Gerenciamento de Riscos

GERENCIAMENTO DE RISCOS
Fabricia Neves
APRESENTAO
Gerenciamento de Riscos do Projeto
Sempre que pensamos em riscos, a nossa lembrana j nos remete a algo negativo ou a inmeros problemas.
No mundo dos Projetos, como enxergaramos os riscos? Podemos
ter inmeras vises, tais como:
O risco de uma parte interessada no passar um requisito fundamental;
O risco de uma parte interessada alterar suas necessidades e
expectativas no meio da execuo do projeto, ou pior, no final
do projeto;
O risco de uma parte interessada com alto grau de influncia
no ter sido envolvida no projeto;
O risco do projeto no terminar no prazo;
O risco do Oramento do Projeto no ser realista, devido as
incertezas que no foram tratadas;
O risco de um fornecedor, por algum motivo, no fornecer o
que foi contratado, gerando assim atraso, custo, etc;
O risco do Plano de Gerenciamento do Projeto no ser aceito,
realista e formal.
O risco dos recursos abandonarem o projeto;
Etc.
Precisamos ter em mente que todos os problemas listados acima, fazem com que o Gerente de Projetos planeje antecipadamente
todos os riscos e lide com eles atravs de planos de respostas aos
riscos, e no simplesmente concentre suas foras em lidar com os
riscos quando eles surgirem. Um bom Gerente de Projetos deve prever e planejar todas as aes especficas antes delas acontecerem.
Dessa forma, temos o tempo e o dinheiro, necessrios na reserva do
projeto, caso os riscos ocorram.
Mas o que um risco afinal?
Risco um evento ou condio incerta que se acontecer pode ter

um impacto positivo ou negativo no projeto.
A maior concentrao de energia nos projetos est nos riscos
ameaas, ou seja, os que podem ter impacto negativo no projeto. Mas
lembre-se, nunca deixe de lado os riscos que podem ocasionar em
impactos positivos, pois estes so as grandes oportunidades.
Perceberam como importante prever os riscos em um projeto?
Alm dos Gerentes de Projetos no se tornarem simples apagadores
de incndio, eles tambm no precisaro recorrer aos patrocinadores
e a alta administrao para solicitar mais tempo no projeto e mais
dinheiro para cobrir os riscos quando eles surgirem. Tudo j estar
planejado e dentro das reservas do projeto.
Quando fazemos o Gerenciamento dos Riscos estamos nos prevenindo de problemas nos projetos e o Gerente de Projetos passa a
controlar o projeto, no o contrrio.
por meio do Gerenciamento dos Riscos que os Gerentes de
Projetos trabalham para aumentar a probabilidade e o impacto das
oportunidades no projeto, enquanto reduz a probabilidade e o impacto
de ameaas ao projeto.
Importante mencionar tambm que ao analisar os riscos em um
projeto, precisamos levar em considerao o seguinte:
A probabilidade de um evento de risco ocorrer;
O impacto caso o evento ocorra;
Momento esperado que esse risco ocorra;
O quo frequente o risco.
O objetivo desta Unidade apresentar uma viso geral do que
ser apresentado em cada captulo e na disciplina de Gerenciamento
dos Riscos do Projeto como um todo.
Segundo o PMBOK, guia de melhores prticas em gerenciamento de projetos, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os
objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade
e o impacto de eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto
dos eventos negativos no projeto.
Nesta disciplina trataremos os seguintes processos:
Planejar o Gerenciamento dos Riscos (Processo de Planejamento);
Identificar os Riscos (Processo de Planejamento);

Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos (Processo de Planejamento);
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos (Processo de
Planejamento);
Planejar as Respostas aos Riscos (Processo de Planejamento);
Monitorar e Controlar os Riscos (Processo de Monitoramento e Controle).
Risco do projeto um evento com uma probabilidade de ocorrer
no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaa) ou positiva (oportunidade).
O risco pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos.
Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, foram identificados,
analisados e considerados no planejamento do projeto, ou podem ser
desconhecidos, ou seja, quando um evento desconhecido ocorre, gera
um problema ou questo para o projeto que deve ser tratado rapidamente.
Quando os riscos so avaliados, so levados em considerao
dois fatores: a probabilidade que aquele risco tem de ocorrer, o outro
o impacto daquele risco uma vez que ele ocorra. Exploraremos com
maiores detalhes este pargrafo no transcorrer desta apostila.
Isso nos mostra que no existem projetos sem riscos. Se um
Gerente de Projetos no quiser correr riscos, ele est na profisso errada. O que ele precisa saber administrar o grau de tolerncia frente
ao risco. Tolerncia a riscos grau ou o nvel de riscos aceitvel para
uma pessoa ou organizao. Por exemplo: podemos aceitar o risco de
um estouro de oramento de um projeto estimado em R$ 30.000,00
desde que no ultrapasse R$ 33.000,00. O grau de tolerncia varia
entre indivduos, organizaes e da rea de riscos.
No Gerenciamento de Projetos, a rea de Riscos interage com
todas as demais disciplinas da seguinte forma:
Integrao
Escopo
Comunicao
Expectativas,
Praticabilidade
Qualidade
Requerimentos
Padres
Objetivos de Tempo,
Restries
Ciclo de vida e
Cariveis Ambientais
Risco
Objetivos de Custo,
Restries
Tempo
Ideia, Diretrizes,
Acuracidade dos Dados
Disponibilidade
RH
Produtividade
Servios, Produtos,
Performance
Aquisies
Custo
Esta apostila est dividida em seis captulos, os quais sero divididos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento dos
Riscos do Projeto.
A primeira unidade mostra como funciona o processo de planejar
o gerenciamento dos riscos, ou seja, o processo de definio de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
A segunda unidade demonstra como identificar os riscos, que
o processo de determinao dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentao de suas caractersticas.
A terceira unidade discute o processo de realizar a anlise qualitativa dos riscos que compreende o processo de priorizao dos riscos
para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
A quarta unidade nos mostra o processo de realizar a anlise
quantitativa dos riscos, que ir analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
A quinta unidade apresenta o processo de planejar as respostas
aos riscos, que apresenta as opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
A sexta unidade finaliza com o processo de monitorar e controlar
os riscos, que o processo de implementao de planos de respostas
aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento
dos riscos residuais, identificao dos novos riscos e avaliao da eficcia
dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
Portanto, o Gerenciamento dos Riscos do Projeto concentra-se nos

processos necessrios para gerenciar a probabilidade dos riscos acontecerem e o impacto gerado. A descrio detalhada de cada processo
descrita nas unidades seguintes.
UNIDADE 1
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
Ol pessoal, preparados para iniciarmos o assunto que trata a forma
como trata o planejamento do gerenciamento dos riscos? Vamos em frente pois saber trabalhar com os riscos na prtica, obrigao de todos os
Gerentes de Projetos.
Este processo ir definir como o processo de gerenciamento dos
riscos ser estruturado e realizado para o projeto. Planeje os riscos antes
de agir!
Objetivos da sua Aprendizagem

Aprender o que um Plano de Gerenciamento de Riscos.
Compreender o que consta no Plano de Gerenciamento de Riscos.
Introduo
No PMBOK, planejar o gerenciamento de riscos um processo do
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, dentro do grupo de Processos de
Planejamento.
Para o PMBOK, este o processo de definio de como conduzir
as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto, ou seja, como
ser executado o gerenciamento de riscos. Este processo trata em como o
Gerente de Projetos abordar os riscos antes de execut-lo.
Segundo Mulcahy, o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos
responde questo de quanto tempo deve ser dedicado ao gerenciamento
dos riscos com base nas necessidades do projeto, e tambm responde
questes como quem estar envolvido e como a equipe realizar o gerenciamento dos riscos.
O processo de Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve iniciar na

concepo do projeto e ser concludo nas fases iniciais do planejamento
do projeto
Para que o Plano do Gerenciamento dos Riscos seja gerado, os Gerentes de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e
Tcnicas e as Sadas (figura 1.1), mostrada a seguir:
Riscos
11.1
Planejar o gerenciamento dos riscos
Entradas
1. Declarao do escopo do projeto
2. Plano de gerenciamento dos custos
3. Plano de gerenciamento do cronograma
4. Plano de gerenciamento das comunicaes
5. Fatores ambientais da empresa
6. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas
1. Reunies e anlises do planejamento
Sadas
1. Plano de gerenciamento dos riscos
Figura1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e
Sadas.
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 228.
Proibida a reproduo UniSEB Interativo
Entradas
Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
Declarao do Escopo do Projeto: o documento que contm a descrio do escopo do produto, j que o gerente precisa
ter uma viso clara do produto ou do servio, que inclui as caractersticas, premissas e restries. O que no faz parte do escopo tambm precisa estar claro na declarao. A Declarao
do Escopo do Projeto est descrita na aula de Gerenciamento
do Escopo e sada do Processo Definir o Escopo.
Plano de Gerenciamento de Custos: O Plano de Gerenciamento de Custos descreve como os custos do projeto sero
gerenciados e controlados. Este documento define o formato e
estabelece as atividades e os critrios de planejamento, estru10
Planejar o Gerenciamento dos Riscos Unidade 1
EAD-14-GP Proibida a reproduo UniSEB Interativo
turao e controle dos custos do projeto. O Plano atualizado

para refletir as prticas motivadas pelas respostas a riscos.
Plano do Gerenciamento do Cronograma: o documento
que estabelece o critrio e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Define como as contingncias do cronograma sero reportadas e utilizadas.
Plano de Gerenciamento das Comunicaes: o documento
que descreve as necessidades de comunicao e as expectativas para o projeto, como e em que formato as informaes
sero comunicadas, quando e onde ser feita cada comunicao e quem responsvel pelo fornecimento de cada tipo
de comunicao. Este plano tambm determina quem estar
disponvel para compartilhar as informaes sobre diversos
riscos e respostas em diferentes momentos. De acordo com o
PMBOK, 2008, pg 214, o Plano inclui:
1. Requisitos de comunicao das partes interessadas;
2. Informaes a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, contedo e nvel de detalhes;
3. Motivo de distribuio das informaes;
4. Intervalo de tempo e frequncia para a distribuio
das informaes necessrias;
5. Pessoa responsvel por comunicar a informao;
6. Pessoas ou grupos que recebero as informaes;
7. Mtodos ou tecnologias usadas para transmitir as
informaes, como memorandos, e-mails e/ou comunicados de imprensa;
8. Recursos alocados para as atividades de comunicao, incluindo tempo e oramento;
9. Processos de encaminhamento, identificando os
prazos e a cadeia gerencial (nomes);
10. Mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes com progresso e o desenvolvimento do projeto;
11. Glossrio da terminologia comum;
12. Fluxogramas de informaes no projeto, lista de
relatrios, planos de reunies, entre outros;
11
13. Restries de comunicao, normalmente derivadas de leis ou normas especficas, tecnologias, polticas organizacionais, entre outros.
Fatores Ambientais da Empresa: Os fatores ambientais da

