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Negociacin y Solucin

de Conflictos
Profesor:
ngel W. Noriega Mendoza

ngel W. Noriega Mendoza


anoriega@pucp.edu.pe
Telfonos: 624-3781 / 992 632 361 / 998 079 634
MBA de la Universidad de Lleida de Barcelona, Espaa. Executive MBA de la
Universidad Diego Portales & Flandes, Chile. Magster en Psicologa de la
Universidad San Martn de Porres, Per. Licenciado en Psicologa y egresado
del Doctorado en Psicologa de la Universidad Nacional Federico Villarreal.
Postgrado en Antropologa (un ao Maestra) de la Pontificia Universidad
Catlica del Per. PADE Administracin de Recursos Humanos - ESAN.
Advanced Human Resources Program University of California Berkeley y otros
cursos de especializacin.
Experiencia ejecutiva y gerencial en el Grupo Minero Milpo (El Porvenir) y
Grupo Industrial Gloria (Casa Grande y Cartavio) como Superintendente de
Recursos Humanos, EsSalud (Gerente Central RH), Southern Peru Copper
Corporation (Jefe Gral. Entrenamiento), Sunbeam & Oster (Jefe RRLL), Grupos
Cassad y Quevedo (Gerente Corporativo de RH), Centromn Per (Jefe RRII
en Casapalca, Morococha, Yauricocha, Cerro de Pasco,). Actualmente se
desempea como Director de Noriega & Asoc. y como catedrtico de MBA y
postgrado de importantes universidades.
Labores de coaching y/o consultora en importantes empresas como Minera
Yanacocha, Barrick Misquichilca (Pierina), Grupo Buenaventura (Uchucchacua),
Petrobras, Telefnica del Per, Microsoft del Per, Duke Energy, Electroper,
OIT, Laboratorios Bag; Laboratorios Indufarma, Electro Ucayali, Minera
Condestable,

Definiciones de base
La negociacin est presente
en todo el quehacer humano

Para el bien o para el


mal de la humanidad y
del entorno!

Desde el pasado,...

y en todo tipo de
interaccin humana!

al presente!

Qu es la negociacin?
Proceso en el cual
dos o ms partes
intercambian bienes
o servicios y tratan
de estar de acuerdo
en la tasa de
intercambio para
ellas.
S. Robbins

Es una comunicacin de
doble via para llegar a un
acuerdo cuando usted y otra
persona comparten algunos
interes en comn, pero que
tambin tienen algunos
interes opuestos.
R. Fisher, W. Ury y B. Patton

Proceso para llegar a una mutua


satisfaccin de dos o ms partes a travs de
una accin de comunicacin, donde cada
parte hace una propuesta inicial y recibe una
contrapropuesta, con el intento de
aproximarse al punto de equilibrio de ambas
ofertas
Fernando de Manuel Das Rafael Martnez - Vilanova

El proceso de la negociacin y
factores del entorno

los

Los resultados de la negociacin dependen de


factores mltiples, como:

Voluntad de los negociadores.


Conocimiento de tcnicas de negociacin.
Personalidad y competencias de los negociadores.
Preparacin de la negociacin.
Manejo del tiempo y la oportunidad de negociacin.
Conocimiento propio y de la contraparte.
Ambiente fsico y psicolgico de la negociacin,

Alternativas y lmites

MARCO DE
LA NEGOCIACION
Costumbres
del lugar,
forma de
negociar,
idioma,
entorno fsico,
tiempo,

CONDICIONANTES
Grupos de
presin,
estilos de
negociacin,
necesidades y
aspiraciones,
relaciones de
poder,
informacin
poseda.

Perfil del negociador exitoso


ntegros en sus planteamientos. ticos.
Psicolgicamente maduros.
Buenos comunicadores.
Altos niveles de inteligencia. Intuicin.
Competentes en la materia de la
negociacin.
Que disfrute el proceso de negociacin.

Ejercicio 1: Autoevaluacin del negociador.

