à criatividade e
intuição as atitudes do empreendedor.
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de
produção explorando uma invenção ou, de modo mais geral, um método
tecnológico não-experimentado, para produzir um novo bem ou um bem
antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de
materiais, ou uma nova comercialização para produtos e organizando um
novo setor (HISRICH; PETERS26, 2004 apud LIMA 2008, p. 41).
Por este motivo Schumpeter27 (1959 apud GUERREIRO, 2006, p. 17)
argumenta que ser empreendedor não é uma profissão e não costuma ser condição
duradoura, pois os empreendedores não formam uma classe, como os latifundiários,
ou capitalistas, ou operários. Para isso é preciso ter habilidades empresariais
para
abrir e encorajar a empresa. Os empreendedores fazem as coisas acontecerem e
25 DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Editora de Cultura, 1999.
26 HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5ª Ed. Porto Alegre: Bookman,
2004.
27 SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento econômico. Rio de Janeiro
: Fundo de
Cultura, 1959.
conseguem resultados satisfatórios e aprimoram idéias novas ou inovadoras em
operações comerciais reais (RESNIK, 1990, p. 9).
Três são as características do empreendedor apontadas por Longenecker
(1997, p. 9 -10):
1. Necessidade de realização: os empreendedores possuem uma vasta
amplitude em termos de realização e buscam a satisfação de suas necessidades.
Nas atividades concedidas a si próprio preferem ser pessoalmente responsáveis;
2. Tendência a assumir riscos moderados: se comprometem a alcançar
objetivos que considerem realmente possíveis para o alcance do sucesso;
3. Autoconfiança: os empreendedores são muito otimistas e possuem
pleno domínio sobre os problemas e desafios que podem encontrar.
A eficácia é o ponto fundamental de um bom gestor de pequena empresa, a
capacidade de compreender, controlar a empresa e dirigi-la para mantê-la distant
e
dos perigos inevitáveis do mundo dos pequenos negócios é a prova que direcionam
a um crescimento firme e lucrativo da micro ou pequena empresa (RESNIK, 1990, p.
10).
Face às discussões, citadas anteriormente, montar um negócio é importante,
mas para que seja criado um valor para a sociedade é preciso gerar empregos,
satisfazer clientes, gerar lucro, entre outros e as micro e pequenas empresas
representam uma parcela significativa de contribuição para a economia através da
inovação em melhoria dos produtos e processos e são essas características que
permitem o ciclo de renovação dos empreendedores.
2.15 AS FASES DA MICRO E PEQUENA EMPRESA
A empresa que não se adapta ao modelo empresarial, que está cada vez mais
competitivo, pode estar com sua sobrevivência ameaçada. Neste aspecto o
empreendedorismo atua como um fator propulsor para o sucesso de uma empresa
que precisa mudar e inovar rapidamente Hoje estas empresas precisam superar a
alta competitividade para permanecerem no mercado, para que isso seja possível
serão apresentadas as fases que devem ser superadas para o alcance do sucesso.
2.15.1 Crescimento da Micro e Pequena Empresa
O crescimento das micro e pequenas empresas é influenciado por fatores
externos como descritos por Perren28, (2000a,b apud CASSANEGO JUNIOR, 2006,
p. 22) entre eles: condições que prevalecem em produção e mercados de
contribuição (trabalho, capital); incentivos fiscais; entre outros , os fatores qu
e
influenciam os internos são: recursos organizacionais; talento básico administrat
ivo;
metas e aspirações do dono-gerente .
Esses fatores podem impor alterações significantes nas práticas gerenciais
utilizadas na empresa. Geralmente essas práticas gerenciais, aplicadas nos
pequenos negócios, são inadequadas e prejudiciais quando a empresa se torna
grande e complexa, pois quando os empresários não se desligam das antigas
práticas gerenciais estão sujeitos a verem o crescimento de suas empresas abalad
o,
ou até mesmo vê-las desaparecer (RUSSO, 2002, p. 31).
Para Storey, o crescimento de micro e pequenas empresas são orientados
pela influência de três grupos de variáveis:
(1) Calibre dos donos-gerentes e recursos empresariais; motivação;
educação, perícias administrativa, habilidades, idade, história familiar; (2)
perfil empresarial: idade, tamanho, setor (alto-tecnologia/baixa-tecnologia,
exportação-intensidade); forma legal, e regime de propriedade; (3)
planejamento estratégico: posicionamento de mercado, pesquisa e
desenvolvimento, exportação, financiamento externo, administração de
recursos humanos e desenvolvimento, sucessão planejada, e etc.
(STOREY29 1994 apud CASSANEGO JUNIOR, 2006, p. 22-23).