empresa que influenciam o processo Planejar o Gerenciamento
dos Riscos incluem as tolerncias e atitudes em relao aos
riscos que descrevem o grau de risco que a organizao pode
suportar.
Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar
o Gerenciamento dos Riscos, mas no esto limitados a:
Categoria de riscos;
Definies comuns de conceitos e termos;
Formatos da declarao de riscos;
Modelos padro;
Papis e responsabilidades;
Nveis de autoridade para tomada de decises;
Lies aprendidas;
Registros de partes interessadas.
Ferramentas e Tcnicas
Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Reunies de Planejamento e Anlise: a equipe do projeto
realiza reunies de planejamento para desenvolver o plano do
gerenciamento dos riscos. Participantes: gerente do projeto,
membros da equipe do projeto, partes interessadas, qualquer
outra pessoa que tenha responsabilidade no gerenciamento de
alguma atividade do projeto. Os planos de alto nvel para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos so definidos
nessas reunies. Os elementos de custo do gerenciamento dos
riscos e as atividades do cronograma sero desenvolvidos para
incluso no oramento e no cronograma do projeto, respectivamente. Abordagens para a utilizao de reservas para contingncias de riscos podem ser criadas ou revistas. Os donos dos
riscos so atribudos. Ocorrem as definies de termos como
12
nveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo

de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto.
Sadas
Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Sadas:
Plano do Gerenciamento dos Riscos: define como a equipe executar o gerenciamento dos riscos e como ser estruturado e
executado no ciclo de vida do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco ser executado, monitorado e controlado. O
Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir:
Metodologia: define as abordagens, ferramentas e
fontes de dados que podem ser usadas para realizar o
gerenciamento dos riscos no projeto. Define como voc
realizar o gerenciamento dos riscos para o projeto
especfico (os mtodos devem ser adaptados a cada
projeto).
Papis e responsabilidades: Define o lder, o suporte
e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos
para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento
dos riscos e explica suas responsabilidades. Quem far
o que?
Oramento: Atribui recursos, estima os fundos necessrios ao gerenciamento dos riscos para incluso na
linha de base do desempenho de custos e estabelece os
protocolos para aplicao das reservas para as contingncias. O valor esperado para cada risco pode ser calculado: Probabilidade x Impacto. o custo do processo
do gerenciamento dos riscos. Porm, h uma economia
de tempo e dinheiro no projeto pois evita ou reduz a
ameaa e aproveita as oportunidades.
Prazos: define quando e com que frequncia o processo
de gerenciamento dos riscos ser realizado durante o
ciclo de vida do projeto. a frequncia em que os riscos
sero monitorados. Lembrando que novos riscos podem aparecer a medida que o projeto progride.
Categoria de Riscos: Fornece uma estrutura que
garante um processo abrangente de identificao sis13
temtica de riscos em um nvel de detalhe consistente

e contribui para a eficcia e a qualidade do processo
Identificar os Riscos. A organizao pode usar uma estrutura de categorizao previamente preparada, que
pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou
pode ser organizada em uma Estrutura Analtica dos
Riscos (EAR). A Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)
uma representao, organizada hierarquicamente dos
riscos identificados do projeto ordenados por categoria
e subcategoria de risco, que identifica as diversas reas
e causas de riscos potenciais. A EAR lista as categorias
e subcategorias das quais riscos podem existir em
um projeto tpico. Diferentes EARs sero apropriadas
para diferentes tipos de projetos e organizaes (veja o
exemplo na figura 1.2)
Projeto
Tcnico
Externo
Organizacional
Gerenciamento
de projetos
Requisitos
Subcontratadas
e fornecedores
Dependncias
do projeto
Estimativa
Tecnologia
Regulamentos
Recursos
Planejamento
Complexidade
e interfaces
Mercado
Financiamento
Controle
Desempenho
e confiabilidade
Cliente
Priorizao
Comunicao
Qualidade
Clima
Figura 1.2 Exemplo de uma Estrutura Analtica dos Riscos (EAR),

PMBOK, 2008, pg 231
Categoria de Risco Tcnico, de Qualidade ou de Desempenho: as seguintes fontes so mudanas tecnolgicas;

mudanas de plataforma; novos padres da indstria; Uso de
metas irrealistas; tecnologia complexa; tecnologia no explorada; etc.
14
Categoria de Risco Externo: as seguintes fontes so os riscos de fora maior tais como desastres naturais; enchentes,
mudanas climticas. Quaisquer desvios do ambiente ideal
para o desenvolvimento do projeto tais como: mudanas na
legislao; questes trabalhistas; alteraes de metas e objetivos; prioridades dos scios, etc.
Categoria de Risco Organizacional: So riscos Organizacionais aqueles que so ligados poltica e gesto da empresa.
Exemplo: tempo e escopo internamente inconsistentes, falta de
verba ou verba aplicada inadequadamente, competio de projetos gerando conflito de recursos e a falta de priorizao dos
projetos, os objetivos da organizao executora esto obscuros,
etc.
Categoria de Risco Gerenciamento do Projeto: as seguintes

fontes so as alocaes inadequadas do tempo; alocao inadequada de recursos planejamento inadequado do oramento;
planejamento do projeto fraco ou inexistente; etc.
o Definies de probabilidade e impacto dos riscos: A
qualidade e a credibilidade do processo Realizar a Anlise Qualitativa de Riscos requerem a definio de diferentes nveis de
probabilidades e impactos dos riscos. As definies gerais dos
nveis de probabilidade e impacto so adaptadas a cada projeto
durante o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Isso
necessrio pois pessoas diferentes (avessa a riscos ou propensa a riscos) possuem interpretaes diferentes quanto a
uma escala. As definies de probabilidade e impacto ajudam
a padronizar essas interpretaes. Por exemplo, uma pessoa
avessa a riscos considera 5 muito alto na anlise qualitativa
como probabilidade, enquanto outra pessoa propensa a risco j
no considera esse valor alto. A est a importncia de definir a
probabilidade e o impacto.
o Matriz de Probabilidade e Impacto: Os riscos so priorizados de acordo com suas implicaes potenciais de afetar os
objetivos do projeto. Uma abordagem tpica de priorizao dos
riscos usar uma tabela de referncia ou uma matriz de pro15
babilidade e impacto. As combinaes especficas de probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado
com importncia alta, moderada ou baixa, com a importncia
correspondente de planejamento de respostas ao risco, normalmente so definidas pela organizao. Exemplo na figura
1.3 a seguir:
Impacto
Alto
Mdio
Baixo
1
1
5
Probabilidade
Figura 1.3 Matriz de Risco Probabilidade X Impacto

Fonte: adaptado de http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.
br/2010/04/matriz-de-probabilidade-impacto.html
o Tolerncia Revisada das Partes Interessadas: As tolerncias

das partes interessadas podem ser revisadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos, pois se aplicam ao projeto
especfico. Exemplo: e se as partes interessadas tiverem uma tolerncia baixa a riscos de aumento de custos. Neste caso o impacto
do custo seria o mais importante a ser tratado.
o Formatos de relatrio: So todos os relatrios relacionados ao
Gerenciamento dos Riscos que sero criados e o que eles incluiro.
o Acompanhamento: Documenta como as atividades de risco
sero registrados e auditadas em benefcio do projeto atual, das
necessidades futuras e das lies aprendidas.
16
Finalizado o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, temos

o Plano de Gerenciamento dos Riscos que nos mostrar como executar,
monitorar e controlar os riscos do projeto.
Reflexes sobre a Unidade 1

Nesta unidade foi mostrado como feito o processo Planejar o
Gerenciamento dos Riscos. Vimos que o Gerenciamento dos Riscos
extremamente crtico para o sucesso projeto, a partir da a necessidade
de planejar a forma como iremos lidar com os riscos antes de executar.
Aprendemos que o Plano de Gerenciamento dos Riscos, sada deste processo, descreve como iremos realizar o gerenciamento dos risos para um
projeto especfico; quem ter a responsabilidade por cada risco; qual o
custo do processo de gerenciamento de riscos; em que momento do ciclo
de vida do projeto devemos realizar o gerenciamento do risco; como os
riscos esto classificados ou categorizados afim de garantirmos que eles
no sejam esquecidos nos nossos projetos; como podemos padronizar
uma matriz de probabilidade e impacto; qual o nvel de tolerncia a riscos
pelas partes interessadas; como formataremos os relatrios dos riscos e
como iremos auditar os riscos. Foi apresentado o processo completo com
suas Entradas, Ferramentas e Tcnicas e suas Sadas, necessrias para
termos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido.
Referncias
BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campos, 2010.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book for passing
the PMP exam. 7 Ed. USA: RMC Publications, 2010.
SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em
projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas Editora, 2010.
DEMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Waltzing with bears: managing risk
on software project. Dorset House, 2004.
17
Kerzner, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. New York:

