Modelos de Planeacin Estratgica

A continuacin se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeacin y
Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios autores.
1. Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo.
2. Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
1. Determinacin de la misin o razn de ser.
2. Determinacin de la estrategia.
3. Determinacin de las tcticas.
4. Determinacin de los proyectos.
Etapas para el proceso de planeacin estratgica.
5. Establecimiento de objetivos.
6. Estrategia de planeacin.
7. Establecimiento de Metas
8. Desarrollar la filosofa de la compaa.
9. Establecer polticas.
10. Planear la estructura de la organizacin.
11. Proporcionar el personal.
12. Establecer los procedimientos
13. Proporcionar instalaciones.
14. Proporcionar el capital.
15. Establecimiento de normas.
16. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
17. Proporcionar informacin controlada.
18. Motivar a las personas.
3. Marwin Bower
Proceso formal de planeacin estratgica.
1. Formulacin de Metas
2. Identificacin de objetivos y estrategias actuales
3. Anlisis ambiental
4. Anlisis de recursos
5. Identificacin de oportunidades estratgicas

6. Determinacin
4. Dr. Carlos C. Martnez Martnez
Modelo para el diseo de la estrategia .
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuacin.
5. Determinar reas de resultados.
6. Elaboracin de objetivos.
7. Definicin de estrategias
8. Plan de Accin .
5. Jos R. Castellanos Castillo y Orlando A. Garca.
Modelo de planeacin estratgica
1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos
fuertes y dbiles.
2. Accin Inmediata.
3. Clasificacin de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparacin e implementacin.
6. Carlos Gmez Pardo
Modelo de planeacin estratgica
1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientacin de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeacin e implementacin.

7. Harold Koontz
Modelo de planeacin estratgica
1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa.
2. Los exponentes claves de la accin.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relacin, mejor informacin.
6. Financiacin.
7. Mecanismos de evaluacin.
8. Tiempo de estrategia.
8. Fernando Cambranos, Montesinos Hernndez y David Bustelo.
Modelo del diseo de la estrategia
1. Determinacin de la misin.
2. Matriz DAFO.
3. Formulacin de la visin
4. Determinar reas de Resultados Claves.
5. Elaboracin de los objetivos.
6. Definicin de las estrategias.
7. Plan de accin.
8. Diseo organizativo.
9. Sistema de Control.
9. Jorga A. Ruso Len.
Modelo de planeacin estratgica
1. Anlisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2. Revisin de la misin..
3. La posicin estratgica.
4. Metas y Objetivos.
5.1- Innovacin de productos.
5.2- Penetracin de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.

5.5- Diversificacin.
5.6- Resegmentacin.
5.7- Diferenciacin
5.8- Refuerzo.
5. Formulacin y estrategias.
6. Programa y apoyos tcticos.
7. Ejecucin y Control.
8. Retroalimentacin.
9. Anlisis del Entorno.
10. Repeticin.
10. Jorge Enrique Venegas.
Etapas del proceso de planeacin estratgica
1. Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin del plan.
2. Misin, propsitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y dbiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluacin de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolucin.
7. Desarrollo y evaluacin de alternativas.
8. Adopcin y redaccin del plan.

Descripcin del Modelo Conceptual de Steiner

Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeacin se encuentran
los propsitos socioeconmicos fundamentales de la organizacin de la alta gerencia y los
estudios del medio ambiente.
Propsitos Bsicos Socioeconmicos.
Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconmico que una empresa y
organizacin en su carcter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o
semipermanente a travs de su existencia por tal motivo, los propsitos bsicos son aquellas
finalidades de que por su ndole suprema define la razn de la existencia, de la organizacin,
as como su naturaleza y carcter esencial.
Los propsitos bsicos socioeconmicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad
espera de la institucin de negocios. Si esta no lo establece no podr sobrevivir. Esto significa
que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para
satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.
Valores de la Alta Gerencia.