Outro autor que aborda o crescimento das micro e pequenas empresas por
grupos de variáveis é Padula30 (1998 apud RUSSO, 2002, p. 30), que identifica ci
nco
fases de uma empresa desde a concepção até o alcance da maturidade. A Figura 1
possibilita a visualização das etapas, em que cada uma das fases é apresentada
como um efeito da etapa anterior, e ao mesmo tempo, como causa para a fase
seguinte.
28 PERREN, L. Factors in the growth of micro-enterprises (part 1): developing a
framework.
Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 6. No. 4, pp. 366-85.
2000a.
PERREN, L. Factors in the growth of micro-enterprises (part 2): exploring the im
plications.
Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 7, p. 1. 2000b
29 STOREY, D.J. Understanding the small business sector. Routledge. London. 1994
.
30 PADULA, Antonio Domingos. Empresa Familiar. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 1998.
FIGURA 2 AS CINCO FASES DE CRESCIMENTO DA EMPRESA
Este capítulo descreve a metodologia, que foi utilizada como suporte para
alcançar os objetivos desta pesquisa. A metodologia da pesquisa científica é o m
eio
abordado para responder ao objetivo da pesquisa, tendo o referencial teórico com
o
sustentação.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Esta abordagem possui um caráter qualitativo, que buscou identificar a
contribuição do consultor em micro e pequenas empresas, esta opção se deu, pois
possibilita que o pesquisador seja um interpretador da realidade, em que se tent
a
compreender os agentes, aquilo que os induziu a agirem como agiram, sem o intuit
o
de gerar dados quantificáveis (GODOI et al., 2006, p. 89). Segundo Yin (2001) e
Eisenhardt (1989) (apud GODOI et. al., 2006, p. 133) ainda que o estudo de caso
seja em essência, pesquisa de caráter qualitativo, pode comportar dados
quantitativos para esclarecer aspectos da questão que está sendo estudada e
quando existe análise quantitativa, comumente, o tratamento estatístico não é
sofisticado. O estudo de caso em questão está embasado nos pressupostos teóricos
de um estudo descritivo, captando informações sobre determinada questão.
O caráter descritivo foi definido visto que neste há o dado detalhado que o
envolve (GIL, 2002, p. 42). No caso será realizada a descrição das empresas
analisadas e dos resultados aplicados através do instrumento de pesquisa.
Em todas essas situações, existe a necessidade dos estudos de caso, como o
meio de perceber fenômenos sociais complexos. O estudo de caso possibilita a
investigação para se preservar as características dos acontecimentos da vida rea
l,
tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativo
s,
dentre outros (YIN, 2005, p. 20), visão está confirmada por Hartley (1995 apud
GODOI et. al., 2006, p. 121) em que o estudo de caso permite rastrear processos
de
mudança, identificando e analisando forças internas e o ambiente externo, na
aceitação ou oposição a tais processos, em uma ou mais organizações, ou em
grupos específicos no seu interior.
Ainda segundo Hartley (1995) o estudo de caso na pesquisa organizacional
consiste em:
[...] uma investigação detalhada, frequentemente com dados coletados
durante um período de tempo, de uma ou mais organizações, ou grupos
dentro das organizações, visando prover uma análise do contexto e dos
processos envolvidos no fenômeno em estudo (HARTLEY, 1995 apud
GODOI et. al, 2006, p. 120).
Logo, surgem algumas indagações, tais como: Ainda se caracteriza como
estudo de caso quando mais de um caso é incluído no mesmo estudo? Podem-se
utilizar estudos de casos para fazer avaliações? (YIN, 2005, p. 31). Para a prime
ira
questão Yin (2005, p. 33) afirma que a pesquisa de estudo de caso inclui tanto
estudos de caso único quanto de casos múltiplos, pois são apenas duas variantes
dos projetos do estudo de caso. A resposta da segunda proposição consiste em
conduzir e escrever o estudo de caso por diferentes motivos, incluindo o simples
desejo de chegar a generalizações baseadas em evidências ou apresentá-los
individualmente (YIN, 2005, p. 35).
Portanto, adotou-se o estudo de caso como estratégia de pesquisa, já que:
a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de
estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e
com quais resultados (SCHRAMM, 1971 apud YIN, 2005, p. 31).
Adotar esta estratégia nos possibilita realizar algumas indagações acerca das
contribuições proporcionadas pelo consultor, bem como verificar se o gestor da m
icro
e pequena empresa busca o consultor no intuito de possibilitar medidas paliativa
s ou
sugerir melhorias em seus processos através de seus serviços. Retoma-se, aqui, o
foco norteador da presente pesquisa, que é identificar a contribuição do consult
or
perante as micro e pequenas empresas.