Jonh Willey & Sons, 2009.
Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011.
DINSMORE, Paul C; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
Project Management Institute. A guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.
Na prxima unidade
Com o Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido, agora o

momento de iniciar a Identificao dos Riscos que podero afetar o Projeto. Veremos que todas as partes interessadas devem participar dessa
identificao. Este assunto ser abordado na prxima unidade para que
possamos dar um passo em frente no Gerenciamento dos Riscos.
18
UNIDADE 2
Identificar os Riscos
Ol pessoal, chegou o momento de iniciarmos a identificao dos
riscos do projeto. Voc j imaginou como seria muito mais profissional
se voc identificasse todos os riscos antes de iniciar a execuo de um
trabalho. J parou para pensar que precisamos conhecer todos os possveis riscos do projeto com antecedncia? E quando falamos em todos
os possveis riscos, precisamos levar em conta TODOS os riscos. Vamos
raciocinar juntos: imagine um projeto de Engenharia Civil nos EUA que
ir atravessar a temporada de tornados. O que o Gerente de Projetos deve
fazer? Esperar ocorrer o Tornado (Leve ou Devastador) e logo aps sua
passagem, o Gerente de Projetos verifica a consequncia do problema e
inicia os reparos ou ele deve realizar o Gerenciamento dos Riscos junto
com sua equipe levando em considerao a temporada de Tornados e
identificar as possveis aes necessrias caso ocorra este tipo de risco?
Claramente que identificar os riscos e ter aes para lidar com eles antes
deles acontecerem e causarem danos ao projeto a escolha que o Gerente de Projetos deve fazer junto com a sua equipe. Afinal, quanto tempo e
dinheiro seriam gastos para cobrir as consequncias dos riscos caso no
houvesse o planejamento adequado dos Riscos? Como voc solicitaria ao
patrocinador do projeto um aumento de oramento e aumento no tempo
do projeto para cobrir as consequncias dos riscos?
E se o projeto fosse a aquisio de novos equipamentos importados? Existiria um risco alto de aumento de custo devido a variao cambial? Imagine o impacto caso esse risco no tenha sido identificado!
Saber Identificar os Riscos um trabalho obrigatrio do Gerenciamento de Projetos eficaz.
Objetivos da sua aprendizagem

Saber como identificar os riscos.
Aprende a fazer os registros dos riscos.
Introduo
Este um processo interativo, porque novos riscos podem surgir

durante o ciclo de vida do projeto, que envolve a identificao dos riscos
que podero afetar o projeto e a documentao de suas caractersticas.
A identificao dos riscos deve envolver o Gerente de Projetos, os
patrocinadores, clientes, usurios, equipe de gerenciamento de riscos (se
for designada), especialistas no assunto externos, outros Gerentes de Projetos, partes interessadas e especialistas em Gerenciamento de Riscos.
Enfim, todo o pessoal do projeto necessita ser estimulado a identificar os
riscos todas as partes interessadas devem participar.
Para Alencar, a identificao dos riscos visa especificar todos os
riscos que podem afetar o projeto, documentando as suas caractersticas.
Participam desta atividade: o gerente de projetos, membros da equipe,
especialistas no assunto (externos ao projeto), clientes e usurios finais,
todos devem ser incentivados a identificar os riscos e ela dever ser feita
durante todo o projeto, pois os riscos so mutveis ao longo da execuo
do projeto.
Para Mulcahy, todos devem estar envolvidos na identificao de riscos, pois cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apresentar suas ideias sobre oportunidades e ameaas. Porm o processo de
identificao dos riscos no se inicia no planejamento, mas sim quando
o projeto discutido pela primeira vez. Ocorre uma identificao de alto
nvel do risco na sada do Termo de Abertura do Projeto, mas o esforo de
identificao do risco ocorre durante o planejamento. Lembrando que a
identificao dos riscos um processo iterativo, onde um nmero menor
de riscos pode ser identificado posteriormente.
Uma forma que ajuda a equipe a identificar os riscos usar os projetos do passado, projetos que foram semelhantes. Da a importncia dos
Ativos de Processos Organizacionais contemplando os relatrios de lies
aprendidas.
A Identificao dos Riscos permite imaginar todos os problemas
possveis que podem ocorrem durante a execuo do projeto, ou seja,
tudo o que possa dar errado, para criar aes especficas que possam
minimizar o impacto do risco ou evitar a ocorrncia do risco ou transferir
esse risco ou at mesmo aceitar o risco. As estratgias de respostas aos
riscos, veremos mais a frente.
20
Identificar os Riscos Unidade 2
No PMBOK, Identificar os Riscos um processo do Gerenciamento

dos Riscos, dentro do grupo de Processos de Planejamento. A figura 2.1
mostra quais so as Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas deste
processo.
Riscos
Identificar os riscos
11.2
Entradas
2. Estimativas de custos das atividades

3. Estimativas de durao das atividades
4. Linha de base do escopo
5. Registro das partes interessadas
6. Plano de gerenciamento dos custos
8. Plano de gerenciamento da qualidade
9. Documentos do projeto
10. Fatores ambientais da empresa
Ferramentas
1. Revises de documentao
2. Tcnicas de coleta de informaes
3. Anlise de listas de verificao
4. Anlise de premissas
5. Tcnicas de diagramas
6. Anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT)

7. Opinio especializada
Sadas
1. Registro de riscos
Figura 2.1 Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, adaptado
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 233
Entradas
Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Identificar os Riscos
compreende as seguintes Entradas:
21
Plano de Gerenciamento dos Riscos: as principais entradas

do Plano de Gerenciamento de Riscos para que possamos
identificar os riscos so as atribuies de papis e responsabilidades, proviso para as atividades de gerenciamento de riscos
no oramento e no cronograma e as categorias de riscos (mostradas em uma EAR).
Estimativa de Custos das Atividades: as estimativas de custos fornecem uma avaliao quantitativa para concluir as atividades programadas, que resultam em projees que indicam
se a estimativa suficiente para concluir a atividade (e, portanto
se constitui um risco para o projeto).
Estimativa de Durao das Atividades: as estimativas de
durao fornecem uma avaliao quantitativa para concluir as
atividades programadas, que resulta em projees que indicam
se a estimativa suficiente para concluir a atividade (e, portanto
se constitui um risco para o projeto).
Linha de Base do Escopo: as premissas do projeto so encontradas no Escopo. As incertezas nas premissas do projeto devem
ser avaliadas como causas potenciais de risco do projeto.
Registro das Partes Interessadas: as partes interessadas
devem ser entrevistadas para participar do processo de Identificao de Riscos.
Plano de Gerenciamento dos Custos: este plano descreve como
os custos do projeto sero gerenciados e controlados. A abordagem especfica pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. O plano de gerenciamento de custos atualizado
para refletir as alteraes motivadas pelas respostas aos riscos.
Plano de Gerenciamento do Cronograma: a abordagem
especfica do projeto ao gerenciamento do cronograma pode
gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura.
Plano de Gerenciamento da Qualidade: este plano descreve
como a equipe de Gerenciamento de Projetos implementar os
padres de qualidade da organizao executora que devero
ser utilizados no projeto. A abordagem especfica do projeto ao
gerenciamento da qualidade pode gerar ou minimizar os riscos
por sua natureza ou estrutura.
Documentos do Projeto: registro das premissas; relatrio
sobre o desempenho do trabalho; relatrio de valor agregado;
22
diagramas de rede; linhas de base; outras informaes teis

para a identificao de riscos.
Fatores Ambientais da Empresa: so os fatores internos
e externos que influenciam o sucesso de um projeto. Dentre
eles podemos citar: informaes publicadas incluindo banco de
dados comerciais; estudos acadmicos; estudo do setor; benchmarking; atitudes em relao ao risco.
Ativos de Processos Organizacionais: so os ativos de uma
organizao que podem influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos citar: arquivos do projeto; controles organizacionais e de processo de projeto; modelos da declarao de
riscos e lies aprendidas.
compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Revises de Documentao: a anlise de toda documentao do projeto e de projetos anteriores. A consistncia entre
esses planos e os requisitos e as premissas do projeto, podem
ser indicadores de riscos no projeto.
Tcnicas de Coleta de Informao: so formas de identificar
os riscos:
1. Brainstorming: as ideias sobre os riscos do projeto so
geradas sob a liderana de um facilitador durante uma reunio. Uma ideia ajuda a gerar outra ideia.
2. Tcnica Delphi: uma maneira de obter o consenso de
especialistas que participam de forma annima. O facilitador usa um questionrio para solicitar aos especialistas
ideias sobre os riscos importantes do projeto. Suas respostas so compiladas e os resultados so enviados de volta
aos especialistas para comentrios adicionais. O consenso
pode ser alcanado aps algumas rodadas deste processo
3. Entrevistas: esta tcnica consiste em entrevistar as partes
interessadas e especialistas no assunto para identificar os riscos no projeto ou em um elemento especfico do trabalho.
4. Anlise da causa-raiz: uma tcnica especfica para
identificar os riscos de acordo com suas causas-raiz, para
auxiliar a identificar mais riscos.
23
Anlise de Listas de Verificao: possvel desenvolver listas

de verificao para identificao de riscos com base nas informaes histricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de
projetos anteriores semelhantes (banco de conhecimento) e outras fontes de informao. A lista de verificao deve ser revisada
ao final do projeto para incorporar novas lies aprendidas.
Anlise de Premissas: os riscos identificados em um projeto
so desenvolvidos com base em hipteses, cenrios ou premissas. Realizar a anlise dessas premissas explora a validade
dessas premissas e evita as inconsistncias e os possveis impactos no projeto.
Tcnicas de Diagramas: algumas ferramentas da qualidade podem nos ajudar a analisar a causa-raiz de questes. Por exemplo:
1. Diagrama Causa-efeito (Ishikawa ou Espinha de
Peixe): ilustram como diversos fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais. A figura 2.2 a seguir
mostra um Diagrama Causa-Efeito
Hora
Mquina
Mtodo
Material
Defeito
grave
Energia
Medicao
Pessoal
Possveis causas
Ambiente
Efeito
Figura 2.2: Diagrama Ishikawa.

PMBOK, 2008, pg 176
2. Diagramas do Sistema ou Fluxogramas: uma representao grfica do fluxo de processos e as etapas entre eles.
3. Diagrama de Influncia: mostram influncias causais e
ordem dos eventos no tempo (figura 2.3)
24
Preo
Receitas
Totais
Demanda Y1
Vendas
Unitrias
Tx. Crescimento
da Demanda
CMV
Lucro
Custos
Totais
Despesas
Operacionais
Figura 2.3: Diagrama de Influncia.

Fonte: GURGEL (2007).
Anlise SWOT: esta anlise examina o projeto do ponto de

vista de suas foras e fraquezas (internas), ameaas e oportunidades (externas), a fim de aumentar a abrangncia dos riscos
identificados, incluindo os riscos internos. Essa tcnica analisa
o grau em que as foras compensam as ameaas e as oportunidades superam as fraquezas (figura 2.4).
SWOT
Anlise Externa
Oportunidades
O (Oportunities)
Ameaas
T (Threads)
Anlise Interna
Pontos Fortes
Pontos Fracos
S(strenghs)
W (Weaknesses)
SO (maxi-maxi)
WO (mini-mini)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas.
ST (maxi-mini)
Tirar o mximo partido dos
pontos fortes para minimizar os efeitos das ameas
detectadas.
Desenvolver as estratgias que minimizem os

efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades emergentes
WT (mni-mini)
As estratgias a desenvolver devem minimizar
ou ultrapassar os pontos
fracos e, tanto quanto
possvel, fazer face s
ameaas.
Figura 2.4: Anlise SWOT.

