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fundamento lgico para a tomada de deciso. Ele permite criar uma estrutura
cognitiva coletiva que garante consistncia entre as decises e os resultados
desejados. Dessa forma todas as decises estaro em conformidade com o
planejado. (SOBRAL e PECI, 2013, p.196).
R: Atitude Proativa.
representada pelas foras que desejam e impulsionam as mudanas. a atitude dos
administradores que processam de maneira positiva os inputs que vem do ambiente e de
dentro da prpria organizao. Essa informao, usada proativamente, provoca mudanas
que permite a organizao alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relaes
com o ambiente.
Atitude Reativa.
representada pelas foras que desejam e preserva a estabilidade, a manuteno do status
quo. a atitude dos administradores que processam negativamente as informaes que
vem do ambiente externo e de dentro da prpria organizao. Essa informao no capaz
de provocar nenhuma mudana, seja na forma como a organizao trata seus recursos, seja
na forma como se relaciona com o ambiente.
A estabilidade preservada por foras poderosas, que oferecem resistncia a mudanas.
So exemplos dessas foras: a comodidade da situao presente, a tradio e a fora dos
hbitos, o pensamento conservador, controles e os procedimentos padronizados, que
definem o comportamento aceitvel e fazem as pessoas agir de acordo com as convenes.
Esto nesse caso os ciclos contbeis, que foram os administradores a raciocinar em termos
de perodos, ao final dos quais as contas devem ser fechadas e os demonstrativos devem
ser preparados, mesmo que isso no seja conveniente para as operaes produtivas.
4. O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas comearam a pensar nas
implicaes futuras das escolhas de hoje (Planeje antes para obter os resultados depois:
No estava chovendo quando NO comeou a construir a arca. Annimo.). Com base em
Megginson, Mosley ePietri Jr. (1998) apresente as dez vantagens e as cinco desvantagens
do PLANEJAMENTO.
R: O planejamento eficaz no surge automaticamente, nem sua presena assegura
necessariamente o sucesso. O planejamento tem muitas vantagens e desvantagens que
sero citadas a seguir:
Vantagens: (1) ajuda a administrao a se adaptar e ajustar-se as condies mutveis
do ambiente; (2) ajuda a solidificar acordos em itens primordiais; (3) os administradores tm
possibilidades de ver o quadro operacional total com mais clareza; (4) ajuda a definir
responsabilidade com mais preciso; (5) da mais origem a operaes; (6) ajuda na
coordenao das diversas partes da organizao; (7) tende a tornar os objetivos mais
especficos e mais conhecidos; (8) diminui as conjecturas; (9) economiza tempo, esforo e
dinheiro; e (10) ajuda a diminuir erros na tomada de deciso.
Desvantagens: (1) o trabalho necessrio para o planejamento pode ser maior que o
valor de sua contribuio; (2) o planejamento tem a tendncia de atrasar a execuo; (3) o
planejamento pode impedir a iniciativa e a inovao da administrao; (4) s vezes, os
melhores resultados so obtidos quando um individuo avalia a situao e enfrenta cada
problema a medida que surge; e (5) de qualquer forma poucos planos so seguidos com
coerncia. (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI Jr, 1998, p. 157).
deve seguir. Com base em Megginson, Mosley ePietri Jr. (1998) apresente os seis requisitos
para a eficcia do PLANEJAMENTO.
R: Os planos variam com poca e de acordo com sua importncia e complexidade,
apesar de suas diferenas, h alguns critrios gerais que o bom planejamento deve seguir
que se referem a:
(1) utilidade;
(2) preciso e objetividade;
(3) extenso;
(4) eficcia do custo;
(5) responsabilidade; e
(6) capacidade de reconhecer e prever eventos futuros. (MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRI Jr, 1998, p. 142).
8. O planejamento eficaz pode ser obstrudo por vrias barreiras. Com base em Megginson,
Mosley e Pietri Jr. (1998) apresente as cinco barreiras ao PLANEJAMENTO eficaz.
R: O planejamento eficaz pode ser obstrudo por varias barreiras. Algumas delas so:
(1) a impossibilidade de se prever com eficcia;
(2) a presena de fatores no repetitivos e de operaes difceis de planejar; (3) a
tendncia a inflexibilidade ao administrar os planos;
(4) o custo em tempo, esforo e dinheiro ao elaborar os planos;
(5) uma possvel inibio da criatividade e inovao. (MEGGINSON, MOSLEY e
PIETRI Jr, 1998, p. 145).