Ejercicio 2: Anlisis de factores del entorno.


FODA LOCAL

Proyecto de negociacin: Modelo de la


Universidad de Harvard.
MANERAS DE NEGOCIAR:
En toda negociacin existen 2 tendencias:
1) Creacin de valor para los negociadores.
2) Obtener valor slo para uno de los negociadores.
Proyecto de Negociacin de Harvard:
Buscar ventajas mutuas siempre que sea posible.
Considerar los problemas segn los mritos (principios)
en lugar de utilizar el regateo (posiciones).

La negociacin como estrategia de negocio


OBJETIVOS DE UNA NEGOCIACION
Cualquier mtodo de negociacin debe satisfacer tres
criterios:

Conducir a un acuerdo sensato.


Debe ser eficaz.
Debe mejorar, o no deteriorar la relacin entre las
partes.

La continuidad de las relaciones es ms trascendental


que el acuerdo logrado.

3-4

Tipos de Negociacin

Modelo Win to Win.


Modelo Harvard University.

9.9. GANAR - GANAR.


(Colaborador)

9.1. GANAR PERDER


(Compulsivo o competidor)

Se ve al conflicto como algo natural y sano que lleva a


Lograr las metas a toda costa sin importar las
Una Solucin ms creativa, si se maneja adecuadamente.
Necesidades o la aceptacin de los dems.
Se piensa que las actitudes de todos deben ventilarse.
Perder significa bajar el nivel, debilidad y prdida de
Hay demostraciones de confianza hacia los dems.
Imagen propia. El conflicto se considera un fastidio, que
Todos tienen un cierto grado de participacin.
Ocurre slo porque los dems no ven lo correcto de
No sacrifica a cualquiera slo por el bienestar del
Su posicin.
Grupo.
ESTRATEGIAS DE PODER.

ESTRATEGIAS EMPRICO RACIONALISTAS.


Compromiso

1.1. PERDER - PERDER


(Fracaso)
El conflicto se considera irremediable, intil y punitivo.
En vez de gastar energas en la tensin y
frustracin que genera, se abandona fsica y/o
mentalmente.
No asertivo

PREOCUPACION POR SI MISMO

Asertivo

Tipos de negociacin: Win to Win

ESTRATEGIAS EVASIVAS.

1.9. PERDER GANAR


(Servicial o acomodamiento)
Para facilitar la armona de los individuos o grupos
hay una mayor disposicin a CEDER y a transigir que a
buscar una solucin ms efectiva.
Al ceder, se pierde. Tiene un costo. Hay que
minimizarlo. En ocasiones es preferible CEDER a
mantener una situacin latente.
ESTRATEGIAS VALRICAS

No cooperador

Cooperador

PREOCUPACION POR LOS DEMAS

Tipos de negociacin: Harvard

DISTRIBUTIVA
O COMPETITIVA
O POR
POSICIONES

INTEGRATIVA
O COOPERATIVA
O POR
INTERESES

CARACTERISTICAS DE LA
NEGOCIACION

NEGOCIACION
DISTRIBUTIVA

NEGOCIACION
INTEGRATIVA

Recursos
disponibles.

Cantidad fija de
recursos para ser
divididos.

Cantidad variable de
recursos para ser
divididos.

Motivaciones
primarias.

Yo gano T pierdes. Yo gano t ganas.


Tu pierdes Yo gano

Intereses
primarios

Opuestos los unos a


los otros.

Convergentes o
congruentes.

Enfoque de las
relaciones.

Corto plazo.

Largo plazo.

Negociacin Distributiva o
Competitiva
Negociacin que busca dividir una cantidad fija de
recursos; puede orientar con facilidad a una situacin
de ganar perder o perder ganar. Se basa en
posiciones. Ej. Regateo.

ro
g
i
l
Pe

NEGOCIACION TIPO SUMA CERO: DISTRIBUTIVA


Lo que gana usted lo pierde l y viceversa.