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2012/06/27/analise-deriscos-ou-tratamento-holistico-das-incertezas/
25
Opinio Especializada: ocorre a identificao dos riscos atravs de especialistas com experincia relevante e leva em considerao a parcialidade dos especialistas
Sadas
compreende as seguintes Sadas:
Registros dos Riscos: este o documento guia no gerenciamento dos riscos, pois nele que a maioria das informaes
mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista
de possveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos e as categorias de riscos atualizadas.
1. Lista de riscos so os riscos que foram identificados.
2. Lista de possveis respostas so respostas preliminares aos riscos, pois as respostas sero posteriormente
analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Respostas aos Riscos.
3. Causas-Raiz do Risco so documentadas as causasraiz de cada risco. Essas informaes so valiosas at para
registros histricos que podem ser usadas em projetos
posteriores.
4. Categoria de Riscos atualizadas o projeto fornece
feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de
riscos que devem ser adicionadas lista de verificao.
Observamos nesta unidade, como necessria a identificao de

todos os riscos do projeto. Vimos que j podemos identificar os riscos do
projeto a partir da emisso do Termo de Abertura do Projeto, na Iniciao
do Projeto num ponto de vista mais macro. O processo mais detalhado
ocorre mesmo no Planejamento do Projeto. Aprendemos que todos precisam se envolver e participar do processo de identificar os riscos. Vimos
que existem tcnicas de coleta de informao para a identificao dos
riscos tais como: brainstorming, tcnica delphi, entrevistas, anlise da
causa-raiz. Tambm foram apresentadas outras tcnicas de identificao dos riscos como Diagrama Causa-Efeito, o Diagrama de Sistema ou
Fluxogramas, Diagrama de Influncia e Anlise SWOT para aumentar a
26
abrangncia dos riscos identificados incluindo os riscos internos. Por fim,

a unidade apresentou o Registro dos Riscos, que est representado em
forma de uma lista rica em detalhes, identificando j possveis respostas a
esses riscos, quais sero analisadas posteriormente no processo Planejar Respostas aos Riscos. Foi apresentado o processo completo com suas
Entradas, Ferramentas e Tcnicas e suas Sadas, necessrios para termos
os riscos identificados mostrados em uma lista que ser analisada e ter
suas prioridades no processo seguinte.
Referncias
ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Anlise de Risco em Gerncia de
Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006.
Campos, 2010.
GURGEL, C. G. S., Curso preparatrio para certificao PMP. PMICE Fortaleza, 2007.
Kerzner, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. New York:

Jonh Willey & Sons, 2009.
Na prxima unidade
Com os riscos identificados, necessitamos analis-los qualitativamente, ou seja, que atitude subjetiva tomaremos perante os riscos. A
anlise qualitativa dos riscos ser o assunto da prxima unidade desta
apostila.
27
28
UNIDADE 3
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos
Entramos num dos principais processos dentro do Gerenciamento
dos Riscos a Anlise Qualitativa dos Riscos. chegado o momento de
iniciar um trabalho de anlise e verificao para quais riscos realmente
teremos que planejar respostas, de acordo com suas probabilidades de
ocorrncia e os possveis impactos nos objetivos do projeto.
Iremos utilizar a extensa lista de riscos gerada no processo anterior
(Identificar os Riscos) e transformar em uma lista curta para os riscos que
realmente merecem maior ateno.
Imagine voc, como Gerente de Projetos, se realmente necessrio
planejar respostas para TODOS os riscos identificados?
Neste momento da disciplina iremos aprender como qualificar um
risco, atravs de uma avaliao do impacto e da probabilidade identificados, ou seja, iremos qualificar um risco a partir do efeito que ele provocar
no projeto. Lembrando que os riscos podem provocar efeitos negativos
(ameaas) ou positivos (oportunidades) no projeto.
Sigamos em frente com o processo Realizar a Anlise Qualitativa
dos Riscos.
Objetivos da sua aprendizagem

Fazer a priorizao de Riscos;
Compreender uma matriz de Probabilidade e Impacto;
Aprender a Avaliao de Qualidade de dados sobre os riscos.
Introduo
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos o processo de priorizao
dos riscos identificados para anlise ou ao adicional atravs da avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto
De acordo com o PMBOK, anlise qualitativa de riscos normalmente uma maneira rpida e econmica de estabelecer prioridades para
o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a anlise
quantitativa de riscos, se esta for necessria. A anlise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanas nos riscos do projeto.
Neste processo ocorre uma anlise subjetiva dos riscos para:
Priorizar os riscos a partir de uma lista extensa gerada no processo Identificar os Riscos;
Determinar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados;
Determinar quais riscos precisaro ser quantificados (Processo
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos), ao invs de ir direto
para o Processo Planejar Respostas aos Riscos;
Criar uma lista de observao para os riscos no crticos e no
priorizados;
Criar a classificao geral dos riscos do projeto.
Mulcahy afirma que a Anlise Qualitativa dos Riscos tambm pode
ser usada para comparar o risco do projeto com o risco geral de outros
projetos; determinar se o projeto pode ser selecionado, continuado ou
cancelado; determinar se os processos Realizar a Anlise Quantitativa dos
Riscos ou Planejar as Respostas aos Riscos devem prosseguir.
Para que o Processo Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos seja
realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas,
Ferramentas e Tcnicas e as Sadas (figura 3.1), necessrios para a gerao uma lista de priorizao dos riscos do projeto.
Riscos
11.3
Realizar a anlise qualitativa dos riscos
Entradas
1. Registro dos casos

3. Declarao do escopo do projeto
Ferramentas
1. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos
30
Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos Unidade 3
2. Matriz de probabilidade e impacto

3. Avaliao de qualidade dos dados sobre riscos
4. Categorizao de riscos
5. Avaliao da urgncia dos riscos
Sadas
1. Atualizaes do registro dos riscos
Figura 3.1 Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas
e Sadas.
Entradas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas
relembrando, o registro dos riscos este o documento guia no
gerenciamento dos riscos, pois nele que a maioria das informaes mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos
e as categorias de riscos atualizadas.
1. Lista de riscos so os riscos que foram identificados.
2. Lista de possveis respostas so respostas preliminares aos riscos, pois as respostas sero posteriormente
analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Respostas aos Riscos.
3. Causas-Raiz do Risco so documentadas as causasraiz de cada risco. Essas informaes so valiosas at para
registros histricos que podem ser usadas em projetos
posteriores.
4. Categoria de Riscos atualizadas o projeto fornece
feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de
riscos que devem ser adicionadas lista de verificao.
Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente
como Sada do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Compreende: como a equipe executar o gerenciamento dos
riscos e como ser estruturado e executado no ciclo de vida do
31
projeto. Descreve como o gerenciamento do risco ser executado, monitorado e controlado. O Plano de Gerenciamento dos
Riscos deve incluir:
o Metodologia;
o Papis e responsabilidades;
o Oramento;
o Prazos;
o Categoria de Riscos;
o Definies de probabilidade e impacto dos riscos;
o Matriz de Probabilidade e Impacto;
o Tolerncia Revisada das Partes Interessadas;
o Formatos de relatrio;
o Acompanhamento.
Declarao do Escopo do Projeto: visto no Gerenciamento do
Escopo, um documento que atravs dele podemos notar se
um projeto comum e recorrente, pois estes so mais fceis de
conhecer os riscos, ou se so projetos que envolvem tecnologias inovadoras, pois estes so mais incertos.
Ativos de Processos Organizacionais: informaes histricas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a qualificar os riscos; banco de dados de riscos.
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos
das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Avaliao de Probabilidade e Impacto dos riscos: esta tcnica avalia qual a chance do risco acontecer (probabilidade) e
qual a consequncia que trar para o projeto se o risco acontecer (impacto), seja ele positivo ou negativo. Realizado para cada
risco identificado. A probabilidade e os impactos dos riscos so
classificados de acordo com as definies fornecidas no plano
de gerenciamento dos riscos. Os riscos com baixa classificao
de probabilidade e impacto sero includos em uma lista de observao para monitoramento futuro.
Matriz de Probabilidade e Impacto: elaborada uma matriz
de probabilidade e impacto que determina se um risco considerado Baixo, Moderado ou alto, atravs da combinao das
32
Impacto
duas dimenses de um risco: sua probabilidade de ocorrncia

e seu impacto nos objetivos do projeto caso ocorra (figura 3.1).
Por ser um processo subjetivo, a classificao varia da tendncia da pessoa que realiza a classificao e sua averso a riscos.
Alto
Mdio
Baixo
Probabilidade
Alto
Mdio
Alto
Alto
Alto
Mdio
Mdio
Baixo
Baixo
Mdio
Baixo
Baixo
Risco Alto: Quadrante vermelho

Risco Moderado: Quadrante amarelo
Risco Baixo: Quadrante verde
Figura 3.1: Matriz Probabilidade X Impacto.
Fonte: adaptado de http://projetogerenciado.com.br/riscos-o-lado-bom/
Avaliao de Qualidade dos dados sobre riscos: uma tcnica para avaliar o grau em que os dados sobre os riscos so
teis para o gerenciamento dos riscos. A pergunta que se deve
fazer nesse momento : Quo confivel essa informao
sobre esse risco?. Envolve preciso, qualidade, credibilidade,
confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. Caso a
qualidade no seja aceitvel, pode ser necessrio coletar dados
de qualidade maior. Os dados PRECISAM ser confiveis e ntegros para se fazer uma anlise qualitativa.
Categorizao de Riscos: podemos usar a categorizao dos
riscos atravs da EAR para reagruparmos os riscos por categoria ou pacote de trabalho ou por causa e seria possvel planejar
uma resposta para todos que estiverem na mesma categoria.
Poderamos eliminar muitos riscos simultaneamente com a
eliminao de uma nica causa.
Avaliao da Urgncia dos Riscos: os riscos que exigem
respostas de curto prazo devem ser considerados como urgentes. Os riscos urgentes podem ser transferidos de forma
independente direto para o Processo Planejar Respostas aos
33
Riscos, enquanto que o restante continua a passar pela Anlise