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus cdigos ticos, sus estndares de
moral, su propia filosofa, los cuales son nicos a cada uno de ellos, ser necesario conocer
todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeacin, ya que tiene una gran
influencia sobre los programas de planeacin. Como ilustracin se tienen los siguientes casos:
La decisin de ser la compaa mas grande y ms tcnica dentro del ramo depende de los
valores de los altos ejecutivos.
La seleccin de los medios para alcanzar dichos fines, tambin est en funcin de los valores.
Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y
contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean
placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia,
otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti".
Evaluacin de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo.
Uno delos propsitos fundamentales de la planeacin es descubrir las oportunidades futuras
de hacer planes para explotarlas.
Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstculos o
riesgos futuros, basndose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y dbiles de la
compaa.
Planeacin Estratgica (largo plazo)
Otro de los pasos de la planeacin es la Planeacin Estratgica, el cual es el proceso de
determinar los objetivos principales de la organizacin y polticas y estrategias que gobernarn
la adquisicin, uso y asignacin de recursos para el logro de los objetivos.
a) Misin de la compaa.
Es la definicin de la lnea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de
las premisas de planeacin se incluye en los objetivos estratgicos, la misin de la compaa se
encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser tiles para la
planeacin, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy
poca o nula direccin para la planeacin. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las
que realmente se van a encomendar, la seleccin y establecimiento de la misin bsica de
negocio provoca una enorme diferencia de la planeacin The Saldwing Locomotiva Work;
pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisin se hubiese
cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.
b) Objetivos a Largo Plazo.
Aunque los objetivos estratgicos son usualmente a largo plazo, tambin pueden ser a corto
plazo, como en el caso de un plan estratgico para fusionarse con otra compaa en plazo de
una semana.
c) Polticas.
Son guas amplias para la accin.
d) Estrategias.
Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la Planeacin Estratgica se encuentra dentro de todos los tipos
de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales,
Produccin, Capacidad Tecnolgica, Perfeccionamiento de la Produccin, Investigacin y
Desarrollo, Material Legal, Seleccin y Entrenamiento Gerencia; Actividades Polticas, etc.
Planeacin Tctica (mediano plazo)
Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las reas
funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos
tomando en cuenta las polticas y estrategias sealadas en el proceso de Planeacin
Estratgica.
Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo perodo de tiempo, siendo
generalmente 5 aos, a pesar del perodo de tiempo que se cubren los planes son elaborados
con considerable detalle para cada ao, por ejemplo: si una de las divisiones de una compaa
centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, polticas y
estratgicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeacin Estratgica,
corresponde a la divisin desarrollar subobjetivos, subpolticas y subestratgicas, propias para
sus operaciones.
En la planeacin a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes
detallados en los principios reas funcionales como son: Produccin, Ventas, Personal, Gastos
de Capital, Finanzas, Investigacin y Desarrollo, usualmente se preparan para cada ao hojas
pro forma de balance y estados de prdidas y ganancias. Una de las principales caractersticas
de la planeacin a mediano plazo, es la minuciosa coordinacin establecida a travs de las
principales reas funcionales de la empresa a nivel de Planeacin Estratgica, los esfuerzos
estn encaminados a asegurar una coordinacin general entre las partes fundamentales de la
empresa, en cambio en la planeacin a mediano plazo existe una especfica y detallada
interrelacin entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigacin y desarrollo estn
sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de
propaganda estn ligados al producto, las mquinas son las lneas de produccin, las
contrataciones y planes de transferencia estn relacionadas a las cdulas de produccin, en
este proceso de la planeacin los esfuerzos se encaminan hacia las partes ms importantes de
la empresa conforme a un sistema interrelacionado.
Planeacin Operativa (corto plazo).
Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su
materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a
Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nmina de Empelados.
Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las
operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo,
los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cdula de especificacin de las
materias primas en el proceso de produccin, materiales en inventario y productos de
planeacin.
Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeacin pudiendo incluir por
ejemplo, anlisis de los mercados futuros de la compaa, que servirn de base para proceder
a la Planeacin Estratgica. Pudiendo incluir estudios de polticas de reemplazamiento de

equipo, as como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas
bsicas que sirven de gua para el proceso de planeacin.
Pruebas de Factibilidad.
En todas las etapas del proceso de planeacin es necesario hacer pruebas de factibilidad de las
aspiraciones y de los medios para alcanzarlas.
La planeacin no ser bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basndose
nicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeacin, deben ser
reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte
el proceso de planeacin, las pruebas estn relacionadas con cuestiones como valores de la
gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la
inversin y penetracin en el mercado.
Organizacin para la implementacin de la Planeacin.
Los planes no podrn ser llevados acabo si no se dispone de una organizacin adecuada para
ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una
organizacin para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de
penetracin en un nuevo mercado debe establecerse una organizacin de soporte que asegure
la realizacin de los planes.
Revisin y Evaluacin.
Para que los programas de planeacin sean efectivos requieren de una vigilancia continua, as
como una revisin peridica para asegurar que se estn realizando y que los nuevos planes se
disearon de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo
planeado, el gerente ser responsable de encontrar la razn. Conceptualmente, el proceso de
planeacin integral, debe ser reciclado cada ao, naturalmente una revisin y evaluacin de las
experiencias pasadas, sera el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeacin.
Retroalimentacin.
En el proceso de planeacin existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentacin, que una
de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinacin, vialidad y
balance, un sistema de optimizacin puede lograr un mnimo costo de esfuerzos y de tiempo.