EL

USTED

USTED

EL
USTED

Situacin
actual

El se lleva la
mayor parte

EL

Usted se
lleva la
mayor parte

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

El PROBLEMA DE NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES


Se negocia en base a
conveniencias y alguna de las
partes hace concesiones, si
desea llegar a un acuerdo;
una de las partes se favorece
ms que la otra.
Esto Produce:
Acuerdos insensatos, ya
que no satisface plenamente
Los intereses y preocupaciones
de las partes. El resultado con
frecuencia es menos
satisfactorio para ambas partes
de lo que hubiera podido ser.

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Ineficiencia, pues requieren ms tiempo y esfuerzo para descubrir si


un acuerdo es posible o no.

Se pone en riesgo la relacin, ya que se produce un


enfrentamiento de voluntades. Se pone tensa a menudo la relacin
entre las partes, y a veces la destruye.

Cuando hay muchas partes involucradas en la negociacin, sta es


todava peor. Las concesiones recprocas son difciles. Por lo comn
se forman coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son
con frecuencia ms simblicos que de fondo.

Esta forma de negociacin se basa en dos estilos:


La posicin suave (perder/ganar).
La posicin dura (ganar/perder).

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

ESTILO SUAVE

ESTILO DURO

1. LAS PARTES SON AMIGOS.


2. LA META ES EL ACUERDO.
3. SE DEBE EFECTUAR
CONCESIONES A FIN DE
CULTIVAR LA RELACION.
4. SER SUAVE CON LA
GENTE Y EL PROBLEMA.
5. CONFIAR EN OTROS.
6. CAMBIAR DE POSICION
FACILMENTE.
7. HACER OFERTAS.

1. LAS PARTES SON


ADVERSARIAS.
2. LA META ES LA VICTORIA.
3. SE DEBE DEMANDAR
CONCESIONES COMO
CONDICION DE LA
RELACION.
4. SER DURO CON LA GENTE
Y EL PROBLEMA.
5. DESCONFIAR EN OTROS.
6. ENQUISTARSE EN LA
OPOSICION.
7. HACER AMENAZAS.

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

ESTILO SUAVE

ESTILO DURO

8. DESCUBIR EL PUNTO DE
RESERVA, DAR A
CONOCER LO MAXIMO
QUE PODEMOS
CONCEDER.
9. ACEPTAR PERDIDAS
UNILATERALES CON TAL
DE LLEGAR A UN
ARREGLO.
10. BUSCAR UNA NICA
RESPUESTA AQUELLA,
QUE ELLOS ACEPTEN.
11. INSISTIR EN EL ACUERDO.
12. TRATAR DE EVITAR UN
ENFRENTAMIENTO DE
VOLUNTADES.
13. CEDER ANTE LA PRESIN.

8. ENGAAR SOBRE EL
PUNTO DE RESERVA.
9. DEMANDAR GANANCIAS
UNILATERALES COMO
PRECIO DEL ACUERDO.
10. BUSCAR UNA NICA
RESPUESTA, AQUELLA
QUE NOSOTROS
ACEPTAMOS.
11. INSISTIR EN NUESTRA
POSICIN
12. TRATAR DE GANAR LA
CONFRONTACIN DE
VOLUNTADES PUES EL
PROCESO ES UN CHOQUE
DE ESTAS.
13. APLICAR PRESION.