Qualitativa dos Riscos.
Opinio Especializada: a opinio de especialistas necessria
para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco a fim de
determinar sua localizao na matriz.
Sadas
Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos compreende as seguintes Sadas:
Atualizao dos Registros dos Riscos: neste momento, o
registro dos riscos atualizado para incluir os resultados deste
processo (Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos). Inclui:
1. Lista de Prioridade dos riscos do projeto (Alto, Moderado,
Baixo);
2. Riscos Agrupados por categorias;
3. Causas de riscos ou reas do projeto que requerem ateno especial;
4. Listas de riscos que requerem resposta a curto prazo;
5. Lista de risco para anlise e resposta adicional;
6. Lista de observao de risco de baixa prioridade (riscos
no crticos ou secundrios);
7. Tendncia nos resultados da anlise qualitativa dos riscos,
para verificar se o risco est aumentando ou diminuindo.
Observamos nesta unidade o processo de priorizao dos riscos

com a Anlise Qualitativa dos Riscos. Aprendemos como necessria
essa priorizao, pois a lista de riscos identificados muito extensa e no
o foco do Gerente de Projetos dispender esforo em planejar as respostas para os riscos com possuem baixo impacto para o projeto, e sim
inseri-los numa lista secundria de observao. Vimos a importncia de
se utilizar uma matriz de probabilidade e impacto dos riscos, combinando
duas dimenses. A unidade mostrou tambm que podemos agrupar os
riscos por categoria, podendo assim planejar uma resposta para todos os
riscos e podemos avaliar a urgncia dos riscos para que nem precisem
passar pela anlise quantitativa e sim ir direto para o planejamento de
respostas. Finalmente o resultado desta Anlise Qualitativa a atualiza34
o do registro dos riscos incluindo prioridades, agrupamentos, causas,

riscos que requerem respostas rpidas, riscos com merecem ateno especial, riscos de baixa prioridade e suas tendncias.
Referncias
Campos, 2010.
Na prxima unidade
Na prxima unidade analisaremos numericamente a probabilidade

e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto atravs da Anlise Quantitativa dos Riscos.
35
36
UNIDADE 4
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos
Aps termos realizada toda a anlise subjetiva dos riscos, agora iremos analisar numericamente o efeito dos risos identificados nos objetivos
gerais do projeto. Trata-se de uma anlise mais objetiva e numrica.
Uma vez que os riscos foram qualificados, escolhemos os riscos
priorizados e aplicamos a anlise quantitativa neles, ou seja, traduzimos
em nmeros a probabilidade de ocorrncia de cada risco e analisamos
principalmente no cenrio financeiro, o impacto que ter no projeto caso o
risco ocorra.
Voc percebeu que a anlise quantitativa no feita para todos os
eventos de risco? Ela feita somente para os riscos priorizados.
Vamos seguir em frente e entender melhor este processo.
Objetivos da sua Aprendizagem

Aprender a fazer Anlise de Sensibilidade;
Aprender a fazer Anlise de Valor Monetrio Esperado;
Aprender a fazer Modelagem e Simulao Monte Carlo.
Introduo
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos o processo analisar
numericamente o efeito dos riscos transferidos da anlise qualitativa nos
objetivos gerais do projeto. Este processo, por ser caro, deve ser feito
apenas para os riscos priorizados e se valer a pena em termos de tempo
e custo.
A ideia que seja feita a anlise qualitativa para todos os riscos
identificados, porm a anlise quantitativa dos riscos no necessria
para todos os projetos e pode-se passar diretamente para o planejamento
de respostas aos riscos.
A anlise quantitativa deve ser feita se realmente valer a pena pois

gasta-se tempo e dinheiro para esta anlise envolve muitos clculos e
anlises. Ser que seria vivel um investimento deste nvel para um projeto curto e de baixa prioridade? Como Gerente de Projetos, voc precisa
saber qual projeto realmente necessita realizar a analise quantitativa para
os riscos qualificados no processo anterior.
Segundo Salles et al, esta anlise quantitativa fornece informaes
mais precisas para a avaliao mais adequada do projeto.
Para Mulcahy, a finalidade da anlise quantitativa dos riscos :
Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta;
Determinar o risco geral do projeto (exposio a riscos);
Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto;
Determinar as reservas de custo e cronograma;
Identificar os riscos que exigem mais ateno;
Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcanveis.
A anlise quantitativa de riscos deve ser repetida aps o planejamento de respostas a riscos, e tambm como parte do monitoramento e
controle de riscos, para determinar se o risco total do projeto diminuiu de
forma satisfatria. As tendncias podem indicar uma necessidade de aumento ou diminuio das aes de gerenciamento de riscos
Para que o Processo Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos seja
realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas,
Ferramentas e Tcnicas e as Sadas (figura 4.1), necessrios para mostrar
numericamente o impacto nos dos riscos nos objetivos do projeto.
Riscos
11.4
Realizar a anlise quantitava dos riscos
Entradas
1. Registro dos riscos
2. Plano do gerenciamento dos riscos

3. Plano do gerenciamento dos custos
Ferramentas
38
Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos Unidade 4
1. Tcnincas de coleta e apresentaao de dados

2. Tcnincas de modelagem e nlise quantitativa de riscos
Sadas
Figura 4.1 Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e
Tcnicas e Sadas.
Entradas
Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Realizar a Anlise
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas:
Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas
relembrando, o registro dos riscos este o documento guia no
gerenciamento dos riscos, pois nele que a maioria das informaes mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos
e as categorias de riscos atualizadas.
Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente
como Sada do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos.
Compreende: como a equipe executar o gerenciamento dos
riscos e como ser estruturado e executado no ciclo de vida
do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco ser executado, monitorado e controlado. Neste contexto ele inclui as
funes e responsabilidades para realizar o gerenciamento dos
riscos, oramentos e atividades do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de riscos, a EAR, e a reviso das
tolerncias a riscos das partes interessadas.
Plano de Gerenciamento dos Custos: abordado no processo
anterior, este plano descreve como os custos do projeto sero
gerenciados e controlados. A abordagem especfica pode gerar
ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. O plano
de gerenciamento de custos atualizado para refletir as alteraes motivadas pelas respostas aos riscos.
Plano de Gerenciamento do Cronograma: visto no processo
anterior, a abordagem especfica do projeto ao gerenciamento
do cronograma pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura.
39
Ativos de Processos Organizacionais: informaes histricas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a quantificar os riscos; banco de dados de riscos.
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Tcnicas de Coleta e Apresentao de Dados: so elas:
1. Entrevistas: so realizadas as entrevistas para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As entrevistas referentes aos riscos
com as partes interessadas do projeto e especialistas no
assunto, consideramos como o primeiro passo na quantificao dos riscos.
2. Distribuio de Probabilidade: as distribuies de
probabilidades contnuas, amplamente usadas em modelagem e simulao, representam a incerteza em valores tais como as duraes de atividades do cronograma
e custos de componentes do projeto. Podem ser usadas
distribuies discretas para representar eventos incertos,
como o resultado de um teste ou um cenrio possvel em
uma rvore de deciso. Resumindo, a representao
grfica de valores possveis de tempo ou custo e a probabilidade relativa.
Tcnicas de Modelagem e Anlise Quantitativa dos Riscos: as tcnicas mais usadas incluem abordagens de anlises
orientadas ao evento e ao projeto, tais como:
Anlise de Sensibilidade: esta tcnica ajuda a determinar
quais riscos tm mais impacto potencial no projeto. Ela examina a extenso com que a incerteza de cada elemento do
projeto afeta o objetivo que est sendo examinado quando
todos os outros elementos incertos so mantidos em seus
valores de linha de base. A representao tpica da anlise
de sensibilidade o Diagrama de Tornado, que usado para
comparar a importncia relativa e o impacto de variveis
que tm um alto grau de incerteza com aquelas que so
mais estveis.
40
Anlise do Valor monetrio Esperado (VME ou EMV):

uma tcnica estatstica que calcula o resultado mdio quando
o futuro inclui cenrios que podem ou no acontecer. Uma
utilizao comum desta tcnica est na rvore de deciso.
a anlise em situao de incerteza. O VME das oportunidades
ser expresso em valores positivos, enquanto o dos riscos ter
valores negativos. O VME do projeto calculado multiplicando o
valor de cada resultado possvel pela sua probabilidade de ocorrncia e somando esses produtos. Portanto, a soma dos VMEs
de cada risco nos fornece o VME do projeto. Para o clculo, usamos a seguinte frmula:
VME = Probabilidade x Impacto ($)
Exemplo: Calcule o VME para a lista dos eventos de riscos quantificados abaixo:
Pacote de Trabalho
Probabilidade
Impacto
VME
A
B
C
10%
40%
20%
R$ 20.000,00
R$ 15.000,00
R$ 30.000,00
R$ 2.000,00
R$ 6.000,00
R$ 6.000,00
FONTE: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas course in a book
for passing the PMP exam. 7 Ed. USA: RMC Publications, 2010.
No exemplo anterior temos o VME por pacote de trabalho. Caso

precisamos saber o VME do projeto inteiro s somar todos os VMEs. Teremos para o exemplo anterior um VME de R$ 14.000,00.
3. Modelagem e Simulao (Tcnica de Monte Carlo):
uma tcnica que avalia o risco geral do projeto e no as
atividades. Simula os resultados de custo e de prazo n
vezes o modelo do projeto calculado vrias vezes para
mostrar a probabilidade e impacto utilizando combinaes
variadas. Essa tcnica executada milhares de vezes no
computador, simulando as combinaes para uma distribuio estatstica dos resultados. O resultado uma distribuio de probabilidades. Para uma anlise de riscos de
custos, a simulao utiliza estimativas de custos. Para uma
41
anlise de riscos de cronograma, so usados os diagramas

de rede do cronograma e estimativas de durao.
Conexao
Escute o podcast explicativo sobre Simulao de Monte Carlo:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecarlosimulation/
Opinio Especializada: feita por especialistas com experincia

relevante e recente. necessria para identificar os impactos
potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade e
definir entradas (como distribuies de probabilidade) para as
ferramentas.
Sadas
Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Sadas:
Atualizaes do registro dos riscos: o registro dos riscos tambm atualizado para incluir um relatrio quantitativo dos
riscos detalhando as abordagens quantitativas, sadas e recomendaes. As atualizaes incluem:
1. Lista priorizadas de riscos quantificados: quais so
os riscos com maior probabilidade de provocar problemas?
Que precisam mais reserva para contingncia?
2. Quantidade de reservas de tempo e custo para contingncias necessrias: quanto adicional ($) ou quanto tempo a
mais o projeto vai precisar para acomodar os riscos.
3. Possveis datas de trmino e custos do projeto realistas e alcanveis, com nveis de confiana versus
os objetivos de tempo e custos do projeto: Ex: estamos
95% confiantes de que terminaremos esse projeto em setembro com o custo de R$ 350.000,00.
4. A probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto: Ex: temos somente 80% de probabilidade
de terminar o projeto nos 12 meses exigidos pelo cliente.
5. Tendncias na anlise quantitativa dos riscos: ao
repetir a anlise quantitativa dos riscos durante o planeja42
mento do projeto, e quando mudanas forem propostas,

possvel rastrear as mudanas no risco geral do projeto e
observar as tendncias.