9. Os autores Stoner Freeman (1985), afirmam que para realizar nossos sonhos precisamos
determinar objetivos especficos e mensurveis com prazos finais realistas e alcanveis.
Estes fatos so verdadeiros para as organizaes tambm. Logo, cite e explique as quatro
razes porque os OBJETIVOS so importantes para as empresas.
R: Destacam quatro razes porque os objetivos so importantes para as empresas:
10. Desde os primeiros tempos da histria dos negcios e das empresas, muitas organizaes
tem se concentrado em um nico objetivo: OBTER LUCRO. Entretanto, atualmente, muitas
empresas no esto mais colocando o lucro na frente de tudo. Em vez disto, essas
prioridades se transformam medida que os ambientes da concorrncia e a economia
mudam. Por isto, com base nos estudos de Certo et al. (2005) apresente e explique as oito
reas-chave que devem ser abordadas pelos OBJETIVOS organizacionais.
R: (1) Posicionamento no mercado: o posicionamento de uma organizao, onde
ela se encontra em relao a seus concorrentes. Um dos objetivos deve indicar exatamente
isso.
(2) Inovao: qualquer mudana feita para aprimorar os mtodos de conduo dos
negcios. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a organizao esteja
tentando atingir em termos de inovao.
(3) Produtividade: a quantidade de bens e servios produzidos pro uma organizao
em relao aos recursos usados no processo de produo. As organizaes que usam
menos recursos para produzir uma quantidade especfica de produtos so consideradas
mais produtivas do que as precisam de mais recursos para produzir o mesmo volume.
(4) Nveis de recursos: as quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela
organizao, como estoque, equipamento e caixa. Muitas organizaes devem especificar
objetivos que indiquem as qualidades relativas de cada um dos ativos que devem ser
mantidos.
12. Os objetivos organizacionais poder ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organizao at os objetivos operativos ou operacionais que envolvem
simples instrues para a rotina cotidiana. Com base em Chiavenato (2011) apresente e
explique os sete desdobramentos dos OBJETIVOS organizacionais.
R: Polticas: So afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e que
funcionam como guias orientadores de ao administrativa. Proporcionam marcos ou
limitaes, embora flexveis e elsticos, para demarcar as reas dentro das quais as aes
administrativas dever se desenvolver.
Diretrizes: princpios estabelecer para possibilitar o alcance dos objetivos
pretendidos pela organizao. Como os objetivos so fins, as diretrizes servem para balizar
os meios adequados para atingi-los e canalizar as decises.
Metas: So alvos a atingir em curto prazo, podem ser confundidas com objetivos
imediatos ou com objetivos operacionais. As metas mais comuns so: produo mensal,
faturamento mensal, cobrana diria etc.
13. O ambiente constitui o conjunto de todos os fatores externos que tenham alguma influncia
sobre um sistema. Com base em Chiavenato e Sapiro (2003) apresente e explique as duas
dimenses do AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
R: Existem duas dimenses do ambiente:
1. Macroambiente: o ambiente mais amplo e genrico com que esto todas as
organizaes envolvidas direta ou indiretamente na atividade da organizao que se
pretende estudar. o ambiente genrico e que influenciam de maneira semelhante
todas as organizaes.
2. Setor de negcios: o setor especfico de negcios da organizao. constitudo por
clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. o
ambiente mais prximo e imediato da organizao e onde ela obtm seus recursos
e coloca seus produtos e servios. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 81).
14. As empresas necessitam de uma estrutura confivel e firme, para poderem funcionar
adequadamente, e que proporcione um arcabouo para conter e integrar todos os rgos,
pessoas, tarefas, relaes, recursos e competncias em um sistema global. Logo, o que
15. Os recursos so constitudos por ativos organizacionais e podem ser tangveis e intangveis.
Recursos intangveis so ativos desenvolvidos ao longo da histria da organizao e que
so difceis para competidores entenderem e imitares, como KNOW-HOW, competncias,
cultura organizacional, confiabilidade ou capacidade de inovao. Descreva o conceito e
qual a importncia da CULTURA ORGANIZACIONAL para uma empresa com base nas
definies de Chiavenato e Sapiro (2003).
R: A cultura organizacional envolve todos os aspectos da atividade da organizao e pode
de modo imperceptvel, alavancar ou minar as possibilidades competitivas da organizao.