Negociacin Integrativa o
Cooperativa
Negociacin que busca uno o ms
arreglos que puedan crear una solucin
ganar - ganar.
Se basa en los principios e intereses

NEGOCIACION TIPO SUMA NO CERO: INTEGRATIVA


La negociacin ve el problema como una torta que
puede crecer con creatividad y nuevas opciones.
Crecimiento por
nuevas opciones
Nueva
situacin

ORIGINAL

Situacin
actual

Crece a
travs del
proceso

NEGOCIACION INTEGRATIVA

Crecimiento por
nuevas opciones

Situacin
actual

Nueva
situacin

Crece a
travs del
proceso

A*
A
Y

O bien podemos visualizarlo como el desplazamiento de


A a A*, movimiento hacia la curva de eficiencia
A.W. Noriega M.
Coaching y Consultora

Para producir acuerdos satisfactorios usamos la Negociacin segn


principios o en base a los mritos.
Puntos Primordiales: Elementos y sugerencias para la negociacin.
Elementos Bsicos

Sugerencia

1. Las personas

Separe a las personas del problema

2. Los intereses

Concntrese en los intereses no en


las posiciones

3. Opciones

Tenga una serie de alternativas antes


de decidirse a actuar

4. Criterios

Insista en que el resultado se base en


algn criterio objetivo

Ejercicio 3: Diagnstico integral de caso de


negociacin.
Cada grupo elabora un caso real de negociacin y explica
sus caractersticas y resultados obtenidos.

5-6

Etapas de la Negociacin
PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
Planeamientoyy
Organizacin
Organizacin
EJECUCION
EJECUCION OO
DESARROLLO
DESARROLLO
CONCLUSIONES,
CONCLUSIONES,
CIERRE
CIERREYY
PUESTA
PUESTAEN
EN
PRACTICA
PRACTICA

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
Planeamientoyy
Organizacin
Organizacin

EJECUCION
EJECUCIONOO
DESARROLLO
DESARROLLO

CONCLUSIONES,
CONCLUSIONES,
CIERRE
CIERREYY
PUESTA
PUESTAEN
EN
PRACTICA
PRACTICA

Conozca la real situacin del objeto de negociacin.


Conzcase y conozca a su contraparte.
Conozca su oferta y el valor agregado que tiene. Ver
sus ventajas diferenciales.
Determine su MAAN.
Fije un plan estratgico. Incluya argumentos y
tcticas.
Defina reglas claras.
Ejecute la estrategia con ciencia y arte.
Domine tcnicas de comunicacin. Habla y escucha.
No confe ni subestime a oponentes.
Respete a oponentes y genere clima de no
confrontacin.
Sea paciente y no muestre deseos de terminar la
negociacin cuanto antes.
Sea flexible.
Asegure el cumplimiento de lo pactado; preferible
por escrito.
Busque la satisfaccin de ambas partes. GanarGanar.
Aprenda de cada experiencia de negociacin.

Preparacin para la negociacin


(Modelo Das Martnez Vilanova)

Los intereses.
LA PREPARACION

La bsqueda de informacin.
Establecer los objetivos.

Las opciones.
LAS ESTRATEGIAS

Las tcticas.
Los argumentos.

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Conozca la real situacin


del objeto de negociacin
TEORIA

PRACTICA

2. Diagnosis: Cul
es el problema?

3. Prescripcin,
receta o plan de
accin

1. Problemas en
el mundo real

4. Accin en el
mundo real

Crculo de Fisher

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Conzcase y conozca a su contraparte


Conzcase a si mismo:

Haga un inventario personal.

Pregntese cosas como: me gusta


negociar?, necesito que la negociacin
termine rpido?, debo lograr mis objetivos sin
importar el costo?, cmo me comunico?,
cul es mi tendencia o estilo?,

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Conozca a las otras partes


y los intereses o posiciones
que los motivan:

Investigue en detalle de
quines se trata. Cul es su
reputacin?, su capacidad?
Cules son sus fortalezas y
debilidades?, sus
intenciones?

Trate de anticipar lo que


quieren lograr, y si es posible,
trate de anticipar lo que
anticipan sobre usted.

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Conozca su oferta y el valor


Agregado que tiene: Establezca sus objetivos
Determine el significado de ganancia o
prdida para usted y su rango aceptable
de negociacin.

Ganar o perder pueden tener distintos


significados para cada participante (no
siempre realistas). Identifique con precisin
cual es su "ganar", su "perder" y su rango
aceptable. Si logra un acuerdo dentro del
rango aceptable, gan!.