Descripcin del
Modelo Propuesto.
Como primer paso es redactar la misin de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a
cabo la Planeacin Estratgica. A continuacin se elabora el macro escenario que ser la
descripcin de la situacin que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales
de orden cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se
consideran situaciones de orden poltico, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se
contemplan los econmicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio
ambiente de una forma precisa y concreta y que adems de acuerdo a las tendencias que
llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o aos dependiendo de la estabilidad del pas,
los ms importantes y los que ms influencia tienen en los planes de acuerdo a los
economistas son los siguientes:

Devaluacin.

Inflacin.

Tasas de inters.

P.I.B.

En seguida se har la descripcin del medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y
de la misma empresa en s, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una
oportunidad para la empresa y que va a constituir el micro escenario.
De los escenarios macro y micro obtendremos una lista de amenazas y oportunidades las
cuales evaluaremos a travs de la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) para
conocer cuales son las oportunidades ms valiosas para la empresa y cuales son los riesgos que
representan mayor amenaza para la empresa.
Siguiendo con el modelo se llevar a cabo un diagnstico de la empresa en el cual se llevar a
cabo la Planeacin Estratgica que tendr por objeto determinar los puntos Fuertes y Dbiles
de la empresa los cuales se evaluarn con la Matriz de Evaluacin del Factor Interno (MEFI),
que nos permitir conocer cuales son las fortalezas mas representativas y cuales debilidades
representan puntos vulnerables para la empresa.
Con toda la informacin anterior el modelo marca hacer una redefinicin de la misin, aqu es
conveniente hacer notar que el concepto de misin ha cambiado desde que Steiner diseo su
modelo y que en estos tiempos la misin tiene una gran importancia ya que va a incluir los
valores de la empresa; no los de los ejecutivos, sino la filosofa que va a marcar las directrices
de las decisiones de la organizacin sin importar quien dirija la empresa.
La misin es dinmica y debe ser revisada cclicamente, por eso se recomienda en ese modelo
redefinirla despus de considerar la informacin que se desprenda de los escenarios y de los
diagnosticos y adems considera todos los puntos que se toman en cuenta en la metodologa
que se encuentra en la Unidad 1.
Se procede a la elaboracin de la matriz DOFA apoyndose en la MEFE y la MEFI lo cual nos
dar como resultado las estrategias las cuales se afinan a travs de la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC) y de la del Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin (PEEA).
Con estas tcnicas las estrategias tendrn la tendencia que le conviene a la empresa de
acuerdo a su posicin en el mercado que sern Estrategias Agresivas, Conservadoras,
Competitivas, o Defensivas.
Para finalizar con el modelo se propone un cuadro de resultados donde se presentan los
objetivos relacionados con sus estrategias y normas con su poltica, esto es para desarrollar la
ltima parte del modelo y como una forma de sincronizar estos tres elementos de la
planeacin que van totalmente ligados; el formato es el siguiente.
Formato para representar los resultados de aplicar el modelo de Planeacin Estratgica
propuesto por la Academia.
Cuadro de Resultados
Objetivo

Estratgia

Poltica

La evaluacin estratgica
La evaluacin estratgica consiste en revisar las principales variables relacionadas con el
negocio, tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la
organizacin utilizar en corto, mediano y largo plazo.

Jorge Elicer Prieto Herrera, menciona los siguientes beneficios de la Gestin Estratgica
Organizacional:

Sirve de base para asignar recursos

Conoce el entorno de la empresa

Permite que la organizacin sea proactiva

Facilita la prevencin de problemas

Brinda disciplina a la administracin de la compaa

Aporta un marco para la comunicacin organizacional

Fomenta una actitud positiva hacia el cambio

Delimita las responsabilidades individuales

Mejora las relaciones interpersonales

Da una visin objetiva de los problemas administrativos

Ayuda en el manejo efectivo del tiempo

Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades

Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia

Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado en anlisis

estratgico, el cual consiste en identificar los principales indicadores
nacionales/internacionales (externos macro), sectoriales (externos micro) e internos:

Por ejemplo, si quisisemos exportar joyas de plata con motivos peruanos a Asia, podramos
identificar diversos indicadores, como:

Dicha informacin, revisada aisladamente no necesariamente representan valor para una

empresa. Inclusive, como indicadores aislados, es muy posible que tambin tengan relevancia

o trascendencia para la competencia, empresas del sector o inclusive de otras industrias. Lo

importante es definir cmo estos indicadores implican:

- oportunidades y amenazas, en caso sean definidas por el entorno, y

- fortalezas y debilidades, si es que dependen directamente de las capacidades y recursos
internos de la empresa.