Ela extremamente difcil de ser mudada, entretanto, a mudana da cultura
freqentemente a chave para a bem-sucedida implementao de uma estratgia. A maioria
das pessoas tem dificuldades de encontrar palavras que descrevem esse conceito fugaz, qu
e alguns definem como a experincia, as histrias, as crenas e as normas compartilhadas
que caracterizam uma organizao. Mas ao entrar em qualquer organizao, o que se nota
primeiro a cultura, a maneira pela qual as pessoas se vestem como se dirigem umas as
outras e como cumprimentas seus clientes e etc. (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 113).
18. Alice no Pas das Maravilhas a obra mais conhecida de Charles Lutwidge Dodgson,
publicada a quatro de julho de 1865. uma das obras mais clebres do gnero literrio. O
livro conta a histria de uma menina chamada Alice que cai numa toca de coelho que a
transporta para um lugar fantstico povoado por criaturas peculiares e antropomrficas,
revelando uma lgica absurda, caracterstica dos sonhos. Quando se achava em uma
bifurcao da estrada, Alice perguntou ao Gato qual direo seguir, e obteve como resposta
outra pergunta: Para onde voc quer ir? Quando Alice falou que no importava o Gato lhe
respondeu. Ento qualquer das estradas a levar at l... Para as organizaes a analogia
pertinente. Sem saber para onde se pretende que a organizao v, chegar a um objetivo
pode ser impossvel. Muitos estudos exploraram a relao
PLANEJAMENTO/DESEMPENHO, logo, com base nos conceitos de Robbins e Decenzo
(2004), apresente as trs concluses que chegaram estes estudos.
19. Os meios mais comuns de descrever os planos so em termos de sua amplitude, estrutura
de tempo, especificidade e freqncia de uso. Mas tenha em mente que essas
classificaes do planejamento no so independentes. Com base nos conceitos de
Robbins e Decenzo (2004), apresente o que so PLANOS estratgicos e tticos e como o
PLANEJAMENTO estratgico e o ttico se difere.
R: Plano estratgico: So planos que se aplicam a organizao como um todo, os que
estabelecemos objetivos gerais da organizao e os que procuram posicionar a organizao
de metas especficas.
22. Muitas empresas hoje esto ajudando seus funcionrios a estabelecer objetivos de
desempenho, na tentativa de atingir os objetivos organizacionais. Com base nos conceitos
de Robbins e Decenzo (2004), apresente o conceito do processo chamado
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).
R: um sistema em que os objetivos especficos de desempenho so determinados em
conjunto pelos subordinados e seus supervisores, o progresso em direo aos objetivos
23. A APO tem seu atrativo na nfase em converter objetivos gerais em especficos para as
unidades organizacionais e membros individuais. Com base nos conceitos de Robbins e
Decenzo (2004), quais so os quatro elementos comuns em um programa de
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).
R: Os quatros elementos comuns da administrao por objetivos. So: especificidade dos
objetivos, tomada de deciso participativa, um perodo de tempo explicito e feedback do
desempenho.
Os objetivos na APO deveriam ser as declaraes concisas das realizaes esperadas.
No adequado, por exemplo, simplesmente declarar o desejo de cortar custos, melhorar o
servio ou elevar a qualidade. preciso converter esses desejos em objetivos tangveis que
possam ser medidos e avaliados.
Na APO, os objetivos no so estabelecidos unilateralmente pelo chefe e atribudos aos
funcionrios, como caracterstico no estabelecimento tradicional de objetivos. Em vez
disso, a APO substitui esses objetivos impostos por objetivos determinados em participao.
Gerente e funcionrio, em conjunto, escolhem os objetivos e concordam como seres
alcanados. Todos os objetivos tambm tm um perodo de tempo determinado em que
precisa ser completado. Normalmente, o perodo de tempo de trs meses, seis meses ou
uno ano.
O ingrediente final o feedback contnuo sobre o desempenho e os objetivos.
Idealmente, este alcanado mediante fornecimento de feedback constante aos indivduos
para que eles possam monitorar e corrigir suas prprias aes. Esse feedback constante
suplementado por reunies peridicas de avaliao formal, em que superiores e
subordinados podem rever o progresso em direo aos objetivos, que levam a um feedback
posterior. (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 59).
25. Os funcionrios de uma organizao devem ter um claro entendimento daquilo que esto
tentando alcanar como objetivo. Logo cabe ao administrador certificar de que essa tarefa
ser efetivamente alcanada, ajudando seus funcionrios a estabelecer metas de trabalho.
O estabelecimento de objetivos um talento que cada administrador precisa
constantemente aperfeioar. Por isto, com base nos conceitos de Robbins e Decenzo
(2004), apresente e explique as seis diretrizes que um administrador pode utilizar para
facilitar o cumprimento dos objetivos de um FUNCIONRIO de sua organizao.