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

DETERMINACION DE LA ZONA DE NEGOCIACION

Rango de las
aspiraciones
de la parte A

Punto
objetivo de
la parte A

Rango de
arreglo

Rango de
aspiracin
de la parte
B

Punto de
resistencia
de la parte B

Rango de
aspiracin
de la parte
A

Punto
objetivo de
la parte B

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Determine

su MAAN (BATNA):

BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement

La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado surge


de un estudio de Harvard sobre negociacin.
Antes de comenzar a negociar, conozca sus opciones:
puede salirse de la negociacin?, qu otras
opciones tiene?, cules son las opciones y las
ventajas/desventajas de cada una?.
Conozca el MAAN de su adversario tambin.

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

Fije un plan estratgico para la negociacin:


Incluya argumentos y tcticas
La estrategia define las acciones importantes y
necesarias para implementar en todo el proceso con el
fin de alcanzar los objetivos de negociacin. Define el
marco general de la negociacin.
Las tcticas define las acciones precisas y particulares
que se ejecutan para realizar las estrategias. Son las
acciones concretas de la estrategia.
Existen:
Tcticas de Desarrollo (Integrativas).
Tcticas de Presin (Distributivas).

Taller 1: Preparndose para una


negociacin
Plan: Harvard ManageMentor

Taller 2: Identificando tu MAAN


Plan: Harvard ManageMentor

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

La negociacin en la prctica

EJECUCION
EJECUCIONOO
DESARROLLO
DESARROLLO

Ejecute la estrategia con ciencia y arte.


Domine tcnicas de comunicacin. Habla y
escucha.
No confe ni subestime a oponentes.
Respete a oponentes y genere clima de no
confrontacin.
Sea paciente y no muestre deseos de terminar la
negociacin cuanto antes.

PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento
y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Ejecute la estrategia con ciencia y arte


Tcticas de Desarrollo. Ejemplos:
Compartir toda la informacin para
llegar a acuerdos rpidos y eficaces.
Presentar las propuestas muy
cercanas al rango de arreglo.
Hacer las primeras concesiones y
convencer que la otra parte tambin
las haga.
Que las negociaciones se realicen en
el lugar ms apropiado para llegar a
acuerdos integrativos, inclusive en
las instalaciones de la otra parte.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Tcticas de Presin. Deben


evitarse. Ejemplos:
Engaar ofreciendo lo que no se
cumplir o se cumplir a medias.
Darle informacin falsa, simular
comportamientos manipuladores.
Intimidacin y ataque creando
atmsfera tensa que debilite y
confunda al oponente.
Ultimtum y amenazas de concluir la
negociacin justificando demoras y/o
pobre poder de negociacin de la
otra parte, tener alternativas mejores
u otras tcticas de presin como: "lo
tomas o lo dejas.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Debilitar y desgastar a la otra parte sin hacerle


concesiones, dndole lo mnimo hasta rendirla y/o
solicitarle nuevas condiciones a nuestro favor a
medida que va cediendo. Ello llevar a la otra
parte a tratar de concluir rpidamente la
negociacin.
Engaar que se tiene el poder de negociacin
para, luego de avances sustantivos, pasar la
responsabilidad de cierre a instancias superiores
indicarles que no se tiene poder de negociacin y
convencerlos que no conviene llegar a otras
instancias superiores por ser mas duros.

Utilizar el tiempo a favor de los propios intereses;


demorando o acelerando, citando a horas inadecuadas
para la otra parte,
Empleo del lugar de negociacin y circunstancias a
favor; que el lugar sea propicio para uno pero
inadecuado para el otro por no ser su espacio, tener
temperaturas inadecuadas, dificultad para llegar,
sillones ms bajos, interrupciones expresas, horarios
incmodos,
Presentar una dupla de negociadores que asumen roles
de negociador duro e intransigente y negociador
comprensivo; el duro ablanda y atemoriza y el otro
tranquiliza, comprende, y cierra la negociacin!.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Psicologa aplicada a la negociacin


Anlisis Estructural: Los estados del Yo
Sistema de emociones y pensamientos, acompaados
de un conjunto afn de patrones de conducta.

