UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.P. CONTABILIDAD Y GESTION TRIBUTARIA

Titulo:
BALANCE SCORECARD
Docente:
Arce Azabache Rosa Mercedes

Integrantes:
Barrientos ricra, Ana
Sugey Quiroz
Silva Chavez, Kari
Torres Ochoa, Ailyn
Gina
Venegas Cardenas Janet Karina

Agosto , 2016

BALANCE SCORECARD
ANTECEDENTES
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de
Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros
para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente
las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de
compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a
extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin
de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del
negocio", para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa
en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de
Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores
financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en
base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los
indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o
el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los
directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
CONCEPTOS
El BSC es una sigla que se traduce como: Indicadores balanceados de desempeo o
control.

Norton y Kaplan nos dice que BSC Cuadro de Mando Integral; es una herramienta
que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs de
cuatro reas criticas en cualquier empresa.

Segn Mario Vogue, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para
ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de
indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede
ver el negocio en su totalidad."
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas, se centra en la
creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de
crecimiento y mantenimiento del negocio.
Para alcanzar esta perspectiva se requerir definir objetivos e indicadores para
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de
crecimientos, beneficios, retorno de capital y uso de capital.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Se seala como un aspecto importante el identificar quienes son los clientes potenciales
de la organizacin, donde es necesario identificar los procesos clave en los que la
organizacin debe sobresalir para continuar agregando valor a sus clientes que se
encontrara reflejada en la perspectiva financiera.
Esta generacin de valor estar compuesto bsicamente por la calidad, precio,
relaciones, imagen que reflejan en la transferencia de valor del proveedor al cliente.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de
la organizacin, cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de los clientes y
accionistas.
Comnmente esta perspectiva se desarrolla cuando ya han sido identificados los
objetivos e indicadores en la perspectiva financiera y clientes. Esta secuencia logra la
alineacin e identificacin de las actividades y los procesos claves, donde permite
establecer objetivos especficos que garantizan la satisfaccin de los clientes y
accionistas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Se refiera a los objetivos e indicadores que sirven como motor del desempeo futuro de
la entidad, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades de cambiar y
mejorar.
BENEFICIOS

El Balance Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin

de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la
aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros
podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto

COMPONENTES BSICOS DE UN BSC:

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis de

la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a
travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje
y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita hacer bien para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el
logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la
estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de
los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los Objetivos

Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente
con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado
a travs de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el

resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la

estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es

importante para el logro de dicha estrategia.

LIMITACIONES DEL BSC

Irrelevancia de las medidas nicas
Estudios en temas de toma de decisiones y procesamiento de informacin muestran que
una persona frente a medidas comunes y nicas le da ms peso a las medidas. Por lo
tanto los directivos que evalan mltiples divisiones ignoran las medidas nicas de cada
UEN. Las dificultades con la evaluacin de medidas nicas se exacerban cuando el
superior que debe hacer la evaluacin no ha participado en el diseo e implementacin
del CMI (BSC), y en consecuencia no sabe apreciar la importancia de las medidas
nicas.
Por contraste, las medidas nicas ms a menudo son lead y tienden a ser no financieras.
Basados en ese argumento, concluyen su investigacin que para propsitos de
evaluacin, las medidas ms utilizadas son comunes y de naturaleza retrasada o lag
(medidas financieras) porque son las medidas ms genricas. Los directivos tienden a
utilizar las medidas comunes para la evaluacin y la comparacin debido a la estrategia
de simplificar la informacin, lo que claramente contradice el propsito declarado por
los idelogos del CMI.
El resultado reportado de que los directivos no consideran las medidas nicas al evaluar
y comparar diversas divisiones o UENs, ha tenido dispar impacto en el mbito
acadmico y en el profesional. En el mbito acadmico fue recibido con gran
beneplcito ya que fue la primera demostracin emprica de una inconsistencia en la
idea del CMI; mucha de su autoridad radica en el mtodo empleado y la documentacin
del experimento lo que ha permitido que sea repetido por otros investigadores arrojando
siempre el mismo resultado. Por otra parte, en el mbito profesional no se discute por lo
que queda la impresin de que no se le considera una seria amenaza para el xito del
diseo, implementacin o uso del CMI.
Efecto del agrupamiento de medidas
El CMI contiene muchas medidas, muchas ms que los siete o nueve tems de
informacin que el ser humano puede procesar simultneamente sugiriendo que ser
difcil para los directivos utilizar toda la informacin contenida en el CMI. Se postula
que los directivos pueden usar la estrategia de dividir y conquistar en la que las
medidas dentro de cada perspectiva se usan para evaluar la categora y que luego esas
evaluaciones de las perspectivas son combinadas.
Los directivos buscarn establecer algn tipo de relaciones entre las medidas dentro de
cada perspectiva, as si las medidas de desempeo dentro de una perspectiva son
consistentes entre si (por ejemplo todas superan las expectativas) el directivo percibir
que las medidas no son independientes y por consiguiente se reducir el impacto
individual de cada medida en su evaluacin. Por el contrario si las mismas medidas son
presentadas pero sin organizar dentro de las cuatro categoras, la percepcin de
relaciones entre esas medidas es menor y por consiguiente su impacto total en la
evaluacin es menor..
Irrelevancia de medidas no relacionadas con la estrategia

Un aspecto esencial del CMI es la articulacin de las relaciones entre medidas de

desempeo y objetivos estratgicos. Se sostiene que si las relaciones son claras y
entendidas por todas las divisiones involucradas, los objetivos estratgicos pueden ser
transformados en acciones susceptibles de medir que permiten mejorar el desempeo
organizacional. Es por ello que el objetivo de estos autores es investigar si los directivos
al evaluar el desempeo de las UENs se basan ms en medidas estratgicamente
vinculadas que en medidas que no estn estratgicamente vinculadas
independientemente de su naturaleza de comn o nica, financiera o no financiera, as
como de la perspectiva en la que son reportadas.
Nuevas limitaciones propuestas
Una importante discusin se est concentrando en el efecto de los estados de nimo del
superior al emplear el CMI para evaluar el desempeo de los subordinados.. El inters
est en demostrar que la variabilidad de evaluaciones es mayor cuando al superior se le
requiere basar su juicio en un CMI que cuando se le presentan dos medidas financieras;
y que esa variabilidad ser ms positiva (negativa) para el subordinado cuando el
evaluador ha sido inducido a un estado de nimo positivo (negativo
Cada tipo de uso implica un rol diferente para el directivo superior; mientras que el
coordinador tiende a considerar ms las medicas nicas y no financieras, el evaluador
prefiere medidas comunes y financieras. La diferencia de comportamiento radica en la
responsabilidad que afronta el directivo al tomar cada tipo de decisin.
Importancia y frecuencia de las crticas
Si consideramos que la mayor crtica al CMI es que la limitacin humana para procesar
informacin hace que la evaluacin se base en medidas comunes, y que la mayor parte
de la literatura asume que esas medidas son de naturaleza financiera; la pregunta es:
hasta qu punto es posible disear e implementar un CMI cuyas medidas no
financieras sean comunes y altamente empleadas para propsitos de evaluacin de
desempeo

BIBLIOGRAFIA
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
https://competitivestrategy404a.files.wordpress.com/2011/06/balance-score-cardinforme.pdf
http://audicontrolinterno.blogspot.pe/p/bsc.html