Para que la evaluacin tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la identificacin y

formulacin de estrategias, las cuales representarn alternativas de accin que podr
implementar la empresa de manera operativa, tctica o estratgica para lograr consolidar la
consolidacin y el crecimiento del negocio.

La matriz FODA Cruzada surge de la consolidacin del anlisis estratgico para generar
estrategias que combinen fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para ello,
podremos considerar las siguientes recomendaciones:
1.
Considerar por lo menos 10 indicadores para las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades.
2.
Una estrategia debe resultar de la combinacin de por lo menos una variable interna con
una variable externa.
3.
No deben quedar indicadores que no contribuyan por lo menos con una estrategia. Caso
contrario, deber eliminarse y reemplazarse.
4.

Por lo menos se debe identificar una estrategia para cada cuadrante de la matriz.

Por ejemplo, y de manera simplificada (considerando solo 5 indicadores por cada factor),
podremos considerar el siguiente ejemplo relacionado con la exportacin de colas de
langostinos a Espaa:

Las 5 estrategias identificadas podrn implementarse en los siguientes plazos:

- Largo plazo (nivel estratgico a 5 aos): Consolidacin de alianzas estratgicas
- Mediano plazo (nivel tctico a 3 aos): Fortalecer los mecanismos de calidad y sanidad del
producto
- Corto plazo (nivel operativo a 1 ao): Acogerse al programa expo-langosta y Controlar las
condiciones de crianza de langostinos

Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva, propuso 3 tipos de estrategias: Liderazgo

en Costos, Diferenciacin y Enfoque o Nicho

- Liderazgo en costos: la cual se basa en amplias instalaciones capaces de producir grandes

cantidades de productos en forma eficiente, logrando costos bajos por economas de escala. El
control de costos es una caracterstica primordial de esta estrategia, lo cual permitir que la
empresa logre rendimientos superiores a los de la competencia. Segn Porter alcanzar una
posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras
ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. En el Per Aje Group aplica dicha
estrategia, la cual le viene permitiendo ingresar a varios pases (http://www.ajegroup.com/).

- Diferenciacin: que puede aplicarse tanto a un producto o servicio, con la finalidad de

ofrecer un producto que sea percibido como nico. Porter indica que la diferenciacin puede
lograrse por el diseo o imagen de marca, tecnologa, caractersticas muy particulares, cadena
de distribuidores, entre otros. Una caracterstica relevante es que aplicando la estrategia de
diferenciacin suele aplicarse a porciones limitadas del mercado, debido a las caractersticas
especiales o precio elevado del bien o servicio. Un ejemplo es el restaurante El Asador
(http://www.alasador.com/) donde la calidad de la carne mezclado con un ambiente acogedor
y una atencin especial hacen que la experiencia sea especial.

- Enfoque o nicho: en un determinado segmento del mercado al cual se espera satisfacer de

manera particular. Dicha satisfaccin se puede lograr aplicando liderazgo en costos o
diferenciacin, dependiendo del objetivo de la empresa. Segn Porter la estrategia se basa en
la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms
efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma general. La emisora Radio
Doble Nueve (http://www.radiodoblenueve.com/) est enfocada en un segmento del mercado
que prefiere el rock, el cual lo difunde durante las 24 horas de programacin.

Michel Porter identific algunas habilidades, recursos y requisitos organizacionales necesarios

para el xito de la implantacin de estas estrategias:

Fuente: Estrategia Competitiva Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la

competencia. Michael Porter. 24 Edicin. CECSA.

Las estrategias de crecimiento son:

- Penetracin de mercado: cuya finalidad es el incremento de ventas a travs del aumento

de compras de productos actuales por parte de los clientes actuales, captacin de los clientes
de la competencia y captacin de los clientes indecisos o poco frecuentes del mercado. Por

ejemplo, las estrategias de promocin de Papa Johns (http://www.papajohns.com.pe/) para

incrementar sus ventas.