P = Padre

A = Adulto

N = Nio

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Anlisis Funcional
PC
PN

PC = Padre Crtico
PN = Padre Nutritivo

A = Adulto

NL
NA

NL = Nio Libre
NL = Nio Adaptado

NS
NR

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Sistemas de Conductas OK y NO OK
Protector
Reforzador

Perseguidor

PC
PN

Salvador

A
NL
NA

NL
NS NR
NA Sumiso

NA Rebelde

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Comunicaciones
Saber argumentar
correctamente.
Tener capacidad de
persuasin.
Saber escuchar.
Expresar las ideas con
claridad.
Utilizar adecuadamente el
lenguaje verbal.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Tcticas: Tips importantes

Concntrese en sus
objetivos; aljese de
las posiciones:

Las posiciones estn


asociadas con "yo tengo
la razn", yo te venzo,
soy mejor que t, ... las
cuales no son
beneficiosas.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Comience buscando lo comn:

Antes de comenzar a negociar, busque el "territorio"


comn que comparte con las dems partes. Hablar
sobre aquello en que coinciden hace mucho ms fcil
el camino.

Zona de
arreglo

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Sea flexible y
creativo:

La credibilidad es
fundamental a la hora de
negociar.

Recuerde que existen


muchas formas para
llegar al final deseado.

Cumpla sus promesas.

Diga la verdad.

Mantenga la discrecin.

No sea demasiado
estricto al determinar si
se cumpli un objetivo.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Pase por alto los detalles:

Mantenga siempre su
enfoque en sus objetivos.
Ignore los pequeos detalles,
o pospngalos para despus.

No sacrifique:

Todo tiene su precio; no


renuncie a nada o conceda
nada a menos de que
obtenga algo a cambio.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO
EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLL

Escuche:

Calle sus
pensamientos y
dilogos internos, y
dedique toda su
atencin en las
palabras, mensajes y
lenguaje corporal del
otro.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Entienda el poder de las partes:


Cada parte tiene cierta cantidad de poder, que cambia
a lo largo de la negociacin.
El poder tiene dos formas:
externo (el que depende de su situacin, cargo,
etc.) o
interno (su poder personal, auto-estima, confianza
en s mismo). Este ltimo, nadie se lo puede quitar.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

No exagere o engae
...
Si es descubierto, no
solo afectar la
negociacin, sino algo
mucho peor, perder
credibilidad.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Disfrute el proceso:
negociar es un proceso,
no un evento. Como
proceso, cuenta con una
serie de pasos. Con el
tiempo, ir ganando
destrezas en cada fase,
y descubrir como
puede disfrutar el
proceso.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

Sepa detectar el final


de la negociacin:
muchas veces no es
obvio cuando se
terminar el proceso.
Sepa detectar cundo
se cumplieron sus
objetivos y retrese.

EJECUCION O
EJECUCION O
DESARROLLO
DESARROLLO

3 y 4 Taller Aplicativo
Caso: Comercial Factesa.
Caso: Hospital de la Serenidad.