Aprendemos nesta unidade com o processo Realizar a Anlise
Quantitativa dos Riscos, que neste momento feita uma avaliao numrica e mais objetiva dos riscos. Este processo caracterizado por uma
anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos de
forma individual ou para o projeto como um todo.
Apresentamos tcnicas como entrevistas, distribuio de probabilidade, anlise de sensibilidade, anlise do valor monetrio esperado (VME),
simulao de Monte Carlo e opinio de especialistas, que nos permite
enxergar quantitativamente a probabilidade e o impacto dos riscos identificados.
Vimos, por exemplo, a importncia da simulao de Monte Carlo, a
qual realiza vrias rodadas do projeto para se obter uma distribuio estatstica dos resultados obtidos na simulao. com essa simulao que
conseguimos responder perguntas dos patrocinadores do projeto como
por exemplo se o projeto ir terminar na data de trmino desejada por
eles.
O resultado desta Anlise Quantitativa a atualizao do registro
dos riscos incluindo uma lista priorizada de riscos quantificados, quantidade de reservas de tempo e custo para contingncias necessrias, possveis datas de trmino e custos do projeto realistas e alcanveis, com
nveis de confiana versus os objetivos de tempo e custos do projeto, a
probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto, as tendncias na anlise quantitativa dos riscos.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, preconizadas no guia
de melhores prticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK, foram
mostradas e explicadas uma a uma.
Finalmente podemos concluir que apesar da Analise Quantitativa
dos Riscos consumir mais tempo, ela mais valiosa para a elaborao de
estratgias de reao aos riscos e reservas.
43
Referncias
Campos, 2010.
SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos
em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas Editora,
2010.
Na prxima unidade
Com os riscos quantificados, necessitamos agora iniciar o Planejamento das Respostas a eles, ou seja, o que faremos para tratar cada risco
principal e quais sero as estratgias adotadas. Na prxima unidade detalharemos esse assunto.
44
UNIDADE 5
Planejar as Respostas aos Riscos
Vamos voltar um pouco na lgica da disciplina: primeiro identificamos os riscos; logo aps qualificamos os riscos utilizando uma anlise
subjetiva; depois quantificamos os riscos utilizando uma anlise numrica. Chegou a hora de planejarmos as respostas a esses riscos. Chegou o
momento de planejarmos as aes necessrias e respondermos perguntas do tipo O que faremos com cada risco elencado nessa lista principal?.
Ou melhor, O que faremos para reduzir ou eliminar as ameaas e aumentar as oportunidades no projeto?.
Notaram que esse o momento das aes?
No basta conhecer os riscos, qualific-los e quantific-los. Necessrio daqui para frente aes para eliminar ou diminuir o impacto das
ameaas antes que elas aconteam e tambm aumentar a probabilidade
de ocorrncia e o impacto das oportunidades dos riscos positivos.
Vamos juntos aprender as estratgias de respostas aos riscos ameaas e oportunidades para colocar isso em prtica!
Objetivos de sua Aprendizagem

Compreender as Estratgias para os Riscos Ameaas;
Aprender as Estratgias para os Riscos Oportunidades.
Introduo
Os riscos englobam as ameaas e as oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e so analisadas respostas para cada uma delas.
Planejar as respostas aos riscos o processo de desenvolvimento
de aes e opes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas
aos objetivos do projeto. A abordagem dos riscos feita pela prioridade,
inserindo recursos e atividades no oramento, no cronograma e no Plano
de Gerenciamento do Projeto.
Este processo designa uma pessoa (responsvel pela resposta ao

risco) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada. H o endereamento do risco para os indivduos com suas
responsabilidades j determinadas.
Segundo Mulcahy, as respostas a riscos do projeto podem incluir
realizar uma ou mais combinao das aes a seguir para cada risco principal:
Devemos fazer algo para eliminar as ameaas antes que elas
ocorram;
Devemos fazer algo para assegurar que haja oportunidades;
Precisamos diminuir a probabilidade e/ou impacto das ameaas;
Precisamos aumentar a probabilidade e/ou o impacto das
oportunidades.
E para os riscos residuais (os que restaram) que no podem ser
eliminados:
Criar planos de contingncias se o risco ocorrer;
Criar planos alternativos se os de contingncias no forem eficazes.
Pare para refletir o quanto importante esse planejamento de respostas aos riscos. Voc, Gerente de Projetos, realizando o gerenciamento dos riscos de forma correta, no passa a ser mais um apagador de
incndios ou seja, reagindo de forma no planejada todas as vezes que
um risco acontecer. E isso envolve a alocao de tempo no planejada e
a alocao de custo tambm no planejada para cobrir os riscos. Pensou
no desgaste tanto com a equipe quanto com os patrocinadores do projeto
que isso causaria?
Agora imagina se voc, Gerente de Projetos, realizou o Gerenciamento dos Riscos de forma adequada, se um risco ocorrer, voc j sabe e
j tem um plano para lidar com ele antecipadamente. Isso poupa tempo e
custo no seu projeto. Esse o gerenciamento de projetos eficaz.
Para que o Processo Planejar as Respostas aos Riscos seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Tcnicas e as Sadas (figura 5.1), necessrios para elaborar as
estratgias de respostas aos riscos oportunidades e ameaas.
46
Planejar as Respostas aos Riscos Unidade 5
Riscos
11.1
Planejar respostas aos riscos
Entradas
Ferramentas
1. Estratgias para riscos negativos ou ameas
2. Estratgoas para riscos positivos ou oportunidades
3. Estratgoas de respostas de contingncia
4.Opinio especializada
Sadas
2. Decises contratuais relacionadas a riscos
3. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
4. Atualizaes dos documentos do projeto
Figura 5.1 Planejar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas.
fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 249
Entradas
Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Planejar Respostas aos
Riscos compreende as seguintes entradas:
Registro dos Riscos: sada do processo Identificar os Riscos,
o registro dos riscos o documento guia no gerenciamento
dos riscos, pois nele que a maioria das informaes mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de
possveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos, proprietrios
dos riscos, as categorias de riscos atualizadas, tendncias nos
resultados da anlise qualitativa, uma lista de observao de
riscos de baixa prioridade.
Plano de Gerenciamento dos Riscos: sada do processo
Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Compreende: como a
equipe executar o gerenciamento dos riscos e como ser
estruturado e executado no ciclo de vida do projeto. Descreve
como o gerenciamento do risco ser executado, monitorado e
controlado. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir
papis e responsabilidades, definies de anlise de riscos, intervalos de tempo para revises (e para eliminar riscos da revi47
so) e limites para riscos baixos, moderados e altos. Os limites

ajudam a identificar os riscos para os quais so necessrias
respostas especficas.
Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Estratgias para Riscos Negativos ou Ameaas: so apresentadas a seguir 4 (quatro) estratgias que so usadas nos
riscos que apresentam alguma ameaa aos objetivos do projeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. A saber:
Eliminar: a eliminao ou preveno engloba a alterao do Plano de Gerenciamento do Projeto para remover
totalmente a ameaa. Eliminamos a ameaa eliminando
a causa (por exemplo: afastando uma pessoa do projeto;
removendo um pacote de trabalho reduzindo assim o escopo; estender o cronograma). Alguns riscos que surgem
no incio do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informaes, melhorando a comunicao
ou adquirindo conhecimentos especializados. A estratgia
mais radical de eliminar a suspenso total do projeto (que
pode acontecer).
Transferir: o projeto reorganizado para que algum
ou algo assuma o risco (o cliente, o fornecedor, o banco,
etc). Mas lembre-se que a transferncia de um risco para
um terceiro deve ser feito antes da assinatura do contrato.
Porm, a transferncia do risco para um terceiro no elimina o risco do projeto, voc s passou a responsabilidade
do gerenciamento do risco para outra parte. A transferncia
do risco quase sempre envolve o pagamento de um prmio para a parte que est assumindo o risco. Exemplos de
ferramentas de transferncia: garantias, fianas, segurosdesempenhos, uso de seguros, etc.
Mitigar: implica na reduo da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites
aceitveis. Com a reduo, o risco ser removido do alto da
lista dos principais riscos do projeto. As opes para reduzir
48
a probabilidade so analisadas separadamente das opes

para reduzir o impacto.
Aceitar: aceitar simplesmente no fazer nada e esperar o risco acontecer. A aceitao pode ser:
Ativa: cria uma reserva de contingncia (tempo, recurso
ou dinheiro) para lidar com os riscos. Uma deciso de
aceitar um risco deve ser comunicada s partes interessadas.
Passiva: no faz nada, s documenta e lida com o problema se ele ocorrer. A aceitao passiva deixa que as
aes sejam determinadas conforme necessrio, se o
risco ocorrer posteriormente.
Estratgias para Riscos Positivos ou Oportunidades: so
apresentadas a seguir 4 (quatro) estratgias que so usadas
nos riscos que apresentam oportunidades aos objetivos do projeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. So elas:
Explorar: o oposto de eliminar. Esta estratgia, usada
para os riscos positivos, adiciona trabalho ou muda o projeto para assegurar que a oportunidade se concretizar. Por
exemplo: usar o recurso mais talentoso da equipe para um
determinado projeto, com a finalidade de reduzir o tempo
de concluso ou para proporcionar um custo mais baixo do
que foi originalmente planejado.
Compartilhar: o oposto de transferir. a alocao
integral ou parcial da oportunidade a um terceiro (parceria,
empreendimento conjunto) que tenha mais capacidade de
capturar a oportunidade para o benefcio do projeto (todas
as partes se beneficiam).
Melhorar: o oposto de mitigar. Aumenta a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses
riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade
de ocorrncia. Exemplo: acrscimo de mais recursos numa
determinada atividade para terminar mais cedo.
Aceitar: aceitar uma oportunidade desejar aproveit-la
caso ela ocorra, mas no persegui-la ativamente. A aceita49
o pode ser ativa e passiva da mesma forma que os riscos