3.2 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Para o alcance dos objetivos específicos, este estudo foi realizado em quatro
fases. Sendo a primeira fase destinada à pesquisa bibliográfica, a segunda
restringiu-se à delimitação do campo empírico, a terceira etapa foi destinada à
coleta
de dados e a quarta etapa foi a de análise de dados.
a) 1º Etapa Pesquisa Bibliográfica
Procurou-se referências em livros e publicações científicas, possibilitando ao
pesquisador a cobertura de fatos mais amplamente do que poderia ser obtido
pesquisando diretamente em campo (GIL, 2002, p. 44).
b) 2º Etapa Delimitação do campo empírico
O campo empírico foi formado através do contato com o Diretor da Empresa
ADM Consultoria & Treinamento (ADMCT) que desenvolve programas de
consultoria, treinamentos e palestras nas áreas de gestão empresarial, educação
nutricional e segurança do trabalho e atua a 5 anos nesse tipo de serviço, devid
o ao
freqüente contato com o proprietário da empresa, este disponibilizou as
pesquisadoras subsídios de micro e pequenas de seu portfólio de clientes, empres
as
as quais havia prestado serviços de consultoria até então. A ADMCT fez a
observação das empresas e cedeu informações de 4 (quatro) empresas situadas na
região de Curitiba -PR as pesquisadoras, sendo que ao realizar o contato por mei
o
de e-mail e/ou telefone apenas 3 (três) empresários se prontificaram a participa
r
desta pesquisa, considerando uma amostra representativa visto que se busca a
percepção dos gestores sobre os serviços do consultor em suas organizações.
Optou-se pelo anonimato das empresas participantes da pesquisa na razão de que a
divulgação do relatório final pode interferir nas ações das empresas que foram
estudadas.
Silverman (2002 apud GODOI et. al., 2006, p. 140) sustenta a idéia de que um
estudo é válido quando há confiabilidade e consistência nas informações coletada
s,
independente do número de exemplos ilustrativos.
58
O ponto de partida foi a Empresa A, que atua no setor de serviço há três anos,
no ramo de atividade física, possui cinco colaboradores. A Empresa B, atua no se
tor
de serviço há oito anos, na área de saúde preventiva, conta com quarenta e cinco
colaboradores. A Empresa C, atua no setor do comércio há vinte anos, no ramo de
alimentação e possui trinta colaboradores.
c) 3º Etapa Coleta de dados
A pesquisa foi realizada a partir da observação não-participante que consiste
em ver e registrar o máximo de ocorrências pertinentes a este estudo, consideran
do
que este meio de observação propicia que o pesquisador tome contato com o grupo,
comunidade ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ele, permanece fora,
presencia o fato, mas não participa dele, não se deixa envolver pelas situações,
age
como espectador (MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 92). As Empresas A e C
permitiram a observação não-participante em seus ambientes de trabalho, no
entanto a Empresa B não autorizou esse tipo de instrumento visto que a observaçã
o
seria no escritório central e nesse ambiente havia informações sigilosas e devid
o a
aplicação dos serviços se darem em empresas de terceiros.
A aplicação dos questionários deu-se porque se desejava compreender os
significados que os respondentes atribuíam as questões relativas ao tema
pesquisado, nas Empresas A e C os questionários foram entregues em mãos aos
proprietários para que os respondessem de acordo com a sua disponibilidade no
prazo de uma semana, ao levar o questionário a essas empresas possibilitou-se a
observação não-participativa, que permitiu comparar as respostas apontadas no
meio de pesquisa ao ambiente observado, a devolutiva destes questionários
aconteceu no mesmo dia em que foram encaminhados. Para a Empresa B o
questionário foi enviado via meio eletrônico, devido a indisponibilidade de o
proprietário receber as pesquisadoras e pelo gestor não permitir que fosse reali
zada
a observação.
Estes mecanismos foram selecionados no intuito das pesquisadoras não
influenciarem os respondentes com suas observações ou explanações de acordo
com o ambiente analisado, no caso de surgirem dúvidas quanto aos
questionamentos existia um campo ao final do instrumento de pesquisa para que o
respondente cita-se suas proposições ou dúvidas e posteriormente as pesquisadora
s
entrariam em contato para saná-las.
d) 4º Etapa Análise dos dados
Os dados foram analisados baseados no conhecimento metodológico e
competência intelectual das autoras, pois não há regras escritas que possam ser
seguidas para a análise dos dados. Sendo apresentada em narrativas dos casos
individualmente e na seção seguinte uma análise comparativa dos resultados
cruzados, possibilitando a conclusão apoiada nos dados coletados.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
b) Ramo de atividade?
( )Comercial
( )Industrial
( )Serviço
( )Rural
c) Tamanho?
( )Micro empresa
( )Pequena Empresa