Negociacin: Modelos Comparativos


VARIABLE

JAPN

M. ORIENTE

ANGLOAMRICA

FRANCIA

LATINOAMRICA

Filosofa del
proceso
negociador

Integrativo

Personal

Costo-beneficio
Integrativo

Debatir,
confrontar

Regatear

Concepcin de
contraparte

Colega,
cortesa
amistosa

Amigos

Impersonal

Contrincante

Amigos mejor
que enemigos

Perspectiva
temporal

Largo plazo

Corto negocio,
larga relacin

Un negocio,
mediano plazo

Mediano

Corto plazo

Base de la
confianza

Antecedentes
gradual,
experiencia

Amistad
personal

Legal,
experiencia

Lenta, segn
hechos

Amistad,
intuicin legal

Toma de riesgos

Aversin al
riesgo

Altos

Medianos,
calculados

Conservador

Altos

Quines
negocian

Subalternos

Los de ms
status

Los jefes y los


que ms saben

Jefe slo

Jefe slo

Toma de
decisiones

En grupo por
consenso

Individual,
consultada

Individual, el
jefe

Individual
centralizada

Individual,
centralizada

Formalidad

Alto protocolo,
apellidos

Importante.
Magnificencias

Informalidad en
el trato

Buenas maneras

Informalidad
personal

Variable

Japn

M. Oriente

Angloamrica

Francia

Latinoamrica

Negociaciones
informales

Esenciales
Tatamae
jonne

Informales an
en mesa de
negociacin

Algunas
programadas

Poco comn

Frecuentes

Prenegociaciones

Extensas
nemawshi

Secretas

Tcnicas

Poco comn

Muy poco
comn

Apertura

Razonable,
peticin

Segn la otra
persona: alta

Razonable

Alta con
argumentos

Alta demanda

Argumentacin

Informacin,
detallados

Mezclada y
personal

Utilitaria muy
concreta

Retrica,
discusin

General,
vaga,
personal

Emocionalidad

Baja,
vergenza

Alta

Baja, frialdad

Alta,
convencer

Alta, orgullo

Tcticas de
poder

Evitan, sutil,
conciliar

Amigable,
ideolgica

Litigio, uso
del poder real

Contestacin
abierta

Fuerte, todo
o nada

Nivel de
discusin

Concreto,
detalles

Vaguedad,
casual

Concretos

Preciso, no
concreto

General, vago

Tiempo en la
negociacin

Policrnicos,
circularidad

Policrnico,
social-casual

Monocrnico,
segmentado

Puntuales,
segmentados

Impacientes,
policrnicos

Tipo de
acuerdo

Acta reunin,
caballeros

Verbales, honor

Escritos por
abogados

Escritos,
detallados

Palabra y
escrito legal

Conclusiones,cierre y puesta en practica


PREPARACION
PREPARACION
Planeamiento y
Planeamiento y
Organizacin
Organizacin
EJECUCION
EJECUCIONOO
DESARROLLO
DESARROLLO

CONCLUSIONES,
CONCLUSIONES,
CIERRE
CIERREYY
PUESTA
PUESTAEN
EN
PRACTICA
PRACTICA

Sea flexible.
Asegure el
cumplimiento de lo
pactado; preferible
por escrito.
Busque la
satisfaccin de
ambas partes.
Ganar-Ganar.
Aprenda de cada
experiencia de
negociacin.

Conflicto:
Colisin u oposicin de
intereses, derechos,
pretensiones, etc.
Angustia interior.
Apuro, situacin desgraciada
y de difcil salida.
Diccionario Ocano.

Choque de intereses, valores, acciones o


direcciones.
Incluso cuando decimos que existe un
conflicto potencial damos por sentado que
hay un conflicto de direccion aunque el
choque todavia no haya ocurrido.
Edward De Bono

Paradigmas sobre el conflicto


TRADICIONAL.- La creencia de que todo conflicto es
daino y debe evitarse.
RELACIONES HUMANAS.- La creencia de que el
conflicto es consecuencia natural e inevitable en
cualquier grupo.
INTERACCIONISTA.- La creencia de que no es
solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es
absolutamente necesaria para que un grupo se
desempee con eficacia (funcional).

INTERACCIONISTA
Propugna alentar los
conflictos a un nivel
continuo mnimo, para
mantener al grupo
competitivo, autocrtico y
creativo.
El conflicto debe ser
funcional.