ameaas, porm o contexto para as oportunidades.
Estratgias para Respostas de Contingncia: elaborado um
plano de resposta que ser executado somente se determinados
eventos ocorrerem so as respostas de contingncia. Para alguns riscos, apropriado que a equipe de projeto faa um plano
de respostas que s ser executado sob determinadas condies
predefinidas, caso acredite-se que haver alerta suficiente para
implementar o plano. Os eventos que acionam as respostas de
contingncia, como por exemplo o aumento da prioridade de um
fornecedor, devem ser definidos e acompanhados.
Opinio Especializada: fornecida por pessoas com experincia (especialistas, consultores, etc.) em relao as aes a
serem adotadas para um risco especfico e definido.
Sadas
Riscos compreende as seguintes Sadas:
Atualizaes dos Registros dos Riscos: so atualizadas as
seguintes informaes que acrescenta o resultado do plano de
resposta aos riscos:
1. Riscos Residuais: so os riscos que permanecem aps
o planejamento de resposta a riscos. Os riscos residuais
tambm foram aceitos e foram criados planos para contingncias e planos alternativos. Estes riscos devem ser monitorados para ver se sua classificao mudou.
2. Planos para Contingncia: os planos para contingncia
descrevem as aes especficas que sero adotadas se a
oportunidade ou ameaa ocorrer.
3. Responsveis pelas respostas aos riscos: se o risco
ocorrer, o responsvel pela resposta, implementa o plano
predefinido e pr-aprovado, e informa o Gerente do Projeto.
4. Riscos Secundrios: a implementao de estratgias de
resposta aos riscos pode gerar novos riscos, que so chamados de riscos secundrios. Para estes riscos tambm
deve ter um plano de resposta a eles.
5. Gatilhos de Riscos: so eventos que acionam a resposta
para contingncia. So sinais de alerta para a ocorrncia dos
50
riscos. Os gatilhos devem ser identificados para que os responsveis pelas respostas aos riscos saibam quando agir.
6. Contratos: o Gerente do Projeto deve se envolver antes
da assinatura do contrato, pois ele necessita ter terminado
uma anlise de riscos incluindo os termos e as condies
contratuais para mitigar ou alocar as ameaas e melhorar
as oportunidades. Os contratos emitidos para lidar com os
riscos devem ser anotados no registro dos riscos.
7. Planos alternativos: so aes especficas adotadas caso
o plano para contingncias no for eficaz.
8. Reservas (contingncias): so as reservas para tempo
e custo. Usadas para os riscos identificados - riscos Desconhecidos Conhecidos (ou simplesmente Conhecidos),
identificadas no gerenciamento dos riscos. Elas cobrem os
riscos residuais do projeto. As reservas de contigncias
so melhores tratadas no Gerenciamento de Custo, pois as
reservas de contingncias adicionadas s estimativas de
custos, geram a linha de base de desempenho de custo.
Exerccio Exemplo: Como calcular a reserva de contingncia de custos para os riscos a seguir.
Clculo para a Reserva para contingncia
de custos
Probabilidade de 30% no atraso de uma 0,30 * 9.000 = 2.700 Portanto custo de
pea, com o custo para o projeto de R$ R$11.700,00 (9.000 + 2.700).
9.000,00.
Probabilidade de 20% das peas custa- 0,20 *10.000 = 2.000 Portanto economia
rem R$ 10.000,00 a menos que o previsto. de R$ 8.000,00 (10.000 2.000).
Probabilidade de 5% de um defeito de de- 0,05 * 5.000 = 250 Portanto custo de
sign, com custo de R$ 5.000,00 de retra- R$5.250,00 (5.000 + 250).
balho.
Probabilidade de 30% de que a fabricao 0,30 * 2.500 = 750 Portanto economia de
seja mais simples do que o previsto, com R$1.750,00 (2.500 750).
economia de R$ 2.500,00.
Total da reserva para contingncia de R$ 7.200,00
Custos.
Dados do Projeto
Fonte: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Ritas

course in a book for passing the PMP exam. 7 Ed. USA:
RMC Publications, 2010.
Soma-se todos os
custos e subtrai
as economias
51
Decises contratuais relacionadas a riscos: as decises

para a transferncia de risco, como contratos de seguros, servios e outros itens que sejam necessrios so selecionadas
nesse processo. Isso pode ocorrer como resultado da mitigao ou transferncia de algumas ou todas as ameaas, ou do
melhoramento ou compartilhamento de algumas ou todas as
oportunidades.
Atualizaes do Plano de Gerenciamento do Projeto: o gerenciamento dos riscos resultar mudanas no Plano de Gerenciamento do Projeto. Pacotes de trabalho ou atividades podem
ser adicionados, removidos ou terceirizados. Sendo assim, nota-se que essas mudanas implicam em alteraes no cronograma, no custo, na qualidade, no plano de gerenciamento das
aquisies (se terceirizar um servio, por exemplo), no plano de
Recursos Humanos, na EAP, entre outros. Notou o impacto que
o plano de gerenciamento dos riscos causa no projeto? Por isso
que o Planejamento do Projeto um processo iterativo.
Atualizaes nos documentos do Projeto: implica em atualizaes no registro das premissas para incluir novas informaes e atualizaes na documentao tcnica.
Conexo
Escute o podcast explicativo sobre Risco Residual e Secundrio:
Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_
residualrisk/
Chegamos ao final desta unidade. Vimos como so planejadas as

respostas aos riscos ameaas e oportunidades atravs do uso das estratgias.
Vimos que necessitamos nos antecipar com um bom plano antes
que os riscos surjam, sejam as ameaas diminuindo ou eliminando sua
probabilidade e impacto, sejam as oportunidades assegurando antecipadamente que elas ocorram.
52
Tambm aprendemos que sempre que implementamos uma resposta a um risco, podem surgir como consequncia os riscos residuais e
os riscos secundrios.
Vimos que os riscos residuais so remanescentes ao risco principal
e aceitos pelo Gerente do projeto. Caso ele ocorra, o projeto possui uma
reserva de contingncia para lidar com ele.
J os riscos secundrios so aqueles que surgem aps a implementao de uma resposta a um determinado risco. Devemos sempre
avaliar a possibilidade da resposta implementada para um risco principal
gerar novos riscos secundrios. Para estes riscos deve-se tambm planejar respostas.
Nunca se esquea que um risco no crtico deve ser documentado
em uma lista de verificao e periodicamente deve haver uma reviso
nele.
Sempre devemos prestar ateno nos riscos includos na lista de
observao (riscos no crticos), pois sua importncia pode aumentar e
ele passa a ser crtico (lista de riscos).
Aprendemos que podemos selecionar um mix de estratgias de
respostas aos riscos, no somente uma nica.
E lembre-se sempre de que o item mais importante de uma reunio
de equipe de projeto o risco. Devemos abordar qual a situao do risco,
se h algum risco novo e se h alguma mudana na ordem de importncia.
O resultado do Plano de Resposta ao Risco a atualizao do registro dos riscos incluindo riscos residuais e secundrios; planos para
contingncia; responsveis pelas respostas aos riscos: se o risco ocorrer, o
responsvel pela resposta; gatilhos de riscos; contratos; planos alternativos e reservas para tempo e custo.
As entradas, ferramentas e tcnicas e sadas, preconizadas no guia
de melhores prticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK, foram
mostradas e explicadas uma a uma.
Finalmente podemos concluir que o projeto substancialmente menos arriscado quando o Gerente de Projetos realiza o Gerenciamento dos
Riscos, se antecipando com as possveis respostas caso o risco ocorra.
53
Referncias
Campos, 2010.
Na prxima unidade
O planejamento completo dos riscos foi finalizado com o processo

apresentado nesta unidade. Lembrando que este um processo iterativo.
Na prxima unidade apresentaremos como funciona o processo de Monitoramento e Controle desses riscos.
54
UNIDADE 6
Monitorar e Controlar os riscos
O monitoramento e controle dos riscos um processo contnuo durante todo o ciclo de vida do projeto.
Durante a execuo do projeto, a preocupao com os riscos no
diminui, pois os riscos encontrados no incio do projeto devem ser monitorados at a sua concluso. Alm disso, o Gerente e a equipe necessitam
ficar atentos em busca de riscos novos, modificados e desatualizados.
Nesta unidade aprenderemos o processo Monitorar e Controlar os
Riscos. Veremos que a ateno est focada no somente nos riscos identificados, mas em outros tambm.
Preparados para a parte final da disciplina? Vamos em frente.
Objetivos de sua aprendizagem