- Desarrollo de producto: mejoras o modificaciones al producto actual con la finalidad de

incrementar el valor percibido por el cliente. Por ejemplo, la evolucin de Cerveza Cusquea
como cerveza Premium de Backus (http://www.cusquena.com.pe/)

- Desarrollo de mercado: bsqueda de nuevos mercados en los cuales pueda tener

aceptacin el producto actual. Por ejemplo, la expansin de Renzo Costa fuera del Per
(http://www.renzocosta.com/main-es.html)

- Diversificacin: basada en la introduccin de nuevos productos, los cuales pueden

pertenecer a la misma gama de productos (concntrica) o creando una nueva lnea de
productos (horizontal). Por ejemplo, la introduccin de Backus en las bebidas refrescantes no
alcohlicas mediante Maltin Power (http://www.backus.com.pe/wb.website/maltinpower.html)

- Integracin: busca el crecimiento de la empresa tanto hacia los clientes (compra y/o fusin
con un canal de distribucin, llamada tambin integracin hacia adelante), hacia los
proveedores (compra y/o fusin con un proveedor, llamada tambin integracin hacia atrs) o
copando el mercado (compra y/o fusin de los competidores, llamada tambin integracin
horizontal). Por ejemplo, la Corporacin Cervesur implement su propia lnea de transporte:
Transaltisa (http://www.transaltisa.com.pe/website/index.htm).

Fred R. David en el libro Conceptos de Administracin Estratgica sugiere algunos criterios

para escoger estas estrategias:

En el libro La elaboracin del Plan Estratgico y su implantacin a travs del Cuado de Mando
Integral, Daniel Martnez y Artemio Milla comentan el modelo de 3 estrategias competitivas
de Treacy-Wieserma, las cuales son:

- Excelencia Operacional: Las compaas operativamente excelentes ofrecen una

combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna compaa competidora
puede satisfacer. Es decir, la empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo.
Algunas de las principales caractersticas de las empresas operacionalmente excelentes son: a)

se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisin

planificada; c) desarrollan una relacin muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan
intensivamente sistemas de informacin integrados, confiables y rpidos; e) recompensan la
eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.

- Liderazgo de Producto: Cuando la empresa continuamente hace que sus productos rompan
los lmites del status quo con la finalidad de superar las expectativas de los clientes a travs del
mejor bien/servicio. Las principales caractersticas de las empresas que aplican esta estrategia
son: a) Son especialistas en invencin, desarrollo de productos y explotacin de mercados; b)
No tienen estructuras formales y rgidas, pues trabajan en equipos por proyectos; c) Tienen
alta creatividad y rapidez para ofrecer sus ideas al mercado; d) Disean sus procesos
empresariales en funcin de tiempos cada vez ms cortos; e) Experimentan, innovan y evalan
muchas ideas para seleccionar las ms viables.

- Conocimiento ntimo del cliente: Las empresas que aplican esta estrategia no ofrecen lo
que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en partcula quiere. Para ello,
conoce adecuadamente las necesidades y caractersticas de su cliente, con la finalidad de
satisfacerlo y generar lealtad. Las empresas que eligen esta estrategia se caracterizan
principalmente por: a) cultivar la relacin de largo plazo con el cliente; b) generan fuentes de
informacin respecto de las necesidades del cliente; c) retienen a sus clientes; d) El cliente
participa activamente en el diseo del producto/servicio; e) delegan la toma de decisiones en
los miembros del equipo que estn ms cerca del cliente.

La importancia de realizar esta etapa es identificar todas las estrategias, coherentes y

consistentes entre si, que va a poder utilizar la empresa para lograr ingresar, consolidarse y
crecer en el mercado a travs de los distintos componentes de un Plan de Negocios.

Con el Planeamiento Estratgico agruparemos las principales estrategias entorno a los grandes
objetivos organizacionales que se debern cumplir para alcanzar la visin y la misin del

negocio. Dichos objetivos servirn de marco para la formulacin del Plan de Marketing, el Plan
de Operaciones, el Plan de Gestin y el Plan de Implementacin, con los cuales se buscar
identificar todas aquellas inversiones, costos y gastos que permitan aumentar los ingresos,
incrementar la productividad u optimizar los gastos, para as lograr y/o superar la rentabilidad
esperada.
En el caso de empresas en actividad, este anlisis puede servir de antesala para un proceso de
Planeamiento Estrgico y Operativo, o para el desarrollo de anlisis posteriores que reviertan
mayor impacto en el crecimiento del negocio, como evaluaciones de satisfaccin al cliente, de
eficiencia de procesos, de percepcin del clima laboral, entre otros, que logren incrementar las
utilidades en corto plazo y la rentabilidad general en largo plazo.

Finalmente, si logramos entender la dinmica del mercado, del sector y de la propia empresa
habremos logrado un importante avance. Pero no llegar a definir estrategias es como nadar en
el mar y ahogarse en la orilla.