Niveles o Amplitud del conflicto


Incompatibilidad de metas,
diferencias de opinin,
conductas diferentes,
ideologas divergentes,
intereses particulares

Desacuerdos
sutiles
Percepcin

Violencia
extrema

Continuo de la intensidad del conflicto


CONFLICTO
ANIQUILADOR

Esfuerzos abiertos para destruir a la otra


parte
Ataques fsicos agresivos
Amenazas y ultimatos
Ataques verbales directos
Cuestionamiento o desafo abierto por
parte de otros
Desacuerdos menores o malentendidos

NO HAY
CONFLICTO

Psicologa del Conflicto


Despido

Un proceso que empieza


cuando una parte percibe que
otra parte ha efectado, o est
por afectar negativamente,
algo que le importa a la
primera parte.
S. Robbins

Conflicto y frustracin:
Reacciones a la frustracin:
Agresin,
evasin,
racionalizacin,SUBLIMACION

TURBULENTO

ENTORNO

El Proceso del Conflicto: Enfoque sistmico

NUEVAS
EXIGENCIAS
NUEVAS
EXIGENCIAS
PERSONALES

El proceso del conflicto

Oposicin o
incompatibilidad,
actual o futura

Percepcin
de los
Involucrados

Por problemas de:


Comunicacin.
Estructura.
Variables personales,

(Razn y
emocin)

Intencin del
manejo del
conflicto

Competencia
Colaboracin
Evasin,

Comportamiento
de los
involucrados

R
E
S
U
L
T
A
D
O
S
Positivos
o negativos

Formas bsicas del conflicto


FORMA

SIGNIFICADO FUNDAMENTAL

----------------------------------------------------------

Conflicto de metas

Preferencias incompatibles

Conflicto cognoscitivo

Pensamientos incompatibles

Conflicto afectivo

Sentimientos incompatibles

Conflicto de
procedimientos

Puntos de vista Incompatibles


sobre el proceso

Niveles de conflicto organizacional


INTERORGANIZACIONAL
INTERORGANIZACIONAL

INTERGRUPOS
INTERGRUPOS

INTRAGRUPOS
INTRAGRUPOS

INTERPERSONAL
INTERPERSONAL

INTRAPERSONAL
INTRAPERSONAL

Tipos de conflicto
(por las consecuencias)
Conflicto funcional.- Conflicto que
trae consecuencias positivas para
todos o algunos actores del hecho.
Sustenta las metas del grupo, mejora su
desempeo.

Los errores son parte de la vida; usted no los puede evitar. Todo lo
que puede hacer es guardar la esperanza de que no sean
demasiado costosos y que no cometa el error dos veces.
Lee Iacocca

Conflicto
disfuncional.Conflicto que trae
consecuencias
negativas para todos
o algunos actores del
hecho.

Si es funcional o disfuncional depende de:


1.
2.
3.
4.
5.

El contexto sociocultural.
Los asuntos que se tratan.
El marco cognoscitivo.
Las caractersticas de las
partes en conflicto.
Errores de juicio y de
percepcin.

Es funcional?.
Es disfuncional?

Cmo distinguir las posiciones de los intereses

Tcnicas de solucin de conflictos


Solucin del
problema.
Expansin de los
recursos.
Retirada estratgica.
Compromiso.
Empleo de la
autoridad formal.

Alteracin de las
variables humanas.
Alteracin de las
variables
estructurales.
Aplanamiento
(minimizacin de
diferencias y nfasis
en intereses comunes)
y negociacin.

El poder de la informacin tctica


ECOSISTEMA
ENTORNO

COMPETIDORES

TECNOLOGIA

PROVEEDORES

CLIENTES

ORGANIZACION

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS Y
TACTICOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

PERSONAS

ESTADO, POLITICA,
ECONOMIA ...
CULTURA
ORGANIZACIONAL
RECURSOS:
FINANCIEROS, ...

INTERESES
IDEOLOGIA

PARADIGMAS,

Taller aplicativo:
Solucin de Conflictos

A.W. Noriega M.
Coaching y Consultora

Angel W. Noriega Mendoza


anoriega@pucp.edu.pe