Aprender como executar:
Reavaliao dos Riscos;
Auditoria de Riscos;
Anlise de Variao e tendncias;
Medio de desempenho tcnico;
Anlise de Reservas;
Reunies de Andamento.
Introduo
Monitorar e controlar os riscos o processo de implementao de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos residuais,
identificao de novos riscos e avaliao da eficcia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.
As respostas planejadas aos riscos que so includas no plano de
gerenciamento do projeto so executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado.
Este processo requer o uso de Informaes de Desempenho gerados durante a execuo do projeto.
H outras finalidades do processo de Monitorar e Controlar os riscos

que devemos sempre questionar:
Se as premissas do projeto ainda so vlidas;
A tendncia do risco (risco modificado ou que pode ser desativado);
Se as polticas e procedimentos de risco esto sendo seguidas;
Se as reservas de contingncia de custo e cronograma esto
adequadas e se devem ser modificadas de acordo com a situao
atual dos riscos;
A escolha de estratgias alternativas;
A execuo de um plano alternativo ou de contingncia.
Mulcahy, em seu livro preparatrio para o exame PMP, informa uma

lista de aes envolvidas no monitoramento e controle dos riscos. A saber:
Procurar a ocorrncia de gatilhos de riscos;
Monitorar os riscos residuais;
Identificar novos riscos e em seguida analis-los e fazer planos
para eles;
Avaliar se o processo de gerenciamento dos riscos est funcionando;
Desenvolver novas respostas a riscos (planejar novas respostas uma vez que voc notar que aquela resposta no funcionar
com base em novas informaes);
Coletar e comunicar as situaes dos riscos;
Comunicar-se com as partes interessadas sobre a situao dos
riscos;
Determinar se ainda as premissas so vlidas;
Assegurar que os procedimentos adequados de gerenciamento
de riscos esto sendo seguidos;
Revistar a lista de observao para verificar se respostas adicionais a riscos precisam ser determinadas;
Recomendar aes corretivas para ajustar a gravidade dos
eventos de riscos reais;
Procurar efeitos ou consequncias inesperadas dos eventos de risco;
Reavaliar os riscos caso eles desviem da linha de base de custo
e de cronograma;
Atualizar o Plano de Gerenciamento de Riscos e de resposta;
56
Monitorar e Controlar os riscos Unidade 6
Observar as mudanas, incluindo as aes corretivas recomendadas, para verificar se elas levam identificao de mais riscos;
Fazer mudanas no plano de gerenciamento e nos documentos do
projeto quando novas respostas a riscos forem desenvolvidas;
Criar um banco de dados de risco para ser usado em outros projetos;
Realizar a anlise de variao e de tendncias com base nos
dados de desempenho do projeto;
Usar as reservas para contingncias e ajust-las para as mudanas aprovadas.
Para que o Processo Monitorar e Controlar os Riscos seja realizado,

o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas
e Tcnicas e as Sadas (figura 6.1), necessrios para implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e procurar novos riscos.
Riscos
11.6
Monitorar e controlar os riscos
Entradas
2. Plano de gerenciamento do projeto
3. Informaes sobre o desempenho do trabalho
4. Relatrios de desempenho
Ferramentas
1. Reavaliao de riscos
2. Auditoria de riscos
3. Anlises da variao e tendncias
4. Medicao de desempenho tcnico
5. Anlise de reservas
6. Reunies de andamento
Sadas
2. Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
3. Solicitaes de mudana
4. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
5. Atualizaes dos documentos do projeto
Figura 6.1 Monitorar e Controlar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e
Sadas.
57
Entradas
Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Monitorar e Controlar
os Riscos compreende as seguintes Entradas:
Registro dos Riscos: riscos identificados e proprietrios dos
riscos, respostas aos riscos acordadas, aes especficas de
implementao, sintomas e sinais de alerta, riscos residuais e
secundrios, lista de observao de riscos de baixa prioridade e
as reservas de contingncia de tempo e custo.
Plano de Gerenciamento do Projeto: contm o Plano de Gerenciamento de riscos que inclui tolerncia a riscos, protocolos
e a atribuio dos donos, tempo e outros recursos para gerenciar os riscos.
Informaes sobre o desempenho do trabalho: andamento
das entregas (incio, progresso e concluso); progresso do cronograma; custos autorizados e incorridos e estimativas para
completar o trabalho do projeto.
Relatrios de Desempenho: os relatrios de desempenho
podem ser utilizados para relatar as principais informaes,
mas no limitados a:
Situao atual;
Realizaes significativas no perodo;
Atividades agendadas;
Previses;
Questes diversas.
os Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Tcnicas:
Reavaliao dos Riscos: os riscos identificados devem ser
reavaliados frequentemente. As reavaliaes dos riscos devem
ser programadas com regularidade. Os resultados dessas reavaliaes podem incluir a identificao de novos riscos, anlises
qualitativas e quantitativas adicionais dos riscos e mais planejamento de respostas aos riscos. Reavaliar os riscos um bom
tpico para uma reunio com a equipe.
Auditorias de Riscos: de responsabilidade do gerente de
projetos por garantir que sejam realizadas auditorias com uma
frequncia adequada, conforme definido no Plano de Gerencia58
mento dos Riscos do Projeto. As auditorias de risco, examinam

e documentam a eficcia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas-raiz, bem como a eficcia do
processo de gerenciamento dos riscos. As auditorias de riscos
podem ser includas durante as reunies rotineiras de reviso
do projeto ou reunies de auditoria separadas podem ser realizadas. O formato da auditoria e seus objetivos devem ser definidos claramente antes da execuo da auditoria. As auditorias
de risco so evidncia da importncia do Gerenciamento de
Riscos no projeto.
Anlise de Variao e tendncias: usada para comparar os
resultados planejados com os resultados atuais (informaes
de desempenho).
Medio de Desempenho Tcnico: compara as realizaes
tcnicas durante a execuo do projeto com o cronograma de
realizaes tcnicas do plano de gerenciamento do projeto.
Necessria a definio de medidas quantificveis e objetivas do
desempenho tcnico. Essas medidas de desempenho tcnico
podem incluir ponderao, prazos das transaes, nmeros
de defeitos entregues, capacidade de armazenamento, entre
outros. Qualquer desvio, como demonstrar mais ou menos
funcionalidades do que o planejado em um marco, pode ajudar
a prever o grau de sucesso para atingir o escopo do projeto e
expor o grau de risco tcnico que o projeto est enfrentando.
Anlise de Reservas: funciona como se voc estivesse
consultando um saldo. Verifica se a reserva de contingncia
restante ainda est adequada (o quanto resta e o quanto ser
necessrio). Cuidado! Solicitar uma reserva adicional pode indicar que o gerente do projeto no planejou e gerenciou o projeto
corretamente. Isso no uma prtica aceitvel, pois o projeto
deve ser executado de acordo com o que foi planejado e acordado. Importante lembrar que se os riscos no acontecerem, as
reservas devem ser devolvidas empresa, em vez de usadas
para lidar com outras questes.
Reunies de andamento: so realizadas reunies de acompanhamento pois o gerenciamento dos riscos deve ser o item
da agenda nessas reunies peridicas. Riscos so assunto
principal em reunies de equipe. Discusses frequentemente
59
sobre riscos aumentam a probabilidade de que as pessoas possam identificar os riscos e as oportunidades.
Sadas
os Riscos compreende as seguintes Sadas:
Atualizao do Registro dos Riscos: novos riscos so identificados, atualizaes de probabilidade, impacto, prioridades,
plano de resposta, proprietrios e outros elementos do registro
do risco. Tambm podem incluir encerramento dos riscos que
no so mais aplicveis e a liberao das reservas associadas.
Os resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos
riscos ajudam os Gerentes de Projetos a planejar os riscos na
organizao inteira e tambm em projetos futuros.
Atualizao dos Ativos de Processos Organizacionais: os
ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados
so modelos de plano de gerenciamento de riscos, incluindo
matriz de probabilidade e impacto e registro dos riscos; estrutura analtica dos riscos; lies aprendidas as atividades do
projeto.
Solicitaes de Mudanas: o processo Monitorar e Controlar
os riscos, revelar as mudanas necessrias no projeto. Podem
ser necessrias aes corretivas, aes preventivas no projeto.
As aes corretivas podem incluir as Solues de Contorno.
Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto: o
processo Monitorar e Controlar os riscos, podem resultar em
atualizaes no cronograma, no custo, na qualidade e nos planos de gerenciamento das aquisies, bem como no plano de
recursos humanos, na EAP e nas linhas de base de tempo e
custos do projeto.
Atualizaes nos documentos do projeto: o processo Monitorar e Controlar os riscos, pode afetar os papis e responsabilidades em um projeto, a estratgia de gerenciamento das
partes interessadas e as mtricas de qualidade.
60

Este processo nos mostrou como podemos responder a gatilhos
de riscos, como monitorar os riscos residuais, como e quando criar as
solues de contorno, como avaliar a eficcia dos planos, como procurar
riscos adicionais e em seguida qualificar, quantificar e planejar respostas a
eles, como revisar a lista de observao, como comunicar a situao dos
riscos, como encerrar os riscos e como recomendar mudanas, inclusive
as aes corretivas e preventivas.
Vimos que os resultados gerados deste processo incluem atualizaes nos registros de riscos, tais como resultados da reavaliao dos
riscos e da auditoria de riscos, novos riscos, riscos encerrados, detalhes
das ocorrncias dos riscos e lies aprendidas. Alm dessas atualizaes,
tambm temos como sada desse processo as solues de contorno, as
solicitaes de mudanas e as atualizaes no plano de gerenciamento de
projetos e nos documentos do projeto.
Aprendemos que lidar com os riscos no uma tarefa fcil, pois o
impacto que eles causam no projeto afetam praticamente todas as outras
reas. E sempre temos que lembrar que alm de monitorar e controlar os
riscos identificados, necessitamos periodicamente procurar novos riscos
no projeto.
Este o desafio que voc Gerente de Projetos, precisa lidar daqui
para frente: Identifique os riscos iniciais; qualifique os riscos e crie duas
listas, sendo uma para os riscos urgentes e uma outra lista de observao
para riscos no urgentes; quantifique os riscos se necessrio for, aps
essa etapa inicie o planejamento de respostas aos riscos. Vrias estratgias de respostas aos riscos foram apresentadas, sejam elas para os riscos ameaas e para os riscos oportunidades. Aps as respostas estarem
definidas j com os seus proprietrios (donos dos riscos), monitore e
controle os riscos identificados sem esquecer dos riscos residuais e secundrios bem como a responsabilidade de procurar novos riscos. Planeje
periodicamente a reavaliao dos riscos e preste ateno na tendncia dos
riscos, pois qualquer desvio na baseline do projeto indica potencial impacto nas ameaas ou oportunidades do projeto.
Deixe claro para a sua equipe que os Riscos so responsabilidade de
todos. Somente com o comprometimento de toda equipe voc ter sucesso em seus projetos!
61
Referncias
Campos, 2010.

62

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Risco um evento ou condio incerta que se acontecer pode ter

Identificar os Riscos (Processo de Planejamento);

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Anlise de Listas de Verificao: possvel desenvolver listas

Figura 2.2: Diagrama Ishikawa.

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Identificar os Riscos Unidade 2

Figura 2.3: Diagrama de Influncia.

Anlise SWOT: esta anlise examina o projeto do ponto de

EAD-14-GP Proibida a reproduo UniSEB Interativo

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Figura 2.4: Anlise SWOT.

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