R: Identificar as tarefas- chave do cargo de um funcionrio: O estabelecimento de
objetivos comea com a definio do que voc que seus funcionrios alcancem. A melhor
fonte para esse tipo de informao a descrio do servio de cada funcionrio.
Estabelecer objetivos especficos e desafiadores para cada tarefa-chave: Identificar
o nvel de desempenho que se espera de cada funcionrio. Especificar o alvo a ser atingido
pelo funcionrio. Especificar os prazos para cada objetivo assim reduzindo a ambigidade.
No entanto os prazos no devem ser estabelecidos arbitrariamente.
Permitir que o funcionrio participe ativamente: Quando os funcionrios participam do
estabelecimento dos objetivos, mais provvel que eles os aceitem. No entanto, essa deve
ser uma participao sincera. Isto , os funcionrio precisam sentir que esto
verdadeiramente buscando seus pontos de vista.
Priorizar os objetivos: Quando voc passa a algum mais de um objetivo, importante
classific-los em ordem de importncia. A priorizao encoraja o funcionrio a agir e a se
empenhar em cada objetivo de forma proporcional a sua importncia, classificando os
objetivos por dificuldades.
Construir mecanismos de feedback para avaliar o progresso do objetivo: O
feedback permite aos funcionrios saber se seu esforo suficiente para alcanar o objetivo,
ele deveria ser auto-gerado e tambm gerado pelo supervisor. Deve ser freqente e
recorrente.
Ligar as recompensas ao cumprimento dos objetivos: natural que os funcionrios
perguntem o que eu ganho com isso?, ligar as recompensas ao comprimento dos objetivos
ajudar a responder essa pergunta. (ROBBINS e DECENZO, 2004, p. 61).
26. A GENERAL ELECTRIC COMPANY, tambm conhecida por GE, uma empresa
multinacional americana de servios e de tecnologia. A empresa atua como fornecedora de
solues de infraestrutura nos setores de energia, iluminao, transporte e diagnstico por
imagem. Foi fundada por Thomas Edison em 1878 com o nome de EDISON ELECTRIC
LIGHT COMPANY. Um ano depois, em Nova Jersey (EUA), Edison inventa a
fosse.
No administre, lidere.
27. A anlise interna fornece aos administradores que so tomadores de deciso estratgica um
panorama das habilidades e recursos da organizao, bem como de seus nveis de
desempenho gerais e funcionais. Com base nos conceitos de Bateman e Snell (1998) defina
o que significa BENCHMARKING e apresente o seu principal objetivo.
R: Benchmarking o processo de avaliar quo bem as funes e habilidades de uma
empresa esto sendo desempenhadas em comparao a alguma outra empresa ou conjunto
de empresas. O principal objetivo entender completamente as melhores praticas de
outras empresas e empreender aes para atingir tanto o melhor desempenho quanto os
menores custos. (BATEMAN e SNELL, 1998, p. 129).
29. A mdia e a intensa circulao da informao no mundo moderno esto fazendo com que as
organizaes se tronem verdadeiras vitrines de vidro para a opinio pblica. em outras
palavras, as organizaes esto se tornando demasiado visveis e vulnerveis e precisam
definir um comportamento irrefutvel frente aos seus STAKEHOLDERS no sentido de
manter sua imagem e conceito na sociedade. Desde o final do sculo passado, a questo
tica tronou-se um imperativo para as organizaes, sejam pblicas ou privadas. J existe
uma conscincia social que impe a prtica da TICA EMPRESARIAL, bem como da
responsabilidade social, pois a sociedade quer que as organizaes realizem seus negcios
e alcancem o lucro por meio de procedimento corretos e transparentes que respeitem os
princpios ticos e a comunidade dentro da qual elas esto inseridas. Logo, tendo por base
os estudos de Chiavenato e Sapiro (2003) apresente os quatro conceitos de tica e tica
empresarial.
R: tica.
errado, na conduta de uma pessoa, grupo ou organizao e, desse modo, guia seu
comportamento.
eficazmente para a melhor utilizao e conservao dos recursos naturais e o bem estar de
seus colaboradores e consumidores. Investir em sustentabilidade bom par ao negcio,
para a comunidade e para o planeta, pois promove resultados como reduo de custos,
melhoria da imagem corporativa e da reputao, identificao e gerao de novas
oportunidades de negcios. Logo, com base nos estudos de Chiavenato (2011) apresente e
descreva as trs atitudes que envolvem a sustentabilidade organizacional.
R: (1) Sustentabilidade econmica:
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